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os agilistas
M1: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio dos Agilistas. Hoje nós vamos trazer um case muito interessante de uma empresa que cresceu muito rapidamente, tanto organicamente quanto inorganicamente, que se apoia muito em tecnologia e tem uma história muito interessante para contar sobre como suportar todo esse crescimento, como (ágil) foi importante para conseguir viabilizar um crescimento desse e como se manter organizado e escalar o ágil, que é um tema que sempre está aqui nos nossos episódios, porque as grandes empresas precisam escalar. Você consegue muitas vezes fazer o ágil funcionar em um pedaço da empresa ou em um produto, mas quando você começa a ter que escalar aquilo começam a surgir vários problemas de coordenação, de como fazer as coisas acontecerem, que são realmente
bem importantes. Então, nós vamos falar hoje com a Locaweb, com o Patríce Ramos. Primeiro, eu queria que o Patríce se apresentasse para os nossos ouvintes conhecê-lo. Tudo bem, Patríce?
Patríce: Tudo bem, e com vocês? M1: Tudo joia.
Patríce: Bom, primeiramente agradeço pelo convite que me foi feito, um prazer poder comentar um pouco sobre a vida na Locaweb para vocês. Sobre mim. Bom, eu sou francês, moro no Brasil há 11 anos, tenho 20 anos de carreira em TI, que eu iniciei na França. Eu passei por vários cargos e papéis ao longo da minha carreira. Eu comecei como (inint) desenvolvedor, eu fui arquiteto de software, e depois eu abracei a carreira de gestor em TI. Nesse momento que eu me mudei para o Brasil, foi em uma empresa de tecnologia especializada em soluções para aviação comercial. Neste momento foi, também, onde a gente começa a falar muito mais de agilidade, onde o (inint) a realmente ser um assunto muito discutido, e nesse momento que eu me aproximei de todo o mundo ágil, das práticas, (inint), e etc. Eu participei inclusive de alguns cursos e implementei, junto com o time, dentro dessa empresa. Eu fiquei no Brasil, nessa empresa, cinco anos, depois eu passei também pela Gol, onde eu fiquei um pouco mais de cinco anos, e a agilidade era fundamental. A gente trabalhava em um setor muito dinâmico, muito crítico, e a agilidade se fazia realmente essencial para poder entregar valor cada vez mais rápido para o cliente. Um dos maiores desafios que eu tive na Gol foi a criação de uma fábrica de software interno. Isso realmente foi uma transformação a nível da empresa. Foi não somente uma transformação de negócio, mas cultural
entre TI e todas as áreas de negócios envolvidas. Hoje eu trabalho na Locaweb, sou o gerente executivo da parte de engenharia de produtos (inint) varejo. Eu me juntei a Locaweb há um pouquinho mais de dois meses, então ainda é algo recente, mas, de fato, eu consegui perceber o quanto a Locaweb já tinha avançado, e a gente consegue aprimorar toda a parte de adoção do ágil dentro da empresa, toda essa transformação, e é um pouco disso que eu vou contar para vocês hoje.
M1: Patríce, só uma coisa que eu fiquei curioso. Você começou atuar quando? E quando você descobriu o ágil? Eu acho superinteressante saber quando a pessoa foi mordida. Tem muita gente mais nova que já começa com o ágil e nem conhece outro mundo, e tem gente igual a mim, por exemplo, que já trabalhou bastante, cheguei a pegar as metodologias tradicionais, e consegue fazer uma comparação muito boa dos dois mundos. Quando é que foi? Você começou com (inint), ficou alguns anos assim, depois foi vendo o ágil? Como é que é isso?
