M1: Bom dia, boa tarde, boa noite vamos começar mais um episódio dos Agilistas, hoje nós vamos falar de um tema que acho que é extremamente relevante, toda vez que eu falo de agilismo vem sempre a pergunta sobre como fazer para ficar ágil e a gente sempre fala que são processos contínuos, a gente faz a metáfora do café misturando com leite, a gente sempre faz uma brincadeira que o cara não vai fazer um cronograma detalhado de como ficar ágil com o marco que é ágil naquele dia, então a gente fala isso muito no nosso podcast, mas é claro que uma pergunta super legítima é: ok eu não vou ter esse plano detalhado, eu vou misturando o café com leite, mas como é que eu sei que eu estou indo para o caminho correto, como é que eu vou ter evidências que eu estou no caminho correto, como eu posso corrigir esse caminho e etc, para falar sobre isso nós estamos com um convidado aqui que é especialista no assunto e como sempre ele vai se apresentar, tudo bem Rodrigo?
M2: Fala Chuster, tudo bom? É um prazer imenso estar aqui com vocês, sou um espectador de longa data dos agilistas, também da história da DTI, acompanho para caramba, estou nesse mercado há mais de 15 anos, então a gente já viu de tudo, eu pude estar com a galera da DTI também no último (inint) Brasil presencial que nós tivermos, então…
M1: Saudade.
M2: É algo assim que eu vejo que não tem como a gente suprir de outra maneira, esse contato físico, presencial não sei se algum dia a gente vai conseguir substituir, só se as tecnologias elas crescerem e se aprofundarem de uma forma que elas consigam trazer de uma maneira muito real.
M1: Ficção cientifica mesmo, tem que estar imerso.
M2: É porque de lá para cá eu participei de vários eventos ágeis online e não tem nada igual realmente não tem nada igual como um evento presencial e cara é um prazer enorme estar aqui com vocês vai ser excelente a gente estar batendo esse papo aqui, se eu puder compartilhar e aprender também no dia de hoje.
M1: Conta um pouquinho só sobre a tua trajetória e como você chegou onde você está hoje para a gente poder te conhecer um pouquinho melhor.
M2: Excelente, cara eu comecei com agilidade e estou há 17 anos nesse ramo da tecnologia formação EPI, comecei como desenvolvedor, trabalhei em pequenas startup ali no início e fui tendo contato, comendo pelas beiradas com métodos ágeis a partir de 2006 mais ou menos, mas não era nada muito consciente, até que em 2009 eu fui para uma consultoria que ela virou completamente toda a sua operação para ágil, todos os projetos, todos os times viraram para agilidade e isso já era uma consultoria considerável de mais de mil e poucos colaboradores em 2009, eu me considero um (inint) não sou os inovattors com o Chuster, mas sou do (inint) que já naquele começo de 2009 para 2010 ali, eu já era (inint) master em uma equipe e me enveredei pela agilidade e principalmente pela linha do Agilista mesmo (inint) cheguei a trabalhar como (inint) em alguns momentos também, então tenho a experiência meio que completa em todos os papéis do (inint) depois mais para frente eu me tornei gerente de agilidade, aí eu passei por outras empresas, UOL, empresas de produto mesmo, voltei a trabalhar com consultoria durante os últimos anos, os últimos 5, 6 anos agora e recentemente a gente está trabalhando agora com consultoria mais própria, eu junto de um sócio a gente abriu a (inint) que é uma consultoria de agilidade específica com essa temática de transformação ágil, transformação digital e temos um braço de treinamento chamado (inint) é o nosso braço de treinamento que a gente é muito forte em treinamentos que envolvem algum tipo de certificação, então a gente tem quase todo o plantel de treinamentos da (inint) temos treinamento da própria Ambam, e (inint) .0 e agora a gente está começando com treinamento de tecnologia, gente já tem treinamentos da Microsoft e vamos seguir a onda e abraçar todas as três vertentes que a gente vê, treinamentos de produtos, de agilidade, tecnologia.
M1: Isso é muito bacana porque é onde profissional se formar tecnicamente também com esse guarda-chuva todo de metas, de produtos, é fundamental.
M2: Sim, e sem tecnologia não existe agilidade também, um dos princípios humanitários fala sobre isso, sem a sua excelência técnica ali você… a excelência técnica ela prega agilidade.
M1: Não cumpre a promessa.
M2: Processo nenhum no mundo vai conseguir dar jeito em um time que não tem capacidade técnica para entregar, então a gente tem que trabalhar todas as vertentes inclusive a maestria e a competência técnica da equipe.
M1: Concordo demais, então entrando aqui no tema do episódio Rodrigo, como eu estava dizendo, poxa aqui interessa muito empresas tradicionais que querem a ficar ágeis e beleza o cara pode começar aceitar que é um processo mais continuo de uma transformação continua, mas como ele acompanha isso, é sobre isso que nós vamos falar, como ele acompanha isso Rodrigo, como ele sabe que está indo no caminho certo ou se não estiver ele tem que tomar certas correções de rumo?
