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os agilistas

#09 Mission Command: Squads Driving Business Agility

#09 Mission Command: Squads Driving Business Agility

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Denise: Olá pessoas. Estamos de volta com mais um episódio de Os Agilistas. Estamos nessa série entrevistando Marcelo Shuster, CEO da DTI, Digital Crafters. Uma empresa especializada em transformação ágil. Eu sou Denise Eler, eu sou Head de Customer Experience na DTI, e tem sido uma jornada muito interessante. No episódio anterior nós comentamos sobre a necessidade da TI gerar valor em ciclos curtos. E aí ficou no ar uma questão. Como fazer isso? Bonito de falar, não é, Schuster? Mas e aí a gente tem um modelo? A gente tem, a gente sabe que não dá para pensar fora da caixa. Eu quero falar sobre isso antes de passar a palavra para você, porque essa é uma expressão que a gente repete. Mas a gente só consegue sair de uma caixa, se a gente encontrar outra, vejo que muitas coisas que a gente tem comentado que mostra falência desse modelo industrial, modelo linear de de se administrar um negócio. Muita gente concorda com o que a gente fala, mas se não existe um modelo alternativo a gente volta para o modelo que a gente conhece, a caixa que a gente conhece. Acho que o propósito desse episódio é mostrar um modelo alternativo e ninguém melhor para falar disso que Marcelo Shuster, fala aí, Schuster.

Marcelo: Então, Denise. Acho que a grande a grande questão é, se pegar esses últimos episódios que a gente gravou. Se a gente pensar na relação abusiva e contratual na necessidade de não se controlar mais o escopo, e sim o valor, e na necessidade de obter valor em curto prazo. A pergunta principal é o seguinte: qual vai ser então o nosso principal mecanismo de orientação para criar aquele tipo de incentivo necessário, que faça as pessoas ficarem engajadas e colaborem para ganhar o jogo, que é o que a gente comentou anteriormente. Assim acho que o que você falou, acho que um tanto de gente concorda, mas fala: “mas aí como é que faço isso? Como eu disse várias vezes e repito, essa é uma jornada, é um caminho que não é fácil, mas é um caminho que é inexorável. É interessante porque não é fácil, principalmente, para as empresas que são tradicionais e estão tentando ficar assim. Só que ele é muito mais fácil para os que já nasceram digitais, e é dessas que todo mundo está morrendo de medo. Então isso é inexorável mesmo. Para a Amazon isso é muito fácil, para a Netflix, isso é muito fácil, para o Alibaba isso é muito fácil. O pessoal já nasceu de um contexto diferente. Então por mais que não seja fácil, não existe alternativa.

Denise: Gosto muito desse realismo que você coloca a coisa: não é fácil, mas também não tem outro caminho não, é por aí mesmo.

Marcelo: Acho que isso facilita a decisão.

Denise: Acho que o estágio, o primeiro é a negação “Ah, não tem nada a ver”. Acho que as empresas estão no terceiro estágio, que é “E aí como é que a gente faz”.

Marcelo: Aí a mudança é uma mudança cultural, e a gente tem que começar a provocar essa mudança cultural. Então, a gente tem que derrubar aquela barreira contratual que existe entre os setores e tem que criar algum outro mecanismo de todo mundo trabalhar junto. No fundo o que eu vou falar aqui não é complicado de entender, mas é difícil de colocar em prática, porque o próprio ato de se colocar em prática, isso é até engraçado, é interessante. O próprio ato de se colocar o que eu vou falar em prática já é um exercício da própria agilidade, porque você vai colocar isso em prática de forma ágil. Você fica pensando que esse paradoxo, você vai aprender assim sendo ágil. As empresas elas vão ficar imobilizadas agora pensando assim “Poxa, se minha estrutura hoje é de departamentos e se eu tenho esquema de incentivo errados, que prejudicam a obtenção de resultados e se eu quero quebrar isso”. Mas qual o desenho da nova empresa? Como vai ser a nova empresa? Só que você tem empresas que são extremamente complexas. Quem é que vai ser louco de afirmar que sabe qual é o novo desenho. Isso é igualzinho aquilo que a gente falou no outro episódio da Ferrari, quem sabe qual é essa Ferrari que essa empresa vai virar você. Você imagina, por exemplo, eu imagino que as empresas tradicionais elas vão ter uma estrutura híbrida. Vai ter lugar que ainda vai ter todo sentido ter um departamento com foco total e eficiência, e com os métodos de gestão que já funcionam e funcionarão. Como vai ter uma outra estrutura que vai ser muito mais orgânica e baseada num desenho, por exemplo, de squads e tribos e várias outras coisas que a gente vai falar ao longo dos podcasts, mas que com estruturas mais orgânicas, mais adaptativas e mais focadas em inovação. Agora, uma coisa é enxergar esse caminho, outra coisa é tentar saber hoje “mas quais são os squads. Squads são as novas estruturas. Quem é o líder disso, daquilo, sabe?” Isso aí tem que começar de alguma forma.

Denise: Pessoal na DTI a gente tem um nome para isso que é Change by doing, que a gente pegou emprestado de uma expressão que é muito comum que é o Learning by doing. Quer dizer aprenda fazendo, mas o que a gente fala com os nossos clientes que é: você vai mudar mudando, é isso que ele está falando. A estrutura do fractal, vamos fazer um pequeno experimento, ali a gente vai aprendendo esses princípios gerando algum resultado, vamos errar e faz parte. E é esse o assunto desse podcast. Como é que a gente consegue, não gosto de falar inception, porque inception nas empresas ganhou outra conotação. Como é que a gente começa esse movimento dessa aprendizagem de ser ágil. Qual é o ponto de partida, Schuster. O que a DTI tem feito?

