Szuster: Bom dia, boa tarde, boa noite, vamos começar mais um episódio de Os Agilistas. Hoje estou aqui com o Régis, que tem um tempão que não vem aqui. Beleza, Régis?
Régis: E aí, pessoal? Bom estar de volta.
Szuster: Estamos aqui com o Vinição, que já é figurinha carimbada, cohost aqui do podcast. E aí, Vinição, beleza?
Vinicius: E aí, pessoal, tudo bem? Vamos lá.
Szuster: Gostou desse título, Vinição? Cohost.
Vinicius: Eu me senti importante aqui, vou contar para os meus familiares.
Szuster: Estamos aqui com Samuel. Beleza, Samuel?
Samuel: E aí, Szuster, tudo bem?
Szuster: Samuel também já tem um tempão que não aparece por aqui.
Samuel: Tem um tempinho mesmo.
Szuster: Hoje a gente queria trazer de volta a discussão, um assunto que é extremamente relevante, a gente gostaria de falar sobre OKRs. A gente já fez episódios no passado específicos sobre OKRs e a gente entende que o próprio conceito de OKR, ainda que a gente vai dar uma revisada rápida aqui, é um conceito que em tese as pessoas cada vez mais estão conhecendo melhor. Mas a minha avó já dizia um negócio, ela dizia assim: a teoria na prática é muito diferente. Ela tinha essa frase, minha avó. E é engraçado porque quando a gente vai realmente implantar OKR, assim como várias outras coisas, a gente se defronta com dificuldades que às vezes, quando a gente lê a teoria, tudo parece muito simples e muito contínuo e quando a gente vai botar para funcionar a gente começa a enfrentar obstáculos. E como nosso objetivo aqui sempre é de compartilhar experiências reais nossas e de ser bem pragmático, a gente queria compartilhar as experiências que a gente está tendo, tanto internamente, porque a própria DTI a gente se orienta a OKRs, quanto externamente nessa jornada conjunta de transformação que a gente tem com os nossos clientes. Então, pensando em todos os ouvintes, Régis, a gente podia começar fazendo uma breve revisão do que é OKR, porque surgiu, porque ficou tão em voga agora, para a gente poder começar a entender o que torna difícil a sua implementação.
Régis: Então, pessoal, a OKR é uma ferramenta que não é nova, é uma ferramenta que tem a sua origem lá no final dos anos 70, início dos anos 80 na Intel, com o CEO que se chamava Andrew Grove, eu acho que já é falecido, e ele utilizou essa ferramenta como uma forma de focar e alinhar a empresa como um todo em torno de um objetivo, que na época era conseguir prosperar no mercado de processadores. A gente sabe que deu certo, porque a Intel hoje é quase sinônimo de processador. Mas na época que ele precisou fazer isso, o mercado ainda tinha outros concorrentes, especialmente a Motorola. E com uma velocidade incrível ele conseguiu orientar toda a companhia em torno desse objetivo que era prosperar no mercado de processadores e tirar a Motorola do jogo na época. Isso foi ganhando força recentemente especialmente porque muitas dessas empresas que são as mais admiradas, essas nativas de digitais, como Google e o Spotify por exemplo, passaram a utilizar essa ferramenta também. Então, recentemente ela ganhou uma tração maior embora, como eu disse, ela não é nova. Quando o Andrew Grove implementou ela não tinha esse nome, era uma parte dessa estratégia maior de reorientar a empresa, mas uma pessoa que trabalhou com ele, que é o John Doerr, acho que é assim que fala o nome, ele batizou essa ferramenta de OKR e levou para outras empresas, entre elas o Google, e isso ganhou notoriedade. OKRs nada mais é, então, você pegar o seu conjunto de team e a partir do nível mais alto, vamos chamar assim, da organização, você definir um conjunto de objetivos, que é o O da sigla OKR, e resultados chaves que traduzem esse objetivo, são os key results e forma a sigla OKR. Esses key results são indicadores ou resultados tangíveis que eles tiram a ambiguidade do objetivo. O objetivo geralmente é algo mais de curto prazo, falando de trimestre, um a três meses, e esses key results eles são uma maneira de você medir que você de fato atingiu aquele objetivo. E a ideia é que você constantemente defina esses objetivos e redefina ao final do ciclo para que o time tenha o seu trabalho orientado por essa ferramenta. E na esteira disso, naquela ferramenta muito simples, o time vai, então, elencando as suas ações e trabalhando para o atingimento daqueles resultados e para o atingimento daquele objetivo e se medindo constantemente ao longo do ciclo. Em linhas muito gerais eu acho que é isso.
Szuster: Interessante. Só um comentário, esse outro dia eu vi que a Intel está numa situação difícil com processadores, será que eles pararam de usar OKRs?
Régis: Eu vou apurar essa informação junto a meus informantes, mas pode ser.
Szuster: Mas achei curiosíssimo isso. Porque eu não conheço muito do mercado, mas eu li alguma notícia de que ela realmente ficou para trás.
Régis: É. A Apple lançou o processador próprio agora.
