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os agilistas

#10 Gestão à vista e análises críticas

#10 Gestão à vista e análises críticas

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Denise: Olá pessoas. Estamos aqui com um episódio novo Os Agilistas, o podcast da DTI, Digital Crafters. No episódio anterior nós falamos bastante sobre uma metodologia que a DTI criou para viabilizar essa transformação do negócio, a transformação da cultura de uma empresa para uma cultura ágil. Nós chamamos isso de Mission Command, e o Schuster detalhou esse processo. Então, Schuster. Tudo bem?

Marcelo: Tudo joia.

Denise: Hoje acho que seria interessante porque o Mission Command, um dos objetivos dele é trazer proposta para esse grupo engajar esse time para perseguir aqueles resultados para o negócio. Então a gente traz esse time para mais perto do negócio. A gente consegue resolver de certa forma aquela crítica que se tem que a TI falta conhecimento do negócio, ela fica ali meio à margem, e a gente quer também encurtar os ciclos de entrega de valor. Você frisou bastante que não dá para ser ágil da noite para o dia é um processo de aprendizagem. A gente falou do termo Changing by Doing, que o exercício do Mission Command é uma forma de começar a trabalhar de forma ágil nas empresas. E aí vem uma dúvida, só ter uma missão, objetivos os OKR’s bem definidos, isso é o suficiente para manter esse time engajado, na sua opinião, tem algum outro elemento aí que você gostaria de pontuar?

Marcelo: Então, quem dera essas coisas fossem assim….

Denise: Que o nome é ótimo: Mission Command, tem uma missão, temos os OKR’s. Que mais a gente precisa?

Marcelo: Na verdade, uma obsessão que está por trás de agilidade é ter feedback concreto, a gente fala muito de feedback concreto, só do software em si, dos resultados do software. Na verdade, eu preciso de feedback concreto o tempo todo de tudo, que você faz.

Denise: Isso eu acho engraçado, preciso perguntar. Vocês falam muito na DTI feedback concreto. O que é um feedback concreto? Você está criticando outro tipo de feedback, me dá um exemplo.

Marcelo: O que a gente fala de feedback concreto é encarar a realidade mesmo, aquilo que a gente fala, assim, por exemplo: infelizmente em muitos casos o cliente tem receios até justificáveis de não botar um sistema em produção, uma versão intermediária, mas ele não está tendo feedback concreto. Você tem que ter um feedback da realidade. Quando eu li o livro do Jack Welch já na faculdade nos idos de 1990, uma das coisas que o Jack Welch falava muito era o que encarar a realidade, a realidade dura que você tem que enfrentar, não postergue isso, encare a realidade. Para mim, o feedback concreto é você encarar a realidade e o mais rápido que você puder, para você poder corrigir o quanto antes. E aí, quando eu falo assim de encarar a realidade um dos mecanismos mais importantes que fazem com que a gente encare a realidade é a gestão à vista. É interessante, mas é claro que a gestão à vista não vai conseguir muito, se você não bota um sistema em produção, sua gestão à vista não vai resolver isso porque você não botou em produção. Mas a gestão à vista, ela é muito mais poderosa do que pode se imaginar, e é um elemento fundamental em toda e qualquer organização que confie muito mais na atitude das pessoas do que em prescrição, e comando e controle, entendeu? Você vai ver que o Lean tem muito isso na raiz, e por que? Se você parte do princípio que você não é mais prescritivo, que a coisa não é mais na força, no comando e controle, você precisa de outros mecanismos que façam as pessoas convergir e encarar a realidade. E porque a gestão à vista é tão poderosa? Primeiro só, assim, para quem… para ficar muito claro a gestão à vista é realmente pegar informações que são as mais importantes e que mostram a realidade da mesma forma que você acredita, sejam indicadores do passado sejam indicadores do que vai acontecer, e colocar exposto para todo mundo ver.

Denise: Sair daquela cultura está tudo numa planilha no Excel, e compartilhar aquele on going, working in progress.

Marcelo: É transparência radical, e por que isso aí é muito importante? Isso explica, na verdade, porque é que a gestão à vista é tão efetiva. Eu diria o seguinte: eu tenho duas formas de olhar isso, que acho interessante, é a forma sistêmica e uma forma social, digamos assim. O que é a forma a forma sistêmica? Pode parecer um pouco complicado, mas na forma sistêmica você está criando mais um novo fluxo de informação que dá um feedback para alguém que antes ele não tinha. Então, o que estou querendo dizer com isso? Tem um livro aí de pensamento sistêmico muito bacana e um exemplo que ele dá bobo que é assim: todo mundo vai reconhecer e saber o que acontece. Acho interessante transportar isso para a gestão à vista, porque é o que… eu não lembro em qual país que tinha uma campanha lá para… estavam preocupados com o consumo de energia e os caras foram perceber o quê? Tinha um bairro, alguma coisa assim, mas mesmo que eu não conte a história certinha, mas o sentido é esse. Tinha um lugar que algumas casas ou um condomínio ou um grupo de edifícios foram construídos de um jeito em que os medidores de energia ficavam muito visíveis para todo mundo que passava e em outros lugares não, como é o normal. Nesses lugares onde ficava muito visível para todo mundo não só para o dono do apartamento não, ficava no lugar do mundo via muito fácil, houve uma redução de energia, de consumo de energia tipo de 20%. Então a pressão social também, são os dois fenômenos juntos. Mas olha só, aquilo ali como um novo feedback, de que a pessoa não tinha, a pessoa não vê o tempo todo o consumo dela. Gente quando alguém quer emagrecer uma das mesmas coisas que pede para a pessoa fazer, ela começa a anotar o tempo todo o que ela come, para ela dar feedback para ela mesma que ela está comendo muito, na hora que a pessoa começa a anotar, se inventasse um negócio que monitora automaticamente tudo que a pessoa come, porque é muito ruim ficar anotando e ficar se jogando na sua cara aquilo, tirando ainda a pressão social, se ainda jogar para todo mundo melhor ainda, mas se jogasse só na sua cara “Nossa, não vi que tinha comido isso tudo. Nosso já lanchei sete vezes hoje”. Um dos mecanismos de interferência em sistemas, que esses livros de pensamentos têm quando falam sempre isso, é você criar novos fluxos de informação que vão causar novos comportamentos das pessoas. Na medida em que uma pessoa, um desenvolvedor, por exemplo, o que eu falo esquecendo por enquanto pressão social, mas na medida em que todo dia ele vê, por exemplo, que o número de bugs está crescendo, aquilo já muda o comportamento dele. Aí vem o segundo ponto que você antecipou, junto com isso tem a questão da pressão social. É recomendável que os artefatos de gestão à vista fiquem em lugares que sejam densamente povoados, onde passe muita gente.