Patríce: Sim, exatamente. Eu comecei com (inint), empresas tradicionais, com métodos tradicionais. No início da minha carreira, inclusive, eu estudei bastante (inint), eu me tornei um PNP, um profissional de projetos com essas metodologias. Em 2009 que veio um pouco mais forte o tema de agilidade. Era um tema que começava a crescer. Obviamente nas empresas de tecnologia foi onde o tema era muito mais discutido, e nesse momento que eu comecei realmente a estudar, inclusive, como eu comentei um pouco antes a participar de cursos para conhecer as metodologias, os (inint) e etc. No início é uma transição um pouco complicada para as empresas, pelo menos na época. Hoje, você diz, muitas empresas, startups, nascem já adotando
esse tipo de prática e metodologias, mas na época não era uma coisa tão fácil. Mas é um desafio no início, porque muitas vezes as pessoas que tinham contato com o ágil tendiam a se tornar extremistas, olhando o ágil como algo a ter muito fácil. “O ágil vai resolver todos os meus problemas, eu vou entregar tudo muito mais rápido”, porém isso requer uma mudança de atitude, de mindset, de práticas, até de políticas dentro das empresas. Então, as transições nem sempre eram muito fluídas. Além de ter esse ponto de algumas pessoas se tornarem um pouco extremistas em relação a adoção das práticas, havia também algo um pouco natural, onde o (inint) voltava em alguns momentos. Em toda a parte de organização também, de tomada de decisão, quando apertava um pouco, quando uma entrega para o dia não está no cronograma, algum desvio, a reação natural das pessoas em todos os níveis da organização era de voltar um pouco no (inint), e isso cria uma mistura. Então, você não usa totalmente o (inint), métodos ágeis, e cria uma certa confusão. É uma transformação, então, ela pode doer em alguns momentos, porque ela requer mudanças para todos dentro de uma organização. Depois de um tempo, (inint) muita força e não deixou de ser apenas um tema da moda. Começamos a ver cases importantes, e o convencimento que era conjunto de práticas que traziam valor, tanto na questão do (inint) e etc, começou realmente a se espalhar, e a gente viu nas organizações uma adoção em larga escala dos modelos.
M1: Sim. Eu também observei muito isso que você falou durante a minha carreira, o pessoal é muito extremista, adota as coisas quase como uma ideologia, e aí fica (inint). E é engraçado porque recentemente
até a comunidade ágil começou a fazer uma crítica ao fato de que o próprio ágil estava ficando muito prescritível, o que seria o ágil. Em vez de você ir na essência e fazer as adaptações necessárias, inclusive respeitando a história, a cultura de cada empresa, o pessoal começou a querer seguir uma receita de bolo que por si só já é um contra senso total contra o movimento. Isso que eu acho curioso. Mas eu queria emendar aqui para a gente poder entrar na Locaweb. Você podia contar um pouquinho sobre a história, a estrutura, para que o ouvinte possa entender quais sãos os principais desafios, qual a complexidade, como é que o ágil vem sendo utilizado aí dentro. Você estava comentando, são muitos produtos. Fala um pouquinho sobre o negócio e os produtos para todo mundo entender bem e ficar na mesma página.
Patríce: Perfeito. A Locaweb é uma empresa de mais de 20 anos, então, é uma das empresas pioneiras no Brasil no que tange a presença online, toda (inint) internet, (nasceu) em 98, e eu acho que foi um momento realmente chave para o Brasil. Ela cresceu e diversificou muito o seu portfólio. Hoje, como eu disse, eu trabalho na diretoria de varejo, onde a gente tem produto como por exemplo hospedagem (inint), certificações SL, e-mail, e-mail marketing, criador de site e etc. E a Locaweb não cresceu só organicamente. De fato, ela se tornou um grupo. Ela tem uma agenda de aquisições para fortalecer e diversificar seus produtos, que é contínua. Então, hoje a Locaweb, além de todos os produtos de varejo, tem algumas empresas que formam o grupo, como por exemplo a (inint), que é uma solução de e-commerce; a Delivery Direct, que é o nosso app para bares e restaurantes, permitindo a esses clientes terem um app próprio para sair um pouco das plataformas,