Szuster: E eu acho que a AMD está com uma linha de processador mais barata e mais potente. Sei lá, eu posso estar falando errado, mas eu só fiquei impressionado porque é aquele negócio de que a gente fala que ninguém tem sossego. Aparentemente, eles estão numa situação para o futuro que pode ser difícil. Mas então, olha só, do jeito que você descreveu, você mesmo disse, algo extremamente simples. A primeira pergunta, até antes da gente entrar nas dificuldades, é assim: qual a diferença disso para métodos de definição de objetivos (inint), desdobramento de metas e objetivos? Por que isso veio com essa hype, sendo que você está falando que no final a gente define o objetivo e key result? Por que isso não é igual ao que qualquer empresa já faz quando ela define objetivo ou quando ela define metas?
Régis: Essa daí é uma pergunta que a gente responde muito quando a gente está ensinando as empresas a utilizar essa ferramenta. O diabo está nos detalhes, não é? O big Picture aí parece realmente que é a mesma coisa, a gente está medindo alguns números e colocando alguns objetivos para serem perseguidos. Mas os detalhes do OKR são (inint) fazem toda a diferença. Algumas diferenças. Ele é revisado com mais frequência do que normalmente se pensa nesse modelo tradicional, que é o management by objectives, que é esse famoso metas e KPIs que várias empresas utilizam. Então, essas metas geralmente são ciclos anuais, os OKR nós estamos falando de ciclos trimestrais ou até mesmo mensais, então a frequência e, portanto, a relevância do dia a dia tende a ser maior dos OKR. Existe uma diferença de que os OKRs a gente precisa que eles não sejam acoplados a metas de desempenho individuais porque existe um fator na OKR, que não está explícito na ferramenta, que é o nosso desejo que esses objetivos e esses key results sejam objetivos e key results que tirem o time da sua zona de conforto, que permita que o time busque algo que ele não buscaria se fosse deixado ali sem ser provocado. E a partir do momento que você atrela metas e indicadores a desempenho individual, a recompensa individual, um resultado quase que da natureza humana é responder com metas mais conservadoras. Se você diz para mim que o meu bônus anual está atrelado a um número, que eu tenho que te dar um número agora para eu atingir daqui a um ano, certamente eu vou te dar um número mais conservador, não é? Então tem essa outra diferença.
Szuster: A autora que a gente cita direto aqui, que é a Donella Meadows, chamaria isso de rule beating, não é? Nossa natureza de tentar bater as regras.
Régis: É exatamente isso mesmo, é da natureza humana. Se você atrela uma recompensa a um número que você tem que se arriscar agora, ele vai ser um número certamente mais conservador. E uma diferença fundamental, que está muito ligada ao que é falado bastante aqui no podcast, sobre autonomia dos times, é que as metas e KPIs tradicionais, em geral, elas são exclusivamente top down, ou seja, é um desdobramento que parte de cima para o restante da companhia com algum grau de conversa, de negociação, mas realmente o que vai ser percebido vem de cima, e no OKR existe um equilíbrio. Então alguns vão dizer que é 60% bottom up, 40% top down, ou 50% para cada um, em que o time passa a ter a prerrogativa de estabelecer objetivos para si ao mesmo tempo em que o alinhamento com a organização é garantido por esses objetivos que são recebidos top down. Então tem essas diferenças que são fundamentais para diferenciar a OKR das ferramentas tradicionais de metas e objetivos.
Samuel: Isso é muito importante também quando a gente fala de comprometimento dos times, porque à medida que os próprios times, o próprio (inint) ele ajuda ou ele participa dessa definição do que é objetivo, do que é resultado do time, ele se compromete muito mais a alcançar, ou pelo menos a buscar, ser direcionado por esse valor, por esse número que foi definido, então isso gera muito mais comprometimento das pessoas.
Régis: E é interessante você falar isso, Samuel, porque quando eu falo isso para audiências, você não pode acoplar metas a remuneração, é a primeira pergunta que vem: mas como é que eu vou fazer o cara se motivar, como é que eu vou fazer ele se engajar se eu não estou prometendo ali uma recompensa individual? E geralmente, essa pergunta, por trás dela está justamente a falta de ver o poder que a autonomia, o propósito, a maestria, esses três pilares, especialmente o da autonomia nesse caso específico, ele é sensibilizado por uma ferramenta onde você tem ownership, você é o dono daquele objetivo, você o define, você disse o número que você vai alcançar e você se comprometeu com alcançar.
Szuster: Ou seja, só para fechar essa primeira parte, o OKR, em tese, seria uma ferramenta que continua dando espaço ao time, ao mesmo tempo que mantém ele aliado com direcionamentos estratégicos da empresa, respeita o contexto de cada time, é desafiador e mostra a realidade em curto prazo para o time poder aprender, que é uma coisa importante.
Vinicius: Me permita fazer uma ponderação aqui, que eu acho interessante, é um jeito que eu já refleti sobre isso. Você permite?
Szuster: Nunca vi você assim, tão educado, Vinição, então é claro que permitiria.