Denise: Fila do banheiro, ali no cafezinho.

Marcelo: Assim, se vai ficar perto da equipe, que fique perto da equipe que é bom, mas todo mundo tem que ver. Por exemplo, você tem várias ferramentas digitais, você tem a gestão à vista ali dentro, para aquilo funcionar bem, você tem que investir numas televisões e botar aquilo aparecendo.

Denise: Não adianta ter o Trello lá só no seu celular.

Marcelo: Gente eu já vi vários projetos na minha vida que eles estão em crise, o que naturalmente faz? Expõe tudo que está acontecendo porque só expor tudo que está acontecendo, você faz um kanban e expõe tudo que está acontecendo. Então, assim, e porque a pressão social funciona também, porque o ser humano evolutivamente é muito preocupado com a reputação, porque aquela pessoa de má reputação é excluída do grupo, se você antigamente fosse excluído do grupo você dificilmente sobreviveria, porque um dia você caçava e no outro dia não. Então você tinha uma necessidade de viver em grupo mesmo, não dava muito para um cara ser lobo solitário, o ser humano evoluiu muito assim, em grupos. Você vê que a gente é muito ocupada com a reputação é uma coisa está dentro da gente, é como se fosse, assim, evolutivamente aqueles que não se preocupavam muito com a reputação provavelmente não estão entre nós, ou são poucos. Então, normalmente, as pessoas se preocupam com a reputação. Então, no momento em que você está dando transparência, você não quer dar transparência de uma coisa ruim, você quer mexer com aquilo.

Denise: Interessante, quase gamificado, que você olha “Não acredito, só eu estou no vermelho”. Então você já cria um incentivo mental para mudar aquela realidade aquele elemento simbólico ali que está sendo compartilhado.

Marcelo: Nessas empresas, eu lembro que no livro, acabou que eu não contei no outro episódio, esqueci de falar da história na própria Intel. Quando eles criaram num dado momento um conjunto de OKR’s, poucos OKR’s, acho que seis OKR’s, alguma coisa assim, só seis objetivos para Intel inteira, para poder combater a ameaça que ele sentiu na Motorola. Eles chamavam de Operation Crush. Agora os OKR’s eram todos compartilhados entre todo mundo, entendeu? Todo mundo vê OKR’s de todo mundo, inclusive, todo mundo vê o OKR da liderança transparência. Todo mundo se expõe, agora isso aí gente exige coragem, e exige muita maturidade. Mas é assim, se todo mundo se expõe, todo mundo é radicalmente transparente, me mostra tudo o que está acontecendo. Tem muito mais chances você aprender. A gente volta para a questão do aprendizado. Então, assim, não tem muito mais espaço… porque, assim, o OKR, o Key Result, ele é acompanhado de que forma? Vamos supor que alguém fala assim: “Eu estou virando digital. Então o Key Result meu é assim o aumento das vendas de um canal digital em 30%, vamos supor”, isso poderia ser um Key Result que um time vai perseguir, imagina o desafio do time, assim, aumentar radicalmente as vendas no canal digital, um exemplo de um objetivo. O desafio poderia ser: nós queremos ficar digitais e o objetivo pode ser aumentar radicalmente as vendas no canal tal, vamos supor, e um Key Result poderia ser qual? Por exemplo aumentar 20% a venda de não sei o que.

Denise: Os Key Results, eles são sempre quantitativos e desafiadores. 90% é desafiador, às vezes 30% já é bem desafiador dada a realidade que aquela empresa tem naquele momento.

Marcelo: Então imagina que você tem um Key Result desses, quando você define um Key Result, como você bem disse ele é desafiador. A equipe acredita que uma boa medida, a equipe acompanha o Key Result, como ela vai medindo obviamente, mas ela vai reportando para todo mundo.

Eu sempre falo isso, na agilidade, reunião diária, por exemplo, você está se reportando para todo mundo, para seus pais, para todo mundo. Isso traz uma preocupação maior do que estar se reportando só para o chefe. Por mais que alguns possam não acreditar nisso, que se o cara reporta só para o chefe, ele pode estar escondendo a situação. O chefe posto ocupado na hora e não está muito preocupado com aquilo, o cara pode enrolar um pouquinho, mas ninguém consegue ficar enrolando todo mundo, aquela história. O Key Result, seria o que? Começa com 50% de chance de ser atingido, e periodicamente nos ciclos curtos aquele time vai medindo se está aumentando a venda, por exemplo, ou se não está aumentando a venda e vai atualizando o que aquele time como um todo acha agora da chance de atingir aquele Key Result, claro se o Key Result é para três meses, por exemplo, aquele número tem que ir aumentando. Você começa achando que é 50 %. Aí você fez uma ação, e viu que é muito mais difícil do que se imaginava aumentar as vendas naquele canal. O honesto ali é botar 40%. Isso poupa organização, porque aí alguém, alguma liderança vendo aquilo pode ficar preocupadíssimo, pode querer entender exatamente porque, pode tentar contribuir.

Denise: É até colocando: Ok, mas olha que aconteceu nessa semana que a gente mediu uma variável que a gente não estava esperando. Eu fico pensando também o tanto que aquele grupo tem condição de avaliar outros elementos, porque está perseguindo mediu, mas aconteceu uma ação externa que não estava esperando e eles não se deram conta aí o papel da liderança também. Obviamente, normalmente, a liderança tem mais experiência, tem uma experiência com outros negócios, ela também tem uma contribuição riquíssima.

