M1: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio de Os Agilistas, dentro daquela série nossa que a gente tem feito para explorar nossa incrível rede. A gente compartilhou um pouco da nossa visão. Como sempre, a gente fala no sentido de nunca ter prescrições, mas de tentar mostrar o que a gente faz aqui dentro. Já que a gente vive em uma cultura que a gente chama de fragile, a gente sempre fica tentando compartilhar o que a gente faz, que pode servir de inspiração ou de referência para outras organizações. Hoje nós vamos falar do pilar talvez mais importante de todos, porque todos derivam dele. Nada vai existir se você não cuidar das pessoas, se as pessoas não criarem confiança umas nas outras, se as pessoas não sentirem que estão em um ambiente bom, se as pessoas não gostarem de estar onde estão. A gente falou de criatividade, a gente falou de aprendizado, falou de colaboração. Mas, antes de tudo isso, vem uma coisa muito simples, mas muito complicada dentro das organizações, que é entender que nós estamos falando de gente. É incrível a gente falar isso em pleno 2021, mas a verdade é que a gente ainda trata as pessoas como recurso e se esquece das suas necessidades individuais. Aqui na DTI, a gente acredita — inclusive está em nosso manifesto — que tudo parte de você cuidar bem das pessoas, e o cuidar bem das pessoas é uma responsabilidade de cada um que faz parte da DTI Só que, para cuidar bem das pessoas, a gente precisa de um olhar profissional de alguém que tenha um olhar diferenciado, para ajudar organizar isso. Nós estamos aqui com a equipe do — eu ia falar RH, mas eu acabei de falar que a gente não deve tratar com recurso — departamento de pessoas ou da guilda de pessoas. Eu vou pedir para que elas se apresentem. A gente começa a conversa tentando explorar as diversas formas com que o cuidar se materializa na empresa. O cuidar se materializa de diversas formas, desde você estar preocupado com a pessoa e como ela está se sentindo, a trajetória da pessoa, se ela sente que está melhorando, se ela está conseguindo cumprir seu objetivo de carreira… tudo isso está no guarda-chuva de cuidar. Vou apresentar as nossas convidadas. Vou começar pela Fernandinha. Tudo bem, Fernandinha? Por favor, se apresente para o pessoal.
F1: Olá, Szuster e meninas. Meu nome é Fernanda. Sou psicóloga. Estou atuando na liderança da guilda de pessoas. Vou bater um papo com vocês sobre esse pilar — eu concordo totalmente com o Szuster —, que é um dos principais, e muita coisa vai derivar dele.
M1: Ótimo. Estamos aqui também com a Ana Paula. Tudo bom, Ana?
F2: Oi, gente. Sou a Ana Paula. Também atuo na frente Cuidar com as meninas. Estou na DTI há mais ou menos dois anos e meio. Estamos aqui para falar um pouco sobre o que a gente faz no dia a dia.
M1: Estamos aqui com a Eduarda. Daqui para a frente, só chamar de Duda.
F3: Basicamente é Duda. Oi, gente. Eu também estou aqui. Participo da Cuidar com as meninas. A gente veio falar um pouco desse pilar, que realmente faz muito sentido na nossa estrutura, para manter vários outros fatores acontecendo.
M1: Finalmente também com a Pâmela. Tudo bem, Pâmela?
F: Bom dia. Tudo bem? Meu nome é Pâmela. Também atuo com as meninas dentro da frente Cuidar, e também dentro da parte centralizada das alianças que a gente tem aqui hoje. Vim falar da Cuidar. É sempre empolgante para mim, e acho que para as meninas também.
M1: Acho que a primeira pergunta, para poder tentar esclarecer como a gente se estrutura, é justamente isso, o que é o cuidar. Estruturalmente falando, é uma guilda, é um grupo de pessoas, mas tem alianças nas tribos? Quem se habilita a explicar um pouco sobre essa estrutura, para os ouvintes começarem a entender? A gente fica falando. Para a gente, é muito natural (“faz parte da Cuidar”). O que é a Cuidar?
F2: Na DTI, a Cuidar surgiu como uma frente dentro do RH, da guilda de pessoas. A gente dividiu o RH em três frentes para cobrir toda a experiência do colaborador. Seria a atração, a seleção e o cuidado. A gente olha para toda essa parte da experiência do colaborador. Eu acho importante a gente trazer também para essa explicação a missão da Cuidar, que ela deixa bem materializada o que a gente faz. Seria proporcionar que a experiência dos crafters seja incrível, e que a cultura seja disseminada, independentemente da distância física entre nós. A gente trouxe esse ponto da distância porque agora a gente está trabalhando completamente no regime remoto. A gente acha que é um novo desafio. Manter a cultura, manter as pessoas integradas, próximas, gerando esse cuidado, mesmo cada um estando em cada lugar diferente do Brasil.
