Marcelo: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio dos Agilistas. Hoje, dando sequência a uma série de episódios que temos feito (sobre) a nossa visão. Hoje vamos falar sobre um aspecto da nossa visão que está muito relacionado com o aprendizado. A gente fez um episódio especificamente tentando explorar bem como a gente cria uma estrutura em rede, porque a gente que uma estrutura em rede é tão importante, e a gente tem procurado falar de alguns elementos que consideramos essenciais nessa estrutura em rede. E um desses elementos é o aprendizado. E é curioso, porque você pode pensar no aprendizado a partir de diferentes perspectivas, e todas elas são importantes e legais. Desde, por exemplo, quando você pensa no movimento do (Lean Startup), o desperdício que você tenta evitar com o Lean Startup e o desperdício de não aprender. Desde o fato de que uma empresa igual a nossa, que quer ter o conhecimento na ponta, (quer) delegar autoridade e decisão lá na ponta justamente porque é lá que as coisas acontecem, mas é claro que você espera que as pessoas dos times que estejam lá na ponta estejam continuamente aprendendo com o que eles estão observando. E finalmente, falei isso outro dia na nossa reunião (de ignition) de boas-vindas, que aprender é bom para caramba, não é? Aprender é legal para caramba, não é? Tem gente que não gosta desse tipo de motivo nas coisas corporativas, mas eu gosto. Aprender é muito bom. Acho que as pessoas são curiosas, gostam de aprender, e quem está nessa área nossa do digital, que muda tanto, acho que tem essa sorte de trabalhar em um campo onde você tem sempre a possibilidade de aprender, seja na sua área técnica, seja em um problema que você está resolvendo. Então, o aprendizado é, sem dúvidas, superimportante. Então é sobre isso que vamos falar aqui. De forma similar a outro episódio: ok, a gente aprende, mas como isso acontece, mais ou menos, de forma estruturada dentro dessa rede? Existem (ritos), existem incentivos? Esse tipo de coisa que vamos falar aqui. Por falar nisso, estamos aqui com o Vinição. Beleza, Vinição?
Vinicius: E aí pessoal, tudo bom?
Marcelo: Você já pode participar daquele negócio que você me mandou outro dia, do coach mineiro.
Vinicius: Eu fico ensinando para a minha filha aqui o mineirês. O primeiro ensinamento do mineirês é: “(bão)”.
Marcelo: Estamos aqui com a Cris também. Tudo joia, Cris?
Cris: Oi pessoal, tudo bem? Estou joia.
Marcelo: Ana (Gobbeti), beleza?
Ana: Oi pessoal, tudo joia?
Marcelo: Primeira participação aqui no nosso podcast, sejam bem-vindas. Começar perguntando para o Vinição. Eu falei um pouquinho nessa introdução sobre a importância do aprendizado e como ele se manifesta na nossa incrível rede. E é engraçado, porque como falei, a gente pode explorar nos mais diversos níveis. Temos rituais, (learnloop), (tech shot), nós vamos falar sobre esse tipo de coisa daqui a pouquinho. Sem brincar agora, porque o Vinição é o nosso especialista em complexidade aqui, adora estudar o assunto. Como você vê o aprendizado acontecendo dentro dessa rede? É uma coisa que é individual, é no nível de times? Que tipo de (atrator) faz acontecer o aprendizado? Como você enxerga isso?
Vinicius: Uma boa pergunta. Eu acho que o aprendizado acontece em todos os níveis na verdade, só que para cada nível desse você precisa ter alguma estratégia, alguma restrição habilitadora ali para que aconteça. Por exemplo, uma coisa habilitadora que eu vejo é a gente aprender muito bem o que é aprendizado até do ponto de vista do agilismo. Isso é muito mal compreendido. Até o próprio nome do agilismo já foi meio mal escolhido. Alguns autores até concordam com isso, porque a associação direta que é feita com o agilismo nunca é o aprendizado. É sempre fazer mais rápido. Só que na verdade, o que o pessoal quis comunicar com essa palavra era muito mais aprendizado. Então quando a gente fica citando livros aqui do (Sense and Respond), esse tipo de literatura que fala muito de uma coisa que seria praticamente um circuito de alimentação onde você tem, por exemplo, até esse próprio termo que inclusive é o livro que citamos direto aqui – Sense and Respond – você tem um mecanismo de sentir, que inclusive é muito habilitador e também o pessoal compreende pouco isso as vezes. Você tem que ter alguma forma ali de conseguir medir determinadas coisas, e aí você avalia aquilo com relação a algum resultado esperado, ou comparações diversas, e você bola uma estratégia de (response). Então para mim, por exemplo, compreender bem isso já é alguma coisa que é muito habilitadora. Então você aprende à medida em que você vai testando coisas que você vai entregando, e aí você vai bolando novas hipóteses e as colocando à prova no mundo real. Então esse seria um dos aspectos. Ao longo do episódio a gente pode falar de várias outras estruturas, mas até para não monopolizar aqui, vamos interagir mais.