Marcelo: Você falou de outro elemento que é fundamental. Voltando essa pergunta inicial, será que é só definir a missão, e os OKR’s e pronto. A missão e o OKR são elementos de auto-organização, ou seja, vão criar incentivos para a equipe procurar atingir aquilo e vão criar foco. Agora, qual que é o outro elemento fundamental em ágil, desde que ele era só da TI, até ele ser para a organização inteira, são análises críticas extremamente bem-feitas. O extremamente bem feito é que elas têm que sinceras, tem que ser verdadeiros; os problemas têm que aparecer e tem que gerar ações concretas. E aí vem aquela questão. Então como que a liderança atua? Se a liderança, imagina a diferença antes a liderança pedia um sistema, alguém fazia a FP, pedia um escopo e aí o cara ia ficar esperando seis meses, e o dia que entrasse em produção podia ficar frustrado, talvez mudou tudo e nem precisasse daquilo mais, ou talvez ele não tivesse parâmetro nenhum de medir etc. porque é que esse caminho aqui, que a gente está falando é mais difícil, mas é muito mais recompensador para a empresa? Porque agora sim uma liderança definiu um objetivo como sendo importantíssimo, botou ele como um desafio, botou como OKR, é aquilo é de fato muito importante para a empresa nessa jornada digital dela, por exemplo, em duas semanas aquela liderança vai entrar numa análise crítica, porque a grande participação dela vai ser uma sabatina igual a você comentou. Ela vai aportar um tipo de visão que não existe ali, e ela como liderança vai ter obviamente todo o direito de questionar o caminho que aquele time está seguindo, essa prerrogativa é óbvia que a liderança não perde nunca. A diferença é que ela não usa mais a prescrição para indicar o caminho. Ela usa a boa sabatina.

Denise: Também o que muda nessa relação, é que o time vai poder argumentar porque aquilo que foi acordado, não em termos de resultado, o time pode no decorrer do processo questionar se aquele é o indicador que deveria ser vendido. Isso pode acontecer?

Marcelo: O que é muito recomendado com OKR, até você institucionalizar cultura, o ideal é não ficar mudando, se não vire uma muleta muito grande. Como eu disse, eu acredito profundamente nisso, alguns OKR’s vão ser definidos e errados, vai ter todo tipo de aprendizado “nossa aqui a gente devia ter definido o desafio diferente. Nosso objetivo, na verdade, não ficou legal etc.”. Mas num primeiro ciclo ou num segundo ciclo, você tem que ir até o final para aprender, senão você fica mudando um tanto de coisa, não sabe nem o que aconteceu. Você tem a disciplina e quando acaba um ciclo você pode fazer uma análise crítica disso tudo, e falar: “nossa gente nós definimos um objetivo de forma muito estreita”. Ou então “nós definimos muito amplo não serviu para focar a equipe”. Mas volta aquela questão toda que a gente fala que o tempo todo, todo mundo tem que admitir que está aprendendo.

Denise: Mas é legal que nesse momento da análise crítica o que queria dizer é que, a liderança veio com a sua contribuição, obviamente mais estratégica até pelo lugar que ela ocupa, mas o time também pode dialogar, tem o seu lugar de argumentar isso. Isso é realmente precioso. Isso é um elemento de engajamento.

Marcelo: Mais uma vez aquela conversa bidirecional é ação. Por isso que isso aí rompe aquela relação contratual, aquela ação abusiva que a gente falou lá no começo, entendeu? Porque todo mundo cria muito mais empatia com todo mundo. O time entende muito mais a pressão que a liderança está sofrendo, a pressão que ele tem para entregar resultado. A pressão que ele está enxergando concorrência, a oportunidade que ele vê que não pode ser perdida. A pressão dos acionistas, aquilo vai transparecer de algum jeito e ao mesmo tempo o próprio líder vai ter muito mais empatia, vai perceber muito mais o que é possível ou não de verdade fazer ali naquele time, que tipo de fragilidade que aquele time está tendo, que é uma coisa que a gente não comentou muito aqui, mas é óbvio que no começo vai haver várias fragilidades. O time pode estar ainda incompleto, a gente fala das competências todas instaladas. O time pode estar incompleto ainda, pode estar faltando competência.

Denise: No início não saber, uma competência se revelar necessária no processo, no fazendo.

Marcelo: E daí, assim, é importantíssimo a atuação da liderança, porque quem consegue mudar mais as coisas estruturalmente é a liderança. Um time que não tem um determinado recurso fica se lamentando, mas não consegue. A gente um dia comentou isso com o cliente, Denise. Imagina, assim, um time não está conseguindo colocar algo em produção rápido, e aí no fundo é porque falta alguém de devOps lá dentro, alguém que entenda muito dessa (inint) [00:19:48] mais moderna, e de nuvem etc., você fala “cara, vamos ter um cara dentro do time para fazer isso”, porque aí ele remove todo impedimento. Só quem alguém pensa o seguinte: “Mas é caro ter um cara desse dedicado ao time”. Só que uma liderança que conseguisse mensurar qual é o custo do atraso que ele tem de não colocar coisas em produção, qual o custo oportunidade que ele está deixando na mesa. Ele poderia decidir, e falar o seguinte: “não eu vou botar um cara lá dentro, mesmo que ele fique ocioso”, entre aspas, agora isso…

Denise: É realmente um pensamento estratégico, porque se eu ficar com um pensamento pequeno de curto prazo. Eu olho o quanto que esse cara vai me custar, o que você está falando, é: “Olha você está num processo de aprendizagem”, coloca, porque esse cara vem com uma contribuição pode ficar lá 15 dias, na verdade, sem nada que justificasse a presença dele, mas de repente um insight.