com maior autonomia; tem a (inint), que é nosso meio de pagamento. Então, hoje um cliente Locaweb pode se tornar um cliente de todas essas empresas do grupo, e isso mostra o quanto a Locaweb está focando em se tornar um habilitador, um acelerador, um facilitador para os negócios dos seus clientes. Isso obviamente nos traz alguns desafios, porque o crescimento é rápido, e, de fato, o momento que a gente vive hoje com a pandemia acelerou as transformações dos negócios. Hoje a gente vê que a (interjeição), por exemplo, de abertura de alguns estabelecimentos – restaurantes, bares, etc – acelerou a transformação desses negócios. Presença online, a possibilidade de entregar esses seus produtos se tornou uma questão de sobrevivência. Então, a Locaweb, através dos seus produtos, ela justamente ajuda e apoia esses clientes nessa transformação. Isso gerou também uma aceleração no que tange os produtos dentro da empresa: agenda de novos produtos, agenda de integrações de produtos. E a Locaweb estava já se preparando para isso, porque a estratégia de crescimento sempre é bem clara dentro da empresa, a pandemia só acelerou um pouquinho as iniciativas, mas, hoje, com uma estrutura desse tamanho, de fato a gente teve que reestruturar toda a parte de desenvolvimento de software. Então, dentro do varejo, tem um tripé aí, com toda a parte de produtos, que são pessoas de negócios, onde temos (inint) e alguns analistas de mercado também; toda a parte de design (inint), desenho de interface, desenho de (inint), de interações com produtos; e, obviamente, toda a parte de desenvolvimento, de engenharia. Como isso é estruturado hoje? A gente tem times multidisciplinares – os famosos squads – dividido por produto. Então, o (inint) tem um time, a hospedagem tem um time, o nosso
criador de site tem um time. E tem também o que a gente chama de tribos. Tudo o que é hospedagem (inint) hospedagem clássica ou (inint), esses squads formam tribos, porque são assuntos que têm muitas afinidades. E a gente tem também alguns charpters – capítulos -, que são realmente momentos onde as pessoas que praticam a mesma disciplina se reúnem, trocam experiências muito valiosas, inclusive, que são insumos para a melhoria contínua, para poder justamente adaptar os processos e etc, então tem de agilidade, por exemplo, (inint) se reúnem frequentemente para ter esse tipo de conversa, ou tem até de arquitetura com (inint) times multidisciplinares que interagem entre si dentro das tribos também, que tem um certo nível de autonomia. Cada vez mais a gente empodera os times, eles têm mais autonomia nas decisões (inint), mas com isso também vem a responsabilidade. O time é um só, não tem: “não entregamos porque o desenvolvedor não fez o que deveria” ou “o (inint) não deixou claro exatamente o requisito da funcionalidade”. É um time só que responde pela entrega. Então, a gente tem toda essa estrutura, e como a gente funciona? A questão de gestão de portfólio é gerenciada por trimestre. A gente adotou toda a parte de (inint) e em cada trimestre a gente define os (inint), os resultados chaves, em um bom português, para cada time. Esses são compromissos que pactuamos juntos entre toda a parte de gestão das áreas e os times, e é isso que a gente segue por trimestre. Então, a gente fatia um pouco os objetivos, obviamente (inint) são definidos para o ano, mas definindo os QAs por trimestre a gente vê que ganhamos mais agilidade, inclusive porque o mercado pode mudar. Disso a gente teve a prova recentemente: a questão da pandeia trouxe, talvez,
necessidades diferentes das que a gente imaginava quando a gente definiu o orçamento de 2020 no fim de 2019. Isso nos dá justamente essa (fragilidade) de poder se adaptar às necessidades de mercado, (inint) e etc.
M1: Então, essa estrutura em tribos, squads, charpters, ela já está implementada há quanto tempo? Ela é nova, é recente, ou vocês já vêm tendo essa experiência a mais tempo?
Patríce: Ela acelerou em 2020, então teve uma adaptação para se fazer, toda a parte de reorganização, reestruturação foi feita no início do ano. Foi uma mudança, porque muda muita coisa, papéis e responsabilidade, muda o tipo de gestão, algumas políticas, e a gente continua aprimorando. A gente entende que é uma jornada sem fim. A gente é muito adepto da (inint) contínua, então, uma vez que a gente reestruturou os times e etc, a gente viu a necessidade de ter muito mais visibilidade sobre (inint) e ter muito mais previsibilidade também. Estava faltando uma parte de métricas, então, o que a gente fez nesses últimos quatro meses foi muito focado em métricas. Obviamente o (velost), que é o número de (pontes) que são entregues para os clientes, era muito fácil de se obter, mas a gente trabalhou muito com (inint), que são os tempos de execução e de quando entra uma demanda até ela ser entregue em produção. São coisas que nos dão uma melhor visibilidade sobre o trabalho dos times, entre outras métricas, obviamente.