M2: Excelente, bom no meio dessa minha jornada também eu me tornei trainer da (inint) .org e dentro dessa comunidade já estou a 4 a 5 anos agora, dentro da comunidade a gente desenvolveu, eu falo a gente porque a gente faz muita coisa em conjunto, a gente usa muito a inteligência coletiva dessa comunidade que tem treiners espalhados pelo mundo todo, alguns deles estão aqui no Brasil e a gente começou a falar, esquentar um pouco esse tema nos últimos três anos e isso já se estende, a gente sempre ficava com esse questionamento, como a gente vai sair justamente desse achismo e como que a gente vai justamente sensibilizar os que estão pagando a conta realmente, para que eles estejam realmente conscientes de que eu estou colocando um investimento e o retorno está acontecendo nessa medida, eu estou investindo em uma transformação ágil e eu estou tendo um retorno dessa magnitude, está fazendo sentido ou não está fazendo sentido, está valendo a pena ou não está valendo a pena, então a gente já comentava, já discutia isso nos fóruns da (inint) .org de longa data e nos últimos anos a gente começou a desenvolver um pouco mais do que hoje a gente chama de EBM que é uma sigla do inglês Evidence Based Manegement que é a gente poder fazer a gestão de uma equipe, de um produto, de uma empresa olhando para evidências, olhando justamente onde vai estar muito o conceitual de métricas, a validação de hipóteses, acompanhamento de métricas, estabelecimentos de objetivos, metas e tudo mais, então é um (inint) um pouco maior de conhecimento ali, acaba que isso quando a gente vai aplicar isso se materializa em um ciclo de experimentação e no acompanhamento de métricas, é justamente a gente colocar em prática o empirismo, então acho que o grande conceitual é que ela tem muito esse discurso de que a agilidade é simplesmente uma maneira de implementar uma filosofia que é o empirismo, o empirismo diz que o seu conhecimento é produzido por meio de suas experiências, então é baseado naquilo que eu experimento, baseado no que eu já vivo, eu coleto informações disso, eu gero conhecimento a partir disso e depois isso vai me proporcionar novas decisões, então conhecimento é gerado a partir das experiências que você vai tendo, então o que faz sentido é a gente fazer ciclos curtos de pequenos experimentos e ciclos curtos de inspeção e adaptação, eu inspecionando aquilo que eu faço e a adapto o meu caminho, inspeciono o que eu faço…
M1: É curioso, eu fico brincando é como se fosse um metagilismo, você está usando o agilismo para poder criar o agilismo.
M2: Exatamente.
M1: Você vai começar fazendo experimentações, a gente sempre comenta isso com os clientes, você já começa a ser ágil sendo ágil na verdade, porque o processo é um processo de aprendizado e o que você fala é isso que o empirismo quer dizer o seguinte eu acho interessante e super legal porque a gente fala isso muito ”Poxa, é uma experiência que cada cliente tem que passar, cada organização, cada time tem que passar por essa experiência.” só que aí eu imagino que esse guarda-chuva que você coloca na medida que ele passa por essa experiência ele é capaz de coletar alguns dados que vão ser evidências se ele está no caminho correto ou não.
M2: Justamente, tem até uma representação que eu gosto de fazer é falar sobre o (inint) ele fala do (inint) ele cita isso também, ele acaba trazendo um pouco desse conceito que é você fazer uma diferenciação entre atividades e aí quando for estabelecer e quando for falar sobre resultados, metrificar os resultados de uma equipe se ela está se tornando mais ágil ou não, uma coisa que os gestores geralmente já vão se enveredar ou já vão se interessar, é metrificar se as atividades que aquela equipe faz isso modificou, se estou fazendo mais trabalho, estou conseguindo trabalhar mais… daquela época mais antiga que a gente falava por exemplo que a produtividade era linhas de código, então linhas de códigos é uma métrica de atividade, o quanto mais eu consigo produzir em termos de ações, horas trabalhadas é uma métricas de atividade também, a quantidade de horas que meu time faz ou não, a quantidade de atividades que o time vai trabalhar, então tudo isso quando a gente fala sobre conceito de métricas, é um conceito muito leviano em termos de resultado, porque simplesmente você falar que trabalhou mais horas em um dia, não significa que você entregou mais valor no final das contas, é um conceito que ele faz parte do caminho, mas ele não é o fim que nós buscamos, no meio do caminho a gente pode ter médicas que são relacionadas com produção, que é aquilo que eu produzo, aqui no próprio Agi a gente começa a falar um pouco mais sobre isso, é interessante que a gente está amadurecendo esse tipo de conceito e de vocabulário, eu vejo agora muitas equipes falando já sobre (inint) por exemplo é um métrica na qual você já começa a pensar em termos de tempo de ciclos o cicle time é a quantidade de tempo que eu tenho para produzir algum item, então eu penso dentro do meu ciclo de produção da minha equipe, do meu time ágil, quanto tempo demora para começar a trabalhar e quando finalizo aquela demanda de trabalho, quanto tempo isso demora, esse meu cicle time é uma métrica de produção, eu ainda estarei mensurando o meio do caminho ainda, porque esse cicle time, vou falar que eu possa produzir antes da transformação ágil que nós estamos fazendo aqui na empresa, antes dela nós produzíamos 10 funcionalidades por mês e agora depois nós produzimos 20 funcionalidades por mês, mas isso ainda é o meio do caminho, porque a funcionalidade pela funcionalidade, ou seja a produção pela produção ela não significa o fim, o que realmente a gente busca, o que a gente realmente busca é o valor sendo entregue no final das contas ali, é o que a gente chama de resultado, resultado daquilo que a gente faz porque eu posso sim produzir a 15 funcionalidades, agora eu produzo 20, mas essas 2 funcionalidades que eu entrego para o meu cliente elas não satisfazem meu cliente, elas não tem uma mudança significativa em termos de satisfação, elas não tem uma mudança significativa em termos de receita, então não é simplesmente produzir, aumentar o meu (inint) essa é um pouco até da minha questão que eu falo que é um cuidado para essa comunidade, a galera que gosta de fluxo, eu sou apaixonado trabalhei com o Cambam somente durante bons anos durante a minha jornada de agilidade aqui, mas a galera que é muito aficionada em fluxo, ela pode se perder justamente nesse tipo de coisa, achar que é pelo muito produzir, então beleza meu (inint) era de 10 agora é de 15, meu cicle time diminuiu, agora eu produzo mais, produzir mais não vai significar muitas vezes o resultado para o cliente, porque o resultado para o cliente é um efeito posterior a isso.