Marcelo: Quando o cara começa a criar vários squads, e descentralizar. Existe uma premissa, na verdade, por trás disso tudo o que ele precisa de um tempo de resposta rápido? Ele quer é tempo de resposta. Porque é que você descentraliza? É porque você precisa de tempo resposta, por que você acha que precisa de tempo de resposta? Porque você vê um ambiente que você fala ou um concorrente vai ultrapassar, ou eu vou perder a oportunidade, e vou deixar dinheiro na mesa. Então você precisa de tempo de resposta. Então, você tem que comparar o custo na hora que você pensar no custo alguém aí, você não pode olhar o custo daquele caso isolado, você tem que comparar com essa sua missão toda de descentralização, às vezes, um cara vai criar vários times descentralizados e vai matar os times por ter uma visão orientada a custo, que não vai permitir no fundo que esses times cumpra essa missão de melhorar o tempo de resposta do negócio que é o Sense and Respond no final das contas, assim, se a gente volta em tudo que a gente falou aqui. Tudo isso é para quê? Para habilitar o business (inint) [00:21:44] que é a capacidade de a empresa sentir responder muito rápido ao mercado. A empresa está julgando que isso é a coisa mais importante que ela pode fazer nesses dias de hoje. É o que a gente fala o tempo, exceto por algum tipo de negócio que esteja protegido ou que seja mais tradicional. As empresas encaram, que se ela não responder rápido, ela está perdida. Então ela precisa criar todas as condições em cada squad para que eles sejam realmente autônomos, e possam responder rápido que é isso que faz a empresa responder rápido. Se a liderança dá a missão, dá os objetivos e se afasta. O que vai acontecer? Esse time, ele vai ter autonomia e vai resolver questões até um certo ponto. Mas esse tipo de coisa de questão estrutural ele não resolver.

Denise: Só uma coisa para a gente terminar, faltou a gente comentar é que o objetivo que é definido por squad, ele tem que ser, o squad tem que ter as condições de alcançar o objetivo, às vezes, quando a gente está rodando essa sessão de Mission Command, a gente vê coisas que são problemas legítimos da organização, mas que extrapolam as competências que existem ali em um squad, tem de ficar atento a isso. Estabelecer um objetivo que aquele squad tem condição de alcançar.

Marcelo: Ou ampliar as competências daquele squad. Para mim, uma coisa que eu falo para alguns clientes nossos que estão experimentando agora é que esse começo de começar a fazer Mission Command, e usar squad de verdade. Eu falo de verdade nisso, ou seja, squad que têm autonomia, que têm competência instalada, que seja medido pelo resultado. Uma das coisas que a liderança mais vai fazer nesse começo é o que é? É ir derrubando essas barreiras departamentais, derrubar os silos, ou seja, alguém tem que se imbuir uma liderança forte, tem que se imbuir desse espírito nesse começo. Ele está na análise crítica tanto para medir o progresso da equipe, digamos assim, naquele produto que ela está fazendo, mas mais do que tudo nessa mudança organizacional que tipo de barreira é que ele vai ter que derrubar, porque eu falo o seguinte: se não tiver uma força poderosa para derrubar essa barreira, é como se esse cara estivesse quase ligado a um CEO, porque ele tem que derrubar barreira. Se não tiver essa força não vai acontecer nada. Por que? O time vai enfrentar vários problemas estruturais, que vão requerer recurso, seja dinheiro, seja gente e ele não consegue resolver sozinho, entendeu? Então esse primeiro time ele tem que estar… Eu fico, assim, para mim é como se ele saísse da estrutura empresa e estivesse ligado em alguém que naquele momento está com poder entre departamentos que fique ligado a um CEO, e aí esse cara está investido de poder para a fala seguinte: “Olha tem que ter um cara de marketing dentro desse departamento. Não me interessa se é um departamento de marketing, tem que ter um cara de marketing dentro desse time”. Tem que ter um cara de RH nesse time, porque ao mesmo tempo que estão desenvolvendo estão revisando bastante coisa de RH, tem que ter um cara de RH se não, não vai ter velocidade, porque se o time ficar o tempo todo tendo que pedir para o RH, ou pedir para o departamento esperar as prioridades do departamento ele não vai andar. Então nesse começo, principalmente, tem que ter um quebrador de barreira ali.

Denise: Ou seja, esse grupo, esse primeiro desbravador aí, ele já tem que ser protegido de toda essa burocracia da organização, que não é a ágil. Então ele tem que tem que ter os benefícios de uma organização ágil, mesmo que a organização ainda não seja, mas tem que funcionar desse jeito, isso que você está colocando, a realidade deles já tem que ser a realidade do ágil.

Marcelo: Exatamente. Tem que ter um cara que tem que quebrar barreira.

Denise: E esse líder que compra essa ideia, que vai ser um sponsor desse experimento.

Marcelo: E eu vou te falar, as forças do status quo são muito poderosas, isso aí não se pode subestimar é muito poderoso, sabe? É difícil porque a TI tem os legados que ela tem que cuidar, os departamentos têm os feudos e as prioridades deles, entendeu? Então alguém tem que vim com sangue, com gás diferente, eu não diria nem que tem que vir de fora, para mim tem que criar uma nova estrutura temporária que seja imbuída, que é assim, quando você parte um primeiro squad para fazer esse primeiro squad de verdade, entre aspas, ele tem a dupla missão, têm a missão de entregar o valor do produto em si, e a missão de quebrar um tanto de barreira na empresa e fazer a empresa aprender o que ela vai fazer para instalar os próximos squads.

Denise: E ser case que vai inspirar outros. Esse primeiro, ele tem que ser muito bem estruturado para não queimar aquela oportunidade, a primeira vez é sempre a última chance.

Marcelo: Tomar um cuidado com isso, que é o seguinte. Ele tem que ter poder para quebrar as barreiras e não tentar também planejar tudo que esse squad vai enfrentar.

Denise: É fácil cair nessa mentalidade errada de novo.

Marcelo: Não é que você vai tentar prever tudo de errado pode acontecer. Mas uma coisa você sabe de antemão, tudo o que acontece e não é de maldade ninguém é ela estrutura que já está instalada na empresa, tudo vai ser contra esse squad agir como os squad de verdade. Então, alguém tem que contrabalançar isso. E aí em curto prazo aprender logo o que tem que fazer.

Denise: Fantástico. E aí pessoal da sua empresa já tem esse sponsor, esse líder que vai bancar essa estrutura, essa ousadia de trabalhar em um squad, nesse modelo que vai ser o embrião mesmo de uma cultura ágil. Bom, nós chegamos ao quinto episódio da segunda sequência. Lembrando que agora a gente está lançando um por semana. Esperamos os feedbacks de vocês, a DTI está aberta também, se vocês quiserem ir lá conheceu o Ágil na prática. Liga para a gente, a gente vai ter o maior prazer em receber vocês. Um grande abraço. E até a próxima você ouviu Os Agilistas.

