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os agilistas

#127 – Criatividade em rede: como estimular seu time

#127 – Criatividade em rede: como estimular seu time

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M1: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio dos agilistas. Hoje a gente está continuando a nossa série, em que tem falado sobre a nossa visão e os desdobramentos de quatro forças dessa visão nossa. A gente já fez episódios sobre colaboração e aprendizado e vamos fazer agora sobre criatividade. Para os ouvintes que não tiveram oportunidade, tem um episódio nosso que especificamente fala sobre a nossa visão de uma forma mais ampla e o mais importante é que a gente acredita profundamente em uma estrutura de rede como habilitadora dessas quatro forças sobre as quais a gente vem comentando. Como sempre, a nossa intenção aqui é compartilhar experiência, não como alguém que tenha uma receita ou uma prescrição, mas simplesmente como uma experiência concreta. Hoje nós somos quase 900 pessoas, então uma experiência relevante, e que pode ajudar a inspirar, servir de reflexão para o contexto de cada cliente. Lembrando que cada empresa e cada organização vai ter que achar o seu caminho próprio, não existe uma receita pronta. O tema hoje é criatividade e a gente quer explorar um pouco como essa estrutura nossa em rede, o tipo de liderança e ritos que a gente segue aqui na empresa, como isso tudo viabiliza a criatividade, mas ao mesmo tempo também como garante que a gente tenha convergência. A gente tem que ser criativo, mas ao mesmo tempo convergir para poder entregar resultados. São temas que a gente quer explorar aqui para isso nós estamos aqui como sempre com o Vinição. E aí, Vinição, tudo bom?

M2: E aí, pessoal, tudo bom? Vamos lá.

M1: Só faltou você falar igual o Raoni, soltar um uhu, alguma coisa assim. Estamos aqui com a Ias, tudo bem, Ias?

F1: Oi, pessoal. Tudo joia.

M1: Ias também é antiga de casa, já participou de vários episódios. Estamos com uma nova convidada do DTI, a primeira participação, Aline Mendes. Tudo bem, Aline?

F2: Tudo bem. Oi pessoal, tudo bem?

M1: Vamos começar essa conversa. Eu começaria perguntando para o Vinição, sempre brinco que é o nosso expert, eu brinco mas é sério, ele tem estudado muito sobre a complexidade, redes. Como você enxerga? A gente tem uma resposta boa sobre isso, partindo do modelo do social physics.

M2: Não sei o que vai perguntar, mas imagina.

M1: É impressionante, depois que a gente lê sobre os modelos. Tudo são modelos, modelo são exemplificações do mundo. Claro que isso é apenas um modelo, mas é engraçado, porque ele explica muita coisa que a gente observa e acho que vai ter muito a ver com esse episódio. Falando sobre o modelo de social physics, na verdade, a pergunta é anterior a isso. Como uma estrutura pode ou não ser habilitadora de mais criatividade? Eu acho que é a primeira pergunta para quem está nessa posição de um líder organizacional que projeta uma organização.

M2: É até uma questão que viria antes disso é se criatividade tem a ver com o indivíduo ou se é quase uma estatística gerada em torno de um ambiente que habilita aquilo. Eu acredito muito mais na teoria do ambiente. Você pode ver, inclusive, que a maior parte das teorias, até de ciências mesmo, quando vai ver, elas foram inventadas mais ou menos na mesma época, tinham outras pessoas fazendo coisas muito parecidas com aquilo e acabaram chegando a resultados parecidos. Parece que o ambiente habilita e a gente pode imaginar que o próprio mundo é um ambiente, quanto mais conectividade você tem no ambiente. Outra coisa também muito importante é a frase do próprio Nilton, não vou lembrar exatamente, mas é sempre estar no ombro de algum gigante. Os gigantes são as invenções prévias a você. Eu acredito fortemente que criatividade tem a ver com conectividade e o que o ambiente atualmente te habilita a fazer isso. Depois a gente pode explorar mais ao longo da conversa, deixar as meninas falar um pouquinho também, mas o primeiro ponto crucial é esse, a criatividade tem muito a ver com de conectividade e essa conectividade, quanto mais vem de estímulos externos a uma rede principal que a gente está avaliando, na criação, no foco dela, ela precisa ter muita conectividade com algumas redes externas ou ambientes externos. Quanto mais você viabiliza isso, em tese, um maior potencial de criatividade existe. É claro que individualmente tem pessoas que são mais criativas que outras, mas em tese na minha crença, baseado em coisas que a gente vai lendo, o ambiente tem uma força muito maior do que uma força individual de uma pessoa em específico.

M1: Interessante o que você falou, tem um livro que eu esqueci o nome, não sei nome mais de livro nenhum, mas é do Steve John, não sei se é história das invenções. Sem partir do social physics, que a gente pode explicar daqui a pouco um pouco melhor onde se encaixa, ele fala um negócio super interessante, pega a história do vidro, do ar-condicionado, de grandes invenções e no fundo mostra que todas são como se fossem parte que ele chama de efeito beija-flor, que é fenômenos aparentemente relacionados influenciam uns aos outros e causam mudanças, devido à alta conectividade. Isso é chamado de efeito o beija-flor justamente porque o beija-flor é um pássaro que coevolui com as flores, ou seja, foi transportando pólen e cada vez uma quantidade maior e ajudando as plantas e foram surgindo flores que tinham mais quantidade de néctar, houve uma coevolução de um mecanismo de voo único na natureza. O mecanismo do beija-flor, que eu aprendi nesse livro, é único na natureza e é curioso. Quanto mais conectividade você tem, mais você tem chance de uma coisa influenciar na outra e ainda que, é claro, você possa ter um ambiente criativo, uma faísca ou uma síntese, ainda é de um ambiente altamente conectado. As ideias vão surgir desses encontros. Você concorda com isso, Ias?

F1: Eu estava aqui ouvindo vocês comentando e pensando até no nível individual. Se eu sou criativa, como fiquei criativa ou se cheguei assim, qual foi o caminho que me deixou criativa? Uma coisa que eu concordo muito com o que o Vinição disse é que não acredito muito na criatividade como um dom, um talento, que você tem ou você não tem, se você está fadado a não ter criatividade, pode desistir. Não acredito nisso, acho que é algo que se desenvolve e nessa linha do que a gente está discutindo, uma coisa que desenvolve muito a criatividade é repertório, é exposição a coisas diferentes, a estímulos, digamos assim. Por exemplo, eu tenho cinco anos no design, fazendo coisas nessa linha, consigo pensar em uma coisa nova relativamente rápido, mas só consigo pensar assim porque tenho todo um repertório por trás de coisas que experimentei, ouvi, li e que consigo na minha cabeça ir no arquivo correto e fazer a associação correta e fazer isso se transformar em uma ideia. Nessa linha, especificamente na minha experiência na DTI a gente é muito cercado de estímulos e muito motivado por outras coisas legais acontecendo e isso vai criando um repertório legal, te colocando em uma certa posição de desconforto positiva. Tem tanta coisa legal acontecendo, como eu aproveito isso, como eu contribuo com tudo isso, como eu aproveito isso e trago para o meu mundo? Eu acho que isso tem muito a ver. Por isso, eu reforço a importância desse ambiente acontecendo, borbulhando a sua volta, isso estimula muito a criatividade individual e do grupo como um todo.

M1: Muito legal. E você Aline, sendo uma growth hacker tem que ter ideias, hipóteses para fazer essas experimentações. Quanto as suas experiências na DTI, como você enxerga isso ainda dentro desse assunto, dessa conectividade, se a criatividade é mais individual ou está mais associada ao ambiente, qual a sua visão?

F2: Muito associada ao ambiente. Desde quando eu entrei na DTI, pude perceber isso, a conexão acontece quase de forma simultânea, a gente já se conecta com as pessoas e vai pegando referências delas. Isso faz a gente pensar, uma conversa que eu tenho com uma PO, com um designer me motiva cada vez mais a criar novas experimentações e a gente discute muito com áreas diversas dentro da DTI, acredito que é um ambiente muito propício para a criatividade em si. Várias dinâmicas também que costumam acontecer na DTI, até mesmo ambiente de integração, às vezes a gente para o dia para trocar uma ideia com alguém sobre algo que não é sobre o que a gente está fazendo, é sobre uma pergunta como: se você pudesse ter uma habilidade só, nova, para aprender amanhã, que ajudaria muito na sua vida, qual seria essa? E às vezes nesses gatilhos, nessas conversas, a gente consegue soluções incríveis para resolver outros problemas. Dentro da DTI é o ambiente perfeito para estimular a criatividade.