M1: Assim como é difícil quebrar isso aí, eu falo assim é uma luta porque assim, o que eu acredito que acontece na gestão tradicional, os caras por terem um histórico de muitas vezes decepção com a TI eles arranjam os proxys para poder gerenciar e é isso pelo menos eu faço esse cara trabalhar muito, é o que você falou da hora, então pelo menos ele me produz muitas telas, ou produz muitos Dashboards, e é curioso isso porque eu sempre falo isso poxa isso até bota a equipe na zona de conforto porque é muito mais desafiador a equipe ter que pensar o que eu faço para gerar o resultado que eu tenho que gerar e não ela pensar ”Beleza cara quer um (inint) de tela vamos gerar tela aqui vamos, encher o back (inint) de coisa aqui, é curioso por que a gestão tradicional seja por ter a cultura de micro gerenciamento enraizada ali, aquele negócio a gente brinca muito que líder adora crrar work problem, adora deixar todo mundo lotado trabalhando, seria até por um motivo de desconfiar sabe, falar assim historicamente eu preciso fazer isso, o fato é que ele já de saída nem desafia equipe em termos de resultado, então a equipe não tem nem condição de começar gerando o resultado.
M2: Sim e esse Mindset ele vem muito de um contexto fabril, porque em uma fábrica por exemplo como que o gestor pensa em resultado ali, a quantidade de peça que ele produz por hora.
M1: Que é fato que é repetível.
M2: Sim e por exemplo se você é uma fábrica de parafuso você vai fazer o parafuso se você garantiu a qualidade do entregável acabou, só quando a gente fala de um produto de conhecimento principalmente no software que é onde nós estamos inseridos aqui só fazer o parafuso, só entregar a sua tela, só entregar no final da Sprint não é o suficiente, a gente tem que garantir depois que quando a gente entrega e a gente coloca isso na mão do nosso cliente e ele se utiliza daquilo isso realmente vem a dar um ganho de performance, então aquilo que ele fazia 8 horas agora ele faz em duas porque o produto que a gente colocou na mão dele facilitou a vida dele absurdamente, o produto que gerava 10 mil transações agora gera 50 mil transações porque é um produto muito mais eficaz, ali é um produto que o cliente realmente gosta de utilizar.
M1: Então assim, eu estou entendendo onde você quer chegar ou seja, como a formação ágil é para deixar a empresa mais (inint) para gerar mais valor às evidências você vai procurar lá no resultado.
M2: Principalmente no resultado…
M1: Pode ter uns lead indicators antes para poder te mostrar se você vai chegar lá.
M2: Exatamente e o legal como eu falei para você o IBM a gente vem conversando sobre ele, a gente usava de Lead e Led indicators, a gente mudou um pouco e agora a gente usa essa nomenclatura mais próxima do (inint) acredito que se a gente falasse no inglês a gente fala activitys, a gente fala autimput e autcam, no português a gente acabou deixando um pouco mais atividades, produção e resultado que é gerada por meio daquele…
M1: Entendi o que é indicador de atividade já é o lead indicattor, o que é indicador de produção já é o lead indicattor intermediário e o Led mesmo é resultado.