Denise: Olá pessoas. Estamos aqui com um episódio novo Os Agilistas, o podcast da DTI, Digital Crafters. No episódio anterior nós falamos bastante sobre uma metodologia que a DTI criou para viabilizar essa transformação do negócio, a transformação da cultura de uma empresa para uma cultura ágil. Nós chamamos isso de Mission Command, e o Schuster detalhou esse processo. Então, Schuster. Tudo bem?

Marcelo: Tudo joia.

Denise: Hoje acho que seria interessante porque o Mission Command, um dos objetivos dele é trazer proposta para esse grupo engajar esse time para perseguir aqueles resultados para o negócio. Então a gente traz esse time para mais perto do negócio. A gente consegue resolver de certa forma aquela crítica que se tem que a TI falta conhecimento do negócio, ela fica ali meio à margem, e a gente quer também encurtar os ciclos de entrega de valor. Você frisou bastante que não dá para ser ágil da noite para o dia é um processo de aprendizagem. A gente falou do termo Changing by Doing, que o exercício do Mission Command é uma forma de começar a trabalhar de forma ágil nas empresas. E aí vem uma dúvida, só ter uma missão, objetivos os OKR’s bem definidos, isso é o suficiente para manter esse time engajado, na sua opinião, tem algum outro elemento aí que você gostaria de pontuar?

Marcelo: Então, quem dera essas coisas fossem assim….

Denise: Que o nome é ótimo: Mission Command, tem uma missão, temos os OKR’s. Que mais a gente precisa?

Marcelo: Na verdade, uma obsessão que está por trás de agilidade é ter feedback concreto, a gente fala muito de feedback concreto, só do software em si, dos resultados do software. Na verdade, eu preciso de feedback concreto o tempo todo de tudo, que você faz.

Denise: Isso eu acho engraçado, preciso perguntar. Vocês falam muito na DTI feedback concreto. O que é um feedback concreto? Você está criticando outro tipo de feedback, me dá um exemplo.

Marcelo: O que a gente fala de feedback concreto é encarar a realidade mesmo, aquilo que a gente fala, assim, por exemplo: infelizmente em muitos casos o cliente tem receios até justificáveis de não botar um sistema em produção, uma versão intermediária, mas ele não está tendo feedback concreto. Você tem que ter um feedback da realidade. Quando eu li o livro do Jack Welch já na faculdade nos idos de 1990, uma das coisas que o Jack Welch falava muito era o que encarar a realidade, a realidade dura que você tem que enfrentar, não postergue isso, encare a realidade. Para mim, o feedback concreto é você encarar a realidade e o mais rápido que você puder, para você poder corrigir o quanto antes. E aí, quando eu falo assim de encarar a realidade um dos mecanismos mais importantes que fazem com que a gente encare a realidade é a gestão à vista. É interessante, mas é claro que a gestão à vista não vai conseguir muito, se você não bota um sistema em produção, sua gestão à vista não vai resolver isso porque você não botou em produção. Mas a gestão à vista, ela é muito mais poderosa do que pode se imaginar, e é um elemento fundamental em toda e qualquer organização que confie muito mais na atitude das pessoas do que em prescrição, e comando e controle, entendeu? Você vai ver que o Lean tem muito isso na raiz, e por que? Se você parte do princípio que você não é mais prescritivo, que a coisa não é mais na força, no comando e controle, você precisa de outros mecanismos que façam as pessoas convergir e encarar a realidade. E porque a gestão à vista é tão poderosa? Primeiro só, assim, para quem… para ficar muito claro a gestão à vista é realmente pegar informações que são as mais importantes e que mostram a realidade da mesma forma que você acredita, sejam indicadores do passado sejam indicadores do que vai acontecer, e colocar exposto para todo mundo ver.

Denise: Sair daquela cultura está tudo numa planilha no Excel, e compartilhar aquele on going, working in progress.

Marcelo: É transparência radical, e por que isso aí é muito importante? Isso explica, na verdade, porque é que a gestão à vista é tão efetiva. Eu diria o seguinte: eu tenho duas formas de olhar isso, que acho interessante, é a forma sistêmica e uma forma social, digamos assim. O que é a forma a forma sistêmica? Pode parecer um pouco complicado, mas na forma sistêmica você está criando mais um novo fluxo de informação que dá um feedback para alguém que antes ele não tinha. Então, o que estou querendo dizer com isso? Tem um livro aí de pensamento sistêmico muito bacana e um exemplo que ele dá bobo que é assim: todo mundo vai reconhecer e saber o que acontece. Acho interessante transportar isso para a gestão à vista, porque é o que… eu não lembro em qual país que tinha uma campanha lá para… estavam preocupados com o consumo de energia e os caras foram perceber o quê? Tinha um bairro, alguma coisa assim, mas mesmo que eu não conte a história certinha, mas o sentido é esse. Tinha um lugar que algumas casas ou um condomínio ou um grupo de edifícios foram construídos de um jeito em que os medidores de energia ficavam muito visíveis para todo mundo que passava e em outros lugares não, como é o normal. Nesses lugares onde ficava muito visível para todo mundo não só para o dono do apartamento não, ficava no lugar do mundo via muito fácil, houve uma redução de energia, de consumo de energia tipo de 20%. Então a pressão social também, são os dois fenômenos juntos. Mas olha só, aquilo ali como um novo feedback, de que a pessoa não tinha, a pessoa não vê o tempo todo o consumo dela. Gente quando alguém quer emagrecer uma das mesmas coisas que pede para a pessoa fazer, ela começa a anotar o tempo todo o que ela come, para ela dar feedback para ela mesma que ela está comendo muito, na hora que a pessoa começa a anotar, se inventasse um negócio que monitora automaticamente tudo que a pessoa come, porque é muito ruim ficar anotando e ficar se jogando na sua cara aquilo, tirando ainda a pressão social, se ainda jogar para todo mundo melhor ainda, mas se jogasse só na sua cara “Nossa, não vi que tinha comido isso tudo. Nosso já lanchei sete vezes hoje”. Um dos mecanismos de interferência em sistemas, que esses livros de pensamentos têm quando falam sempre isso, é você criar novos fluxos de informação que vão causar novos comportamentos das pessoas. Na medida em que uma pessoa, um desenvolvedor, por exemplo, o que eu falo esquecendo por enquanto pressão social, mas na medida em que todo dia ele vê, por exemplo, que o número de bugs está crescendo, aquilo já muda o comportamento dele. Aí vem o segundo ponto que você antecipou, junto com isso tem a questão da pressão social. É recomendável que os artefatos de gestão à vista fiquem em lugares que sejam densamente povoados, onde passe muita gente.