M2: Lembrei de um exemplo, uma leitura mais antiga que fiz, era bem legal. Não vou lembrar em detalhes, corro o risco até de errar o estímulo dado. Aquele livro que a gente citou até em quem quer aprender complexidade, the cancer code, do Jason Fung, que fala que a teoria de câncer estava toda errada até 15, 20 anos atrás, mas o pessoal não conseguia sair daquela teoria que tinha muito a ver com a questão genética, eles não tinham chegado àquela conclusão de que é muito mais um mecanismo de evolução. Como eles não saíam daquilo e já estavam gastando bilhões de dólares nos projetos de genoma e outros que não tinham dado muitos resultados, alguém teve a ideia de chamar alguém que entende minimamente, mas que não é do ramo. Não lembro se foi alguém de astrofísica.

M1: É físico, não é?

M2: Um simples estímulo desse cara, que trouxe paradigmas diferentes para discussão. Isso segundo autor, eu não consigo criticar se ele está inventando alguma coisa, mas aquilo mudou a história do que seriam as hipóteses para entender a teoria de como o câncer funciona. É um exemplo bem legal e outra literatura que acho legal interessante, que já tinha lido muito livro, é de lean. Quando li o livro do Reinertsen, principles of product development flow, mais aplicado ao desenvolvimento de produto, mais um conceito. Quase todo livro de lean fala que você tem que eliminar a variabilidade para ter uma certa constância, um pouco mais estabilidade e reduzir um tipo de desperdício. Ele fala que do ponto de serviço, principalmente para bolar produto novo, precisa ter algum nível de variabilidade. Esse é outro aspecto que você perguntou no início, o que habilita. Se você tem um ambiente muito padronizado, exatamente com algumas técnicas para reduzir a variabilidade, a própria variabilidade pode criar uma nova forma de fazer, porém, do ponto de vista de eficiência, é ineficiente então já vem outro ponto. A criatividade tem um pouco a ver com certo nível de ineficiência. Acho legal a reflexão trazida nesse livro porque o lean está relacionado ao agile, mas o lean aplicado a uma indústria é muito diferente de um lean aplicado ao desenvolvimento de produto.

M1: Eu não consigo deixar de falar do social physics, parece que a gente tem um contrato com autor do livro para falar dele em todo episódio, mas é interessante que é um modelo tão simples, só para a gente poder avançar. Basicamente esse autor fala que os seres humanos ficam imersos no fluxo de ideias e a gente aprende quase que por imitação, vendo comportamento dos outros. Se o fluxo de ideias é baixo, você vai ter pouco aprendizado, não vai estar sujeito a esse tipo de aprendizado. Só que é interessante porque vai lá na evolução para mostrar que te fato a gente aprende assim, desde pequeno, você imita as pessoas. Desde o aprendizado mais baixo básico, se você não permite esse encontro para saber o que o outro faz e poder imitar aquele comportamento, até de forma mais sofisticada, ideias que vão poder alimentar seu modelo mental e em alguma hora vão te dar o estalo, que é o que a Ias falou do repertório. Ele chega a comentar isso no livro, que dentro dessas análises de modo um e modo dois do nosso cérebro, tem o modo mais rápido e o mais lento, o modo intuitivo é melhor para você ser mais criativo que o analítico, que é meio sequencial, como se você, no modo muito analítico, vai escolher um caminho pré-definido, não vai se dar a chance. Se você está exposto a um fluxo de ideias grandes e vai aumentando seus repertórios e suas visões de mundo, tem muito mais chance de ter um insight ou uma síntese de alguma coisa. Eu acho interessante insistir nesse ponto, porque, primeira coisa, você precisa que uma empresa seja criativa e hoje em dia isso é necessário, as empresas precisam inovar. Não adianta você pedir inovação se você estiver numa estrutura super estática que impede esses encontros, fluxos de ideias, que padroniza todas as tarefas que têm que ser feitas. Lá tem um exemplo incrível, o cara é bem ousado e é um cientista famoso, fez medições. É o último exemplo que dou, ele conta de uma empresa que tem um call center gigante, dividido em áreas e na busca por eficiência os caras ficam controlando os horários que os caras tomam café, para poder evitar deles ficarem batendo papo e serem mais eficientes. Ele fala que se você evita que as pessoas conversem, está evitando esse fluxo de ideias, esse compartilhamento de compartilhamento de aprendizado. Então, você está evitando tanto aprendizado quanto de produtividade e ele convence os caras a pegarem determinado grupo de call center e deixar o pessoal tomar café junto. Um mero momento de encontrar alguém, como Aline disse, e fazer uma pergunta, poder conversar, estabelecer mais confiança, aumentou a produtividade. E a produtividade muitas vezes é aumentada pela criatividade, porque o pessoal pensa um jeito diferente de fazer alguma coisa. Para ficar mais concreto, isso me vem à cabeça muitas coisas de estrutura em rede que o ágil preconiza e a gente segue, time multidisciplinares, ritos que promovem essas discussões. Quais exemplos vocês poderiam dar? O que você falaria, pensando na nossa organização da empresa? Quais são os elementos que habilitam e fluxo de ideias?

F1: Você já comentou alguns deles, que são as nossas próprias estruturas. Só o fato de a gente estar organizados por squads que são naturalmente multidisciplinares já é um baita incentivo para criatividade. Vou dar um exemplo de novo, meu, como designer, eu lembro quando comecei a trabalhar dentro dos squads da DTI, comecei a conhecer os desenvolvedores e ver o que eles faziam. Eu não conhecia lá trás, no começo, estava no meu mundinho do designer. Comecei a interagir com eles e vi o que eles faziam no dia a dia e só isso já despertou tanta coisa em mim, abriu tanto meu repertório, tem todo esse outro mundo que eu não conhecia, tantas discussões interessantes que a gente tem nessa troca de funções dentro do squad. O squad em si, como o embrião dessa coisa toda, faz muito sentido já, naturalmente. Tem as outras estruturas de compartilhamento de conhecimento, como o chapter ou os capítulos, que já são profissionais de uma mesma função que atuam em times diferentes. Isso também é um baita incentivo para estimular a criatividade, porque esse é o momento que você está com aquele problema, não está conseguindo resolver no seu contexto, chama outras pessoas que atuam na mesma função, você pergunta se sabem como resolver, se já resolveram algo no contexto deles, e mesmo que eles não te tragam as respostas, vão trazer insights, como aqui aconteceu de tal jeito e a gente se virou assim, aqui já foi um pouquinho diferente e a gente usou essa técnica. Você aproveita aquilo tudo para sair com alguma ideia. Por último, se a gente for elevando as camadas, a guilda que se expande para tudo e já é a rede Inteira é o lugar onde você conhece mais gente diferente, tem mais gente que talvez você não conheça no dia a dia, que não está na sua operação e vai lá fazer um conteúdo que vai explodir a sua cabeça. Eu lembro que a gente teve um encontro da guilda de designer um dia que foi sobre documentação de produto e foi muito legal nesse sentido, lembro do choque na rede, parece que você vê a rede reverberando de criatividade, porque em um encontro fala uma coisa super legal, depois todo mundo fica sem saber o que fazer com aquilo e aí começa a pipocar pessoas com ideias, falam sobre ferramentas, sobre o que fez, que tentou. A gente vê a coisa fermentando, as ideias fermentando. Todas essas estruturas de uma organização em rede, no final das contas, colaboram para isso que a gente está falando.

M1: No modelo do autor tem muito o que a gente chama de exploring, em inglês, que é a exploração positiva, e o engagement. Quando você tem um time conversando muito, com segurança psicológica, o que a gente pode falar para mais para frente, que surgem no nível do time, um time altamente engajado, você consegue aumentar a inteligência e criatividade daquele time. Mas esse time também tem que explorar o ambiente e é curioso. O squad tem uma missão muito clara gerar valor, tem que convergir, mas se ficar olhando só para aquilo, deixa de explorar o mundo e o mundo que ele pode explorar é o mundo da própria tribo que pode explorar via chapter, por exemplo, e o mundo da própria empresa, que pode explorar via guildas, tem várias outras coisas, e ainda tem o mundo externo, os vários eventos e participações. Mais uma vez queria perguntar para a Aline, ela chegou com uma perspectiva mais recente na empresa. Como você sentiu essa estrutura no dia a dia? Você identificou esses mesmos elementos que a Ias citou, você tem algum exemplo interessante para contar, alguma história que ilustre bem isso?