Marcelo: Só um comentário sobre o que você disse do Changing by doing, isso é interessante, eu li recentemente um livro bem interessante falando sobre como é que os líderes podem se preparar para mudarem de nível, e não é necessariamente a transformação digital, mas liderança que chega num determinado ponto da carreira. E eles vão assumir, por exemplo, os cargos mais executivos, e se espera outras habilidades e outras competências deles. E aí o que essa autora, esqueci o nome dela agora, mas o que essa autora fala, que eu acho que tem muito a ver com o que a gente está falando aqui, é que essa mudança não virá por mera introspecção, entende? Ou seja, não é assim, você não vai ficar lá instrospectando, pensando assim “Agora eu preciso ter mais pensamento estratégico. Eu preciso ter mais presença. Preciso me comportar de tal… preciso ser isso, ser aquilo”. Aí pensa e vira aquilo, você vai começar já mais ou menos agir daquela forma que se exige de você e na medida em que você age daquela forma, você vira aquilo. Isso é interessantíssimo, e vai pelo indivíduo, é a mesma coisa, a empresa tem que começar já a agir como ágil e ela vai virando ágil. Ela não pode ficar introspectando, tem outro nome que o pessoal dá para eles, que… isso dá o nome de software, que é o (antipaten) [00:07:52], que é o de análises, você não vai ficar paralisado pensando como é que vai mudar. O que não quer dizer que você não vai ter diretrizes, não vai ter como acompanhar isso, não é que é uma bagunça e pronto. Mas eu insisto nisso, se sua empresa quer ficar ágil, ela tem que ser ágil para ficar ágil. É até engraçado o pensamento, e aí uma coisa interessante que ajuda a começar essa jornada que a gente tem começado a fazer alguns clientes, é o que? Eu preciso quebrar aquele relacionamento. E preciso dar uma outra forma de criar um relacionamento. Que forma é essa, não é? Então, o que a gente tem proposto muito fortemente para os clientes é o seguinte: “Olha é negócio, não acompanhe mais a TI por escopo, estabeleçam squad”, que acho que a gente já falou sobre squads anteriormente, mas podemos depois um dia falar mais detalhadamente, mas squad é um time multidisciplinar que tem todas as competências instaladas para resolver um determinado desafio. Então o squad, ele já é, porque que eu falo que já é uma movimentação para o mundo ágil, para uma nova estrutura? Porque o squad já quebra essa estrutura departamental, porque ele é um time que tem as competências instaladas.

Denise: Tudo ali ao alcance dele.

Marcelo: Por que tem que ter as competências instaladas? Porque se você quer um time ágil, esse time tem que tomar decisão rápida. E se você está interessado em tempo de resposta, você tem que botar poder naquele time, as custas às vezes até de redundância de recursos, a gente pode falar sobre isso, para não perder o foco. Então assim faço um squad. Então, assim, voltando. Estou falando para um negócio assim: “Você tem um desafio? Em vez de você pegar pensar no escopo desse desafio, lançar uma RFP, tentar escolher alguém que você tenha certeza de antemão que vai te entregar aquilo que você acha que você precisa hoje. Você vai partir de outra premissa, você tem um desafio; você não sabe ainda como resolver esse desafio. Você vai montar um squad e vai dar um desafio para esses squad”. E aí vem a grande questão, mas como é que eu vou acompanhar esse squad? Qual vai ser meu instrumento, já que não é mais o escopo? Seu instrumento é valor, é resultado. Mas valor e resultado como? Aí o que a gente tem usado para isso são os famosos OKR’s. Então, o mecanismo que a gente está usando para isso é, estabeleça um desafio para um squad, bote as competências dentro desse squad e dê a esse squad um conjunto de OKR’s e passe a em curto prazo – a gente falou muito sobre isso no outro – em curto prazo, duas semanas, uma semana no tempo do negócio, que isso é importante, passe a sabatinar esse squad para entender o que ele está aprendendo, o que está sendo possível, que não está sendo possível, e garantir aquele aprendizado que a gente falou anteriormente.

Denise: Interessante. Então o que a gente está falando aqui? A DTI, ela acredita e está apostando nisso, tem proposto e tem tido a excelente aceitação dos clientes. Tanto que toda semana a gente tem uma sessão dessa que a gente chama de Mission Command. Fale um pouquinho, Schuster, quem é que está nesse grupo? Que você está falando, a gente tem que fazer um desafio, estabelecer um desafio. Nessa mesma sessão do desafio, a gente desdobra os objetivos; os objetivos, a gente tem que chegar (inint) [00:11:36] que são esses indicadores de sucesso, indicadores de resultado mesmo, que vão ser medidos, acompanhados sistematicamente naquela cadência que o Schuster enfatizou bem no episódio anterior. Talvez fique mais fácil se a gente rechear isso como um exemplo prático. O que seria um desafio para um determinado squad, por exemplo.

Marcelo: Então, por exemplo, imagina vamos pegar no varejo. No varejo alguém pode ter um desafio que seja prover a melhor experiência possível para os clientes que estão entrando nessa loja, por exemplo, ou prover a melhor experiência possível dos nossos canais digitais. O interessante é o seguinte, o que acontece? Na verdade, é bem arbitrário o corte você quer dar nesse desafio. Ele pode ser um desafio quase tão grande quanto a missão da empresa ou daquele departamento, quanto ele pode ser um desafio mais específico. Por isso que eu falo que o próprio acesso tem que ser ágil. Imagina assim, uma Netflix ela vai ter dezenas de squads, porque já tem essa cultura tão forte que pode ter squad que o desafio dele é otimizar a sugestão de filme para o fulano. Então o squad só para isso, e pode ter outro squad que o desafio dele é mostrar, fazer o streamig ser o melhor streaming do mundo etc. Então, ou seja, a missão vai estar lá em cima de entretenimento, e o desafio daquele squad vai ser o seguinte: Olha dentro dessa minha missão de entretenimento o time tem que funcionar bem demais em qualquer tipo de conexão e o que seja por exemplo. Agora uma empresa que está começando a adotar o ágil, e às vezes nem tem tantos squads instalados. Ela pode, por exemplo, começar com um desafio que seja: eu vou tornar o atendimento mais ágil, e daqui a pouco vai começar a diferenciar esse desafio por diferentes squads na medida em que ela instale diferentes squads.