F1: Além da frente Cuidar, que faz parte da guilda de pessoas, a gente conta com todos os RHs, que são descentralizados e estão dentro das tribos, dentro das alianças, e vão representando também todas essas três frentes que a Ana citou, mas também o Cuidar. É um olhar que a gente tenta disseminar pela rede que a DTI é.
M1: A gente já fez uns episódios sobre estrutura. Só para lembrar a quem está ouvindo: a gente tem o centro e a periferia aqui. A periferia toca o cliente, gera valor, e o centro… assim como existe o líder jardineiro, o líder servidor, existe o centro servidor. O centro está para servir essas alianças e tribos e squads, para eles poderem gerar valor para os nossos clientes. Aí tem parte centralizada e parte descentralizada. Vocês todas são do centralizado, não é?
F1: Acho que tem algumas pessoas que se dividem aqui, a Pâmela, a Duda, a Ana também. Assumem dois chapéus.
M1: Eu não sei se quem escuta fica doido ou não quando a gente fala isso, porque nunca tem uma regra tão simples: “é óbvio que ela é do centralizado. Como pode ser das duas coisas?”. Essa estrutura vai se adaptando continuamente. É isso o que eu acho interessante. Igual ao que a Ana falou, tem o Atrair, o Selecionar e o Cuidar. Ela falou da missão do Cuidar. Como é que você (inint) as principais atividades do Cuidar hoje em dia? A gente pode começar em cada uma. Quais são os principais pontos de atenção que vocês têm quando pensam em Cuidar? A gente tem mentoria, a gente tem feedback, tem a parte de integração.
F3: Acredito que as preocupações do Cuidar são muito vinculadas ao aspecto de trajetória. Desde o início do momento em que a pessoa está na DTI, (é o fim dela aqui). Todo esse trajeto que ela faz na empresa, isso perpassa N situações. São questões de crescimento, de desenvolvimento profissional, questões de pontos individuais que vão estar sendo trazidos. Eu acho que o cuidado é principalmente ter essa atenção com a individualidade de cada um. A gente propor ferramentas que mostrem que essa pessoa está se desenvolvendo aqui dentro, que está de alguma forma sendo protagonista dessa trajetória, e a gente conseguir apoiá-la nesse trajeto, em que ela vai conseguir se sentir de alguma forma acolhida pela DTI como um todo. A gente tem um programa de feedback, a gente tem a OKR de maestria, que é um dos programas de mentoria. São possibilidades de ferramentas em que a pessoa vai conseguir transitar, vai conseguir ter um olhar para ela, em que a liderança vai estar tendo esse olhar, o RH vai estar atuando junto de forma descentralizada. São formas com que a estrutura da DTI vai permear esse cuidado junto com a gente, e a gente vai possibilitando esse desenvolvimento através dessas ferramentas.
F1: Eu acho importante falar que, por mais que nós sejamos da frente Cuidar, e que a guilda de pessoas esteja espalhada dentro das tribos, essas competência de cuidado estão espalhadas por todo mundo. Vai desde esses programas complexos até as coisas mais simples do dia a dia. Uma das práticas da DTI que a gente costuma fazer muito e gera frutos muito interessantes são os próprios aniversários, uma coisa muito simples. A gente sempre valoriza a pessoa naquele dia. A gente separa o dia para ser o momento da pessoa mesmo, a gente manda alguma coisa para a casa dela, e respeitando a individualidade de cada um. Cada pessoa gosta de uma coisa. A gente tenta se preocupar com isso também. Isso não está só com as pessoas que fazem parte do RH, está dentro do time todo, dos squads, de quem atua com a pessoa no dia a dia. A ideia é que seja disseminado na DTI, na nossa rede como um todo.
F2: Esse lado do remoto trouxe desafios diferentes para a Cuidar, porque a gente sempre olhou para esses programas que tem a ver com as trajetórias da pessoa, mas a gente teve que olhar para um outro lado, que era o das pessoas interagirem, sentirem que estão tendo laços de confiança com a equipe. A gente teve que olhar também para o lado da disseminação da cultura no ambiente remoto. Teve todo esse lado que o remoto trouxe como um desafio a mais, para a gente olhar e ter esse cuidado de as pessoas sentirem que estão integradas e que estão tendo relações no trabalho, além só das várias calls de reuniões, que já existem muito nesse ambiente remoto.