M2: Sim, com certeza. Até complementando um pouco que a Ias falou, mesmo sendo nova de empresa, já senti isso acontecendo organicamente. Eu consegui me conectar muito bem com as guildas, com várias pessoas que estavam apresentando resultados do que tinham feito e isso acaba motivando a muito a nossa criatividade, porque a gente vê perspectivas atuando em vários cenários diferentes então a gente pode trazer alguns pontos para aplicar em nosso cenário também. Diversas reuniões também acontecendo em murais digitais, isso eu achei o máximo aqui na DTI, nunca tinha visto em outro modelo de organização, a gente poder fazer isso de forma online mesmo, colocar quais os pontos positivos e os pontos a melhorar, o que a gente pode pensar de fato para sair da caixinha, experimentar o que vai ser melhor e o que vai gerar maior valor. Isso foi muito interessante, eu senti muito isso na DTI, desde o início, já apresentei até alguns (KTs) mesmo sendo nova de DTI, já pude contribuir um pouco com a minha experiência e compartilhar também, pegar experiência de outras pessoas para a minha atuação.

M1: Os (KTs) são interessantes porque são (nodes transfer) e é qualquer assunto para quem quiser. Aumentam as possibilidades de exploração. A guilda, às vezes o cara fica ali, por ser de design, e não vai. É aberta a todo mundo também, mas os (KTs) talvez abram mais espaço ainda para exploração. O que você ia complementar, Vinição?

M2: Sobre os ritos e as estruturas acho que o pessoal já comentou bastante. Eu queria comentar mais um aspecto. A DTI ou empresas que atuam de forma parecida são naturalmente bastante criativa, porque estão naturalmente conectando vários tipos de negócio diferentes. Se a gente acredita no autor que você tem que fazer o explore, você tem vários caminhos para fazer isso dentro dos próprios clientes. Se tem uma coisa que está sendo usada em um negócio de mineração, você fala se faz sentido fazer em um negócio de casas e por aí. Esse é um aspecto que eu acho super interessante e relevante. Outro ponto que acho legal é que esse modelo do autor, que parece muito interessante do explore e do engage, não adianta você ter um explore sem ter um bom engage. Não adianta eu ir e falar que fui em um congresso e voltei cheio de ideias. Uma pessoa só, muitas vezes, e a capacidade dela de fazer o engage com o resto é limitada. Você tem que ter estruturalmente alguns vínculos, alguns ideas flows externos que são um pouco mais sustentáveis e mais robustos em termos de pegar uma ideia nova e executá-la, até pelo seguinte, a gente viu que faz um engage quando tem confiança, quando se estabelece algum nível de confiança. Se você tem uma estrutura mais perene, porém altamente conectada em um ambiente externo, você tem uma ponte de confiança que vai gerar uma idea flow para dentro da sua organização. Esse é outro tipo de aspecto que é extremamente relevante para a discussão.

M1: Ias, você iria completar algo?

F1: Eu queria trazer, na verdade, outro ponto, pensando sobre a criatividade. Quando a gente começou usar na DTI a metodologia do design thinking de forma bem para além de só a disciplina de design, para forma de como a empresa pensa, como as pessoas estão criando ideias, isso foi um habilitador muito grande para criatividade, porque, no final das contas, o que está por trás da metodologia design thinking é ter momentos de divergência e de convergência. Então, o fato de você parar de pensar de forma muito linear e abrir espaço para divergência, que é um pouco o Vinição falou, sobre como a inovação e a criatividade exigem uma certa ineficiência, uma ambiguidade. Então esses momentos de divergências são muito poderosos. Em algumas empresas, para algumas pessoas, esses momentos de divergências são negativos, são encarados de um jeito ruim, como perda de tempo, sem ir a lugar nenhum, e só fazer um pensamento linear. Na DTI a gente exercita bastante essa nossa capacidade de divergir um pouco e aceitar um pouco de divergência, buscando lá na frente convergir, com certeza, mas vendo o potencial que tem às vezes em divergir e chamar mais gente para discutir, fazer uma pesquisa, gastar um tempo tentando diagnosticar, para depois chegar a ideia. Como isso é na base do design thinking, agora eu fiz, pensando com vocês, a associação de como também trazer esse pilar forte para a DTI, e acredito que tenha sido importante, além das estruturas da rede, para que a gente consiga ter esse ambiente de criatividade.

M1: Concordo 100%, até porque, se pensar dentro desse modelo, isso é exploração na veia. Você está habilitando a exploração mais ainda, tanto as pessoas que já estão engajadas quanto quem está de fora. Nos designs thinking é comum você fazer o cyber e perspectivas diferentes. É curioso. Quero dar uma condensada antes de a gente prosseguir, mas é curioso o que a Ias falou, eu lembro de participar de design thinking no começo, quando a gente estava começando com isso, e hoje para a gente natural, mas se a sessão estava divertindo um pouco, dava desespero em todo mundo. A cultura de eficiência de convergir é tão grande. Eu lembro de ter participado de alguns que estavam na hora do almoço e o cliente preocupado falava que não iria chegar em nada, tinha passado poucas horas de design, por causa disso. Existe uma cultura de que é desperdício, por ter colocado tanto de gente na sala, estamos a horas discutindo e não concluímos nada ainda, como desperdício de tempo. Só para fazer uma pequena síntese, acho que já ficou bem claro, você tem que ter uma estrutura que habilita muito a comunicação e o fluxo de ideias, sejam essas ideias vindo de fora ou dentro, que existem rituais ou práticas ou ferramentas que habilitam isso mais ainda, isso é inerente essas práticas, como a Ias citou o design thinking, que de forma estrutural, cria um momento para divergência e outro para convergência e fomenta mais ainda a criatividade, principalmente em um grupo que não tem espaço para isso. Aquele espaço é garantido em algum momento. Mas aí vem dois assuntos que eu queria discutir aqui e ver o que vocês acham. Um é: tudo começa no time. É bonito o time ser multidisciplinar, é bonito vir ideia de fora, mas tem que ter engajamento do time, tem que ter uma discussão produtiva ali, e esse engajamento só acontece se houver confiança e a tal da segurança psicológica. Eu queria só tocar nesse ponto, porque eu sempre falo que a gente fala para os pragmáticos e para os céticos. Alguém pode falar que a gente vive falando de segurança psicológica porque está na modo. A segurança psicológica está na raiz de um time que tem engajamento e que, consequentemente, vai ter chance de ser criativo, vocês concordam?

F2: Totalmente.

M2: Um aspecto a ser explorado referente a isso volta até um pouco na questão do ambiente. Se o ambiente não tem incentivos organizacionais e culturais que fomentam isso é difícil você colaborar e também testar coisas novas. É até meio chavão, mas se aplica totalmente a discussão aqui. Por exemplo, se eu fiz um experimento e deu errado e, na verdade, não é um sinal de aprendizado, mas de fracasso, ambientalmente eu tenho uma regra que vai provocar com que não haja experimentação e que também haja um baixo nível de confiança entre as pessoas. Fica difícil de ir engajar e muito menos de explorar e ser explorado, é até um ato de loucura.

M1: Vinição, além disso, um ponto que eu queria deixar super claro, porque muitas coisas são simples, mas são difíceis de desvencilhar na prática. Eu falo mesmo para os pragmáticos e os céticos, que talvez o mais importante para ele habilitar a criatividade e a produtividade da organização dele é pensar nas pessoas interagindo. É muito fácil esquecer disso. Aquele modelo da organização como máquina. O cara na verdade acha que está sintonizando uma máquina, botando metas locais e pronto, a máquina vai ficar azeitada. Se você pensar que tem que investir tempo e dar liberdade às pessoas para se conhecerem e falarem de coisas pessoais, à luz do modelo de máquina parece um grande desperdício, porque um tem que conhecer o outro, faz o seu trabalho e pronto. É só para ilustrar bem isso, como tudo começa. É uma experiência nossa, a gente tem insistido tanto, ainda mais agora no remoto, as integrações, para que as pessoas se conheçam bem, tenham mais contato que não seja só de trabalho, porque o modelo de confiança é esse. Só depois que você começa a conhecer a pessoa e conhecer pessoalmente, saber da vida dela, você começa a estabelecer um link mais forte, e é assim que se engaja. Como vocês observam isso no dia a dia, essa necessidade?