Denise: É importante não só para carregar os squads com muitos objetivos, não é, Schuster? Considerando que nós somos ansiosos, “Ah, ok eu tenho esse time multidisciplinar e agora vou colocar um monte de desafios”. Qual é essa relação do desafio com os objetivos?

Marcelo: Acho interessante a gente falar um pouquinho de OKR, da história de…

Denise: É bom explicar um pouco que tem se falado muito, mas todas as vezes que eu vejo uma palestra, que eu vou em algum evento as dúvidas são bem básicas.

Marcelo: Eu diria que é um conceito extremamente simples, mas ele tem uma coisa parecida com o que eu falei do ágil, que é o que? O conceito não é difícil, mas ele causa um exercício difícil. Por que? Porque o OKR, que é Objectives and Key Resulta, ele surgiu na Intel na década de 60, e, na verdade, ele surgiu como instrumento de foco. Então, assim, a verdade é que nós temos milhões de coisas a serem feitas, milhões de coisas nos pressionando, milhões de oportunidades e milhões de problemas. Toda empresa tem isso, só que eu não tenho escolha alguma coisa para fazer, porque os recursos são finitos e essa escolha é extremamente difícil e não é só isso. Uma vez que você escolhe, você tem que ter uma disciplina de execução que te garanta que você realmente está aprendendo e conseguindo chegar naquele objetivo. É uma coisa que você comentou mais para trás, aqui não é uma questão só de planejar, porque o planejar subestima a execução. Tanto que nós vamos ver que os OKR’s são os objetivos em mais alto nível confiando muito na própria execução do time. Então, não é uma questão assim… Alguém pode falar assim “O que você está falando é o planejamento que eu já conheço”, não é o planejamento tradicional, porque o OKR, ele é feito para não ser tão prescritivo, de forma…

Denise: Ele orienta aquele time para ele saber, “É isso que a gente está perseguindo”, tanto que a gente não fala em como.

Marcelo: E aí vem o motivo do nome Mission Command, ou seja, a gente estava esquecendo de comentar, mas a gente deu esse nome porque? Esse é um nome que surgiu no meio militar, e que surgiu lá nas guerras napoleônicas, que aliás as pessoas não sabem o VUCA surgiu no meio militar também, ou seja, não tem nada mais… não tem nenhum lugar onde é mais claro que a execução é muito mais importante do que o planejamento do que em uma guerra. Você não combina as coisas com o inimigo. Então você, na verdade, dá comandos de missão, das missões ali para aqueles seus batalhões e eles têm que ter a competência instalada lá, ou seja, o seu foco mais do que ser prescritivo, é instalar as competências onde precisa de competência, e acreditar que se aqueles caras estão bem orientados, eles vão conseguir se adaptar ali no território e vão conquistar os objetivos que eles precisam conquistar. Então, a gente deu esse nome Mission Command, para mostrar o seguinte quando o negócio tem um desafio de aumentar a venda, por exemplo, é óbvio que o líder já tem uma intuição de várias coisas que podem ser feitas, ele vai estar participando desse processo também, mas mais do que tentar prescrever para esse squad, “Olha, squad, então para aumentar a venda, eu preciso de um software que tenha essa tela e que faça isso”, não, ele vai dar mais o desafio e um conjunto de objetivos para o seu squad, e esse squad vai atrás disso.

Denise: Mas esses objetivos são definidos em conjunto. Essa liderança junto com os membros do squad.

Marcelo: O que é uma forma, não sei se esse alguém vai lembrar lá dos primeiros episódios, quando a gente fala de Sens and Respond, ou seja, quando se fala dessa conversa bidirecional que a empresa tem com o mercado, essa conversa também existe o tempo todo bidirecionalmente entre o nível estratégico o nível operacional. Da mesma forma que você aproxima a empresa do mercado, você aproxima o nível estratégico do nível operacional para garantir aprendizado constante por que? A questão não é quem sabe mais ou quem sabe menos. A questão é que os dois sempre têm acesso a informações diferentes e uma realimenta o outro. Então o nível estratégico sabe coisas que o operacional não sabe e vice-versa. Às vezes o nível estratégico despreza isso. Então, cada…. e eu acredito um dia que essa diferenciação estratégica com o operacional vai quebrar um pouco mais, mas esse é um assunto para outra seara. Porque eu estou falando isso, você fez a pergunta “Quem participa disso?”. Esses objetivos não são definidos numa sala e depois passados para um squad.

Denise: Como normalmente é feito o planejamento estratégico.

Marcelo: Não é assim como se vê alguém sabe mais que todo mundo aqui tem uma visão melhor do todo mundo. Não. É claro que alguém tem uma visão, tem um tipo de competência melhor para ter visão estratégica e para priorizar coisas, e em última análise na hora de definir qual é a prioridade, esse alguém tem visão de negócio e que sabe de coisas que os outros não sabem sobre o capital da empresa e recursos que ela tem. Ele toma decisão, não é tirar o valor desse tipo de decisão que ele toma. Mas é claro que é muito mais rico essa pessoa passar o desafio para o squad e já discutir com o squad como que nós vamos pegar aquele desafio e tangibilizar objetivos. É muito mais rico isso por dois motivos: primeiro que nessa discussão você faz essa conversa bidirecional, que eu comentei, um alimenta o outro e o que emerge ali certamente será melhor do que o que cada um pensar sozinho. O cara mostra um problema de mais alto nível que junto com uma questão que alguém do operacional viu sentiu e na pele às vezes dá à luz para um objetivo que ninguém pensava que era o primeiro objetivo, e segundo o que é óbvio e todo mundo sabe disso, que na medida que o squad participe verdadeiramente e ativamente dessa discussão ele se apropria muito mais desses objetivos, que os objetivos passam a ser deles mesmo, e não o objetivo imposto.