Vinicius: É porque a gente está no podcast com convidados. Um jeito que o Dave Snowden, que a gente cita aqui também muito, porque teoria da complexidade é um ponto que ele coloca, é assim: quando você está explicando, por exemplo, sistemas complexos, ele fala sobre restrições. Então normalmente sistemas muito ordenados têm restrições muito fortes e sistemas complexos têm restrições que são meio soft. Eu acho que OKR é um jeito de você criar soft constraints, entendeu? Que seria assim: se você coloca uma meta tão engessada e tão vinculada a alguma coisa tão forte, de forma de que por definição a própria regra já é uma restrição muito forte que as pessoas vão acabar seguindo de um jeito ou de outro, porém não significa que o objetivo delas vai ser o mesmo. Então, quando você estabelece OKRs é um jeito de você colocar tipo soft constraints, que você coloca algumas restrições, algumas regras que você gostaria que fossem seguidas ali, mas que você ainda deixa um espaço muito grande para liderança. Você tem que ter liderança acompanhando as metas. As metas elas não são tão fáceis assim de atingir e isso vai contar com a liderança para poder reforçar que aquilo é importante e através do próprio propósito, elas podem ser ou não ser seguidas, dependendo muito em relação aonde você está navegando. Então é realmente um jeito de você fazer um sistema ficar meio goal oriented, isso é bem interessante do ponto de vista até de motivação.
Szuster: Essa é uma colocação bem legal mesmo. Porque a gente tem mania de não entender que certas coisas podem estar no contínuo e daí o cara é prescritivo ou é da autonomia, autonomia para fazer o que quiser. Ou seja, tem os extremos, muitas pessoas só pensam no extremo. Mas se não der as metas bem claras, a pessoa não sabe o que faz. Se eu não prescrever, eles não sabem o que fazem. E o que você está dizendo é isso, você tem como desafiar e alinhar os times, a direção que a empresa quer seguir, respeitar o contexto local e ainda dar espaço para surgirem novas coisas, que é o que o Régis falou de ser bottom up também, e tentar ter uma combinação da empresa caminhar na direção que você quer. Quer acrescentar algo, Régis?
Régis: Eu ia só comentar que quando a gente apresenta essa ferramenta, a gente apresenta justamente essa ferramenta como algo que alinha – vai ficar meio repetitivo – o alinhamento com a autonomia. Ou seja, você consegue por um lado que a liderança esteja tranquila de que a autonomia que ela deu para o time não é irrestrita, porque nas metas que o time recebeu, naquela porção top down, está expresso ali o desejo da liderança para os resultados daquele time, e por outro lado você consegue ainda reter um bom grau de autonomia do time, porque além dele poder colocar os próprios objetivos, não é dito como ele vai fazer isso, nem os seus objetivos, nem os objetivos que vem da liderança é dito para eles como que eles têm que atingi-los. Essa autonomia ela ainda é preservada tanto para os objetivos top down quanto para o bottom up. Então é quase como se fosse o sweet spot: o alinhamento muito alto com uma autonomia muito alta.
Szuster: É muito simples, gente, é só chegar, definir os objetivos, os key results e mandar a ver, quais são as dificuldades de fazer isso? Como é que vocês começariam? Vocês querem descrever mais ou menos qual que seria um processo típico de como é que define OKR e onde estão os problemas ou já querem começar pensando em casos, histórias que ilustram isso, o que vocês preferem fazer?
Samuel: Um dos pontos, que eu acho que já começa bem no início desse processo, que é ali durante a definição, é que a gente tem alguma dificuldade às vezes em envolver os próprios times nessa definição. E às vezes, quando a gente consegue, o time não tem informação para poder trabalhar junto dessa definição. Eu já participei de algumas dinâmicas de definição de OKR que algumas pessoas do time falaram comigo: eu não sei como ajudar, trabalhar ou discutir qual que é o objetivo ou qual que é o resultado chave que eu preciso alcançar porque eu não tenho informações de negócio, eu não tenho um alinhamento, eu não tenho um entendimento do negócio para que eu possa compartilhar, para que eu possa contribuir para essa discussão. Então eu acho que essa é a nossa principal, primeira dificuldade que a gente tem quando a gente fala de definição. É o time, o squad que está ali, as pessoas, entenderem do negócio, qual que é o objetivo, qual que é o lugar que eles querem chegar com os produtos.
Szuster: Então, mas você colocou quase que um problema organizacional, não é? Mas tem uma pergunta aí que o ouvinte poderia fazer. Você falou de um squad, OKR só serve para squad?
Samuel: Na minha visão, não.