M2: Exatamente quando a gente leva isso para o IBM propriamente dito, essa é uma figura que se popularizou, vamos dizer, como sendo uma figura que representa o EBM, a gente fala que a agilidade de uma empresa é dada não somente por uma métrica, não somente porque muitas vezes as pessoas vão ter um prisma muito direcional ali ”Beleza eu fazia uma entrega por ano, agora se eu faço 10 entregas por ano eu sou mais ágil.” ”O meu cicle time era de 45 dias, se agora ele é de 12 dias e sou mais ágil.” então a gente fala que na verdade não é só isso, não é um único prisma, a agilidade ela vai ser observada sobre prismas distintos, diferentes e a gente vai progredindo em agilidade olhando e mensurando e aprimorando essas métricas sobre todos esses prismas não vai ser um único prisma que a gente vai observar, então é muito simples você entender que em primeiro lugar como a gente já chegou a essa conclusão o resultado é aquilo que a gente busca, então para EBM existe um… e aí são grupos de métricas que a gente está falando aqui, é áreas de métricas aqui ok, a primeira que a gente fala é o valor corrente, esse (inint) dentro do EBM significa justamente essas métricas de resultado e a gente conecta essas métricas principalmente sob o prisma de valor ao cliente, valor àquela pessoa que está pagando pelo seu serviço ali, então qualquer métrica que se conecte com o cliente e sua satisfação a gente vai mensurar aqui e o EBM depois ele traz algumas sugestões de métrica, mas a ideia que a gente seja um framework, então para sua realidade para o seu contexto o que vai significar valor para o seu cliente? Como que você mensura esse valor de resultado realmente, então você vai mensurar qual o valor está sendo entregue atualmente ali para o seu cliente e sobre uma segunda ótica existe um valor também para o acionista, porque a empresa que está prestando esse serviço no caso estou chamando de ”nós”, nós que estamos prestando esse serviço nós precisamos entregar valor para o acionista também, porque senão essa iniciativa ela não perdura até quando um acionista ele vai ficar olhando ali ”Olha o cliente está recebendo o valor, mas eu não estou recebendo o valor dado meu investimento.” então a gente tem que olhar sobre o prisma…
M1: Essas atividades excelência operacional, que a melhor (inint) por exemplo é a Sky nessa dimensão aí de estar gerando mais valor para empresa, por exemplo.
M2: Sim, roi também, retorno sem investimento, eu falo que dentro dessa métrica uma vez eu fiz uma entrega dentro de uma empresa de serviço que eu trabalhava e para o cliente não mudou nada, a gente coloca uma nova versão em produção que para o cliente foi zero valor, porque nada mudou, mas na organização aquilo foi uma grande entrega de valor porque com aquela otimização que a gente fez a gente teve uma redução de custo de 50 mil dólares por mês, em termos de uso de infraestrutura de nuvem, então assim para a organização existe uma entrega de valor e um olhar, uma observância com relação a como eu entrego mais valor, eu estou entregando valor para o cliente, eu estou entregando o valor para o acionista?
M1: Então só para deixar bem claro, esse modelo nesse caso aí a geração de valor foi a redução de custo, o valor gerado pela redução de custo de estrutura pela automação de processo e etc.
M2: Exatamente e aí as métricas aqui elas vão ser para cada contexto aqui, o que vai significar valor para o seu contexto, então a gente vai ter que ter no final das contas no conjunto de métricas que determinam se a gente está entregando o valor, como está a progressão com o passar do tempo desse valor sendo entregue, estou entregando mais valor do que eu estava anteriormente? Esse é o primeiro prisma aqui para a gente olhar se a gente está sendo mais ágil aqui, porque o primeiro princípio do manifestuario é justamente é esse, a entrega de valor ao cliente, satisfação do cliente, segunda área que nós temos aqui a gente chama de valor não realizado, que é o unrealized (inint) aqui, valor não realizado é aquilo que eu tenho de entrega de valor potencial para fazer, então em termos aqui de possibilidades ou de oportunidades que eu tenho de mercado, por que isso vai ser importante no final das contas, porque isso vai garantir a nossa perenidade, uma empresário ágil, é uma empresa que tira proveito das oportunidades que aparecem, então a gente tem que estar muito bem conectado com isso, porque às vezes eu até me questiono se esse é um conceito correto, mas tirando empresas de comodity ou coisas parecidas todas as demais empresas elas vão ter que pensar em uma segunda fonte de receita em algo inovador, novo mercado a se trabalhar alguma coisa para ela se garantir na (perpetuedade) aqui, então assim ou um mercado muito consolidado alguma coisa parecida, eu não sei talvez eu tenha pouca idade para conseguir comentar com muita certeza sobre esse assunto, por isso que eu fico realmente em cima do muro, mas tirando essas empresas de mercados muito consolidados ou comodity ou coisas parecidas nós precisamos pensar em novas fontes, então essas empresas que estão na vanguarda, elas estão sendo desruptadas a qualquer momento, porque elas estão… eu estou trabalhando aqui em uma tecnologia, estou trabalhando em um modelo de negócio e daqui a pouco vem um concorrente e me passa uma rasteira, vem uma inovação e me deixa desatualizado, vem um novo paradigma, uma nova forma de atuar, vem uma mudança na sociedade como a gente está vivendo e como é que eu fico em relação a isso?
M1: Rodriga e essa é uma das maiores forças motrizes hoje para as empresas mudarem é isso, está todo mundo morrendo de medo disso, mas então se eu estou entendendo bem, uma coisa que a gente costuma falar é que no ágil você consegue implementar aquele conceito lá do antifrágil e opcionalidade, você vai manter opções abertas para poder exercer elas quando for a hora, você diria que esse valor não realizado seria isso, seria a empresa ela materializar de alguma forma que ela está conseguindo materializar essas opções que ela vai deixando em aberto e com isso tirar proveito de oportunidades que vão surgindo?
M2: Exatamente, isso está no radar e a gente está tirando o proveito desse tipo de coisa, as ondas de inovação foi a Mackenzie que desenvolveu esse pensamento dos horizontes, das ondas, H1, H2 e H3, então o que estaria no nosso H2, o que estaria no nosso H3, em termos de geração de valor aqui e a empresa já começar a pensar sobre isso, em como trabalhar, como desenvolver nossas linhas de negócio, desrupções, inovações.