M2: Não vou fazer o vínculo direto, vou deixar para as meninas fazerem, que aí não tem a ver com pessoas. Mas acho legal que a vida orgânica talvez seja pautada por isso, em diferentes níveis, mais simples ou não. O autor dá aquele exemplo da abelhinha, ele ilustra bem. A abelhinha saiu para explorar, para poder ver onde tem um recurso novo lugar, para montar uma colmeia. Ela volta e faz uma dancinha para chamar atenção e falar que descobriu uma coisa diferente e convence uma outra abelhinha. Elas vão, voltam e fazem a dancinha, e convencem mais cinco abelhas e vão fazendo esse ciclo. Essa dancinha, esse contato que tem para fazer o engage, para poder realmente levar a sério uma descoberta nova é essencial para executar a inovação e a criatividade. Com o ser humano não é só essa dancinha, tem questões sociais mais complexas envolvidas, mas acho que dá para fazer um paralelo interessante.

F1: Eu vejo que tem muito também, nessa questão da confiança, o relacionamento da liderança com os times. A inovação e a criatividade no geral estão relacionadas também com qualquer grau de autonomia que as pessoas têm para propor as coisas. Em um ambiente com mais autonomia te incentiva a exercitar mais sua criatividade. Várias vezes, aqui mesmo conversando com Vinição e o Szuster eu cheguei com alguma ideia que eles não tinham muita certeza se iria dar certo e falavam para tentar e ver o que acontece. Esse é o relacionamento que a gente tem mesmo, a gente não é maluco, a gente avalia os riscos, discute se aquilo faz sentido, tenta eliminar o que for muito discrepante, mas se é algo que está dentro do nossos princípios, do que a gente acredita, se é algo que vale a pena ser experimentado, a gente dá espaço para experimentar, para as pessoas, para todo mundo. As lideranças têm muito essa visão. Então eu acho que isso também, para reforçar o ponto da importância da relação humana, tanto a confiança dos times com seus próprios membros de juntos experimentar e criar coisas, mas a relação da liderança com a empresa também, de dar espaço real, por querer honestamente ouvir o que as pessoas estão pensando, o que estão criando e por acreditar que assim vai crescer mais, e não ser aquela que dá o espaço para fazer, mas quando você voltar, vou criticar e vai acabar sendo a minha ideia, no final das contas, e não a sua. Essa relação de uma liderança realmente diferente.

F2: Eu acho isso muito interessante, principalmente no momento que a gente está vivendo de pandemia, que precisa cada vez mais de apoio dos nossos líderes, para nos incentivarem, falando na postura de uma liderada. Já tive experiência tanto em empresas cérebro, mais inovadoras, que tinham mentalidade mais aberta para experimentação e inovação, mas também tive experiência em empresas tradicionais, que começaram a querer inovar nesse momento de pandemia, mas por a liderança ser muito verticalizada, às vezes, travava o timing, a gente não conseguia experimentar. A gente não podia errar, o erro era tido realmente como uma coisa absurda e não como um aprendizado. Às vezes, por meio do erro, como a Ias também falou antes, por meio de conflitos que a gente descobre novos oportunidades de experimentar, gerar valor. Eu acredito que isso seja muito importante, tanto a segurança psicológica e o apoio das lideranças quanto essa liberdade para experimentar que vai motivar mesmo mudanças nas estruturas e novas oportunidades de crescimento.

M1: Perfeito. É interessante porque, como falei, a gente tem que ser pragmático. Eu brinco que tem que ser de forma pragmática, isso para mim já faz sentido por si só, gente trabalhando e querendo se realizar e essa é a melhor forma de fazer isso, mas alguém vai falar: tem que dar resultado, não é só porque é legal ou porque as pessoas ficam felizes. Nesse mundo VUCA ou BANI, onde você precisa de criatividade e inovação e precisa mudar o tempo todo, o que está se tornando cada vez mais é que essa é a forma, você ter muita inteligência coletiva distribuída na organização, e o jeito de ter inteligência coletiva é esse que estamos comentando. É você engajar mais as pessoas, permitir mais exploração e acho que essas suas colocações finais, ter uma liderança que é um exemplo bom do que a liderança jardineira faz, no final das contas, que habilita essa estrutura toda funcionar desde a confiança no time, dando autonomia e espaço, até desenhando a própria organização no sentido de perceber onde não está havendo fluxo de ideias, onde as coisas estão mais travadas e poderiam ser destravadas. É bem nesse sentido. Diga, Vinição.

M2: Estou refletindo e vou até repetir um pouco uma parte que a gente já passou, mas fecho com essa questão de pessoas. Eu acho que realmente, a gente pensa muito e vai ver realmente que tem muito a ver que muitos lugares que demoram cair a ficha sobre como você enxerga o mundo, o modelo mental do mundo, principalmente hoje em dia, que tem essa aceleração toda de transformação do mundo, principalmente provocada pela tecnologia. Imagina se você tem uma barreira de entrada enorme, montou uma fábrica, criou uma mineração, quase impossível alguém competir comigo. Realmente parece até meio insano você querer ficar inovando toda hora, o que conta em um ambiente desse é a estrutura de eficiência. Realmente é loucura demais o cara ficar com esse papo de criatividade, porque nesse cenário, não tem nada a ver mesmo. Mas se você imagina que está em um modelo de mundo ou de negócio extremamente acelerado, na verdade, esse tempo onde você vai viver, um ciclo de eficiência é muito curto. É muita loucura você não ficar explorando, não desenvolvendo opções, que, na verdade, é a criatividade, é você criar novas opções. Se você começa a enxergar o mundo desse jeito, vai ficando óbvio as coisas que tem que fazer. Em um ambiente desse, para que você crie novas ideias, vem a questão do people positive. Para habilitá-lo, precisa de um ambiente que é assim. Tem um livro que li e fala de um jeito legal sobre esse esquema do mundo como ele, por exemplo, modelos econômicos, liberal, é extremamente criativo e ineficiente. Imagina se tem uma padaria na esquina, ela tentou um modelo de negócios e quebrou. Veio outra e falou que se colocar um sofá, pode ser que melhore. Quebra de novo. Você coloca outra coisa e dá certo. Extremamente ineficiente, eu tive que quebrar duas, três vezes para poder fazer um negócio funcionar, mas é extremamente eficaz. Tudo tem a ver com o ciclo de tempo. Para produto digital, não precisa ter que montar uma padaria, você pode ficar testando várias hipóteses de padaria, utilizar a técnica de MVP, produtos digitais de forma que você gaste pouco para montar uma padaria nova. Esse esquema que a Ias falou do rito, de ter um ambiente habilitador, por exemplo, uma coisa que habilita a criatividade é você ser orientar a ter um tanto de hipóteses baratas para você testar.

M1: Legal demais. Com isso acho que podemos fechar, foi uma brilhante conclusão na minha visão. Como eu disse no começo, a gente tenta exemplificar como entende esse assunto e como pratica sem pretensão de ter receita, mas achei interessante esse fechamento. Primeiro, espero que a gente tenha conseguido transformar esse tema, que parece intangível, de como habilitar a criatividade, em uma coisa bem mais tangível, que a gente esteja conseguindo transformar também a própria estrutura de rede e algo mais tangível, que quem está ouvindo o podcast, a estrutura em rede não seja mais uma mera abstração. É importante praticar e dar o primeiro passo, recomendo o episódio do fucking first step. É muito mais claro para mim o que é uma estrutura em rede do que já foi, quando a gente só imaginava o que era. Viver aquilo é fundamental. Eu gostei demais dessa tangibilização que o Vinição disse, até porque a criatividade é importante. Claro, depende do seu negócio, e se você está em um negócio que precisa disso, vai ter que realmente ter esse tipo de estrutura e incentivo sobre os quais nós falamos e vem a riqueza e a coisa das ameaças e oportunidades que o digital traz. O digital cria esse ambiente maluco, mas permite fazer esse tanto de experimento mais barato e criar esse tanto de opção. Por um lado, te dá uma ameaça, mas por outro lado, você tem jeito de explorar opções que, se organização aprende, de fato, a explorar, ela vai prosperar. Essa é a conclusão. É isso aí, pessoal, muito obrigado. Um abraço a todos.