M1: Patríce, eu queria explorar isso um pouquinho mais. O que acontece? Eu acho que é quase que um dilema, porque o nosso ouvinte sabe, a (DTI) também é toda estruturada em squads, em tribos, a gente
ajuda na transformação digital de vários clientes, e uma angústia que sempre existe neles é: como é que eu sei se um time é produtivo? Como é que eu comparo um time com o outro? Só que por outro lado, dependendo do tipo de métrica que você começa a criar, você faz com que aquele time, ao invés de perseguir valor, persiga a métrica. Assim: o time está estregando muito ponto, mas aquilo não está servindo para nada, por exemplo. Essa é uma questão eterna. Eu fico brincando que software é tão complicado de medir pela atividade, eu sempre falo isso, sempre dou o exemplo assim: para uma coisa física, se você chamar um pintor, ele mede quantos metros quadrados tem na sua casa e fala que é tanto. O software, quando o pessoal tentou criar até ponto de função, você não sabe quantos metros quadrados tem antes e nem depois, até depois você discorda. Isso que eu acho incrível. Se você chamar uns caras diferentes para pegar um software que já existe e pesar ele: “quantos quilos de software tem aqui?”. Não vai haver um consenso. Então, você não tem um consenso, muitas vezes, sobre o tamanho, e tem um risco de criar um incentivo para o time não para ele olhar para o negócio, mas para a produtividade, ficar entregando software a qualquer preço, e, na verdade, não cumprir a missão dele que está definida pelo (OKR). Sua experiência nisso qual é, para achar esse balanço?
Patríce: Exatamente. É um ponto extremamente relevante. Eu acredito que sempre no desenvolvimento de software há algumas variáveis que complicam um pouco a questão da previsibilidade, isso é fato. Mas como você disse, como a gente foca na entrega de valor e nem tanto na questão de métricas de produtividade e etc? São os próprios (inint) que definem exatamente o resultado que a gente quer atingir, seja ele uma
entrega de nova funcionalidade, seja uma melhoria no serviço que a gente presta para nossos clientes. E eles são mensuráveis, porque junto vem um número, seja ele (inint), seja em qualidade de serviço, e por aí vai. Então, o objetivo é fixado pelo OKR e é isso que o time tem que perseguir. Toda a parte de métricas sobre produtividade e previsibilidade é mais para a gente poder identificar pontos de correções e melhorias dentro dos times. Como a gente melhora cada vez, justamente a previsibilidade, e como a gente elimina um pouco dessas variáveis que podem causar surpresas no meio do caminho? As pessoas conhecem cada vez mais o produto. Mesmo que a gente use um pouco de (job rotation), ou seja, de vez em quando a gente coloca um desenvolvedor em outro time – isso por vários motivos, pode ser uma demanda maior (inint) algum time que precisa de reforço, ou precisa oxigenar um pouco (inint) aproveitar o conhecimento de uma pessoa para outro time -, a gente tem uma certa estabilidade, a gente tem um (turn over) baixo. Então, a gente ganha um conhecimento, e os próprios times conhecem mais a fundo os produtos, tanto (inint) como tecnicamente. Então, a possibilidade de ter uma surpresa diminui a cada vez. Por exemplo, eu vejo que um time está passando muito tempo na etapa (inint) foi feito, ele foi homologado, o que está acontecendo? Esse é um ponto que a gente pode ver, um desvio. Pode ser que uma infraestrutura não esteja pronta a tempo, pode ser que um ambiente está com diversas (fases). Então, isso nos dá um caminho como gestor para saber onde focar e deixar cada vez o processo fluir mais.
M1: Assim, é como se fosse mais métricas para a melhoria do próprio acesso, né? É o que ajuda o time a fazer uma análise crítica se eles estão trabalhando bem e resolvendo problemas permanentes, por exemplo. Aí o outro conjunto de métricas, que é o OKR, é que aponta para a direção do valor que eles têm que gerar, né?