Régis: Se você pegar a origem, como eu descrevi, originalmente foi utilizada uma empresa bem tradicional, final dos anos 70, início dos anos 80, (inint) é uma empresa de tecnologia, mas é uma empresa que tinha linha de produção, que tinha operações bem estruturadas, uma estrutura departamentalizada e os OKRs foram utilizados com sucesso nessa estrutura. O que acontece no mundo de hoje é que a gente está contextualizando a ferramenta para a maneira como as empresas se organizam no dia de hoje. Então, é claro que a DTI, com esse DNA digital que tem, não recomendaria uma empresa se estruturar de forma departamentalizada e dizendo que o OKR vai resolver os problemas de uma empresa que está organizada dessa forma. Se uma empresa quer ficar ágil, digital de verdade, faltou essas duas premissas, não faria sentido para elas enxergar que é a OKR que vai dar toda a agilidade que ela precisa ou resolver todos os problemas de alinhamento e autonomia que podem existir sem mexer nas próprias estruturas. Então é uma resposta que sim, serve para outros tipos de estrutura, mas onde que a gente tem enxergado o maior valor é, de fato, num cenário em que você quer e pode dar autonomia para quem está executando, para quem está de fato mais perto da ponta ali para geração de valor ser capaz de buscar aquele atingimento, o que geralmente não é verdade em empresas muito departamentalizadas ou empresas que não se estruturam com a squad.
Szuster: Régis, interessante isso que você falou porque eu fiz a pergunta provocativa por querer, porque é interessante o seguinte. Aparentemente, muitas empresas elas decidem usar OKRs ao mesmo tempo em que elas estão tentando ficar mais ágeis e criarem times multidisciplinares, elas tentam fazer quase que esse movimento ao mesmo tempo. E aí, se eu entendi bem o que o Samuel disse, é que muitas vezes quando você forma esses times, como eles ainda são frutos da estrutura inicial e (inint) talvez ali dentro das caixinhas, a verdade é que esses times têm uma visão muito restrita e você pede para eles se desafiarem, eles não têm o recurso ou não têm a visão. Não tem nem o entendimento de como fazer isso porque quem está ali está muito acostumado a receber metas bem prescritivas do que fazer e pronto. Então, é disso que nós estamos falando, um primeiro obstáculo seria justamente isso, ou seja, as pessoas ou a organização não estão preparados para dar autonomia para aquele time e aí as OKR no fundo não vão conseguir refletir isso. O que exatamente é o problema na visão de vocês?
Vinicius: Até contribuir um pouquinho para essa discussão. Eu acho que o desafio é bem mais abrangente que isso. É porque a gente está muito acostumado, até a DTI mesmo, que a gente já considera extremamente madura, a gente tem uma mentalidade muito forte para isso, parece até que na vida pessoal as pessoas estão muito acostumadas a trabalhar num ambiente com um número muito grande de restrições e alguém já te passar várias coisas assim, “faça isso”, meio que orientado a tarefas. Então quando você começa a discutir assim, essa entidade aqui, que pode ser o squad, igual você falou, tem que ser com squad? Claro que não. Mas, igual o Régis falou, a gente já acha que funciona melhor com determinados tipos de estruturas. Mas pode se ter uma OKR individual, desdobrar de outras coisas, pode ser OKR de uma empresa, pode ser OKR até de um departamento, embora a gente ainda ache que não seja a configuração mais adequada. As pessoas não estão tão acostumadas a pensar assim: qual é o propósito disso? O que a gente está perseguindo quando você está trabalhando meio goal oriented? Ter o propósito, os objetivos. Então, para mim, o primeiro desafio que surge é meio que de ter essa reflexão, para que a gente existe? E depois de pensar em para que a gente existe é pensar em quais são as principais dores aqui, como que a gente mede a nossa existência com algumas métricas para a gente depois tentar definir o que a gente vai focar. Trabalhar com OKRs, por exemplo dentro da DTI com alguns times internos, alguns squads internos, eu tenho feito esse trabalho junto com o time, junto com eles, tentando buscar isso, quais sãos as missões de determinados times. É super difícil você realmente fazer isso e no dia a dia trabalhar realmente assim. Porque na primeira dificuldade você fala assim: vamos esquecer isso aí e vamos imaginar umas tarefas que a gente tem que fazer aqui, isso aqui a gente está complicando, a gente está inventando uma moda. Mas, de fato, o que você consegue atingir é muito maior quando você tem essa visão mais ampla da coisa e deixando o time com muita pouca restrição dentro daquele limite que foi estabelecido, que seria uma restrição macro, pré-definida pelo negócio da empresa, pela missão do squad e por alguns outros tipos de restrição que a gente coloca. Então eu acho que o primeiro desafio que eu vejo é fazer o básico do básico, até antes mesmo de definir de fato o que seriam os OKRs.
Szuster: Vinicius, mas olha que interessante o que você está falando. Quando a gente fala que é difícil implementar OKR, é difícil para quem entende a essência do que ele deseja e percebe que não está conseguindo, porque é muito fácil implementar se ele vira o mesmo velho objetivo de sempre. Eu acho essa provocação interessante para quem está ouvindo. O que o Vinicius está dizendo aqui, na minha visão, é o seguinte: o que o cara quer, no final das contas, é criar uma estrutura formada por unidades, seja quais elas forem, que atuem de forma mais autônoma e que consigam balancear uma visão top down com uma visão bottom up, e que fujam de serem tarefeiras ou trabalhar somente com prescrição. Só que quando você realmente encara esse desafio, você sai completamente da zona de conforto, porque de cara, seja qual for esse grupo que você disse, se é um squad, o que é, existe o questionamento talvez mais básico, que é o seguinte: já que eu agora vou contribuir, vou também definir objetivos e vou ter autonomia para mudar o jogo, que jogo que eu estou jogando? O que eu tenho que fazer aqui mesmo? Isso é muito profundo.