M1: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio dos agilistas. Hoje a gente está continuando a nossa série, em que tem falado sobre a nossa visão e os desdobramentos de quatro forças dessa visão nossa. A gente já fez episódios sobre colaboração e aprendizado e vamos fazer agora sobre criatividade. Para os ouvintes que não tiveram oportunidade, tem um episódio nosso que especificamente fala sobre a nossa visão de uma forma mais ampla e o mais importante é que a gente acredita profundamente em uma estrutura de rede como habilitadora dessas quatro forças sobre as quais a gente vem comentando. Como sempre, a nossa intenção aqui é compartilhar experiência, não como alguém que tenha uma receita ou uma prescrição, mas simplesmente como uma experiência concreta. Hoje nós somos quase 900 pessoas, então uma experiência relevante, e que pode ajudar a inspirar, servir de reflexão para o contexto de cada cliente. Lembrando que cada empresa e cada organização vai ter que achar o seu caminho próprio, não existe uma receita pronta. O tema hoje é criatividade e a gente quer explorar um pouco como essa estrutura nossa em rede, o tipo de liderança e ritos que a gente segue aqui na empresa, como isso tudo viabiliza a criatividade, mas ao mesmo tempo também como garante que a gente tenha convergência. A gente tem que ser criativo, mas ao mesmo tempo convergir para poder entregar resultados. São temas que a gente quer explorar aqui para isso nós estamos aqui como sempre com o Vinição. E aí, Vinição, tudo bom? M2: E aí, pessoal, tudo bom? Vamos lá. M1: Só faltou você falar igual o Raoni, soltar um uhu, alguma coisa assim. Estamos aqui com a Ias, tudo bem, Ias? F1: Oi, pessoal. Tudo joia. M1: Ias também é antiga de casa, já participou de vários episódios. Estamos com uma nova convidada do DTI, a primeira participação, Aline Mendes. Tudo bem, Aline? F2: Tudo bem. Oi pessoal, tudo bem? M1: Vamos começar essa conversa. Eu começaria perguntando para o Vinição, sempre brinco que é o nosso expert, eu brinco mas é sério, ele tem estudado muito sobre a complexidade, redes. Como você enxerga? A gente tem uma resposta boa sobre isso, partindo do modelo do social physics. M2: Não sei o que vai perguntar, mas imagina. M1: É impressionante, depois que a gente lê sobre os modelos. Tudo são modelos, modelo são exemplificações do mundo. Claro que isso é apenas um modelo, mas é engraçado, porque ele explica muita coisa que a gente observa e acho que vai ter muito a ver com esse episódio. Falando sobre o modelo de social physics, na verdade, a pergunta é anterior a isso. Como uma estrutura pode ou não ser habilitadora de mais criatividade? Eu acho que é a primeira pergunta para quem está nessa posição de um líder organizacional que projeta uma organização. M2: É até uma questão que viria antes disso é se criatividade tem a ver com o indivíduo ou se é quase uma estatística gerada em torno de um ambiente que habilita aquilo. Eu acredito muito mais na teoria do ambiente. Você pode ver, inclusive, que a maior parte das teorias, até de ciências mesmo, quando vai ver, elas foram inventadas mais ou menos na mesma época, tinham outras pessoas fazendo coisas muito parecidas com aquilo e acabaram chegando a resultados parecidos. Parece que o ambiente habilita e a gente pode imaginar que o próprio mundo é um ambiente, quanto mais conectividade você tem no ambiente. Outra coisa também muito importante é a frase do próprio Nilton, não vou lembrar exatamente, mas é sempre estar no ombro de algum gigante. Os gigantes são as invenções prévias a você. Eu acredito fortemente que criatividade tem a ver com conectividade e o que o ambiente atualmente te habilita a fazer isso. Depois a gente pode explorar mais ao longo da conversa, deixar as meninas falar um pouquinho também, mas o primeiro ponto crucial é esse, a criatividade tem muito a ver com de conectividade e essa conectividade, quanto mais vem de estímulos externos a uma rede principal que a gente está avaliando, na criação, no foco dela, ela precisa ter muita conectividade com algumas redes externas ou ambientes externos. Quanto mais você viabiliza isso, em tese, um maior potencial de criatividade existe. É claro que individualmente tem pessoas que são mais criativas que outras, mas em tese na minha crença, baseado em coisas que a gente vai lendo, o ambiente tem uma força muito maior do que uma força individual de uma pessoa em específico. M1: Interessante o que você falou, tem um livro que eu esqueci o nome, não sei nome mais de livro nenhum, mas é do Steve John, não sei se é história das invenções. Sem partir do social physics, que a gente pode explicar daqui a pouco um pouco melhor onde se encaixa, ele fala um negócio super interessante, pega a história do vidro, do ar-condicionado, de grandes invenções e no fundo mostra que todas são como se fossem parte que ele chama de efeito beija-flor, que é fenômenos aparentemente relacionados influenciam uns aos outros e causam mudanças, devido à alta conectividade. Isso é chamado de efeito o beija-flor justamente porque o beija-flor é um pássaro que coevolui com as flores, ou seja, foi transportando pólen e cada vez uma quantidade maior e ajudando as plantas e foram surgindo flores que tinham mais quantidade de néctar, houve uma coevolução de um mecanismo de voo único na natureza. O mecanismo do beija-flor, que eu aprendi nesse livro, é único na natureza e é curioso. Quanto mais conectividade você tem, mais você tem chance de uma coisa influenciar na outra e ainda que, é claro, você possa ter um ambiente criativo, uma faísca ou uma síntese, ainda é de um ambiente altamente conectado. As ideias vão surgir desses encontros. Você concorda com isso, Ias? F1: Eu estava aqui ouvindo vocês comentando e pensando até no nível individual. Se eu sou criativa, como fiquei criativa ou se cheguei assim, qual foi o caminho que me deixou criativa? Uma coisa que eu concordo muito com o que o Vinição disse é que não acredito muito na criatividade como um dom, um talento, que você tem ou você não tem, se você está fadado a não ter criatividade, pode desistir. Não acredito nisso, acho que é algo que se desenvolve e nessa linha do que a gente está discutindo, uma coisa que desenvolve muito a criatividade é repertório, é exposição a coisas diferentes, a estímulos, digamos assim. Por exemplo, eu tenho cinco anos no design, fazendo coisas nessa linha, consigo pensar em uma coisa nova relativamente rápido, mas só consigo pensar assim porque tenho todo um repertório por trás de coisas que experimentei, ouvi, li e que consigo na minha cabeça ir no arquivo correto e fazer a associação correta e fazer isso se transformar em uma ideia. Nessa linha, especificamente na minha experiência na DTI a gente é muito cercado de estímulos e muito motivado por outras coisas legais acontecendo e isso vai criando um repertório legal, te colocando em uma certa posição de desconforto positiva. Tem tanta coisa legal acontecendo, como eu aproveito isso, como eu contribuo com tudo isso, como eu aproveito isso e trago para o meu mundo? Eu acho que isso tem muito a ver. Por isso, eu reforço a importância desse ambiente acontecendo, borbulhando a sua volta, isso estimula muito a criatividade individual e do grupo como um todo. M1: Muito legal. E você Aline, sendo uma growth hacker tem que ter ideias, hipóteses para fazer essas experimentações. Quanto as suas experiências na DTI, como você enxerga isso ainda dentro desse assunto, dessa conectividade, se a criatividade é mais individual ou está mais associada ao ambiente, qual a sua visão? F2: Muito associada ao ambiente. Desde quando eu entrei na DTI, pude perceber isso, a conexão acontece quase de forma simultânea, a gente já se conecta com as pessoas e vai pegando referências delas. Isso faz a gente pensar, uma conversa que eu tenho com uma PO, com um designer me motiva cada vez mais a criar novas experimentações e a gente discute muito com áreas diversas dentro da DTI, acredito que é um ambiente muito propício para a criatividade em si. Várias dinâmicas também que costumam acontecer na DTI, até mesmo ambiente de integração, às vezes a gente para o dia para trocar uma ideia com alguém sobre algo que não é sobre o que a gente está fazendo, é sobre uma pergunta como: se você pudesse ter uma habilidade só, nova, para aprender amanhã, que ajudaria muito na sua vida, qual seria essa? E às vezes nesses gatilhos, nessas conversas, a gente consegue soluções incríveis para resolver outros problemas. Dentro da DTI é o ambiente perfeito para estimular a criatividade. M2: Lembrei de um exemplo, uma leitura mais antiga que fiz, era bem legal. Não vou lembrar em detalhes, corro o