Patríce: Perfeito. Exato.
M1: Outra curiosidade que eu tenho. Primeiro, vê se eu entendi bem a estrutura: você é de engenharia, né? Então, você disse que tem o pilar de engenharia, de design e de (PO), não é isso?
Patríce: Exatamente isso.
M1: São três disciplinas e aí os squads são multidisciplinares e vão juntando essas disciplinas, né? Então, é como se vocês fossem charpter ou (inint), sei lá, você lidera como se fosse um charpter ou uma (inint) maior, que cuida da parte de engenharia, tem alguém que faz isso com design e tem alguém que faz isso com a disciplina de produto? Seria isso?
Patríce: Exatamente. Com o empoderamento, maior nível de autonomia que a gente dá para os times, eles a cada vez são mais responsáveis pela entrega, pelo resultado final. O nosso papel de gerente de áreas muda um pouquinho, ele foca um pouco menos no operacional. Eu vou falar do meu papel, por exemplo. Eu preciso olhar estrategicamente o ambiente tecnológico da empresa. O que hoje a gente tem? Aonde a gente precisa ir: Quais são as evoluções que a gente precisa para continuar conseguindo escalar nada vez mais rápido, mais barato, e etc? A gente falou, a Locaweb é uma empresa de mais de 20 anos, obviamente ela tem um legado
importante, então, o meu papel é também fornecer os recursos necessários para que os times consigam atingir seus objetivos. Eu preciso dar o contexto necessário para o time. Toda a parte também de alinhamento em relação aos objetivos é papel nosso, então, tem que ter uma transparência, uma clareza na definição. É por isso que o OKR se tornou uma ferramenta muito valiosa, porque a gente consegue deixar muito claro para os times qual é o objetivo. E elas seguem isso, elas inclusive atualizam quinzenalmente o resultado, mesmo que seja um objetivo por trimestre. Então, o meu papel se tornou, como eu disse, um pouco menos operacional, mas ainda com essas métricas, com conversas com os times, a gente consegue identificar possíveis impedimentos ou soluções que precisam, por exemplo, de (operações, de infraestrutura). Então, esse é nosso papel, de fazer também esse vínculo, mas, de fato, ele é muito mais estratégico. O que a gente está perseguindo a longo prazo? O time tem a visão de longo prazo, mas ele foca muito no curto prazo, então, já olhamos muito no horizonte. Uma decisão, por exemplo, sobre a tecnologia, quais plataformas vamos usar, qual é o ferramental que nós vamos usar para desenvolvimento de software, como a gente vai ser uma empresa que consegue atrair, recrutar e reter talentos, (inint) gestão de pessoas também, mas atrair talentos são é só gestão de pessoas, obviamente tem também o propósito da empresa, que por si só já é muito interessante – ser uma empresa que alavanca o negócio dos seus clientes -, mas tem também a parte de tecnologia, quais são as linguagens de programação que a gente vai utilizar, quais são as plataformas que a gente vai colocar, onde a gente vai ser eficiente tanto na redução do (inint), entregar mais rápido, quanto isso vai ser eficiente a nível de custos para a empresa aumentando
a rentabilidade dela. Então, o nosso papel muda um pouquinho. A mesma coisa o gerente de produtos: tem que olhar o portfólio como um todo, entender o que o mercado está fazendo, onde a Locaweb se encaixa, fazer benchmark, etc. E a parte de designer (inint), obviamente prover a melhor experiência para o cliente me termos de interação com os produtos, deixar o produto o mais didático possível, o mais fácil de se utilizar, diminuir os atritos nos pontos de contato, reduzir também a necessidade de contato com o pessoal do suporte. Mas é isso. E a gestão se torna um pouco (inint), que é uma gestão compartilhada dos gestores em cima dos times.