Cris: (inint) que você falou a gente consegue ver claramente, por exemplo, quando a gente fala de um (KT), a gente pode falar no nível de uma tribo. Hoje em dia a gente vê muito KT acontecendo dentro de uma tribo. E quando a gente fala talvez de um (tech shot) seria um aprendizado em uma DTI como um todo. Mas eu também tenho meus (OKS) e meus objetivos que ficam no nível do indivíduo. Então a nossa estrutura em si, o jeito que nos organizamos permite que o aprendizado ocorra e seja facilitado em todos os níveis, e nas organizações mesmo que temos dentro da DTI.
Marcelo: KT é knowledge transfer, para quem não conhece o temo. A gente adora esses termos em inglês, (tech shot)… e pensar que o Vinição que deu esse nome, não é, em um dia de altíssima inspiração.
Cris: Esse pegou e ficou.
Marcelo: É muito engraçado como as coisas acontecem. Então, vamos pensar assim, só para a gente poder talvez fazer igual fizemos no de colaboração… porque uma coisa que eu sempre gosto de comentar é o seguinte: existe a empresa que tem que aprender e ser capaz de fazer Sense and Respond como o Vinicius colocou. Ok. Mas a empresa é uma entidade abstrata, não é? A empresa tem pessoas e times, não é? A empresa não existe como empresa, ela existe como as pessoas e os times. Então temos que procurar entender lá onde as coisas acontecem como esse aprendizado acontece. Esse aprendizado então vai desde a pessoa continuamente aprendendo, e aí você citou um pouquinho sobre isso, os (OKS), a maestria, a trajetória e isso tudo, até o próprio time junto e aprendendo. Eu queria que a gente falasse um pouquinho primeiro sobre o aprendizado pessoal. Como em uma rede dessas a pessoa aprende? Isso tem a ver (com cálculo), colaboração e tudo, mas o que vocês me dizem sobre isso? Vamos botar a Ana na conversa aí. Como ocorre esse aprendizado? Porque tem tanto aprendizado que já acontece naturalmente por você fazer parte de um time, mas tem um aprendizado mais deliberado que você tem um (OKS) e tem que seguir, tem um feedback. Como isso acontece na nossa rede?
Ana: Eu acho que o primeiro contato do aprendizado é dentro dos próprios (squads), que tem a troca técnica, a troca com o pessoal de negócios. Então a gente aprende um pouco da tecnologia que estamos trabalhando, aprendemos um pouco do contexto e um pouco do processo no qual estamos inseridos. Mas acho que também tem a troca que é com nichos maiores, vamos dizer assim, que é dentro das (guildas), de KTs, que são com pessoas diferentes que não estão ali no nosso contexto. Isso aumenta ainda mais a bagagem. Além disso, tem os feedbacks, que acho que são essenciais para a gente corrigir aqueles pontos que estão um pouco falhos ainda na nossa trajetória, ou até melhorar os que podem ser melhorados.
Vinicius: Outro aspecto legal, até (inint) você colocou no nível individual, até tentei buscar na minha memória, mas não consegui lembrar do autor. Mas já ele sendo citado em vários livros e artigos que já li. Eles já fizeram algumas métricas do tipo assim: a gente entraria no como, individualmente falando – você ouve alguma coisa, lê um livro ou alguma coisa assim, a taxa de absorção normalmente é baixa, menor que 15%. E aí você vai intensificando o nível de aprendizado à medida que você faz alguma coisa, que é o que a gente faz – inclusive a gente acredita muito, que seria o learn by doing. Então esse é um aspecto muito importante também, porque está muito intrínseco na nossa cultura e na nossa forma de fazer as coisas. Porque como a gente sabe bastante disso, a gente usa vários mecanismos aí de palestras, KTs e uma série de coisas, mas sabemos que o aprendizado mais denso se dá quando você faz alguma coisa, quando você coloca aquilo em prática. (É importante) o aprendizado ser bastante descentralizado (muito dentro) dos times, e não assim: “agora temos o departamento de (inint)”. Não existe isso.
Marcelo: Achei legal demais você fazer essa colocação, porque isso são catalizadores do aprendizado. Quando pensamos no nível individual, a gente até declara isso no nosso manifesto: é claro que isso depende inteiramente da pessoa correr atrás disso, porque ninguém aprende pelo outro; você não consegue delegar o seu aprendizado. Mas é claro que você pode estar em um ambiente extremamente favorável que vai catalisar. E aí vai catalisar de várias formas, seja igual a Ana disse, por grupos de interesse comum que você participa que te trazem aquele assunto, te motivam ou criam um ambiente de discussão por eventos específicos. Mas efetivamente, o que vai consolidar aquilo é o que o Vinicius disse, é a prática. Então você tem que ficar sempre… assim, a gente gosta muito de teoria. Eu e o Vinicius (adoramos), a gente fica lendo para caramba. Adoramos teoria, mas o conhecimento prático é fundamental. Se você não experimenta… eu falo até, por exemplo, dessa estrutura que falamos aí, orgânica. Isso já foi muito mais metafórico para mim do que é hoje em dia, pelo fato de viver em uma estrutura dessas. Como a gente vive isso, talvez tenhamos uma compreensão melhor do que quem só escuta justamente, porque a gente vive e consegue entender mais o que significa essa metáfora. Vocês têm alguma história interessante para contar que ilustre esse conceito de como uma pessoa percorre essa jornada de ela assumir uma responsabilidade, mas estar em um grupo que facilita esse aprendizado, ou que catalise de alguma forma?