Denise: Fila do banheiro, ali no cafezinho.

Marcelo: Assim, se vai ficar perto da equipe, que fique perto da equipe que é bom, mas todo mundo tem que ver. Por exemplo, você tem várias ferramentas digitais, você tem a gestão à vista ali dentro, para aquilo funcionar bem, você tem que investir numas televisões e botar aquilo aparecendo.

Denise: Não adianta ter o Trello lá só no seu celular.

Marcelo: Gente eu já vi vários projetos na minha vida que eles estão em crise, o que naturalmente faz? Expõe tudo que está acontecendo porque só expor tudo que está acontecendo, você faz um kanban e expõe tudo que está acontecendo. Então, assim, e porque a pressão social funciona também, porque o ser humano evolutivamente é muito preocupado com a reputação, porque aquela pessoa de má reputação é excluída do grupo, se você antigamente fosse excluído do grupo você dificilmente sobreviveria, porque um dia você caçava e no outro dia não. Então você tinha uma necessidade de viver em grupo mesmo, não dava muito para um cara ser lobo solitário, o ser humano evoluiu muito assim, em grupos. Você vê que a gente é muito ocupada com a reputação é uma coisa está dentro da gente, é como se fosse, assim, evolutivamente aqueles que não se preocupavam muito com a reputação provavelmente não estão entre nós, ou são poucos. Então, normalmente, as pessoas se preocupam com a reputação. Então, no momento em que você está dando transparência, você não quer dar transparência de uma coisa ruim, você quer mexer com aquilo.

Denise: Interessante, quase gamificado, que você olha “Não acredito, só eu estou no vermelho”. Então você já cria um incentivo mental para mudar aquela realidade aquele elemento simbólico ali que está sendo compartilhado.

Marcelo: Nessas empresas, eu lembro que no livro, acabou que eu não contei no outro episódio, esqueci de falar da história na própria Intel. Quando eles criaram num dado momento um conjunto de OKR’s, poucos OKR’s, acho que seis OKR’s, alguma coisa assim, só seis objetivos para Intel inteira, para poder combater a ameaça que ele sentiu na Motorola. Eles chamavam de Operation Crush. Agora os OKR’s eram todos compartilhados entre todo mundo, entendeu? Todo mundo vê OKR’s de todo mundo, inclusive, todo mundo vê o OKR da liderança transparência. Todo mundo se expõe, agora isso aí gente exige coragem, e exige muita maturidade. Mas é assim, se todo mundo se expõe, todo mundo é radicalmente transparente, me mostra tudo o que está acontecendo. Tem muito mais chances você aprender. A gente volta para a questão do aprendizado. Então, assim, não tem muito mais espaço… porque, assim, o OKR, o Key Result, ele é acompanhado de que forma? Vamos supor que alguém fala assim: “Eu estou virando digital. Então o Key Result meu é assim o aumento das vendas de um canal digital em 30%, vamos supor”, isso poderia ser um Key Result que um time vai perseguir, imagina o desafio do time, assim, aumentar radicalmente as vendas no canal digital, um exemplo de um objetivo. O desafio poderia ser: nós queremos ficar digitais e o objetivo pode ser aumentar radicalmente as vendas no canal tal, vamos supor, e um Key Result poderia ser qual? Por exemplo aumentar 20% a venda de não sei o que.

Denise: Os Key Results, eles são sempre quantitativos e desafiadores. 90% é desafiador, às vezes 30% já é bem desafiador dada a realidade que aquela empresa tem naquele momento.

Marcelo: Então imagina que você tem um Key Result desses, quando você define um Key Result, como você bem disse ele é desafiador. A equipe acredita que uma boa medida, a equipe acompanha o Key Result, como ela vai medindo obviamente, mas ela vai reportando para todo mundo.

Eu sempre falo isso, na agilidade, reunião diária, por exemplo, você está se reportando para todo mundo, para seus pais, para todo mundo. Isso traz uma preocupação maior do que estar se reportando só para o chefe. Por mais que alguns possam não acreditar nisso, que se o cara reporta só para o chefe, ele pode estar escondendo a situação. O chefe posto ocupado na hora e não está muito preocupado com aquilo, o cara pode enrolar um pouquinho, mas ninguém consegue ficar enrolando todo mundo, aquela história. O Key Result, seria o que? Começa com 50% de chance de ser atingido, e periodicamente nos ciclos curtos aquele time vai medindo se está aumentando a venda, por exemplo, ou se não está aumentando a venda e vai atualizando o que aquele time como um todo acha agora da chance de atingir aquele Key Result, claro se o Key Result é para três meses, por exemplo, aquele número tem que ir aumentando. Você começa achando que é 50 %. Aí você fez uma ação, e viu que é muito mais difícil do que se imaginava aumentar as vendas naquele canal. O honesto ali é botar 40%. Isso poupa organização, porque aí alguém, alguma liderança vendo aquilo pode ficar preocupadíssimo, pode querer entender exatamente porque, pode tentar contribuir.

Denise: É até colocando: Ok, mas olha que aconteceu nessa semana que a gente mediu uma variável que a gente não estava esperando. Eu fico pensando também o tanto que aquele grupo tem condição de avaliar outros elementos, porque está perseguindo mediu, mas aconteceu uma ação externa que não estava esperando e eles não se deram conta aí o papel da liderança também. Obviamente, normalmente, a liderança tem mais experiência, tem uma experiência com outros negócios, ela também tem uma contribuição riquíssima.