Denise: Olha que interessante, a gente nesse tipo de exercício, a gente está matando dois coelhos um obviamente é como consegui sair dali como squad, realmente da forma como a gente acredita. Uma das fases vai ser a gente, se um squad já existe e a gente está entrando agora com o Mission Command, tirar os atritos, coisas que impedem que o squad de funcionar plenamente. A Gente vai comentar um pouco sobre isso, mas paralelo a gente tem esse efeito colateral dessa aproximação entre a alta liderança e as pessoas que vão efetivamente trabalhar na execução, perseguir aqueles objetivos. E como eu falei no início, a gente começou a fazer essa proposta e eu pelo menos fiquei surpresa com a aceitação tão rápida, o que prova que mesmo estabelecendo squads que algumas empresas já estão nessa fase, sem esse alinhamento, sem esse elemento aí dos OKR’s fica difícil a gente extrair todo o potencial dessa forma de organização por times multidisciplinares.

Marcelo: Olha que interessante, Denise. Eu fico brincando com o pessoal, eu acho nós vamos entrar em uma era em que o pessoal vai olhar para trás e vai falar “como assim não tinha isso”. Porque imagina só como é que uma equipe, eu fico brincando eu falo até que é como se fosse o mito da caverna, a equipe fica dentro de uma caverna, e aí ela recebe de alguma forma o que ela tem que fazer, mas o mundo que ela enxerga é o mundo uma caverna, é igual aquele mundo do Platão, ele vê as sombras a realidade lá dentro. A gente tem uma experiência que é a seguinte, quando os nossos desenvolvedores, e líderes nossos participaram desse Mission Command com diretores de grandes empresas, isso já elimina uma barreira enorme, ele começa a entender o que é a dor mesmo daquele diretor, o que é o objetivo dele, quando o cara articula um raciocínio ali na frente de todo mundo, ele começa a entender muito mais qual é o significado, a gente volta para a questão do engajamento, aí fala assim: “Então, nossa, é muito importante para esse cara esse foco em eficiência”. É muito diferente de alguém levou para ele, e pediu para fazer o seguinte: “faz isso aqui”, e o cara não sabe exatamente, porque o cara conta para ele: “porque estão precisando de melhor eficiência”. Ele viu alguém contando, ele viu alguém justificando, ele viu alguém explicando: “Olha o nosso mercado está acontecendo isso, isso. Os nossos concorrentes estão fazendo isso. Então nós precisamos”.

Denise: Possa fazer sentido, não é, Schuster. Eu fico pensando até o impacto que tem isso para as práticas do RH, do treinamento e desenvolvimento que esse aprendizado intensivo que existe no squad por essa aproximação da liderança com o nível tático operacional. Como o que eles iam conseguir isso de outra forma? Eu acho que a partir de um momento que a gente vai investindo nisso. Fico até pensando em um desses (sites) [00:23:46] agora, trazer gente do RH para entender o processo porque isso…. Mas de trazer também o RH para um próximo que a gente tiver oportunidade porque a gente está falando de mudança cultural do Changing by doing, ou seja, pela prática, não é treinamento para fazer isso já é uma experiência para saber trabalhar de forma ágil que tem esse impacto numa mudança de mentalidade por essa interação. Interessante que interação e pessoas também é uma das premissas do Ágil, a gente está trazendo aqui esse conceito para a vida, por meio do Mission Command, já que nosso tempo está estourando. Você quer fazer um fechamento dessa primeira parte? A gente grava mais para explorar os outros elementos, do Mission Command.

Marcelo: Só um comentário achei muito interessante. Eu repito isso exaustivamente lá na DTI. O Ágil no fundo é acreditar muito no ser humano, e no potencial que o ser humano tem de contribuir, e isso é tirar ele daquela posição de uma pecinha na engrenagem e botá-lo numa condição mais ativa de contribuição. Então, assim, eu acho que do ponto vista de RH, é isso, é o (ágil) [00:25:09] entender esse posicionamento. O que a gente falou aqui tentar fazer uma síntese que dê uma visão de tudo gente falou até o momento. O que a gente falou aqui é o seguinte: como eu começo a romper essa barreira, esse contrato que existe entre a TI e o e o negócio e começar a fazer todo mundo trabalhar junto? Eu começo estabelecendo uma equipe multidisciplinar, e oriento essa equipe a resultados por meio de OKR’s que são definidos em conjunto em sessões específicas para isso onde todos de fato colaboram. E isso é o começo e vai ser o que vai, não é só o começo, isso vai virar uma atividade contínua da corporação. É importantíssimo destacar, igual tudo que a gente falou até agora, que no começo vai ser difícil definir o objetivo, vai ser difícil definir o desafio, haverá dúvida sobre o Key Result, porque o Key Result já é quantidade, a gente às vezes não sabe como medir algumas coisas, porque nunca mediu, mas o exercício de perseguir é muito importante para a empresa, ou seja, se a empresa não quer mais controlar escopo e quer medir valor, a primeira coisa que tem que começa a a aprender, tem que começar a aprender a medir valor.

Denise: É definir claramente o que é valor para ele.

Marcelo: Já aconteceu isso com clientes do primeiro objetivo ser medir o (inint) [00:26:33], porque às vezes a empresa não tem referência, ela precisa medir o (inint) [00:26:41], para ela poder enxergar o futuro, gosto sempre de insistir nisso por que? Não é que o cara faz um Mission Command, e aí sai de lá com tudo claríssimo e está tudo…. Por isso que eu insisto que a própria abordagem do agilismo é ágil, você vai começar a praticar o Mission Command, você já vai começar a gerar valor diferente daquela forma. E vai começar a aprender também como que você vai usar aquele instrumento dentro da sua própria empresa.

Denise: Excelente. Olha a gente está chegando ao fim de mais um episódio e nós gostaríamos de insistir no feedback de vocês. Obviamente a base do ágil é o aprendizado a gente aprende muito, se você está gostando, tem uma pessoa que falou: “olha os primeiros ficaram profundos demais”. Então esse a gente está tentando fazer mais leve com mais exemplos. Tem sido uma jornada muito bacana fazer, produzir esses podcasts com vocês. Bom, chegamos ao fim. Você ouviu mais um episódio de Os Agilistas. Um abraço.