Ana: Eu queria comentar até um pouco da minha trajetória nesse momento.
Vinicius: Eu ia falar: “temos dois exemplos vivos aqui”.
Marcelo: Que coincidência vocês estarem aqui no podcast.
Ana: Eu fui entrevistada pelo Vinição – isso já tem bastante tempo – e lembro que um dos feedbacks muito depois da minha entrevista foi: “a Ana não sabia nada”. E realmente, eu não sabia nada por que eu vim da área de engenharia. E eu estava mais ou menos ali na metade do curso, então eu não conhecia nada de tecnologia, eu não sabia programar.
Vinicius: Não tem jeito de não comentar. Eu lembro de você fazendo uns negócios de VBA, você me explicando em uma folha de papel e eu falando: “então me mostra alguns algoritmos que você sabe”, aí ela fazendo uns negócios assim meio em VBA. Eu falei: “beleza, não tem problema”.
Ana: Eu lembro que a frase que me marcou muito foi que o Vinição falou assim: “a Ana não sabe nada, mas vejo que ela tem muita vontade de aprender”. E aí desde o começo da DTI foi assim: eu não sabia programar, eu não sabia a tecnologia que eu ia mexer. Eu não sabia nada mesmo, tenho consciência. Só que foi muita mão na massa, então eu já entrei no primeiro dia em um projeto que eu não conhecia nada, mas tinham pessoas ali que podiam me mostrar como funcionava, podiam me ensinar. Esse aprendizado foi acontecendo de forma muito natural. Então quando eu via: “já tenho um conhecimento básico”, então vamos dar um passo maior. Vamos tentar experimentar outras tecnologias, tentar experimentar outras abordagens. E foi acontecendo isso ao longo da minha trajetória aqui dentro do DTI.
Cris: Eu (não) concordo com a Ana.
Marcelo: Vamos ouvir a história da Cris também. Essa história é bem verdadeira, porque com certeza se tem alguém que falaria: “você não sabe nada”, é o Vinição mesmo.
Vinicius: A Cris eu também entrevistei.
Cris: Eu e a Ana fomos entrevistadas no mesmo dia.
Marcelo: Já viram algum feedback na entrevista, já começou a cobrar alguma coisa logo depois da entrevista, ou esperou um pouquinho?
Cris: Não, ele esperou um pouquinho. Ele estava ocupado. Eu lembro dele fazendo entrevista de três pessoas ao mesmo tempo e andando em volta da DTI passando exercícios para cada um. Mas eu acho que a minha história de aprendizado é muito comigo. O ser aprendente, eu que aprendi muito na DTI também, igual a Ana falou. Cheguei, já tinha tido alguns estágios na área, mas desenvolver mesmo, eu aprendi na DTI. E uma coisa que acho que é muito nosso é compartilhar, não é? Ninguém na DTI guarda o conhecimento. O que a gente quer é que mais pessoas saibam, porque assim a gente cresce. E aí eu cheguei em um time no qual eu era uma estagiária que tinha estagiários. Então eu era uma pessoa que estava aprendendo e compartilhando muito ao mesmo tempo. Então eu sempre tive várias pessoas junto comigo, e a gente buscando esse aprendizado conjunto. E eu me lembro bem uma vez que o Estevão falou para mim que ele ficava impressionado que eu estava ali no mesmo nível que eles, mas eu estava sempre buscando deixar o time confortável em falar que não sabia alguma coisa e que a gente ia procurar alguma coisa, que a gente ia achar alguém dentro da DTI que soubesse e ia passar aquele conhecimento para frente.
Marcelo: Cris, muito legal isso que você falou, porque no manifesto a gente fala: se colocar em uma posição de aprendizado contínuo. É ter humildade. Sabe que tem uma metáfora que eu gosto para caramba – hoje em dia não sei mais autor de livro nenhum, porque leio no Kindle e nunca vejo a capa. Esse negócio é engraçado, não é? Antigamente, o livro ficava em cima da sua mesa, você está vendo a capa ali e acaba decorando o nome do autor. Agora não sei nem o título mais. Você abre o livro e já começa na primeira página, e ele é pequenininho. Quando você abre o Kindle tem aquele tanto de livro e você não consegue ver… mas tem um autor que fala um negócio interessante: quanto mais uma pessoa amplia o conhecimento dela, é igual a um balão que vai inflando e aumentando a área de contato com mais possibilidade de conhecimento. E aí você vai percebendo o tanto que você não sabe. Eu acho isso superinteressante. Tem também o efeito Dunning-Kruger – não sei se você já viu essa pesquisa que é superfamosa, que mostra um viés que é o seguinte: quanto mais ignorante a pessoa, mais ele acha que sabe. É um negócio terrível, porque como ele é ignorante, ele considera que sabe para caramba. Ao contrário da pessoa que vai sabendo mais, e aí sim ela começa a perceber o tanto que ela não sabe ainda. Estou falando isso por quê? A gente vê então que o primeiro passo do aprendizado é a pessoa ter a atitude certa de saber que ela sabe pouco. Ou seja, isso não é uma falsa humildade. A pessoa pode se orgulhar do que ela sabe, mas sabe ainda que ela tem muito mais para saber. Vocês concordam?