Marcelo: Você falou de outro elemento que é fundamental. Voltando essa pergunta inicial, será que é só definir a missão, e os OKR’s e pronto. A missão e o OKR são elementos de auto-organização, ou seja, vão criar incentivos para a equipe procurar atingir aquilo e vão criar foco. Agora, qual que é o outro elemento fundamental em ágil, desde que ele era só da TI, até ele ser para a organização inteira, são análises críticas extremamente bem-feitas. O extremamente bem feito é que elas têm que sinceras, tem que ser verdadeiros; os problemas têm que aparecer e tem que gerar ações concretas. E aí vem aquela questão. Então como que a liderança atua? Se a liderança, imagina a diferença antes a liderança pedia um sistema, alguém fazia a FP, pedia um escopo e aí o cara ia ficar esperando seis meses, e o dia que entrasse em produção podia ficar frustrado, talvez mudou tudo e nem precisasse daquilo mais, ou talvez ele não tivesse parâmetro nenhum de medir etc. porque é que esse caminho aqui, que a gente está falando é mais difícil, mas é muito mais recompensador para a empresa? Porque agora sim uma liderança definiu um objetivo como sendo importantíssimo, botou ele como um desafio, botou como OKR, é aquilo é de fato muito importante para a empresa nessa jornada digital dela, por exemplo, em duas semanas aquela liderança vai entrar numa análise crítica, porque a grande participação dela vai ser uma sabatina igual a você comentou. Ela vai aportar um tipo de visão que não existe ali, e ela como liderança vai ter obviamente todo o direito de questionar o caminho que aquele time está seguindo, essa prerrogativa é óbvia que a liderança não perde nunca. A diferença é que ela não usa mais a prescrição para indicar o caminho. Ela usa a boa sabatina.

Denise: Também o que muda nessa relação, é que o time vai poder argumentar porque aquilo que foi acordado, não em termos de resultado, o time pode no decorrer do processo questionar se aquele é o indicador que deveria ser vendido. Isso pode acontecer?

Marcelo: O que é muito recomendado com OKR, até você institucionalizar cultura, o ideal é não ficar mudando, se não vire uma muleta muito grande. Como eu disse, eu acredito profundamente nisso, alguns OKR’s vão ser definidos e errados, vai ter todo tipo de aprendizado “nossa aqui a gente devia ter definido o desafio diferente. Nosso objetivo, na verdade, não ficou legal etc.”. Mas num primeiro ciclo ou num segundo ciclo, você tem que ir até o final para aprender, senão você fica mudando um tanto de coisa, não sabe nem o que aconteceu. Você tem a disciplina e quando acaba um ciclo você pode fazer uma análise crítica disso tudo, e falar: “nossa gente nós definimos um objetivo de forma muito estreita”. Ou então “nós definimos muito amplo não serviu para focar a equipe”. Mas volta aquela questão toda que a gente fala que o tempo todo, todo mundo tem que admitir que está aprendendo.

Denise: Mas é legal que nesse momento da análise crítica o que queria dizer é que, a liderança veio com a sua contribuição, obviamente mais estratégica até pelo lugar que ela ocupa, mas o time também pode dialogar, tem o seu lugar de argumentar isso. Isso é realmente precioso. Isso é um elemento de engajamento.

Marcelo: Mais uma vez aquela conversa bidirecional é ação. Por isso que isso aí rompe aquela relação contratual, aquela ação abusiva que a gente falou lá no começo, entendeu? Porque todo mundo cria muito mais empatia com todo mundo. O time entende muito mais a pressão que a liderança está sofrendo, a pressão que ele tem para entregar resultado. A pressão que ele está enxergando concorrência, a oportunidade que ele vê que não pode ser perdida. A pressão dos acionistas, aquilo vai transparecer de algum jeito e ao mesmo tempo o próprio líder vai ter muito mais empatia, vai perceber muito mais o que é possível ou não de verdade fazer ali naquele time, que tipo de fragilidade que aquele time está tendo, que é uma coisa que a gente não comentou muito aqui, mas é óbvio que no começo vai haver várias fragilidades. O time pode estar ainda incompleto, a gente fala das competências todas instaladas. O time pode estar incompleto ainda, pode estar faltando competência.

Denise: No início não saber, uma competência se revelar necessária no processo, no fazendo.

Marcelo: E daí, assim, é importantíssimo a atuação da liderança, porque quem consegue mudar mais as coisas estruturalmente é a liderança. Um time que não tem um determinado recurso fica se lamentando, mas não consegue. A gente um dia comentou isso com o cliente, Denise. Imagina, assim, um time não está conseguindo colocar algo em produção rápido, e aí no fundo é porque falta alguém de devOps lá dentro, alguém que entenda muito dessa (inint) [00:19:48] mais moderna, e de nuvem etc., você fala “cara, vamos ter um cara dentro do time para fazer isso”, porque aí ele remove todo impedimento. Só quem alguém pensa o seguinte: “Mas é caro ter um cara desse dedicado ao time”. Só que uma liderança que conseguisse mensurar qual é o custo do atraso que ele tem de não colocar coisas em produção, qual o custo oportunidade que ele está deixando na mesa. Ele poderia decidir, e falar o seguinte: “não eu vou botar um cara lá dentro, mesmo que ele fique ocioso”, entre aspas, agora isso…

Denise: É realmente um pensamento estratégico, porque se eu ficar com um pensamento pequeno de curto prazo. Eu olho o quanto que esse cara vai me custar, o que você está falando, é: “Olha você está num processo de aprendizagem”, coloca, porque esse cara vem com uma contribuição pode ficar lá 15 dias, na verdade, sem nada que justificasse a presença dele, mas de repente um insight.