Denise: Olá pessoas. Estamos de volta com mais um episódio de Os Agilistas. Estamos nessa série entrevistando Marcelo Shuster, CEO da DTI, Digital Crafters. Uma empresa especializada em transformação ágil. Eu sou Denise Eler, eu sou Head de Customer Experience na DTI, e tem sido uma jornada muito interessante. No episódio anterior nós comentamos sobre a necessidade da TI gerar valor em ciclos curtos. E aí ficou no ar uma questão. Como fazer isso? Bonito de falar, não é, Schuster? Mas e aí a gente tem um modelo? A gente tem, a gente sabe que não dá para pensar fora da caixa. Eu quero falar sobre isso antes de passar a palavra para você, porque essa é uma expressão que a gente repete. Mas a gente só consegue sair de uma caixa, se a gente encontrar outra, vejo que muitas coisas que a gente tem comentado que mostra falência desse modelo industrial, modelo linear de de se administrar um negócio. Muita gente concorda com o que a gente fala, mas se não existe um modelo alternativo a gente volta para o modelo que a gente conhece, a caixa que a gente conhece. Acho que o propósito desse episódio é mostrar um modelo alternativo e ninguém melhor para falar disso que Marcelo Shuster, fala aí, Schuster.

Marcelo: Então, Denise. Acho que a grande a grande questão é, se pegar esses últimos episódios que a gente gravou. Se a gente pensar na relação abusiva e contratual na necessidade de não se controlar mais o escopo, e sim o valor, e na necessidade de obter valor em curto prazo. A pergunta principal é o seguinte: qual vai ser então o nosso principal mecanismo de orientação para criar aquele tipo de incentivo necessário, que faça as pessoas ficarem engajadas e colaborem para ganhar o jogo, que é o que a gente comentou anteriormente. Assim acho que o que você falou, acho que um tanto de gente concorda, mas fala: “mas aí como é que faço isso? Como eu disse várias vezes e repito, essa é uma jornada, é um caminho que não é fácil, mas é um caminho que é inexorável. É interessante porque não é fácil, principalmente, para as empresas que são tradicionais e estão tentando ficar assim. Só que ele é muito mais fácil para os que já nasceram digitais, e é dessas que todo mundo está morrendo de medo. Então isso é inexorável mesmo. Para a Amazon isso é muito fácil, para a Netflix, isso é muito fácil, para o Alibaba isso é muito fácil. O pessoal já nasceu de um contexto diferente. Então por mais que não seja fácil, não existe alternativa.

Denise: Gosto muito desse realismo que você coloca a coisa: não é fácil, mas também não tem outro caminho não, é por aí mesmo.

Marcelo: Acho que isso facilita a decisão.

Denise: Acho que o estágio, o primeiro é a negação “Ah, não tem nada a ver”. Acho que as empresas estão no terceiro estágio, que é “E aí como é que a gente faz”.

Marcelo: Aí a mudança é uma mudança cultural, e a gente tem que começar a provocar essa mudança cultural. Então, a gente tem que derrubar aquela barreira contratual que existe entre os setores e tem que criar algum outro mecanismo de todo mundo trabalhar junto. No fundo o que eu vou falar aqui não é complicado de entender, mas é difícil de colocar em prática, porque o próprio ato de se colocar em prática, isso é até engraçado, é interessante. O próprio ato de se colocar o que eu vou falar em prática já é um exercício da própria agilidade, porque você vai colocar isso em prática de forma ágil. Você fica pensando que esse paradoxo, você vai aprender assim sendo ágil. As empresas elas vão ficar imobilizadas agora pensando assim “Poxa, se minha estrutura hoje é de departamentos e se eu tenho esquema de incentivo errados, que prejudicam a obtenção de resultados e se eu quero quebrar isso”. Mas qual o desenho da nova empresa? Como vai ser a nova empresa? Só que você tem empresas que são extremamente complexas. Quem é que vai ser louco de afirmar que sabe qual é o novo desenho. Isso é igualzinho aquilo que a gente falou no outro episódio da Ferrari, quem sabe qual é essa Ferrari que essa empresa vai virar você. Você imagina, por exemplo, eu imagino que as empresas tradicionais elas vão ter uma estrutura híbrida. Vai ter lugar que ainda vai ter todo sentido ter um departamento com foco total e eficiência, e com os métodos de gestão que já funcionam e funcionarão. Como vai ter uma outra estrutura que vai ser muito mais orgânica e baseada num desenho, por exemplo, de squads e tribos e várias outras coisas que a gente vai falar ao longo dos podcasts, mas que com estruturas mais orgânicas, mais adaptativas e mais focadas em inovação. Agora, uma coisa é enxergar esse caminho, outra coisa é tentar saber hoje “mas quais são os squads. Squads são as novas estruturas. Quem é o líder disso, daquilo, sabe?” Isso aí tem que começar de alguma forma.

Denise: Pessoal na DTI a gente tem um nome para isso que é Change by doing, que a gente pegou emprestado de uma expressão que é muito comum que é o Learning by doing. Quer dizer aprenda fazendo, mas o que a gente fala com os nossos clientes que é: você vai mudar mudando, é isso que ele está falando. A estrutura do fractal, vamos fazer um pequeno experimento, ali a gente vai aprendendo esses princípios gerando algum resultado, vamos errar e faz parte. E é esse o assunto desse podcast. Como é que a gente consegue, não gosto de falar inception, porque inception nas empresas ganhou outra conotação. Como é que a gente começa esse movimento dessa aprendizagem de ser ágil. Qual é o ponto de partida, Schuster. O que a DTI tem feito?