Vinicius: Tem outro aspecto interessante sobre esse ponto do como a gente aprende. Você pode até ficar me zoando aí de toda hora ficar falando social physics. Porque hoje tivemos inclusive um exemplo na (RDN) que fizemos hoje.
Marcelo: Quando (inint) quando cisma com um negócio… daqui a pouco está todo mundo da empresa falando de social physics.
Vinicius: Mas um aspecto bem interessante sobre isso é que a gente aprende… assim, se você acredita em evolução, a nossa evolução se deu muito de forma tribal ao invés de ser individual. Então no fundo a gente aprende socialmente. A gente aprende copiando o comportamento dos outros. Por isso talvez que a gente aprenda muito melhor fazendo, porque você aprende fazendo. Aí você faz, passa para outra pessoa, ela te dá feedback, você olha qual o resultado daquilo que você fez no grupo e fica copiando estratégias de outros indivíduos.
Marcelo: Quando o Vinição fala do social physics, eu acho superinteressante. Fala que o aprendizado é social. Eu acho interessante porque, lembre, o nosso objetivo aqui nesse podcast é falar do agilismo, das novas estruturas e como elas são habilitadoras de certas coisas. Então quando você se organiza em times que têm muito mais liberdade para fazer essas conexões todas – e não só os times, dentro dos próprios times, mas inclusive com outros times – você tem uma estrutura socialmente densa onde você vê aqueles comportamentos se repetindo, se repetindo e se repetindo. Isso certamente é uma das melhores formas de aprendizado que tem, porque não é assim: “eu estudei meu livro e vou praticar. Mas eu pratico sozinho, porque tenho uma meta, tem alguém no meu cangote”, daquela cultura de comando e controle. Aí eu não posso nem olhar para o cara do lado e perguntar, porque alguém vai achar que estou ineficiente. (Tentando usar) esses conceitos que a gente fala, de como é importante essa estrutura para você poder copiar e se escorar em outros comportamentos. Concorda?
Cris: Tem uma frase do Sérgio (Godin), que ele falou uma vez e eu nunca mais esqueci: muitas vezes a gente aprende com o erro, e aí a gente erra e cria uma casquinha. E essa casquinha protege para a gente não errar de novo, e você fica com esse aprendizado. E é engraçado porque como eu já liderei alguns times, vejo algumas pessoas as vezes cometendo erros que eu cometi em 2015. E é aquilo que você falou: o aprendizado social, totalmente. Eu falo para eles: “eu talvez tenha passado por essa dificuldade assim, e aprendi dessa maneira”, e vejo essa pessoa conseguindo aprender – infelizmente, às vezes, no erro, na dor. Mas é um aprendizado bom, que fica marcado nas pessoas. E algumas vezes a gente cria ferramentas – sempre, na verdade – na DTI para que esse erro que eu aprendi, a gente possa evitar que outras pessoas precisem cometê-lo. Então nossas ferramentas de (check) de execução são todas ferramentas que alguém uma vez sentiu na pele e agora temos uma ferramenta de um aprendizado muito mais rápido. E acho que casa bem com isso que o Vinição falou.
Marcelo: Superinteressante isso. porque é como se houvesse uma rede de proteção para você poder errar e aprender. Porque não adianta você só falar assim… muita empresa adora declarar que pode errar, mas o “pode errar”, primeiro, depende da escala do erro, obviamente. Não pode ser um erro que cause uma fatalidade, ou um impacto grande demais. E você tem que ter segurança que você pode errar, tanto porque o ambiente permite e seus colegas permitem, quanto até do ponto de vista de processo. Igual você falou, o check: aquele erro será pego, corrigido e alguém vai aprender.
Ana: O erro, na verdade eu o considero como uma oportunidade de aprendizado. Então eu vou errar, beleza. Validei o erro, mas eu poderia ter evitado esse erro? “Poderia”. Então vamos tornar isso um processo? Vamos comunicar todo mundo? Vamos fazer disso um rito para a gente tentar evitar que no futuro aconteça novamente? Então acho que o erro não tem que ser crucificado. Ele tem que ser realmente visto como uma oportunidade.