M1: Qual seria um exemplo concreto no outro a gente conseguiu dar exemplos bem claros, qual seria um exemplo concreto?
M2: Depois eu vou te mostrar alguns exemplos no próximo slide que eu tenho preparado aqui, eu passo uma sequência de exemplos aqui com cada uma dessas métricas por exemplo que é muito clássica, que é muito simples é dentro do mercado em que eu estou quais são as possibilidades que eu tenho, qual o tamanho do mercado que eu tenho, as oportunidades que eu posso ter ali, então por exemplo Market (inint) que parece que… eu fala assim a gente tem 5% de Market (inint) essa é uma métrica, para muitos gestores isso vai ser considerado uma métrica de valor, então eu tenho 5% desse mercado, isso é o tanto que eu estou gerando ali mas para outros depende da forma como você observa.
M1: Não tem x %.
M2: Exatamente ter 5% significa não ter 95%, então dando um panorama mais geral de oportunidade tem uma grande oportunidade aqui, vale a pena a gente explorar, de que forma a gente vai explorar, aí são próximas ações ali, mas a métrica em si por exemplo poderia ser essa, Market short, tem uma outra que se chama used (inint) depois eu passo um pouco.
M1: Ou seja, um jeito só para gente sempre conectar com que eu falei no começo, uma empresa que consegue mensurar que ela está tirando mais proveito do valor não realizado isso é uma evidência de que ela está ficando ágil, quando você fica ágil é justamente ser capaz de tirar proveito desse valor não realizado.
M2: Exatamente, é bem isso, terceiro grupo de métrica que nós temos é o time to marketing, essa daqui é justamente quando a gente fala sobre agilidade, é a primeira que deve vir a cabeça das pessoas porque achar que agilidade é fazer mais rápido, agilidade é ”Beleza eu fazia uma atividade lá em 5 horas e agora eu faço em 2, então eu estou mais ágil, eu entregava para o meu cliente em 10 dias agora entrego em sete estou mais ágil.” então time to marketing que é justamente a quantidade de tempo que leva para eu entregar algum tipo de entrega ao cliente, ao mercado, é um métrica de agilidade também, só que como eu disse não é a única, então a gente está olhando vários prismas, essa é uma métrica que a gente tem que observar, o problema da humanidade eu falo isso direto no canal é a falta de equilíbrio cara, porque tem umas pessoas que elas observam somente a métrica de time to marketing e tem outras pessoas que agora estão esquecendo da métrica, que fala assim ” A agilidade é a geração de valor tal.” beleza querido mas quão rápido você cria esse valor, quanto mais rápido você queria esse valor, mais valor nós temos a proporcionar mais oportunidade nós temos de validar hipóteses, então assim time to marketing é super importante para que a gente tenha… e aí a gente vai lutar contra diversas ineficiências dentro da organização aqui, uma vez eu estava trabalhando com uma grande consultoria e dentro de um grande banco brasileiro e a primeira coisa que essa consultoria fez quando chegou lá, não é consultoria ágil, é consultoria tradicional realmente e eles quiseram fazer um teste de time to marketing, que eles falavam assim ”Nós vamos pegar uma tela.” ou alguma coisa parecida ”A gente vai estacar isso pare esse time, esse requisito essa tela é como se fosse uma tela inerte ali, é como se fosse. por um ponto final, mudar uma cor de um botão dentro de um ambiente de produção.” e eles iam mensurar da criação dessa demanda até a realização disso, até consegui dar um F5 e eu ver justamente o quanto que demora isso e assim eles iam esse fazer tipo de mensuração para começar a analisar, para começar a fazer as análises que eles tinham lá, então o time to marketing é você justamente ter esse tipo de mensuração e você conseguir trabalhar em cima disso, métricas que eu já tinha mencionado antes como cicle time, lead time, tudo isso vai ser métrica que vai me dar esse tipo de percepção o quão mais eficiente eu estou sendo na geração, na produção do meu time aqui, na produção da empresa em si e por fim nós temos aqui hability to inovattor, a nossa habilidade de inovar, o que significa isso, é o seguinte: é muito interessante, a princípio quando eu olhei essa métrica eu não tinha real noção da profundidade, pensa naquelas empresas que as pessoas estão totalmente até o topo de trabalho, as pessoas estão estressadas ali trabalhando até no over time, na hora extra, para dar conta de todo o trabalho que elas precisam ali entregar, isso não significa que essa empresa da forma que ela está trabalhando ali ela vai ser capaz de gerar mais valor ou de até se utilizar ali, de tirar proveito de oportunidades que o mercado pode proporcionar, porque muitas vezes o que essa empresa está é muito ocupada com a gestão, com a manutenção daquilo que já existe, é como se ela tivesse gastando todo seu tempo para manter a máquina funcionando e o que seria uma habilidade maior de inovar? É quanto da capacidade produtiva de uma empresa eu tenho e utilizo para inovação, para criar coisas novas realmente, e aí tem uma conexão direta com essa métrica do unrealise (inint) aqui que é quanto tempo que eu vou ter, ou quanta capacidade eu tenho para justamente operacionalizar essa mudança de valor não realizado para valor corrente.
M1: Possivelmente se você só continuar fazendo a mesma coisa você não vai conseguir, é o que você falou.