Marcelo: Só um comentário sobre o que você disse do Changing by doing, isso é interessante, eu li recentemente um livro bem interessante falando sobre como é que os líderes podem se preparar para mudarem de nível, e não é necessariamente a transformação digital, mas liderança que chega num determinado ponto da carreira. E eles vão assumir, por exemplo, os cargos mais executivos, e se espera outras habilidades e outras competências deles. E aí o que essa autora, esqueci o nome dela agora, mas o que essa autora fala, que eu acho que tem muito a ver com o que a gente está falando aqui, é que essa mudança não virá por mera introspecção, entende? Ou seja, não é assim, você não vai ficar lá instrospectando, pensando assim “Agora eu preciso ter mais pensamento estratégico. Eu preciso ter mais presença. Preciso me comportar de tal… preciso ser isso, ser aquilo”. Aí pensa e vira aquilo, você vai começar já mais ou menos agir daquela forma que se exige de você e na medida em que você age daquela forma, você vira aquilo. Isso é interessantíssimo, e vai pelo indivíduo, é a mesma coisa, a empresa tem que começar já a agir como ágil e ela vai virando ágil. Ela não pode ficar introspectando, tem outro nome que o pessoal dá para eles, que… isso dá o nome de software, que é o (antipaten) [00:07:52], que é o de análises, você não vai ficar paralisado pensando como é que vai mudar. O que não quer dizer que você não vai ter diretrizes, não vai ter como acompanhar isso, não é que é uma bagunça e pronto. Mas eu insisto nisso, se sua empresa quer ficar ágil, ela tem que ser ágil para ficar ágil. É até engraçado o pensamento, e aí uma coisa interessante que ajuda a começar essa jornada que a gente tem começado a fazer alguns clientes, é o que? Eu preciso quebrar aquele relacionamento. E preciso dar uma outra forma de criar um relacionamento. Que forma é essa, não é? Então, o que a gente tem proposto muito fortemente para os clientes é o seguinte: “Olha é negócio, não acompanhe mais a TI por escopo, estabeleçam squad”, que acho que a gente já falou sobre squads anteriormente, mas podemos depois um dia falar mais detalhadamente, mas squad é um time multidisciplinar que tem todas as competências instaladas para resolver um determinado desafio. Então o squad, ele já é, porque que eu falo que já é uma movimentação para o mundo ágil, para uma nova estrutura? Porque o squad já quebra essa estrutura departamental, porque ele é um time que tem as competências instaladas.

Denise: Tudo ali ao alcance dele.

Marcelo: Por que tem que ter as competências instaladas? Porque se você quer um time ágil, esse time tem que tomar decisão rápida. E se você está interessado em tempo de resposta, você tem que botar poder naquele time, as custas às vezes até de redundância de recursos, a gente pode falar sobre isso, para não perder o foco. Então assim faço um squad. Então, assim, voltando. Estou falando para um negócio assim: “Você tem um desafio? Em vez de você pegar pensar no escopo desse desafio, lançar uma RFP, tentar escolher alguém que você tenha certeza de antemão que vai te entregar aquilo que você acha que você precisa hoje. Você vai partir de outra premissa, você tem um desafio; você não sabe ainda como resolver esse desafio. Você vai montar um squad e vai dar um desafio para esses squad”. E aí vem a grande questão, mas como é que eu vou acompanhar esse squad? Qual vai ser meu instrumento, já que não é mais o escopo? Seu instrumento é valor, é resultado. Mas valor e resultado como? Aí o que a gente tem usado para isso são os famosos OKR’s. Então, o mecanismo que a gente está usando para isso é, estabeleça um desafio para um squad, bote as competências dentro desse squad e dê a esse squad um conjunto de OKR’s e passe a em curto prazo – a gente falou muito sobre isso no outro – em curto prazo, duas semanas, uma semana no tempo do negócio, que isso é importante, passe a sabatinar esse squad para entender o que ele está aprendendo, o que está sendo possível, que não está sendo possível, e garantir aquele aprendizado que a gente falou anteriormente.

Denise: Interessante. Então o que a gente está falando aqui? A DTI, ela acredita e está apostando nisso, tem proposto e tem tido a excelente aceitação dos clientes. Tanto que toda semana a gente tem uma sessão dessa que a gente chama de Mission Command. Fale um pouquinho, Schuster, quem é que está nesse grupo? Que você está falando, a gente tem que fazer um desafio, estabelecer um desafio. Nessa mesma sessão do desafio, a gente desdobra os objetivos; os objetivos, a gente tem que chegar (inint) [00:11:36] que são esses indicadores de sucesso, indicadores de resultado mesmo, que vão ser medidos, acompanhados sistematicamente naquela cadência que o Schuster enfatizou bem no episódio anterior. Talvez fique mais fácil se a gente rechear isso como um exemplo prático. O que seria um desafio para um determinado squad, por exemplo.

Marcelo: Então, por exemplo, imagina vamos pegar no varejo. No varejo alguém pode ter um desafio que seja prover a melhor experiência possível para os clientes que estão entrando nessa loja, por exemplo, ou prover a melhor experiência possível dos nossos canais digitais. O interessante é o seguinte, o que acontece? Na verdade, é bem arbitrário o corte você quer dar nesse desafio. Ele pode ser um desafio quase tão grande quanto a missão da empresa ou daquele departamento, quanto ele pode ser um desafio mais específico. Por isso que eu falo que o próprio acesso tem que ser ágil. Imagina assim, uma Netflix ela vai ter dezenas de squads, porque já tem essa cultura tão forte que pode ter squad que o desafio dele é otimizar a sugestão de filme para o fulano. Então o squad só para isso, e pode ter outro squad que o desafio dele é mostrar, fazer o streamig ser o melhor streaming do mundo etc. Então, ou seja, a missão vai estar lá em cima de entretenimento, e o desafio daquele squad vai ser o seguinte: Olha dentro dessa minha missão de entretenimento o time tem que funcionar bem demais em qualquer tipo de conexão e o que seja por exemplo. Agora uma empresa que está começando a adotar o ágil, e às vezes nem tem tantos squads instalados. Ela pode, por exemplo, começar com um desafio que seja: eu vou tornar o atendimento mais ágil, e daqui a pouco vai começar a diferenciar esse desafio por diferentes squads na medida em que ela instale diferentes squads.

Denise: É importante não só para carregar os squads com muitos objetivos, não é, Schuster? Considerando que nós somos ansiosos, “Ah, ok eu tenho esse time multidisciplinar e agora vou colocar um monte de desafios”. Qual é essa relação do desafio com os objetivos?