Vinicius: Isso que vocês estão comentando é um aspecto interessante. Se você imagina como a gente aprende, vamos pensar assim: no nível do indivíduo, você aprende, coloca na memória o aprendizado e replica aquilo. E aí quando você está colaborando em times, em organizações, sociedade e tal, aquele aprendizado, a memória que existe de uma estrutura são alterações na própria estrutura que pode (inint) ferramentas, processos ou novas entidades na estrutura. E por isso que a gente é tão foda, vamos falar assim, como ser humano em termos de transmitir conceitos e valores para uma geração seguinte. Porque a gente aprende criando estruturas que são uma forma de aprendizado quando a gente tem uma coleção de indivíduos. Então uma empresa, como ela vai aprendendo na realidade? Como que você não comete um erro que cometeu antes? Por exemplo, um checklist: você materializou um aprendizado em uma ferramenta; ou você criou uma estrutura que é capaz de replicar aquele comportamento para uma nova geração que nasce, ou que na verdade entra na empresa. Então é uma explicação do que seria o aprendizado.
Marcelo: Bem interessante isso. É a memória corporativa que vai criando ali e fazendo as coisas continuarem existindo. Ok, a gente falou até aqui: primeiro, tem que existir uma disposição a colaboração muito grande – já falamos isso no outro episódio, a Cris citou aí, poxa, as pessoas não estão dispostas a guardar conhecimento – combinado com uma atitude de cada pessoa de assumir responsabilidade ali e ter humildade. Que tem que estar sempre com esse processo de aprendizado em um ambiente que tenha tanto replicação social, densidade social para você ver as coisas acontecendo e ter várias (fontes e aquilo) ir consolidando na sua cabeça, quanto diversos outros tipos de catalizadores e de estruturas que vão reforçando aquele aprendizado. E aí aquele individuo vai aprendendo e entendendo a trajetória dele dentro do papel dele, dentro do caminho de maestria, digamos assim, a trajetória que ele quer seguir. E um time? Agora vamos pensar em um time. Para mim um dos aspectos mais importantes quando se fala de uma rede de aprendizado é isso: Os times, grandes times são times que aprendem a aprender. Aqueles times que se complementam, se cuidam, mas que aprendem a aprender em vários aspectos, tanto para evoluir tecnicamente quanto para evoluir o próprio time; o time aprender o que está dando errado, o que está dando certo do ponto de vista de complementariedade de papéis, de pessoas, esse tipo de coisa. Como ocorre esse processo de aprendizado de um time? Acaba que o principal rito para isso é uma boa análise crítica, não é isso?
Cris: O aprendizado do time eu acho que acontece em diversos momentos ao longo do desenvolvimento e da jornada que o time está ali entregue. Acho que a gente pode aprender a utilizar uma ferramenta nova. Um time pode separar um tempo para aprender uma ferramenta nova, alguma tecnologia nova para ser aplicada ali no time. A gente pode aprender com o time de negócio também, fazer uma experimentação pequena e entender o efeito que aquilo causa no produto. Ou, às vezes, no processo. Então a gente tem (certas perspectivas), a nossa antiga análise crítica, não é? Que ninguém mais faz análise crítica. Mas entender onde a gente errou, porque a gente errou e fazer um plano de ação para, na nossa próxima jornada, isso não acontecer de novo. Gerar de fato esses artefatos de aprendizado que vão direcionar o time para realmente aprender com aquilo que está acontecendo. Então acho que as oportunidades de aprendizado dentro do time podem ser a partir de erros, ou novos experimentos, novas tentativas para tanto tecnicamente quanto gerando valor para o negócio, a gente usar esse aprendizado para ir crescendo.
Ana: Estou em um cenário em que acabei de sair de um squad. E um feedback que tive da pessoa que assumiu meu local lá foi: “Ana, eu tenho segurança em assumir, porque a gente é muito bom de processo. A gente aprende o processo, a gente aprende a como fazer, a gente aprende quando as coisas estão saindo do rumo e a gente sabe como voltar, ou sabe pedir ajudar”. Então eu acho que a questão do time é isso: a gente aprende muito bem a executar aquilo e o que pode dar certo, o que está no controle, o que não está. E isso nasce da interação mesmo, dos erros, acertos e das trocas que vamos fazendo no dia a dia, das reuniões de retrospectiva, como a Cris comentou.
Marcelo: Isso é superinteressante. O (flow), por exemplo, que é o nosso processo, é uma referência muito forte, não é? E é como se a gente sentisse que… o time está sempre sentindo que está se distanciando dele, por exemplo, aí tem que tentar perceber se isso é deliberado ou sem querer. Se for sem querer, é perigosíssimo. Porque pensando em (inint), as vezes é deliberado e está até fazendo alguma coisa ali que poderia ser melhor naquele contexto. É interessante porque você tem esse aprendizado do time em relação a como fazer aquele processo que ele tem que seguir e funcionar de verdade, porque um time tem que fazer aquilo realmente funcionar de verdade. Tem o aprendizado técnico o tempo todo, e daí sempre melhorando a qualidade (inint). E tem um aprendizado importantíssimo aí, que é do negócio, do problema que está sendo resolvido. Sempre coletivo isso, é sempre aquele time junto aprendendo aquilo.