Samuel: É uma crise existencial.
Szuster: Isso explica muito por que é difícil. Porque (inint) todo faz você voltar para o que era. Isso gasta energia. É muito mais fácil você simplesmente desanimar disso, definir um objetivo qualquer lá e pronto. Ou seja, existe uma raiz estrutural muito grande.
Régis: Sem dúvidas. Tem um cenário que é ainda mais cruel e que pode chegar, a gente já passou, a gente está falando de lições aprendidas, que é o seguinte: o time reconhece que precisa, reconhece o valor de se trabalhar com OKRs, define os seus objetivos, define os seus key results, mas, vou usar a expressão do Vinição, como não está acostumado a trabalhar goal oriented. O que é trabalhar goal oriented, pelo menos na minha visão? O seu trabalho é atingir aquelas metas, não é que você tem que trabalhar e atingir aquelas metas, o seu trabalho é atingir aquelas metas. Mas o que acontece, o cenário cruel que eu falei? Você coloca aquelas metas, você coloca os indicadores que vão te falar quando aquilo vai estar atingido, mas você não trabalha orientado para aquilo. A gente já passou por cenários em que o time tem que fazer todo o seu trabalho do dia a dia, ou seja, tem que entregar o (inint), eu não posso atrasar nada na minha (sprint), eu tenho que entregar todos os pontos, e ainda mexer nesses indicadores. Percebem? Em vez do meu trabalho ser mexer nesses indicadores, atingir esse objetivo, o meu trabalho é entregar tudo isso aqui e de alguma maneira mágica fazer esses indicadores mexerem no tempo que sobrar. A gente já viu essa situação acontecendo muitas vezes.
Szuster: Você não dá, justamente, o espaço para aquele time decidir o que é melhor em cada momento para poder entregar aqueles resultados esperados. Você continua pré-definindo as tarefas que ele faz e ao mesmo tempo pede que ele de forma inspiradora definir os OKR, mas pede para ele de forma mundana continuar fazendo exatamente o que ele fazia antes e não ter liberdade de experimentar nada diferente. Eu acho que essa primeira parte bem legal. Eu gosto de ir já tentando fazer uns fechamentos, eu acho que são duas coisas importantes. A primeira é essa questão do time entender o que ele faz, e o mercado fica chamando de propósito. Eu tenho um pouco de medo dessa palavra só para os mais céticos não acharem que é modinha. Mas eu acho super interessante, realmente, que é o porquê básico. Como é que você vai responder qual é o seu objetivo se você não sabe direito exatamente o que você faz? Isso é difícil de definir sim. Por mais incrível que pareça, todas as sessões que eu já participei até hoje, quando você quer definir de uma forma que realmente não seja generalista demais, vai virar um negócio que serve para qualquer lugar, ou também que não seja restritiva demais também para justamente impedir que se tenha graus de liberdade para uma coisa mais ousada, é difícil. Mas, posto isso, ainda acontece talvez o que o Régis falou: uma segunda dificuldade. Eu imagino, eu até superei essa fase e pude definir objetivos, mas no dia seguinte eu estou tendo liberdade para trabalhar só exatamente da maneira que eu trabalhava antes e aqueles objetivos acabam caindo em esquecimento. É isso que você disse, não é?
Régis: Advinha o que acontece com os seus key results, os seus OKRs? Você vai atingir ou não vai atingir? Não vai atingir, não vou nem deixar a pergunta retórica. Você não vai atingir e ainda vai abalar o time, porque, poxa vida, a gente colocou esses objetivos aqui e a gente não atingiu nada? Entregou um montão de (inint), porque na verdade a pressão que foi colocada foi em cima do escopo das entregas, então por uma ótica o time foi bem-sucedido naqueles três meses, porque na verdade a ótica que estava reinando era essa, mas quando você olha para os OKRs eles estão todos lá não atingidos. E o que você faz? Qual é a motivação que vai te dar buscar um ciclo seguinte, recolocar indicadores ainda mais desafiadores? O efeito é terrível.
Samuel: Pensando um pouco nisso daí, e eu acho que uma das lições aprendidas que a gente tem também com relação a esse processo é que muitas vezes a gente tem o OKR, o OKR é válido para o time ou para a estrutura, e o time até consegue medir, mostrar o OKR, os valores que estão chegando ali, mas não existe uma análise crítica em cima do indicador, do resultado chave ou do objetivo, e a partir disso as atividades elas não são direcionadas por meio dessa análise crítica. Então, o time está lá fazendo várias atividades, no outro ponto está medindo OKR, mas você não tem uma noção se as atividades estão de fato movimentando o OKR, o que está impactando isso, o que eu preciso fazer para impactar mais o meu OKR. Assim, não existe um link às vezes entre as atividades do time e o OKR que está sendo perseguido.