M2: Se eu tenho meu time topado de ações que é só para garantir o dia a dia a operação, que tempo que esse pessoal vai ter para criar produtos novos, novas linhas de negócios, que tempo que essa galera vai ter para criar, para transformar aqui o valor não realizado em melhor corrente.
M1: Rodrigo é interessante porque esses indicadores já conversam lá em cima com líder estratégico da empresa, porque eles estão totalmente… que é incrível porque ainda em muitos lugares essa transformação é terceirizada para TI e você vê que esses indicadores já começam a contar a história totalmente a partir da perspectiva do negócio, para o negócio junto com a TI poderem atuar, senão não tem jeito.
M2: E isso já introduz também o conceito que a gente fala, quando observo essas duas métricas que eu chamo métricas de cima no diagrama do EBM, essas áreas ficam aqui em cima que é o valor corrente e o valor não realizado, isso é um grupo de métricas que a gente fala que vai dar o contexto de valor de mercado e as que estão abaixo que são time-to-Market e hability to inovattor isso vai dar uma percepção de capacidade organizacional que eu tenho, quando você me trouxe esse exemplo da própria TI, onde o pessoal olha, justamente quando ele está falando em TI o pessoal olha na capacidade organizacional que a TI tem de entregar o autimput, as que funcionalidades, a quantidade de telas seja lá o que for, justamente a gente não observa o todo aqui, que é falar assim ”Beleza, o quanto que a minha TI, junto com meu negócio eles têm a capacidade de gerar o melhor valor, o maior valor ao mercado, a capacidade que eles têm também de aprimorar essa capacidade organizacional, de ter a capacidade de fazer inovação, de ter capacidade de reduzir time to marketing, de produzir mais com mais eficiência aqui, então a junção desses universos, dessas 4 áreas aqui é que vão me dar esse contexto, que é o contexto geral aqui de agilidade que nós temos.
M1: E é o que você disse do equilíbrio mesmo, porque isso mostra muito claro assim, não adianta você ficar só aumentando a capacidade organizacional e não gerar valor e aí você pode tentar gerar valor, mas não tem capacidade de organização para isso, você está sendo (limitado) pela sua capacidade, então é uma reflexão continua sobre onde está o seu gargalo para você poder desde a capacidade até o valor ali fazer a coisa fluir.
M2: Bem legal o modelo, interessante que ele é simples e bem poderoso.
M1: E daí quando a gente fala sobre exemplos aqui eu tenho alguns exemplos sobre cada uma dessas áreas, quando a gente fala então sobre (inint) o valor corrente nós podemos pensar por exemplo em receita que é gerada por colaborador, toma cuidado que não estou falando que é a receita que cada colaborador individualmente está gerando, mas é simplesmente uma métrica que me diz, dada a receita que eu tenho e dado a quantidade de colaboradores que eu tenho, de forma geral um dividido pelo outro ali, isso vai me dar uma capacidade que eu tenho, é como se fosse uma efetividade que eu tenho de pôr colaborador dentro da minha companhia ou se você levar em conta simplesmente a receita já é uma métrica interessante da gente acompanhar, a receita que o seu produto gera, a receita que a companhia está gerando naquele momento, aqui a gente tem o próprio (inint) se a gente passar por todas eu acho que esse nosso encontro teria 5 horas, mas só para dar algumas outras aqui tudo que está correlato por exemplo o investimento e retorno, então dado aquilo que eu invisto e a gente consegue perceber isso em times ágeis, porque geralmente a grande maioria do custo que nós temos na produção de um produto é o custo do time, da equipe que foi provisionada.
M1: Essas são aquelas que você tinha comentado, são pró acionistas, aumentei a receita, diminui o custo, aumentei a satisfação do funcionário e as outras são mais para fora que você mediu que mais uma vez o equilíbrio todas as duas são que empresa nem pode só gerar valor para fora e o acionista não perdurar, também não pode só olhar para o acionista, inclusive tem um funcionário que é um dos (inint) dos mais importantes obviamente.
M2: Exatamente e a gente fala muito sobre essa questão, o ágil ele traz muito essa questão da humanização, tem o princípio o próprio primeiro valor do manifesto que sobre pessoas interações mais do que processos e ferramentas e o colaborador é fundamental nesse caso para a perenidade da própria geração de valor, ainda mais…
M1: É onde tudo começa.
M2: Sim, trate bem seus colaboradores que eles vão tratar bem os seus clientes e a gente fala também no contexto complexo, no contexto de trabalhadores do conhecimento, o custo de se repor um trabalhador do conhecimento é infinitamente maior do que o custo de um trabalhador braçal por exemplo, um apertador de parafusos se ele deixa a companhia, o outro apertador de parafuso o custo é baixo de fazer essa reposição, agora um trabalhador do conhecimento é um custo imenso, ele carrega consigo muito para fora, até você trazer outra pessoa, colocar naquele mesmo lugar, essa pessoa se ambientizar, pegar todo aquele contexto, toda aquela experiência, todo aquele conhecimento do contexto ali se foi com aquela pessoa, por isso que a gente leva isso muito em conta, em realised (inint) a gente vai ter então justamente o Market check (inint) é o gap que eu tenho de satisfação com meu cliente e usuário ali, a gente faz isso por meio de pesquisa a gente consegue fazer por meio de pesquisa de mercado ali, pesquisas com nossos próprios usuários o quanto que eles estão satisfeitos e o que que eles gostariam por exemplo que o produto tivesse, time to marketing é uma lista imensa, já tinha dito, lead time, cicle time, mean time to (inint) por exemplo que é uma métrica.