Marcelo: Acho interessante a gente falar um pouquinho de OKR, da história de…

Denise: É bom explicar um pouco que tem se falado muito, mas todas as vezes que eu vejo uma palestra, que eu vou em algum evento as dúvidas são bem básicas.

Marcelo: Eu diria que é um conceito extremamente simples, mas ele tem uma coisa parecida com o que eu falei do ágil, que é o que? O conceito não é difícil, mas ele causa um exercício difícil. Por que? Porque o OKR, que é Objectives and Key Resulta, ele surgiu na Intel na década de 60, e, na verdade, ele surgiu como instrumento de foco. Então, assim, a verdade é que nós temos milhões de coisas a serem feitas, milhões de coisas nos pressionando, milhões de oportunidades e milhões de problemas. Toda empresa tem isso, só que eu não tenho escolha alguma coisa para fazer, porque os recursos são finitos e essa escolha é extremamente difícil e não é só isso. Uma vez que você escolhe, você tem que ter uma disciplina de execução que te garanta que você realmente está aprendendo e conseguindo chegar naquele objetivo. É uma coisa que você comentou mais para trás, aqui não é uma questão só de planejar, porque o planejar subestima a execução. Tanto que nós vamos ver que os OKR’s são os objetivos em mais alto nível confiando muito na própria execução do time. Então, não é uma questão assim… Alguém pode falar assim “O que você está falando é o planejamento que eu já conheço”, não é o planejamento tradicional, porque o OKR, ele é feito para não ser tão prescritivo, de forma…

Denise: Ele orienta aquele time para ele saber, “É isso que a gente está perseguindo”, tanto que a gente não fala em como.

Marcelo: E aí vem o motivo do nome Mission Command, ou seja, a gente estava esquecendo de comentar, mas a gente deu esse nome porque? Esse é um nome que surgiu no meio militar, e que surgiu lá nas guerras napoleônicas, que aliás as pessoas não sabem o VUCA surgiu no meio militar também, ou seja, não tem nada mais… não tem nenhum lugar onde é mais claro que a execução é muito mais importante do que o planejamento do que em uma guerra. Você não combina as coisas com o inimigo. Então você, na verdade, dá comandos de missão, das missões ali para aqueles seus batalhões e eles têm que ter a competência instalada lá, ou seja, o seu foco mais do que ser prescritivo, é instalar as competências onde precisa de competência, e acreditar que se aqueles caras estão bem orientados, eles vão conseguir se adaptar ali no território e vão conquistar os objetivos que eles precisam conquistar. Então, a gente deu esse nome Mission Command, para mostrar o seguinte quando o negócio tem um desafio de aumentar a venda, por exemplo, é óbvio que o líder já tem uma intuição de várias coisas que podem ser feitas, ele vai estar participando desse processo também, mas mais do que tentar prescrever para esse squad, “Olha, squad, então para aumentar a venda, eu preciso de um software que tenha essa tela e que faça isso”, não, ele vai dar mais o desafio e um conjunto de objetivos para o seu squad, e esse squad vai atrás disso.

Denise: Mas esses objetivos são definidos em conjunto. Essa liderança junto com os membros do squad.

Marcelo: O que é uma forma, não sei se esse alguém vai lembrar lá dos primeiros episódios, quando a gente fala de Sens and Respond, ou seja, quando se fala dessa conversa bidirecional que a empresa tem com o mercado, essa conversa também existe o tempo todo bidirecionalmente entre o nível estratégico o nível operacional. Da mesma forma que você aproxima a empresa do mercado, você aproxima o nível estratégico do nível operacional para garantir aprendizado constante por que? A questão não é quem sabe mais ou quem sabe menos. A questão é que os dois sempre têm acesso a informações diferentes e uma realimenta o outro. Então o nível estratégico sabe coisas que o operacional não sabe e vice-versa. Às vezes o nível estratégico despreza isso. Então, cada…. e eu acredito um dia que essa diferenciação estratégica com o operacional vai quebrar um pouco mais, mas esse é um assunto para outra seara. Porque eu estou falando isso, você fez a pergunta “Quem participa disso?”. Esses objetivos não são definidos numa sala e depois passados para um squad.

Denise: Como normalmente é feito o planejamento estratégico.

Marcelo: Não é assim como se vê alguém sabe mais que todo mundo aqui tem uma visão melhor do todo mundo. Não. É claro que alguém tem uma visão, tem um tipo de competência melhor para ter visão estratégica e para priorizar coisas, e em última análise na hora de definir qual é a prioridade, esse alguém tem visão de negócio e que sabe de coisas que os outros não sabem sobre o capital da empresa e recursos que ela tem. Ele toma decisão, não é tirar o valor desse tipo de decisão que ele toma. Mas é claro que é muito mais rico essa pessoa passar o desafio para o squad e já discutir com o squad como que nós vamos pegar aquele desafio e tangibilizar objetivos. É muito mais rico isso por dois motivos: primeiro que nessa discussão você faz essa conversa bidirecional, que eu comentei, um alimenta o outro e o que emerge ali certamente será melhor do que o que cada um pensar sozinho. O cara mostra um problema de mais alto nível que junto com uma questão que alguém do operacional viu sentiu e na pele às vezes dá à luz para um objetivo que ninguém pensava que era o primeiro objetivo, e segundo o que é óbvio e todo mundo sabe disso, que na medida que o squad participe verdadeiramente e ativamente dessa discussão ele se apropria muito mais desses objetivos, que os objetivos passam a ser deles mesmo, e não o objetivo imposto.