Szuster: Isso tem um pouco a ver com o que o Régis disse, que acaba, seja por imposição organizacional, seja pelas pessoas já estarem habituadas a serem orientadas a tarefas. Esse cenário que você falou é comum, tem os locais lá e tem a gente aqui fazendo. Esse é um negócio que a gente fala rindo, mas, pensa bem, em tese você pensou muito no propósito, desdobrou um objetivo ali que é desafiador e pensou alguns key results e aquilo, então, deveria estar influenciando as decisões que esse time vai tomando, e ele deveria estar sendo realimentado baseado naquilo, não é? E não assim, agora que já fizemos aquilo ali, vamos trabalhar, depois, algum dia, a gente vai ver aquilo ali ou talvez não, isso que é o curioso.
Samuel: A gente vai fazendo as coisas aqui e torce para que o OKR melhore.
Vinicius: Um ponto é que já é bastante difícil você fazer uma boa definição de OKR, já é difícil por natureza, dessa questão existencial que a gente falou ali, de tentar identificar esse caminho do propósito. E, além disso, porque OKR é uma ferramenta de foco, é super difícil ter foco. Você está lá fazendo, mas também surgiu um negócio aqui, isso também é importante, é difícil no dia a dia. É tipo uma cultura que você vai criando de usar esse tipo de ferramenta para ter foco.
Szuster: Mas você falou de uma outra dificuldade também. Ou seja, existe a dificuldade de definir o propósito, existe a dificuldade de ter algum tipo de governança e de espaço que faça com que o time use aquilo no dia a dia efetivamente, para orientar o que ele faz, e existe uma dificuldade enorme na hora de definir objetivo, isso eu também já participei de algumas sessões. É difícil para caramba escolher um objetivo ou escolher poucos objetivos. O que vocês dizem sobre enorme dificuldade e qual que seria algum tipo de experiência ou recomendação que vocês dariam?
Régis: Só lembrando a ordem, eu vou pegar o cenário de um squad que, como já dito, é onde a gente acredita que isso vai funcionar melhor, não somente, mas melhor, e a ordem é você define a missão do squad, que é o que o Vinição chamou de justificar a nossa existência. É isso, você ter uma frase de missão, de desafio ali para aquele squad, esse squad existe por causa dessa dor, por causa desse problema, por causa dessa oportunidade aqui. E os objetivos é como se fosse a instanciação dessa missão no curto prazo. Então, para os próximos três meses, essa missão aqui significa esse conjunto de objetivos aqui. Então quando a gente fala de missão e de objetivos, nós estamos falando de coisas que são qualitativas, inspiradora, nessa esfera de coisas. E qual que é o desafio então? Primeiro você instanciar para um prazo, então eu tenho que colocar um objetivo que seja adequado a esses três meses. Tudo bem que às vezes pode rolar de um ciclo para o outro, mas idealmente para esses próximos três meses. E a grande dificuldade é o que vai tirar essas coisas que estão na esfera do qualitativo, do inspirador para a prática, para o inequívoco, os key results eles têm que fazer isso. Os bons key results, os bons resultados chave, os bons indicadores eles tiram a ambiguidade completamente do objetivo, de maneira que se eu olhar aquele conjunto de indicadores ou resultados chaves ao final do ciclo, qualquer pessoa olhando aquilo ali tem que ser capaz de dizer: você realmente atingiu o seu objetivo, por esses números aqui que eu estou olhando, ou não, certamente não dá para dizer que a gente atingiu esse objetivo por esses números que eu estou olhando. Isso é tradução dificílima de fazer por várias razões. A primeira e mais básica delas é que geralmente essa métrica não é mensurável diretamente, ela tem que buscar um conjunto de indicadores, os leading indicators. Eu dou um exemplo na apresentação, você bota um objetivo que você jamais faria isso, mas o objetivo que você quer, no fundo um indicador que seria bom para você, é o percentual de felicidade das pessoas, mas não existe isso, não é uma coisa mensurável, não tem como você medir percentual de felicidade das pessoas ou dar uma nota para isso. Mas tem algumas coisas que talvez você possa medir que te indicam que a pessoa está feliz. Então você vai olhar, sei lá, o grau de interação social da pessoa, você vai olhar o número de vezes que ela se manifesta, vai olhar a expressão facial. Esses são indicadores que, de alguma forma, não estão medindo a grandeza, mas estão medindo alguma coisa que te fala que a grandeza está mexendo. E tem outras coisas que são mensuráveis, mas que a empresa ou o time não tem cultura de medir e é difícil de medir. Então muitas vezes você vai passar um ciclo teimando para medir uma coisa ali, quase que um ciclo estruturante mesmo. Esse indicador é importante, mas eu não tenho a cultura de medir, então provavelmente o primeiro ciclo é ter esse número. E aí a gente tem que ter a humildade de entender que se o objetivo ele só é traduzido por este indicador, então vai valer a pena gastar esse time durante um tempo só medindo esse indicador. São alguns exemplos de dificuldades já na tradução de um objetivo para indicadores ou de uma missão para objetivos.