M1: Rodrigo só uma coisa, isso aí é um autcome dentro dessa dimensão? Isso não é… porque eu fico pensando se alguém ouvir e pode confundir, isso é uma tarefa, é um produto ou é um resultado dentro dessa dimensão?
M2: Esses exemplos que estou dando de métrica dentro dessa dimensão aqui, do time to marketing, é isso?
M1: Isso, é o resultado? Você classificaria pegando aquele modelo inicial, eu tenho atividades, eu tenho produtos, produção e tem resultados, quando você fala ”Bio (inint) etc” eles acabam sendo o resultado que você está procurando desse lado ou não você (inint) e da tarefa.
M2: Eu classifico como produção, eu acho que essas métricas.
M1: Então a capacidade organizacional você representa como as coisas de produção.
M2: Justamente, eu acho que a gente não faz essa ligação direta, mas a minha interpretação ela é muito clássica com relação a isso, quando a gente está falando sobre capacidade organizacional a gente fala mais sobre o âmbito de atividades e produção, quando a gente fala sobre o valor de mercado a gente está falando ali mais sobre linhas de resultado, eu particularmente faço essa ligação.
M1: Entendi, sem brincar as coisas são arbitrarias alguém poderia dizer que sei lá, você está olhando o resultado de uma iniciativa de devox por exemplo, mesmo uma iniciativa de devox você faz ela para ter resultados, por exemplo consegui fazer mais (inint) e aí vai ter as atividades e tarefas ali no meio do caminho, mas eu acho que eu entendi também esse modelo que você falou, ou seja o cara pensar em atividade e produtos sempre como habilitador para a organização, habilitador do que? Do (valor) que você está colhendo ali com aquelas duas outras métricas.
M2: A forma de eu pensar e classificar isso é: o que paga conta de luz no final do mês ali, se eu fizer mais (inint) isso vai fazer eu pagar a conta de luz? Não necessariamente, eu esqueci de trazer essa metáfora que eu uso muito também aqui nos treinamentos que é a mentalidade, metáfora não, mas a comparação ali, entre a mentalidade de projeto e a mentalidade de produto, então tem muitos gestores que vem quando eles pensam em produção e atividades eles vem com uma mentalidade de projeto que é eu estabeleço meu escopo e eu só tenho que agora executar esse escopo em dado prazo e o custo que eu estabeleci, se eu fizer isso eu estou sendo bem sucedido e na verdade não necessariamente, a gente pode sim criar um projeto, a gente pode executar o projeto, o projeto foi bem sucedido, mas o resultado para o cliente não foi…
M1: Vou te falar aqui repetindo, eu acho até interessante mesmo como você disse a pessoa realmente definir que isso é atividade ou produção, para não correr o risco dela se concentrar com aquilo e como um fim desvincular do valor que é gerado, por que isso não é um fim em si, isso está a serviço de alguma coisa.
M2: Exatamente o fim é sempre a geração de resultado final ali, que é a criação de um produto bem sucedido, então a gente fala que o projeto bem-sucedido ele tem que gerar um produto bem sucedido, o produto bem sucedido é aquele que os clientes adoram, o produto bem-sucedido é aquele que traz as maiores margens de uma empresa, as maiores receitas.
M1: E ironicamente muitas vezes o projeto bem sucedido não faz nada disso mais sobre certos parâmetros ele é bem sucedido.
M2: Então é sobre essa análise estão aqui eu ainda considero são métricas de atividades e métricas de produção ainda, então assim a frequência com que eu faço integração continua, a frequência com que eu faço releases por mais que isso seja super importante, a gente quer aumentar essa frequência, fazer com que isso seja cada vez mais frequente, porque isso faz com que a gente tenha ciclos de aprendizados mais curtos, ciclos de entregas mais constante, a satisfação do cliente tende subir quando a gente tem entregas mais frequentes, eu trabalhei com vários produtos que trabalhavam dentro da plataforma mobile, de Apple store, Google play e só da gente fazer uma entrega, foi o que eu falei para você, a gente faz entregas que não mudou nada para o cliente, mas só da gente fazer a entrega o cliente de aumentava a sua avaliação com relação ao produto, já dava mais estrelinhas lá, porque ele gosta de ver atualização, de receber alguma coisa nova, de ter esse sentimento de movimento, de inovação e tudo mais, então aqui a gente vai ter várias métricas que estão conectadas com isso, o time to marketing é o tempo que eu tenho para levar alguma coisa para o meu cliente e por fim hability to inovattor aqui a gente tem, eu acho que a métrica que melhor define o hability to inovattor é a métrica que chama inovattion (inint) que a gente classifica das atividades que o meu time faz, ou das atividades de uma (inint) seja lá o que for quais delas foram atividades de inovação, ou seja estou criando coisas novas e quais delas são atividades de manutenção, eu estou simplesmente mantendo a máquina funcionando e é incrível essa métrica, eu não sei se você já chegou (inint) masters agilistas aqui chegaram nessa conclusão às vezes, chega no final da Sprint e fala assim ”Caramba meu, trabalhamos para caramba, mas parece que a gente não fez nada, parece que a gente chega no (inint) e não tem nada para entregar para mostrar.” e justamente muitas vezes é essa taxa de inovação por que você se ocupou tanto com outras atividades, você se preocupou tanto com atividades organizacionais, burocracia, manutenções, suporte e etc e você não fez atividades de inovação, que é criar coisas novas, criar novas…
M1: Ou seja, a taxa de inovação aqui como ela está do lado da capacidade ela significa simplesmente digamos assim que existe tempo e recursos para inovar, se isso está gerando valor ou não isso é refletido mais uma vez no outro lado no unrealised (inint) por exemplo.