Marcelo: Quando o cara começa a criar vários squads, e descentralizar. Existe uma premissa, na verdade, por trás disso tudo o que ele precisa de um tempo de resposta rápido? Ele quer é tempo de resposta. Porque é que você descentraliza? É porque você precisa de tempo resposta, por que você acha que precisa de tempo de resposta? Porque você vê um ambiente que você fala ou um concorrente vai ultrapassar, ou eu vou perder a oportunidade, e vou deixar dinheiro na mesa. Então você precisa de tempo de resposta. Então, você tem que comparar o custo na hora que você pensar no custo alguém aí, você não pode olhar o custo daquele caso isolado, você tem que comparar com essa sua missão toda de descentralização, às vezes, um cara vai criar vários times descentralizados e vai matar os times por ter uma visão orientada a custo, que não vai permitir no fundo que esses times cumpra essa missão de melhorar o tempo de resposta do negócio que é o Sense and Respond no final das contas, assim, se a gente volta em tudo que a gente falou aqui. Tudo isso é para quê? Para habilitar o business (inint) [00:21:44] que é a capacidade de a empresa sentir responder muito rápido ao mercado. A empresa está julgando que isso é a coisa mais importante que ela pode fazer nesses dias de hoje. É o que a gente fala o tempo, exceto por algum tipo de negócio que esteja protegido ou que seja mais tradicional. As empresas encaram, que se ela não responder rápido, ela está perdida. Então ela precisa criar todas as condições em cada squad para que eles sejam realmente autônomos, e possam responder rápido que é isso que faz a empresa responder rápido. Se a liderança dá a missão, dá os objetivos e se afasta. O que vai acontecer? Esse time, ele vai ter autonomia e vai resolver questões até um certo ponto. Mas esse tipo de coisa de questão estrutural ele não resolver.

Denise: Só uma coisa para a gente terminar, faltou a gente comentar é que o objetivo que é definido por squad, ele tem que ser, o squad tem que ter as condições de alcançar o objetivo, às vezes, quando a gente está rodando essa sessão de Mission Command, a gente vê coisas que são problemas legítimos da organização, mas que extrapolam as competências que existem ali em um squad, tem de ficar atento a isso. Estabelecer um objetivo que aquele squad tem condição de alcançar.

Marcelo: Ou ampliar as competências daquele squad. Para mim, uma coisa que eu falo para alguns clientes nossos que estão experimentando agora é que esse começo de começar a fazer Mission Command, e usar squad de verdade. Eu falo de verdade nisso, ou seja, squad que têm autonomia, que têm competência instalada, que seja medido pelo resultado. Uma das coisas que a liderança mais vai fazer nesse começo é o que é? É ir derrubando essas barreiras departamentais, derrubar os silos, ou seja, alguém tem que se imbuir uma liderança forte, tem que se imbuir desse espírito nesse começo. Ele está na análise crítica tanto para medir o progresso da equipe, digamos assim, naquele produto que ela está fazendo, mas mais do que tudo nessa mudança organizacional que tipo de barreira é que ele vai ter que derrubar, porque eu falo o seguinte: se não tiver uma força poderosa para derrubar essa barreira, é como se esse cara estivesse quase ligado a um CEO, porque ele tem que derrubar barreira. Se não tiver essa força não vai acontecer nada. Por que? O time vai enfrentar vários problemas estruturais, que vão requerer recurso, seja dinheiro, seja gente e ele não consegue resolver sozinho, entendeu? Então esse primeiro time ele tem que estar… Eu fico, assim, para mim é como se ele saísse da estrutura empresa e estivesse ligado em alguém que naquele momento está com poder entre departamentos que fique ligado a um CEO, e aí esse cara está investido de poder para a fala seguinte: “Olha tem que ter um cara de marketing dentro desse departamento. Não me interessa se é um departamento de marketing, tem que ter um cara de marketing dentro desse time”. Tem que ter um cara de RH nesse time, porque ao mesmo tempo que estão desenvolvendo estão revisando bastante coisa de RH, tem que ter um cara de RH se não, não vai ter velocidade, porque se o time ficar o tempo todo tendo que pedir para o RH, ou pedir para o departamento esperar as prioridades do departamento ele não vai andar. Então nesse começo, principalmente, tem que ter um quebrador de barreira ali.

Denise: Ou seja, esse grupo, esse primeiro desbravador aí, ele já tem que ser protegido de toda essa burocracia da organização, que não é a ágil. Então ele tem que tem que ter os benefícios de uma organização ágil, mesmo que a organização ainda não seja, mas tem que funcionar desse jeito, isso que você está colocando, a realidade deles já tem que ser a realidade do ágil.

Marcelo: Exatamente. Tem que ter um cara que tem que quebrar barreira.

Denise: E esse líder que compra essa ideia, que vai ser um sponsor desse experimento.

Marcelo: E eu vou te falar, as forças do status quo são muito poderosas, isso aí não se pode subestimar é muito poderoso, sabe? É difícil porque a TI tem os legados que ela tem que cuidar, os departamentos têm os feudos e as prioridades deles, entendeu? Então alguém tem que vim com sangue, com gás diferente, eu não diria nem que tem que vir de fora, para mim tem que criar uma nova estrutura temporária que seja imbuída, que é assim, quando você parte um primeiro squad para fazer esse primeiro squad de verdade, entre aspas, ele tem a dupla missão, têm a missão de entregar o valor do produto em si, e a missão de quebrar um tanto de barreira na empresa e fazer a empresa aprender o que ela vai fazer para instalar os próximos squads.

Denise: E ser case que vai inspirar outros. Esse primeiro, ele tem que ser muito bem estruturado para não queimar aquela oportunidade, a primeira vez é sempre a última chance.

Marcelo: Tomar um cuidado com isso, que é o seguinte. Ele tem que ter poder para quebrar as barreiras e não tentar também planejar tudo que esse squad vai enfrentar.

Denise: É fácil cair nessa mentalidade errada de novo.

Marcelo: Não é que você vai tentar prever tudo de errado pode acontecer. Mas uma coisa você sabe de antemão, tudo o que acontece e não é de maldade ninguém é ela estrutura que já está instalada na empresa, tudo vai ser contra esse squad agir como os squad de verdade. Então, alguém tem que contrabalançar isso. E aí em curto prazo aprender logo o que tem que fazer.

Denise: Fantástico. E aí pessoal da sua empresa já tem esse sponsor, esse líder que vai bancar essa estrutura, essa ousadia de trabalhar em um squad, nesse modelo que vai ser o embrião mesmo de uma cultura ágil. Bom, nós chegamos ao quinto episódio da segunda sequência. Lembrando que agora a gente está lançando um por semana. Esperamos os feedbacks de vocês, a DTI está aberta também, se vocês quiserem ir lá conheceu o Ágil na prática. Liga para a gente, a gente vai ter o maior prazer em receber vocês. Um grande abraço. E até a próxima você ouviu Os Agilistas.

Descrição

Para além dos OKR's, como manter os times engajados e motivados para alcançar seus objetivos? Confira neste episódio!