Szuster: Eu estou pensativo aqui para caramba porque é curioso. Se você realmente não vulgarizar o conceito e tentar usar ele da forma correta, você está tentando fazer uma transformação profunda, você, no fundo, está tentando fazer, por exemplo já que a gente defende os squads, fazer com que a empresa seja composta por muitos squads que sejam capazes de aprender e de assumir plena responsabilidade pelo que fazem, partindo de um cenário, normalmente, e vem até aquela questão filosófica, desde a escola. Desde a escola você recebe tarefas, você entrega tarefas, você faz a prova, você entrega a prova, você não tem um tipo de educação que te faz pensar sobre o problema e pensar como é que eu expresso aquele problema de uma forma desafiadora, como é que depois eu boto um objetivo e consigo ir medindo se eu estou realmente caminhando para resolver aquele problema. Eu falo assim, é difícil, porque é difícil mesmo, é uma mudança brutal. Ligando com tudo que a gente fala no podcast, se a gente está num ambiente complexo, incerto, seja VUCA ou seja BANI, uma empresa precisa ter cada vez mais uma estrutura que permita a ela navegar isso e essa estrutura vai depender de muito mais gente sentindo o que está acontecendo e respondendo dentro dos seus respectivos times, se adaptando. Mas para não ficar um negócio totalmente solto o que é sentir e responder, orientado por exemplo por OKRs. Eu falo assim, eu acho interessante o podcast, os episódios, a gente discute um assunto, realmente hoje eu percebo: é difícil mesmo. A mesma coisa, quando o cara quer usar Scrum, ou quer usar Scrum só para falar que está usando Scrum, ele faz tudo igual, mas fala que tem um Scrum Master agora. Ou quando ele realmente fala eu vou ter um líder agora que vai mais remover impedimento, que vai mais habilitar um time e esse time vai ser um time que vai realmente perseguir agora entregas contínuas, de aprendizado contínuo. É o mesmo tipo de desafio.
Vinicius: A gente podia talvez até avaliar de utilizar alguma coisa nesse sentido, talvez não exatamente do jeito que eu estou falando aqui, mas quase que a gente tinha que ter uma espécie de metaprocesso de implantação de OKRs, porque o próprio processo de implantação tinha que ter um OKR que é a implantação dos OKRs, sabe por quê? Porque eu vejo a dificuldade. Por exemplo, pensando nos times de pessoas de RH aqui na DTI, igual eu falei, que eu estou acompanhando muito de perto, não dá para você chegar de uma hora para outra. Fazer a medição dos indicadores é extremamente difícil. Por exemplo, eu vou dar um exemplo concreto aqui da DTI. Quando a gente começou o nosso squad selecionar, que é um dos squads que a gente tem aqui no nosso time de pessoas, focado nas melhores práticas, de tentar dar uma coerência e uma coesão para um time centralizado de recrutamento, medir as coisas básicas, tipo quantas entrevistas a gente faz por dia, quais são as contratações projetadas para a semana, já é um desafio enorme. Então, o primeiro OKR é você ter um solo fértil para poder usar OKR, é essa conclusão que eu tenho hoje em dia. Eu vou dar um exemplo concreto. A gente usa uma ferramenta que se chama Kenoby. A ferramenta que a gente utiliza aqui ela não dá o negócio já todo mastigado para a gente. A gente começou a medir e ver o Kenoby, aí o pessoal começou a reclamar: essas métricas não estão correspondendo a realidade. Eu tento usar o meu espírito prático no extremo, eu falei: então, vamos criar uma. Eu mesmo criei uma planilha aqui, centralizada, com as colunas sendo o número de entrevistas e eu falei assim: “vocês vão colocar aqui por alianças”, porque eu tenho certeza que eles conseguiram fazer isso na semana seguinte já, “e nós vamos bater com o Kenoby, porque isso vocês conseguem fazer”. É claro que é ruim ficar desse jeito, mas depois a gente automatiza isso. Agora eu estou vendo um cenário muito mais fértil para poder fazer a implantação do OKR na sequência, entendeu? Você vê, uma coisa bem simples que a gente utilizou de inspiração e reunião de área de Scrum, de práticas ágeis, a gente começou a colocar o forecast de entrevistas que a gente vai fazer na semana seguinte, isso aí já deu uma visibilidade, uma previsibilidade muito maior que existia antes. Agora eu estou vendo que a chance de a gente implantar com sucesso os OKRs é muito maior.