M2: Exatamente.
M1: Eu já vi na sua figura mais para baixo (DEP técnico) isso aí inclusive evidência porque a organização não está avançando um time que fica continuamente tendo que trabalhar com dep técnico, fica continuamente só resolvendo problemas que o suporte não resolve por exemplo.
M2: Sim, tem uma métrica aqui que é a (inint) que é quantidade de produtos que o seu time trabalha ao mesmo tempo, ou projetos então é aquele famoso recurso compartilhado, as pessoas estão compartilhadas entre equipes.
M1: Acontece isso?
M2: Nem um pouquinho, a gente trabalha dando suporte às empresas com consultoria, é uma epidemia isso, as pessoas às vezes alocam, a gente está chegando ao cúmulo de ver um colaborador alocado em cinco equipes ao mesmo tempo e a gestão fica questionando se essa agilidade realmente funciona ou não funciona.
M1: Sabe o que eu acho interessante assim? Do ponto de você de (leen você tem o (inint)e é tipo um custo de oportunidade que na verdade está refletido para aquele realeased (inint) então eu acho interessante que esse tema todo se conecta, como é que o cara vai pegar um realeased velho, com um sujeito que ampliou o presente que está alocado em cinco (inint) diferentes, eu acho interessante porque se o cara começa a olhar para o valor não realizado, o custo ali é insignificante, mas a orçamentação é muitas vezes feita de forma tradicional, sem olhar para esse lado, então Rodrigo muito interessante cara, assim tem mais alguma coisa ainda nesse modelo?
M1: Tem, essa é a parte, eu trouxe 80, 20 assim que é justamente a parte mais comentada, mais conhecida, mais importante, a gente tem uma última ideia que é expressa por meio disso simplesmente o ciclo mas isso aqui também diversas áreas do conhecimento ali, ou abordagens elas chegaram há algo semelhante que é um ciclo de validação de hipótese, um ciclo de aprendizado, então a gente estabelece dentro do EBM um estado inicial que é você justamente coletar esse conjunto de métricas que eu acabei de apresentar, você coleta o estado inicial que te representa e você estabelece um objetivo a ser alcançado, um objetivo de mais longo prazo, um objetivo estratégico a ser alcançado e com o passar do tempo você vai mensurando se você está se direcionando aquele objetivo ou não por meio dessas métricas.
M1: Que é o que responde à pergunta inicial que a gente fez aqui, estou ficando ágil final ou não? Como você disse o CEO lá ”Estou gastando esse dinheiro aqui, estou ficando ou não estou?” a evidência vem por essa mudança gradual.
M2: E aí o que a gente estabelece aqui, a gente vai estabelecendo certo looping, vai sendo um ciclo no qual eu mensuro, por exemplo eu estou interessado agora em trabalhar no time to marketing, eu acho que isso vai rolar, que a gente tem que melhorar essa métrica, nesse exato momento, então eu vou estabelecer um ciclo de eu tenho uma hipótese, eu vou implementar algo, vou fazer um experimento, vou implementar uma mudança alguma coisa aqui para que eu trabalhe melhor com essa métrica, para que eu evolua essa métrica e depois eu inspeciono para ver se eu estou indo pelo caminho correto, se com o passar do tempo essa minha métrica ela não está sendo melhorada, modificada, alterada aqui alguma coisa tem, então eu vou trabalhando métrica por métrica, área por área, para que eu possa estar progredindo e direcionando para o meu objetivo estratégico.
M1: Muito bom Rodrigo, infelizmente estamos chegando ao final cara, queria até já combinar a gente gravar outros episódios, sei que você tem outros temas, gostei demais desse episódio eu acho que vai fazer muito sucesso aqui no agilistas, porque você deu respostas muito claras muito objetivas sobre essa pergunta, no final como é que eu percebo se estou ficando ágil, eu começo a focar, eu começo a medir tanto a geração de valor quanto a minha capacidade organizacional, posso eventualmente usar o KR para ter um foco ali no curto prazo que eu quero melhorar e vou realmente percebendo, isso é interessante porque hoje todo mundo se sente muito pressionado por demonstrar resultado e muitas vezes fica sentindo que está gerando resultado, mas não cria essa percepção na empresa e você trabalhar com evidência é fantástico porque a discussão não vira mais se você está ou não está, a discussão vira se você não está porque você não está, porque tal indicador está melhorando por causa disso ou daquilo, mas a realidade aparece e quando a realidade aparece todo mundo vai enfrentar ela, muito obrigado aí viu Rodrigo, gostei demais desse episódio.
M2: Valeu, meu caro, estou às ordens aí para qualquer outro bate papo, vai ser um prazer.