M1: Interessante isso. A gente gosta muito aqui daquela metáfora do líder jardineiro, que ele cria condições do ambiente para as plantas florescerem, muitos mais do que controlar. Essa descrição sua é a exata descrição disso. Na verdade, o papel não é controlar o squad, ficar cobrando, limitando a atuação dele, pressionando, é olhar sistemicamente, cada um com a sua disciplina, e criar condição para cada squad desses florescer. Uma pergunta que eu acho que vai ser boa para os ouvintes, porque é uma coisa que a gente vê acontecendo muito. Tem uma coisa interessante, que vocês, por serem uma empresa de tecnologia, têm uma facilidade, digamos assim, em fazer a estrutura ficar toda voltada pra isso, porque a empresa vive dos produtos tecnológicos mesmo, e a gente tem grandes clientes que na verdade o negócio está ficando cada vez mais digital, mas é de outra base, de uma outra origem, então, você tem que atravessar os departamentos para poder juntar as áreas e a empresa realmente ir ficando ágil. Aí você tem muitos vícios. Por exemplo, uma das coisas que mais acontecem é o próprio uso dos OKR, entendeu?
Queria que você contasse um pouquinho como é que tem sido a experiência, porque muitas empresas confundem o OKR com meta que tem que ser batida, e isso é um problema, porque na definição do OKR ele tem que ser ousado, e se ele é ousado mesmo significa que muitas vezes você não vai batê-lo. É aquela história, a meta tradicional (inint) a frase que tem até nas piadinhas é que meta você bate na definição, então, já começa a negociar ali. Isso requer uma mudança de (inint) forte, definir o OKR que seja ousado e aceitar experimentações e eventualmente não bater o OKR e ter aprendizado. Como é que tem sido esse processo? Porque eu vejo como um dos mais difíceis, sabe? Igual você disse que as empresas voltam para o waterfall, eu vejo as empresas na hora H muito voltando para pressionar: “você tem que bater essa meta”, e aí o que ela não entende é que no próprio princípio de OKR ninguém vai querer ser ousado mais, e você vai estar limitando o potencial.
Patríce: Sim, de fato. Quando definimos os OKR, a gente sempre busca ser aspiracional, ou seja, (inint), não são (inint) que são batidos na largada, obviamente são coisas que até o fim os times estão perseguindo, mas é uma motivação, porque tira o time da zona de conforto o tempo todo. Hoje a Locaweb está indo muito bem a nível de resultados, hoje ela é uma empresa de capital aberto, então todos os resultados são divulgados, mas a gente não pode se satisfazer, cair na zona de conforto e pensar que essa posição, fazendo a mesma coisa, vai se manter. A gente precisa cada vez buscar melhorias no serviço que a gente oferece para nossos clientes, sempre buscar novos produtos, novas funcionalidade, maior integração entre os produtos. São basicamente os
pilares que definem os OKR. Eles são pactuados, então, eles são obviamente decorrentes das estratégias da empresa, eles não são (inint), não são os gestores que chegam e falam: “pessoal, times, o OKR é esse, ponto final, e segue o jogo”. Eles são obviamente discutidos, mas há uma consciência, inclusive dos times, que precisa ser extremamente desafiador. Então, quando a gente fala de ser ousado e de poder errar, é óbvio que isso pode acontecer. Mesmo que a gente diminua cada vez mais o grau de incerteza de algumas coisas, sempre pode acontecer. Então, a gente tem mecanismos para isso, a gente pode criar um (inint), que basicamente é uma funcionalidade que a gente tem ideia de lançar e a gente quer ver o quanto isso poderia interessar nossos clientes. Pode ser um meio de calcular e tentar reduzir o erro. Se a gente ver que tem uma funcionalidade que ninguém clica para saber mais o que é, com certeza é algo que a gente não vai lançar. Mas quando a gente fala de inovação a gente entende que o erro faz parte do processo. Tem muito da filosofia de errar, mas errar rápido, não investir um caminhão de dinheiro em algo que pode dar errado e depois levar o prejuízo para a empresa. Por isso que o ágil faz todo sentido. São pequenas entregas, o conceito de MVP, vamos entregar uma coisa que realmente pode atender uma necessidade, e, dependendo do resultado, a gente consegue, de maneira (incremental), entregar. Se der errado, tudo bem, a gente investiu um dinheiro aqui, viu que o produto não era o correto para o mercado, pelo menos no momento, e o investimento foi o mínimo possível. Aí a gente leva as lições aprendidas disso. Então, acredito que é isso, o OKR realmente tende a ser algo aspiracional, mas também nem sempre é impossível de ser atingido. Ele
tem fundamentos também, então, a gente quer sempre dar condição para o time perseguir e atingir esse OKR.