Szuster: Vinicius, é engraçado, essa é outra forma. Eu penso exatamente igual você quando você falou do metaprocesso. Na verdade, por isso que eu acho importante tentar deixar isso mais claro possível, é que quando a gente fala de botar o OKR nós estamos falando de uma transformação muito mais complexa. E a gente mesmo defende que esse tipo de transformação complexa seja feita bem naquele espírito café com leite, que você tangenciando o que é possível e aprendendo. Então é óbvio que essa própria transformação é melhor o time partir mais humilde, é melhor ele partir primeiro tentando entender o que ele faz mesmo, exercitar algum tipo de objetivo mais simples, ir acostumando com aquilo, tangenciando e talvez no futuro sofisticando e tendo objetivos extremamente audaciosos do que quase que já tentar chegar no fim do processo no primeiro ciclo de OKR. E eu acho que esse é um pecado muito fácil de cair, que a gente já caiu algumas vezes. É igual o Régis falou, é um objetivo audacioso, é isso, é aquilo, você começa botando para quebrar, só que ninguém está preparado para aquilo. Vocês concordam com essa visão? No fundo, eu estou querendo dizer que o próprio processo de mudança deveria seguir o agilismo.
Vinicius: Com certeza, eu concordo muito, totalmente alinhado com o que eu falei antes.
Régis: E é muito bom você falar isso, Szuster, porque também é um ponto importante quando a gente está falando isso com os clientes, que é assim: cara, esquece que você vai acertar no primeiro ciclo. Muitas vezes a gente está dando é o primeiro passo mesmo, que a gente fala bastante no podcast, e esse primeiro passo é fazer. E não vai atingir no primeiro ciclo, esquece, você não vai conseguir atingir todos os seus objetivos. Por que você não vai conseguir? Por que o seu time é ruim? Por que não tem a cultura? Não é isso. É porque você não sabe ainda olhar para um objetivo e saber se aquilo é um bom objetivo. Você não sabe como é que você faz essa tradução de um bom objetivo para bons resultados chaves. A cultura de trabalhar orientado a metas e resultados ainda não assentou no time. Então eu diria que se tem uma empresa ouvindo que está tentando fazer o uso dos OKRs, sei lá, no terceiro ou quarto ciclo, agora você vai provavelmente está começando a ter os insights que você precisaria ter para fazer a ferramenta funcionar. A gente está falando muito negativamente aqui, da dificuldade, das lições aprendidas, de fato elas são mais direcionadas aos lugares que a gente erra, a gente aprende mais fácil com os erros, mas por outro lado OKRs tendem a destravar um potencial enorme dos times que fica escondido. Essa cultura de se medir, a cultura de validar hipóteses, que a gente fala tanto no podcast, com números, com dados de fato, isso é uma coisa que, independentemente de você estar ainda capengando nos OKRs, você vai melhorando. Uma coisa que é diferente também, que eu mencionei, dos metaindicadores tradicionais, muitas vezes o OKR você vai botar, sei lá, eu quero 50% de aumento numa métrica X aqui. Se chegar no final do ciclo e você atingiu 40%, isso pode ser sensacional. Nas metas tradicionais isso seria visto como um fracasso. Então, como a gente está mais aberto ao que é mais desafiador, você tende a destravar o potencial, comemorar vitórias e conseguir se realimentar com resultados de forma mais tangível e mais direta.
Samuel: Uma das coisas mais legais que eu vejo nesse processo de OKR, que é um pouco o que o Régis disse, é a gente conseguir mesmo medir as coisas, a gente olhar, gastar um tempo com a medição, com essa análise dos indicadores, porque isso é uma coisa que a gente não costuma fazer, porque o time está sempre focado em desenvolver tarefa, desenvolver e entregar código e às vezes a gente não para pra olhar um pouco no tipo de valor que o produto está gerando e quais são os indicadores que a gente está buscando ali. Então, para mim, essa questão da medição ela sempre foi uma das práticas mais legais que o OKR trouxe mesmo.
Szuster: Pessoal, beleza. Nós estamos chegando aqui ao fim. Para mim, uma coisa que ficou evidente é o seguinte: OKR é uma materialização do desejo da organização de dar autonomia aos times, é uma forma de materializar aquilo. Só que aquilo ali pode ser materializado de forma extremamente ambiciosa ou pode ser materializado sem fazer o resto todo que é necessário, que é o que a gente discutiu aqui. Por que eu falo que é a materialização do desejo? A gente estava falando o seguinte, agora a gente define uma missão, te dou alguns objetivos, mas deixo você definir outros, então estou materializando minha vontade de que você esteja mais no jogo. Só que muitas vezes, o que a gente falou aqui o seguinte, mas eu não te deixo jogar o jogo ainda, eu não deixo você errar, continuo deixando você errar ou eu defino coisas ambiciosas demais, no fundo por causa desse tipo de gestão de processo de mudança, que não é um processo de mudança onde você vai tangenciando e gerando aprendizado continuo. Então, para mim ficou bem claro que as maiores dificuldades são oriundas da própria forma como a gente simplifica as coisas e não entende que nós estamos mudando sistemas humanos e comportamentos. Isso aí, pessoal, um abraço a todos.
Vinicius: Um abraço, valeu pessoal
Samuel: Valeu, gente, até mais.
Régis: Valeu, gente.