risco até de errar o estímulo dado. Aquele livro que a gente citou até em quem quer aprender complexidade, the cancer code, do Jason Fung, que fala que a teoria de câncer estava toda errada até 15, 20 anos atrás, mas o pessoal não conseguia sair daquela teoria que tinha muito a ver com a questão genética, eles não tinham chegado àquela conclusão de que é muito mais um mecanismo de evolução. Como eles não saíam daquilo e já estavam gastando bilhões de dólares nos projetos de genoma e outros que não tinham dado muitos resultados, alguém teve a ideia de chamar alguém que entende minimamente, mas que não é do ramo. Não lembro se foi alguém de astrofísica. M1: É físico, não é? M2: Um simples estímulo desse cara, que trouxe paradigmas diferentes para discussão. Isso segundo autor, eu não consigo criticar se ele está inventando alguma coisa, mas aquilo mudou a história do que seriam as hipóteses para entender a teoria de como o câncer funciona. É um exemplo bem legal e outra literatura que acho legal interessante, que já tinha lido muito livro, é de lean. Quando li o livro do Reinertsen, principles of product development flow, mais aplicado ao desenvolvimento de produto, mais um conceito. Quase todo livro de lean fala que você tem que eliminar a variabilidade para ter uma certa constância, um pouco mais estabilidade e reduzir um tipo de desperdício. Ele fala que do ponto de serviço, principalmente para bolar produto novo, precisa ter algum nível de variabilidade. Esse é outro aspecto que você perguntou no início, o que habilita. Se você tem um ambiente muito padronizado, exatamente com algumas técnicas para reduzir a variabilidade, a própria variabilidade pode criar uma nova forma de fazer, porém, do ponto de vista de eficiência, é ineficiente então já vem outro ponto. A criatividade tem um pouco a ver com certo nível de ineficiência. Acho legal a reflexão trazida nesse livro porque o lean está relacionado ao agile, mas o lean aplicado a uma indústria é muito diferente de um lean aplicado ao desenvolvimento de produto. M1: Eu não consigo deixar de falar do social physics, parece que a gente tem um contrato com autor do livro para falar dele em todo episódio, mas é interessante que é um modelo tão simples, só para a gente poder avançar. Basicamente esse autor fala que os seres humanos ficam imersos no fluxo de ideias e a gente aprende quase que por imitação, vendo comportamento dos outros. Se o fluxo de ideias é baixo, você vai ter pouco aprendizado, não vai estar sujeito a esse tipo de aprendizado. Só que é interessante porque vai lá na evolução para mostrar que te fato a gente aprende assim, desde pequeno, você imita as pessoas. Desde o aprendizado mais baixo básico, se você não permite esse encontro para saber o que o outro faz e poder imitar aquele comportamento, até de forma mais sofisticada, ideias que vão poder alimentar seu modelo mental e em alguma hora vão te dar o estalo, que é o que a Ias falou do repertório. Ele chega a comentar isso no livro, que dentro dessas análises de modo um e modo dois do nosso cérebro, tem o modo mais rápido e o mais lento, o modo intuitivo é melhor para você ser mais criativo que o analítico, que é meio sequencial, como se você, no modo muito analítico, vai escolher um caminho pré-definido, não vai se dar a chance. Se você está exposto a um fluxo de ideias grandes e vai aumentando seus repertórios e suas visões de mundo, tem muito mais chance de ter um insight ou uma síntese de alguma coisa. Eu acho interessante insistir nesse ponto, porque, primeira coisa, você precisa que uma empresa seja criativa e hoje em dia isso é necessário, as empresas precisam inovar. Não adianta você pedir inovação se você estiver numa estrutura super estática que impede esses encontros, fluxos de ideias, que padroniza todas as tarefas que têm que ser feitas. Lá tem um exemplo incrível, o cara é bem ousado e é um cientista famoso, fez medições. É o último exemplo que dou, ele conta de uma empresa que tem um call center gigante, dividido em áreas e na busca por eficiência os caras ficam controlando os horários que os caras tomam café, para poder evitar deles ficarem batendo papo e serem mais eficientes. Ele fala que se você evita que as pessoas conversem, está evitando esse fluxo de ideias, esse compartilhamento de compartilhamento de aprendizado. Então, você está evitando tanto aprendizado quanto de produtividade e ele convence os caras a pegarem determinado grupo de call center e deixar o pessoal tomar café junto. Um mero momento de encontrar alguém, como Aline disse, e fazer uma pergunta, poder conversar, estabelecer mais confiança, aumentou a produtividade. E a produtividade muitas vezes é aumentada pela criatividade, porque o pessoal pensa um jeito diferente de fazer alguma coisa. Para ficar mais concreto, isso me vem à cabeça muitas coisas de estrutura em rede que o ágil preconiza e a gente segue, time multidisciplinares, ritos que promovem essas discussões. Quais exemplos vocês poderiam dar? O que você falaria, pensando na nossa organização da empresa? Quais são os elementos que habilitam e fluxo de ideias? F1: Você já comentou alguns deles, que são as nossas próprias estruturas. Só o fato de a gente estar organizados por squads que são naturalmente multidisciplinares já é um baita incentivo para criatividade. Vou dar um exemplo de novo, meu, como designer, eu lembro quando comecei a trabalhar dentro dos squads da DTI, comecei a conhecer os desenvolvedores e ver o que eles faziam. Eu não conhecia lá trás, no começo, estava no meu mundinho do designer. Comecei a interagir com eles e vi o que eles faziam no dia a dia e só isso já despertou tanta coisa em mim, abriu tanto meu repertório, tem todo esse outro mundo que eu não conhecia, tantas discussões interessantes que a gente tem nessa troca de funções dentro do squad. O squad em si, como o embrião dessa coisa toda, faz muito sentido já, naturalmente. Tem as outras estruturas de compartilhamento de conhecimento, como o chapter ou os capítulos, que já são profissionais de uma mesma função que atuam em times diferentes. Isso também é um baita incentivo para estimular a criatividade, porque esse é o momento que você está com aquele problema, não está conseguindo resolver no seu contexto, chama outras pessoas que atuam na mesma função, você pergunta se sabem como resolver, se já resolveram algo no contexto deles, e mesmo que eles não te tragam as respostas, vão trazer insights, como aqui aconteceu de tal jeito e a gente se virou assim, aqui já foi um pouquinho diferente e a gente usou essa técnica. Você aproveita aquilo tudo para sair com alguma ideia. Por último, se a gente for elevando as camadas, a guilda que se expande para tudo e já é a rede Inteira é o lugar onde você conhece mais gente diferente, tem mais gente que talvez você não conheça no dia a dia, que não está na sua operação e vai lá fazer um conteúdo que vai explodir a sua cabeça. Eu lembro que a gente teve um encontro da guilda de designer um dia que foi sobre documentação de produto e foi muito legal nesse sentido, lembro do choque na rede, parece que você vê a rede reverberando de criatividade, porque em um encontro fala uma coisa super legal, depois todo mundo fica sem saber o que fazer com aquilo e aí começa a pipocar pessoas com ideias, falam sobre ferramentas, sobre o que fez, que tentou. A gente vê a coisa fermentando, as ideias fermentando. Todas essas estruturas de uma organização em rede, no final das contas, colaboram para isso que a gente está falando. M1: No modelo do autor tem muito o que a gente chama de exploring, em inglês, que é a exploração positiva, e o engagement. Quando você tem um time conversando muito, com segurança psicológica, o que a gente pode falar para mais para frente, que surgem no nível do time, um time altamente engajado, você consegue aumentar a inteligência e criatividade daquele time. Mas esse time também tem que explorar o ambiente e é curioso. O squad tem uma missão muito clara gerar valor, tem que convergir, mas se ficar olhando só para aquilo, deixa de explorar o mundo e o mundo que ele pode explorar é o mundo da própria tribo que pode explorar via chapter, por exemplo, e o mundo da própria empresa, que pode explorar via guildas, tem várias outras coisas, e ainda tem o mundo externo, os vários eventos e participações. Mais uma vez queria perguntar para a Aline, ela chegou com uma perspectiva mais recente na empresa. Como você sentiu essa estrutura no dia a dia? Você identificou esses mesmos elementos que a Ias citou, você tem algum exemplo interessante para contar, alguma história que ilustre bem isso? M2: Sim, com certeza. Até complementando um pouco que a Ias