M1: Para a gente ir fechando, Patríce, qual a visão de futuro sua? Ou seja, vocês estão com uma estrutura superinteressante. Quais são os próximos passos? Dá para evoluir mais para onde? Eu vejo esse mercado que vocês estão como extremamente dinâmico, eu imagino que a vida não deve ser fácil, porque é cheio de oportunidade mas é muito dinâmico, vocês têm que estar sempre inovando, sempre colocando coisas novas, e tudo tem que ter muita escalabilidade, porque é um mercado enorme. Tudo o que vocês fazem eu entendo que é em uma escala muito grande, tudo tem um potencial de ter uma escala muito grande, o que é sempre um desafio. Então, você tem que experimentar, mas tem que ficar escalável o mais rápido possível, porque se der certo e não conseguir escalar, não vai adiantar, né? Qual é o principal desafio que vocês estão vendo, e, do ponto de vista estrutural, como é que vocês vão responder a ele?
Patríce: Bom, a gente trabalha muito com melhoria contínua. Eu acredito que o desafio continua o mesmo, mesmo que a gente tenha ultrapassado várias barreiras, mas continua. A gente precisa cada vez ser mais eficiente, conseguir aceitar nossos processos ao máximo. Uma coisa que a gente faz o tempo todo são as retrospectivas, inclusive, das (inint), trazem para nós insumos muito valiosos, permites adaptar processos a partir de tecnologia também, como eu disse, a Locaweb é uma empresa há mais de 20 anos, tem um grande legado. Então, sempre que a gente olha para a nova funcionalidade, um novo produto, a gente sempre tem que responder a seguinte pergunte: o que a gente faz? A gente evoluiu que existe o (inint) ou a gente cria algo novo? E a gente tem
que pesar os prós e contras dos dois, o quanto de esforço vai para produzir e manter. Por exemplo, são perguntas que precisam ser feitas o tempo todo. O que eu vejo? Ganhar realmente ainda mais velocidade na execução dos processos. Toda a parte de infraestrutura. A gente evoluiu muito na questão de (inint) com esteiras de CI e CD, integração contínua, (inint) contínua, então, hoje, a gente não tem mais, por exemplo, um passo de (inint) que era, em média, dois dias. Hoje é no mesmo dia. Assim que (algo) estiver pronto, vai para a produção. Eu não preciso de uma pessoa para realizar esse deploy, não preciso agendar o deploy para essa pessoa, esperar a disponibilidade. A própria execução do deploy, sendo automática, é infinitamente mais rápida do que uma pessoa mesmo fazendo esse deploy. Isso foi um marco que a gente atingiu. A gente quer, cada vez mais, tornar nossos times multidisciplinares, então, a gente quer que toda a parte de infraestrutura seja no mesmo time, seja algo que dá ainda mais autonomia para o time, da concepção até a produção, e reduzir cada vez mais esses tempos que a gente tem entre as etapas do desenvolvimento. Eu acho que a gente tem, mais para frente, um belo trabalho a fazer com a parte de tecnologia e infraestrutura, para ser totalmente transparente nisso que a gente está fazendo neste momento, para cada vez poder ser mais veloz e mais eficiente para entregar valor para o cliente.
M1: Sim. Isso que é interessante, é o veloz bem no sentido (inint), vai eliminando o desperdício e concentrando o time na geração de valor. Eu brinco que tem uns caras que acham que no ágil os desenvolvedores digitam super rápido. A rapidez é sistêmica, ela vem dessa eliminação de desperdícios e criar responsabilidade intrínseca nos
times e permitir que eles consigam realmente assumir a plena responsabilidade pelos resultados do que eles são responsáveis. Patríce, muito bom, muito obrigado pela sua presença aqui no podcast. Acho que foi uma história muito boa, vai ser muito inspiradora para os nossos ouvintes que querem seguir essa trajetória.
Patríce: Eu que agradeço pelo convite, foi um prazer poder ter essa conversa com vocês.
M1: Um abração, viu? Patríce: Um abraço.