Vinicius: Nesse ponto eu vejo uma oportunidade gigante no mercado. Esse último ponto que você falou para mim é o que é menos explorado, porque muitas vezes você vê muitas (retros) e tal muito focadas ou só em processo, ou só em tecnologia, como você falou antes – você resumiu legal, nunca tinha visto alguém resumir desse jeito com essas três coisas. Acho legal esse resumo. Em relação ao produto, vejo uma oportunidade muito grande ainda. Vejo muitos times que ainda poderiam operar em um nível muito mais sofisticado em relação a isso. Porque na verdade (para) você aprender sobre o produto, você tem que colocar o produto em produção e acompanhar os indicadores do produto – na verdade, de negócio, não é? E aí as (retros) por muitas vezes deveriam ter um foco muito grande nesse tipo de aprendizado, de você bolar hipóteses e acompanhar qual o resultado daquela hipótese em termos principalmente dos indicadores de produto, ou dos indicadores associados àquela hipótese.
Marcelo: Isso é curioso, não é? Eu acho que isso ainda é resquício… assim, a gente vê o mercado mudando muito rapidamente (para a) necessidade realmente de você ter times ágeis, as empresas precisando ficarem ágeis e tec. Mas você ainda vê um pouco de terceirização. O negócio quer alguma coisa e ele terceiriza para (TI) e não participa ativamente, e aí o (proxy) ali, se a coisa está dando certo ou errado, (viram) as medidas de produtividade e processo, esse tipo de coisa, e aí todo mundo… aquele negócio que a gente já falou aqui várias vezes, da relação abusiva entre negócio e TI. Porque no fundo, ainda que mais sutilmente, acaba partindo muito para isso: “faz o que eu pedi aí”. E aí a TI fala: “já que você quer que eu faça o que você pediu, beleza”. Aí o foco vira ser mais eficiente, aperfeiçoar só alguns aspectos que são (internos) e que são importantes, mas fica desbalanceado. Quando você pensa que um time – estávamos falando disso hoje, Vinicius, e eu fiz uma Enzima uma vez sobre isso, falei que é como se um time estivesse naquele mito da caverna, aí fica dentro da caverna só vendo umas sombras ali, nunca vê a realidade. Porque o time está ali encapsulado, escondido e não tem contato com a realidade, não tem contato com os números. Os números são escondidos, o negócio não tem paciência de explicar para aquele time direitinho por que está sendo feito aquilo, não cria propósito para o time. Aí depois alguém ainda reclama que aquele time não está virando o jogo. Qual o milagre que aquele time vai fazer se ele não tiver acesso a isso e sem poder se expor a esse aprendizado?
Vinicius: Eu acho que esse aspecto que você falou é superinteressante. Ele é relevante e tem a ver com o que você falou lá na fala de entrada do episódio. O aprendizado precisa estar na ponta por quê? Não é porque é bonito falar que está na ponta. É porque se ele não estiver na ponta, ele vai enfrentar uma série de camadas desse loop de Sense and Respond que a gente falou para você pegar as hipóteses certinho e botá-las em execução, e você vai ter a (realimentação) delas. Então por isso que tem que estar na ponta. Por isso que se o negócio vira um (proxy)…
Marcelo: …é um Sense and Respond lento, não é?
Vinicius: É. Se você olhar o livro do Cagan, o Inspired, ele fala exatamente isso: a departamentalização, o que ela causa, na verdade? Empresa grande é isso, ela causa (inint) de alimentação extremamente lentas – por isso que é ruim. Então não é que ser grande é ser ruim. Ser grande é ser ruim se você cresce com a estrutura não orientada à tomada de decisão na ponta. Inclusive você tem que pensar no mecanismo do (Sense e do Respond). O medir e o responder sobre aquilo ali tem que estar próximos também. Você pode até (ter o sense) próximo na ponta, mas você não consegue tomar a decisão, por exemplo. Você precisa de aprovação de alguém. Seria um exemplo de retardo na resposta. Mas esse não é só o único aspecto da coisa. outro aspecto que vejo é o nível de sofisticação das pessoas de negócio entenderem uma linguagem do agilismo de verdade, disso aí que estamos falando. Porque quando a pessoa usa uma linguagem do tipo requisito, muitas vezes ela está pensando… tem até um termo, acho que é (inint) em inglês. Seria a tomada de decisão baseada na hierarquia, e não baseada em dados. Esse é um problema, porque se você é baseado em… muitas vezes vem esse negócio assim, um requisito. Normalmente um requisito fica parecendo que tem uma restrição legal. Não, o requisito é porque algum chefe, vamos falar assim, enfiou aquele troço na cabeça e quer executar aquilo ali. Então ele vira um requisito para o time. E se você não tem esse nível de (sofisticação) de entender que na verdade você está fazendo uma série de hipóteses e testando uma série de hipóteses, e que várias delas vão dar errado e você vai aprender com isso para bolar novas hipóteses, você não consegue ter esse mecanismo de aprendizado do ponto de vista de produto.