falou, mesmo sendo nova de empresa, já senti isso acontecendo organicamente. Eu consegui me conectar muito bem com as guildas, com várias pessoas que estavam apresentando resultados do que tinham feito e isso acaba motivando a muito a nossa criatividade, porque a gente vê perspectivas atuando em vários cenários diferentes então a gente pode trazer alguns pontos para aplicar em nosso cenário também. Diversas reuniões também acontecendo em murais digitais, isso eu achei o máximo aqui na DTI, nunca tinha visto em outro modelo de organização, a gente poder fazer isso de forma online mesmo, colocar quais os pontos positivos e os pontos a melhorar, o que a gente pode pensar de fato para sair da caixinha, experimentar o que vai ser melhor e o que vai gerar maior valor. Isso foi muito interessante, eu senti muito isso na DTI, desde o início, já apresentei até alguns (KTs) mesmo sendo nova de DTI, já pude contribuir um pouco com a minha experiência e compartilhar também, pegar experiência de outras pessoas para a minha atuação. M1: Os (KTs) são interessantes porque são (nodes transfer) e é qualquer assunto para quem quiser. Aumentam as possibilidades de exploração. A guilda, às vezes o cara fica ali, por ser de design, e não vai. É aberta a todo mundo também, mas os (KTs) talvez abram mais espaço ainda para exploração. O que você ia complementar, Vinição? M2: Sobre os ritos e as estruturas acho que o pessoal já comentou bastante. Eu queria comentar mais um aspecto. A DTI ou empresas que atuam de forma parecida são naturalmente bastante criativa, porque estão naturalmente conectando vários tipos de negócio diferentes. Se a gente acredita no autor que você tem que fazer o explore, você tem vários caminhos para fazer isso dentro dos próprios clientes. Se tem uma coisa que está sendo usada em um negócio de mineração, você fala se faz sentido fazer em um negócio de casas e por aí. Esse é um aspecto que eu acho super interessante e relevante. Outro ponto que acho legal é que esse modelo do autor, que parece muito interessante do explore e do engage, não adianta você ter um explore sem ter um bom engage. Não adianta eu ir e falar que fui em um congresso e voltei cheio de ideias. Uma pessoa só, muitas vezes, e a capacidade dela de fazer o engage com o resto é limitada. Você tem que ter estruturalmente alguns vínculos, alguns ideas flows externos que são um pouco mais sustentáveis e mais robustos em termos de pegar uma ideia nova e executá-la, até pelo seguinte, a gente viu que faz um engage quando tem confiança, quando se estabelece algum nível de confiança. Se você tem uma estrutura mais perene, porém altamente conectada em um ambiente externo, você tem uma ponte de confiança que vai gerar uma idea flow para dentro da sua organização. Esse é outro tipo de aspecto que é extremamente relevante para a discussão. M1: Ias, você iria completar algo? F1: Eu queria trazer, na verdade, outro ponto, pensando sobre a criatividade. Quando a gente começou usar na DTI a metodologia do design thinking de forma bem para além de só a disciplina de design, para forma de como a empresa pensa, como as pessoas estão criando ideias, isso foi um habilitador muito grande para criatividade, porque, no final das contas, o que está por trás da metodologia design thinking é ter momentos de divergência e de convergência. Então, o fato de você parar de pensar de forma muito linear e abrir espaço para divergência, que é um pouco o Vinição falou, sobre como a inovação e a criatividade exigem uma certa ineficiência, uma ambiguidade. Então esses momentos de divergências são muito poderosos. Em algumas empresas, para algumas pessoas, esses momentos de divergências são negativos, são encarados de um jeito ruim, como perda de tempo, sem ir a lugar nenhum, e só fazer um pensamento linear. Na DTI a gente exercita bastante essa nossa capacidade de divergir um pouco e aceitar um pouco de divergência, buscando lá na frente convergir, com certeza, mas vendo o potencial que tem às vezes em divergir e chamar mais gente para discutir, fazer uma pesquisa, gastar um tempo tentando diagnosticar, para depois chegar a ideia. Como isso é na base do design thinking, agora eu fiz, pensando com vocês, a associação de como também trazer esse pilar forte para a DTI, e acredito que tenha sido importante, além das estruturas da rede, para que a gente consiga ter esse ambiente de criatividade. M1: Concordo 100%, até porque, se pensar dentro desse modelo, isso é exploração na veia. Você está habilitando a exploração mais ainda, tanto as pessoas que já estão engajadas quanto quem está de fora. Nos designs thinking é comum você fazer o cyber e perspectivas diferentes. É curioso. Quero dar uma condensada antes de a gente prosseguir, mas é curioso o que a Ias falou, eu lembro de participar de design thinking no começo, quando a gente estava começando com isso, e hoje para a gente natural, mas se a sessão estava divertindo um pouco, dava desespero em todo mundo. A cultura de eficiência de convergir é tão grande. Eu lembro de ter participado de alguns que estavam na hora do almoço e o cliente preocupado falava que não iria chegar em nada, tinha passado poucas horas de design, por causa disso. Existe uma cultura de que é desperdício, por ter colocado tanto de gente na sala, estamos a horas discutindo e não concluímos nada ainda, como desperdício de tempo. Só para fazer uma pequena síntese, acho que já ficou bem claro, você tem que ter uma estrutura que habilita muito a comunicação e o fluxo de ideias, sejam essas ideias vindo de fora ou dentro, que existem rituais ou práticas ou ferramentas que habilitam isso mais ainda, isso é inerente essas práticas, como a Ias citou o design thinking, que de forma estrutural, cria um momento para divergência e outro para convergência e fomenta mais ainda a criatividade, principalmente em um grupo que não tem espaço para isso. Aquele espaço é garantido em algum momento. Mas aí vem dois assuntos que eu queria discutir aqui e ver o que vocês acham. Um é: tudo começa no time. É bonito o time ser multidisciplinar, é bonito vir ideia de fora, mas tem que ter engajamento do time, tem que ter uma discussão produtiva ali, e esse engajamento só acontece se houver confiança e a tal da segurança psicológica. Eu queria só tocar nesse ponto, porque eu sempre falo que a gente fala para os pragmáticos e para os céticos. Alguém pode falar que a gente vive falando de segurança psicológica porque está na modo. A segurança psicológica está na raiz de um time que tem engajamento e que, consequentemente, vai ter chance de ser criativo, vocês concordam? F2: Totalmente. M2: Um aspecto a ser explorado referente a isso volta até um pouco na questão do ambiente. Se o ambiente não tem incentivos organizacionais e culturais que fomentam isso é difícil você colaborar e também testar coisas novas. É até meio chavão, mas se aplica totalmente a discussão aqui. Por exemplo, se eu fiz um experimento e deu errado e, na verdade, não é um sinal de aprendizado, mas de fracasso, ambientalmente eu tenho uma regra que vai provocar com que não haja experimentação e que também haja um baixo nível de confiança entre as pessoas. Fica difícil de ir engajar e muito menos de explorar e ser explorado, é até um ato de loucura. M1: Vinição, além disso, um ponto que eu queria deixar super claro, porque muitas coisas são simples, mas são difíceis de desvencilhar na prática. Eu falo mesmo para os pragmáticos e os céticos, que talvez o mais importante para ele habilitar a criatividade e a produtividade da organização dele é pensar nas pessoas interagindo. É muito fácil esquecer disso. Aquele modelo da organização como máquina. O cara na verdade acha que está sintonizando uma máquina, botando metas locais e pronto, a máquina vai ficar azeitada. Se você pensar que tem que investir tempo e dar liberdade às pessoas para se conhecerem e falarem de coisas pessoais, à luz do modelo de máquina parece um grande desperdício, porque um tem que conhecer o outro, faz o seu trabalho e pronto. É só para ilustrar bem isso, como tudo começa. É uma experiência nossa, a gente tem insistido tanto, ainda mais agora no remoto, as integrações, para que as pessoas se conheçam bem, tenham mais contato que não seja só de trabalho, porque o modelo de confiança é esse. Só depois que você começa a conhecer a pessoa e conhecer pessoalmente, saber da vida dela, você começa a estabelecer um link mais forte, e é assim que se engaja. Como vocês observam isso no dia a dia, essa necessidade? M2: Não vou fazer o vínculo direto, vou deixar para as meninas fazerem, que aí não tem a ver com pessoas. Mas acho legal que a vida orgânica talvez seja pautada por