Denise: Olha que interessante, a gente nesse tipo de exercício, a gente está matando dois coelhos um obviamente é como consegui sair dali como squad, realmente da forma como a gente acredita. Uma das fases vai ser a gente, se um squad já existe e a gente está entrando agora com o Mission Command, tirar os atritos, coisas que impedem que o squad de funcionar plenamente. A Gente vai comentar um pouco sobre isso, mas paralelo a gente tem esse efeito colateral dessa aproximação entre a alta liderança e as pessoas que vão efetivamente trabalhar na execução, perseguir aqueles objetivos. E como eu falei no início, a gente começou a fazer essa proposta e eu pelo menos fiquei surpresa com a aceitação tão rápida, o que prova que mesmo estabelecendo squads que algumas empresas já estão nessa fase, sem esse alinhamento, sem esse elemento aí dos OKR’s fica difícil a gente extrair todo o potencial dessa forma de organização por times multidisciplinares.

Marcelo: Olha que interessante, Denise. Eu fico brincando com o pessoal, eu acho nós vamos entrar em uma era em que o pessoal vai olhar para trás e vai falar “como assim não tinha isso”. Porque imagina só como é que uma equipe, eu fico brincando eu falo até que é como se fosse o mito da caverna, a equipe fica dentro de uma caverna, e aí ela recebe de alguma forma o que ela tem que fazer, mas o mundo que ela enxerga é o mundo uma caverna, é igual aquele mundo do Platão, ele vê as sombras a realidade lá dentro. A gente tem uma experiência que é a seguinte, quando os nossos desenvolvedores, e líderes nossos participaram desse Mission Command com diretores de grandes empresas, isso já elimina uma barreira enorme, ele começa a entender o que é a dor mesmo daquele diretor, o que é o objetivo dele, quando o cara articula um raciocínio ali na frente de todo mundo, ele começa a entender muito mais qual é o significado, a gente volta para a questão do engajamento, aí fala assim: “Então, nossa, é muito importante para esse cara esse foco em eficiência”. É muito diferente de alguém levou para ele, e pediu para fazer o seguinte: “faz isso aqui”, e o cara não sabe exatamente, porque o cara conta para ele: “porque estão precisando de melhor eficiência”. Ele viu alguém contando, ele viu alguém justificando, ele viu alguém explicando: “Olha o nosso mercado está acontecendo isso, isso. Os nossos concorrentes estão fazendo isso. Então nós precisamos”.

Denise: Possa fazer sentido, não é, Schuster. Eu fico pensando até o impacto que tem isso para as práticas do RH, do treinamento e desenvolvimento que esse aprendizado intensivo que existe no squad por essa aproximação da liderança com o nível tático operacional. Como o que eles iam conseguir isso de outra forma? Eu acho que a partir de um momento que a gente vai investindo nisso. Fico até pensando em um desses (sites) [00:23:46] agora, trazer gente do RH para entender o processo porque isso…. Mas de trazer também o RH para um próximo que a gente tiver oportunidade porque a gente está falando de mudança cultural do Changing by doing, ou seja, pela prática, não é treinamento para fazer isso já é uma experiência para saber trabalhar de forma ágil que tem esse impacto numa mudança de mentalidade por essa interação. Interessante que interação e pessoas também é uma das premissas do Ágil, a gente está trazendo aqui esse conceito para a vida, por meio do Mission Command, já que nosso tempo está estourando. Você quer fazer um fechamento dessa primeira parte? A gente grava mais para explorar os outros elementos, do Mission Command.

Marcelo: Só um comentário achei muito interessante. Eu repito isso exaustivamente lá na DTI. O Ágil no fundo é acreditar muito no ser humano, e no potencial que o ser humano tem de contribuir, e isso é tirar ele daquela posição de uma pecinha na engrenagem e botá-lo numa condição mais ativa de contribuição. Então, assim, eu acho que do ponto vista de RH, é isso, é o (ágil) [00:25:09] entender esse posicionamento. O que a gente falou aqui tentar fazer uma síntese que dê uma visão de tudo gente falou até o momento. O que a gente falou aqui é o seguinte: como eu começo a romper essa barreira, esse contrato que existe entre a TI e o e o negócio e começar a fazer todo mundo trabalhar junto? Eu começo estabelecendo uma equipe multidisciplinar, e oriento essa equipe a resultados por meio de OKR’s que são definidos em conjunto em sessões específicas para isso onde todos de fato colaboram. E isso é o começo e vai ser o que vai, não é só o começo, isso vai virar uma atividade contínua da corporação. É importantíssimo destacar, igual tudo que a gente falou até agora, que no começo vai ser difícil definir o objetivo, vai ser difícil definir o desafio, haverá dúvida sobre o Key Result, porque o Key Result já é quantidade, a gente às vezes não sabe como medir algumas coisas, porque nunca mediu, mas o exercício de perseguir é muito importante para a empresa, ou seja, se a empresa não quer mais controlar escopo e quer medir valor, a primeira coisa que tem que começa a a aprender, tem que começar a aprender a medir valor.

Denise: É definir claramente o que é valor para ele.

Marcelo: Já aconteceu isso com clientes do primeiro objetivo ser medir o (inint) [00:26:33], porque às vezes a empresa não tem referência, ela precisa medir o (inint) [00:26:41], para ela poder enxergar o futuro, gosto sempre de insistir nisso por que? Não é que o cara faz um Mission Command, e aí sai de lá com tudo claríssimo e está tudo…. Por isso que eu insisto que a própria abordagem do agilismo é ágil, você vai começar a praticar o Mission Command, você já vai começar a gerar valor diferente daquela forma. E vai começar a aprender também como que você vai usar aquele instrumento dentro da sua própria empresa.

Denise: Excelente. Olha a gente está chegando ao fim de mais um episódio e nós gostaríamos de insistir no feedback de vocês. Obviamente a base do ágil é o aprendizado a gente aprende muito, se você está gostando, tem uma pessoa que falou: “olha os primeiros ficaram profundos demais”. Então esse a gente está tentando fazer mais leve com mais exemplos. Tem sido uma jornada muito bacana fazer, produzir esses podcasts com vocês. Bom, chegamos ao fim. Você ouviu mais um episódio de Os Agilistas. Um abraço.

Descrição

Você já conhece o Mission Command da dti ? A partir dele, entendermos quais são os principais objetivos e resultados chave (OKR) de um squad para gerar valor ao negócio. Confira neste podcast como funciona o nosso Mission Command!