Marcelo: Então, eu queria fazer uma mini síntese do que falamos até agora e aí partir para outra dimensão, que acho que fecha bem o assunto. Eu gosto de tentar fazer essas mini sínteses. Esse assunto é mais complexo, digamos assim, de fazer um (modelo). Mas eu gostei muito do que o Vinição falou. Estamos falando de uma organização que aprende. Essa organização que aprende no mundo complexo é uma organização capaz de sentir e responder. Para ser capaz de sentir e responder, tem que ter vários times que tem que poder exercitar isso de verdade, sentir e responder de verdade, estar ali pegando o feedback e tendo uma missão de longo prazo, tendo o que medir para poder saber enfrentar a realidade. Aí cada time desses começa a ser um time que sente e responde, e consequente a organização. Mas esse time também precisa de pessoas obviamente competentes. E como essas pessoas ficam competentes para se agruparem em times e conseguirem fazer com que esses times sintam e respondam? Elas (exercem) as trajetórias delas de maestria, onde elas vão ganhando feedback, vão vendo os comportamentos dos pares e vão aprendendo o que elas têm que fazer. uma dimensão que eu acho que completa para caramba isso, e aí sempre tentando mostrar isso para o ouvinte, tentando mostrar a nossa experiência com esse tipo de estrutura para cada empresa poder entender o que seria adequado no ambiente deles. Tem outra dimensão que a gente considera fundamental nesse aprendizado, para provocar o aprendizado e para espalhá-lo, que são as nossas estruturas (cross, as nossas guildas), assim como a participação de (outsiders) em vários momentos. Você concorda? São duas dimensões que vejo que faltam. Então, queria que a gente falasse um pouquinho sobre isso. Como as (guildas) complementam esse aprendizado? Porque a gente falou muito no âmbito ali… porque acaba que esse aprendizado que falamos até agora é um aprendizado prático para o cara fazer a tarefa ali dentro do que ele tem que entregar. Mas a guilda de cara, por exemplo, para um (desenvolvedor) já vai dando a maestria dele, dá a competência de desenvolvimento; a de um designer vai dando a maestria para competência de design. Como as guildas se encaixam nesse modelo de aprendizado?
Cris: Eu estava conversando com a Ana hoje, quando a gente estava se preparando aqui para fazer o podcast, e a gente entrou na DTI no mesmo dia. Então a gente começou como estagiários de desenvolvimento e queríamos muito que tivesse um guilda – há quase seis anos. Porque hoje a gente vê como é possível você encontrar conhecimento, encontrar pessoas que conversam do mesmo assunto dentro da guilda. Porque a guilda nada mais é do que isso: pessoas de diferentes tribos que se juntam para falar de algum determinado assunto, alguma determinada frente. E aí a gente vê isso muito claro no nosso dia a dia hoje. Porque eu e a Ana começamos como desenvolvedoras, hoje eu virei minha carreira para a área de produto e a Ana segue nessa área de arquitetura e liderança. E no dia que eu decidi fazer essa virada de carreira, eu tinha toda uma guilda de produto estruturada onde eu podia buscar conhecimento.
Marcelo: Você acha que a vida de quem entra hoje está mais fácil do que a sua?
Cris: Eu acho que está. Primeiro que nem tem mais entrevista com o Vinição. Entrevista com o Vinição na salinha da porrada… mas hoje a gente tem um lugar em que uma pessoa nova chega e a gente já apresenta para ela essa estrutura: “olha, existem essas guildas”. Ou se é uma pessoa que chegou e, sei lá, quer mexer com Front End, você vai se conectar com diferentes projetos de Front End, diferentes ferramentas, diferentes métricas de negócio para um produto de Front End em uma estrutura que está muito próxima das pessoas. Então eu acho que isso faz muita diferença hoje. Não é, Ana?
Ana: A gente realmente estava conversando sobre esse assunto. E eu comentei: “eu queria que tivesse isso anos atrás, e o nosso programa de mentoria também”. Isso facilitaria muito. Acabava que a gente aprendia ali, mas aprendíamos com uma pessoa que estava no mesmo contexto. A guilda e a mentoria abrem uma porta para você trocar conhecimento com uma pessoa que está em outro contexto, tem outra vivência e outro cenário. Ela não está com aqueles mesmos problemas que você está passando. As vezes ela já passou e já superou. Então ela permite realmente essa troca de pessoas com bagagens completamente diferentes.
Marcelo: Eu acho tão legais os podcasts, porque nas conversas vem tanto insight, não é? Acho tão interessante. Por exemplo, isso que vocês estão falando, pensando na estrutura mais uma vez, você vê: as empresas gostam de otimizar as estruturas. Estruturas otimizadas não permitem isso. Uma estrutura otimizada onde alguém já pré-concebeu qual informação flui para onde, ela automaticamente acabou com isso. É muito fácil alguém medir que não precisa esse cara conversar com esse, porque vai perder tempo. E quase impossível medir que talvez uma conversa mudou a vida, ou uma participação em uma guilda mudou a vida ali do cara. Ele ouvir um conhecimento, uma provocação, alguma orientação ali, não é? Então é óbvio que você tem que ter um equilíbrio. Por isso, por exemplo, a gente está na DTI, que também tem o hábito de acompanhar a saúde financeira também, os números. As pessoas têm essa consciência. É óbvio, a gente não pode se esquecer disso. Mas acho curiosíssimo como reflexão para quem está procurando estrutura (híbrida) entender isso. Porque e quase que pecado abrir mão de eficiência e criar certas redundâncias. “Mas por que precisa participar dessas guildas aqui?”. É muito fácil em um momento meio de desespero, de querer apertar as coisas, é legítimo você ficar pensando: “precisa disso? Para que mais um KT? Mais um knowledge transfer, você foi ontem em um KT. Para que mais um (tech shot)”. Concorda? É fácil ficar pensando isso. E é impossível medir como isso tudo cria esse ambiente habilitador de aprendizado contínuo e que faz as pessoas as vezes acelerarem (muito ali).