isso, em diferentes níveis, mais simples ou não. O autor dá aquele exemplo da abelhinha, ele ilustra bem. A abelhinha saiu para explorar, para poder ver onde tem um recurso novo lugar, para montar uma colmeia. Ela volta e faz uma dancinha para chamar atenção e falar que descobriu uma coisa diferente e convence uma outra abelhinha. Elas vão, voltam e fazem a dancinha, e convencem mais cinco abelhas e vão fazendo esse ciclo. Essa dancinha, esse contato que tem para fazer o engage, para poder realmente levar a sério uma descoberta nova é essencial para executar a inovação e a criatividade. Com o ser humano não é só essa dancinha, tem questões sociais mais complexas envolvidas, mas acho que dá para fazer um paralelo interessante. F1: Eu vejo que tem muito também, nessa questão da confiança, o relacionamento da liderança com os times. A inovação e a criatividade no geral estão relacionadas também com qualquer grau de autonomia que as pessoas têm para propor as coisas. Em um ambiente com mais autonomia te incentiva a exercitar mais sua criatividade. Várias vezes, aqui mesmo conversando com Vinição e o Szuster eu cheguei com alguma ideia que eles não tinham muita certeza se iria dar certo e falavam para tentar e ver o que acontece. Esse é o relacionamento que a gente tem mesmo, a gente não é maluco, a gente avalia os riscos, discute se aquilo faz sentido, tenta eliminar o que for muito discrepante, mas se é algo que está dentro do nossos princípios, do que a gente acredita, se é algo que vale a pena ser experimentado, a gente dá espaço para experimentar, para as pessoas, para todo mundo. As lideranças têm muito essa visão. Então eu acho que isso também, para reforçar o ponto da importância da relação humana, tanto a confiança dos times com seus próprios membros de juntos experimentar e criar coisas, mas a relação da liderança com a empresa também, de dar espaço real, por querer honestamente ouvir o que as pessoas estão pensando, o que estão criando e por acreditar que assim vai crescer mais, e não ser aquela que dá o espaço para fazer, mas quando você voltar, vou criticar e vai acabar sendo a minha ideia, no final das contas, e não a sua. Essa relação de uma liderança realmente diferente. F2: Eu acho isso muito interessante, principalmente no momento que a gente está vivendo de pandemia, que precisa cada vez mais de apoio dos nossos líderes, para nos incentivarem, falando na postura de uma liderada. Já tive experiência tanto em empresas cérebro, mais inovadoras, que tinham mentalidade mais aberta para experimentação e inovação, mas também tive experiência em empresas tradicionais, que começaram a querer inovar nesse momento de pandemia, mas por a liderança ser muito verticalizada, às vezes, travava o timing, a gente não conseguia experimentar. A gente não podia errar, o erro era tido realmente como uma coisa absurda e não como um aprendizado. Às vezes, por meio do erro, como a Ias também falou antes, por meio de conflitos que a gente descobre novos oportunidades de experimentar, gerar valor. Eu acredito que isso seja muito importante, tanto a segurança psicológica e o apoio das lideranças quanto essa liberdade para experimentar que vai motivar mesmo mudanças nas estruturas e novas oportunidades de crescimento. M1: Perfeito. É interessante porque, como falei, a gente tem que ser pragmático. Eu brinco que tem que ser de forma pragmática, isso para mim já faz sentido por si só, gente trabalhando e querendo se realizar e essa é a melhor forma de fazer isso, mas alguém vai falar: tem que dar resultado, não é só porque é legal ou porque as pessoas ficam felizes. Nesse mundo VUCA ou BANI, onde você precisa de criatividade e inovação e precisa mudar o tempo todo, o que está se tornando cada vez mais é que essa é a forma, você ter muita inteligência coletiva distribuída na organização, e o jeito de ter inteligência coletiva é esse que estamos comentando. É você engajar mais as pessoas, permitir mais exploração e acho que essas suas colocações finais, ter uma liderança que é um exemplo bom do que a liderança jardineira faz, no final das contas, que habilita essa estrutura toda funcionar desde a confiança no time, dando autonomia e espaço, até desenhando a própria organização no sentido de perceber onde não está havendo fluxo de ideias, onde as coisas estão mais travadas e poderiam ser destravadas. É bem nesse sentido. Diga, Vinição. M2: Estou refletindo e vou até repetir um pouco uma parte que a gente já passou, mas fecho com essa questão de pessoas. Eu acho que realmente, a gente pensa muito e vai ver realmente que tem muito a ver que muitos lugares que demoram cair a ficha sobre como você enxerga o mundo, o modelo mental do mundo, principalmente hoje em dia, que tem essa aceleração toda de transformação do mundo, principalmente provocada pela tecnologia. Imagina se você tem uma barreira de entrada enorme, montou uma fábrica, criou uma mineração, quase impossível alguém competir comigo. Realmente parece até meio insano você querer ficar inovando toda hora, o que conta em um ambiente desse é a estrutura de eficiência. Realmente é loucura demais o cara ficar com esse papo de criatividade, porque nesse cenário, não tem nada a ver mesmo. Mas se você imagina que está em um modelo de mundo ou de negócio extremamente acelerado, na verdade, esse tempo onde você vai viver, um ciclo de eficiência é muito curto. É muita loucura você não ficar explorando, não desenvolvendo opções, que, na verdade, é a criatividade, é você criar novas opções. Se você começa a enxergar o mundo desse jeito, vai ficando óbvio as coisas que tem que fazer. Em um ambiente desse, para que você crie novas ideias, vem a questão do people positive. Para habilitá-lo, precisa de um ambiente que é assim. Tem um livro que li e fala de um jeito legal sobre esse esquema do mundo como ele, por exemplo, modelos econômicos, liberal, é extremamente criativo e ineficiente. Imagina se tem uma padaria na esquina, ela tentou um modelo de negócios e quebrou. Veio outra e falou que se colocar um sofá, pode ser que melhore. Quebra de novo. Você coloca outra coisa e dá certo. Extremamente ineficiente, eu tive que quebrar duas, três vezes para poder fazer um negócio funcionar, mas é extremamente eficaz. Tudo tem a ver com o ciclo de tempo. Para produto digital, não precisa ter que montar uma padaria, você pode ficar testando várias hipóteses de padaria, utilizar a técnica de MVP, produtos digitais de forma que você gaste pouco para montar uma padaria nova. Esse esquema que a Ias falou do rito, de ter um ambiente habilitador, por exemplo, uma coisa que habilita a criatividade é você ser orientar a ter um tanto de hipóteses baratas para você testar. M1: Legal demais. Com isso acho que podemos fechar, foi uma brilhante conclusão na minha visão. Como eu disse no começo, a gente tenta exemplificar como entende esse assunto e como pratica sem pretensão de ter receita, mas achei interessante esse fechamento. Primeiro, espero que a gente tenha conseguido transformar esse tema, que parece intangível, de como habilitar a criatividade, em uma coisa bem mais tangível, que a gente esteja conseguindo transformar também a própria estrutura de rede e algo mais tangível, que quem está ouvindo o podcast, a estrutura em rede não seja mais uma mera abstração. É importante praticar e dar o primeiro passo, recomendo o episódio do fucking first step. É muito mais claro para mim o que é uma estrutura em rede do que já foi, quando a gente só imaginava o que era. Viver aquilo é fundamental. Eu gostei demais dessa tangibilização que o Vinição disse, até porque a criatividade é importante. Claro, depende do seu negócio, e se você está em um negócio que precisa disso, vai ter que realmente ter esse tipo de estrutura e incentivo sobre os quais nós falamos e vem a riqueza e a coisa das ameaças e oportunidades que o digital traz. O digital cria esse ambiente maluco, mas permite fazer esse tanto de experimento mais barato e criar esse tanto de opção. Por um lado, te dá uma ameaça, mas por outro lado, você tem jeito de explorar opções que, se organização aprende, de fato, a explorar, ela vai prosperar. Essa é a conclusão. É isso aí, pessoal, muito obrigado. Um abraço a todos.

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Já abordamos episódios sobre colaboração e aprendizado, agora é sobre criatividade! Como essa nossa estrutura em rede viabiliza a criatividade e ainda gera convergência para entregar resultados? Para os ouvintes que ainda não tiveram a oportunidade, no episódio #122 explicamos todos os quatro pilares que estão sendo abordados nessa programação extra.

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