Vinicius: Eu penso muito nesse problema naquela ótica daquela frase que você me falou, não sei se foi uma conclusão sua ou se você leu em um livro, que é sempre um balanço entre eficiência e resiliência. E se você imaginar esse problema… eu gosto sempre de ficar imaginando tribalmente a gente vivendo, porque acho que o comportamento que temos hoje é meio que uma replicação do que aconteceu lá. Então imagina uma pequena tribo que seja quase um squad – é mais um squad do que uma tribo – que está explorando um problema, sei lá, de sobrevivência, ou querendo pescar, ou fazer alguma coisa naquela região. Então já tem algum conjunto de hipóteses ali que o time já quer testar. Eles falam: “aquele rio, a gente testou ali e tem peixe”. Então o time fica tentando trabalhar em conjunto, para um aprender com o outro um refinamento para executar como se fosse uma hipótese já mais ou menos consolidada. Tipo: “cara, ali tem peixe. Não vamos ficar discutindo muito se tem peixe. A gente pode ficar ali vendo como é o melhor que se pesca”. Só que tem outra parte da tribo que tem que estar sempre pensando no futuro, na resiliência. Então tem que ficar assim: “aqui pode ser que não tenha peixe o tempo inteiro”. Então a gente como tribo antigamente, vamos dizer assim – hoje tem outros aspectos – tínhamos basicamente duas coisas que faziam o mundo ser (VUCA) na realidade da época: mudança climática e competição. Então você podia ficar sem peixe porque deu uma enchente, ou mudou o tempo e o rio congelou, umas coisas assim que não são muito previsíveis. Ou então chegou uma tribo lá, brigou com você e tomou seu espaço. Então você precisa trabalhar a resiliência para o dia de amanhã, que você não sabe como será. Então tem o aspecto, que seria esse (do chapter) ou da guilda para você sair em busca do que seria a criatividade. Ou seja, novas hipóteses. Eu preciso de novas hipóteses para o meu futuro.
Marcelo: (E o papel dos) outsiders.
Vinicius: O papel dos outsiders, das guildas e tal. Por quê? Porque você vai em busca de novas ideias, novas hipóteses que você vai gerar de aprendizado, e de boas práticas que já foram estabelecidas por outras tribos. Aí pensando no termo tribo, tribo mesmo. Se você pensar no passado, você encontra outra tribo e fala: “os caras usam uma rede para pescar. A gente não sabia”. Então para mim é uma replicação dessa estrutura que fomos desenvolvendo em termos de evolução, só que agora a gente aprende e a gente só sabe executar as coisas meio que através desse mecanismo.
Marcelo: Interessante. Pessoal, estamos chegando ao fim do episódio. Espero que a gente tenha conseguido compartilhar como uma estrutura em rede realmente é habilitadora de aprendizado, habilitadora de a empresa virar Sense and Respond, ser customer center e sobreviver nesse mundo VUCA, ou nesse mundo BANI que a gente falou. (Bom que) isso não é simplesmente uma modinha, sabe? Eu sou muito preocupado com isso, porque a gente é pragmático para caramba. E eu sou um cara super cético, então gosto sempre de falar para os céticos. Quando a gente fala assim: “você tem que dobrar a aposta no ágil”, não é simplesmente porque a gente gosta do negócio. É porque realmente é o que funciona com um mundo mais VUCA como o Vinição disse. É você achar esse equilíbrio entre eficiência e resiliência continuamente. E claro, como sempre, cada empresa tem que achar o balanço dela. A gente tem a sorte, porque gostamos muito disso, de poder operar em um tipo de negócio em que podemos ser quase todo bem orgânico. E tem negócios que não podem ser tão orgânicos, eles têm outros tipos de restrições ou problemas que eles têm que ter um balanço maior na estrutura de eficiência. Então só para fechar, lembrando disso. Engraçado que conecta muito com o nosso manifesto. E ouvindo vocês falarem isso é muito legal. A gente parte ali do indivíduo que tem uma vontade incrível de aprender, que se organiza em times que habilitam esse aprendizado e finalmente que estão em uma estrutura que habilita isso mais ainda, seja por uma liderança que dá o espaço necessário e enxerga sistemicamente o que fazer, seja por todas essas formas de disseminação de conhecimento e de catalisar conhecimento que falamos até aqui. Isso aí, pessoal. Muito obrigado, gostei muito dessa primeira participação de vocês, Cris e Ana. Um abraço.
Cris: Obrigada a você.
Vinicius: Valeu, pessoal. Um abraço.
Ana: Valeu, gente.