M1: Isso é curioso porque, quando a empresa é menor, a gente já imaginava que esses assuntos eram resolvidos mais naturalmente, com a liderança bem próxima, todo mundo muito junto. É como se a pessoa fosse automaticamente contaminada, no sentido positivo, pela cultura e pelo ambiente. Quando cresceu, a gente já começou a ter preocupações: “será que isso vai acontecer mesmo?”. Quando ficou remoto, você vê que a prática tem que ser muito mais deliberada, se preocupando com essa integração. Aquela coisa do dia a dia — de alguém almoçar junto, saber que o fulano tem filho ou não tem filho, que está com tal problema neste momento — não acontece no ambiente remoto naturalmente, se você não começa a pensar nisso. É incrível. Só um comentário: quando nós escolhemos a palavra Cuidar, é justamente por essa razão. Acho que todo mundo gosta de estar em um ambiente onde ele seja cuidado, onde as pessoas tenham cuidado com ele, o que não quer dizer mimar. A guilda não chama Mimar, chama Cuidar. Você quer ter cuidado com as pessoas e, ao mesmo tempo, as pessoas têm que assumir responsabilidade pelo que elas são e pelo que elas vão ser. Elas têm que cumprir os compromissos com os quais elas se comprometem. Eu só acho interessante deixar isso bem claro, o Cuidar tem esse aspecto. A gente pode pensar que tem o aspecto da trajetória, mas tem o aspecto de integração e de a pessoa se sentir bem acolhida. Começando com o aspecto de integração e de acolhimento, como isso acontece no dia a dia, com exemplos concretos? Fernandinha, como é isso? Porque essa acolhida é importantíssima para a pessoa se sentir acolhida, começar a se sentir parte, até mesmo antes de poder pensar em ter uma trajetória. A pessoa tem que chegar e acontecer alguma coisa. Como é isso? Já pensando um pouco no ambiente remoto, um assunto tão importante hoje em dia.
F1: Essa parte do cuidar vai desde o detalhe até a parte mais complexa. Ela começa no primeiro contato que a gente tem, quando a pessoa ainda nem é um crafter, quando ela ainda está ali no processo seletivo enquanto candidato. A gente pensa no fluxo do processo para que a pessoa realmente se sinta acolhida, se sinta confortável. Isso continua acontecendo no momento de onboarding. De fato, foi um desafio a gente fazer todo esse onboarding, porque antes tinha um tour presencial na sede. Agora a gente teve que adaptar tudo isso para o modelo remoto. A gente vai criando algumas práticas. Uma coisa, que era muito simples no presencial, era o kit de entrada. A gente preparava a mesa da pessoa, já deixava tudo pronto para ela. Hoje em dia, a gente tem que enviar. Então a gente tem todo um cuidado na hora de enviar o kit, na hora de montar o kit, até na parte da organização, de deixar uns recadinhos. A gente envia esse kit para a casa da pessoa. Tem o momento em que ela chega de fato. A gente tem até algumas práticas que a gente veio adotando, que é a de apadrinhamento. Às vezes a gente tem alguns padrinhos ou madrinhas, que vão acolher essa pessoa, vão acompanhá-la nesse início, para que ela realmente possa tirar suas dúvidas, para que ela realmente se sinta confortável para poder absorver toda a cultura da DTI. Além de processos mais complexos, como o (Ignition), que é uma série de palestras, de bate-papos, com temas que são base para que a pessoa comece a entender como a DTI funciona, como a gente pensa, por que a gente faz o que a gente faz, por que a gente acredita na metodologia ágil. Então tem uma série de processos que vão apoiar a entrada dessa pessoa, tanto de forma centralizada, com o (Ignition), quanto de forma descentralizada, que é dentro do próprio squad, dentro da própria tribo. A gente sempre recebe, apresenta as pessoas para quem está chegando. É uma série de processos que vão demonstrando um pouco desse cuidado.
M1: A gente fala muito que vocês são habilitadores do Cuidar, mas o Cuidar tem que acontecer na ponta, nos times. Alguém não pode reclamar que fulano não foi integrado porque o RH não teria ajudado. Acontecem coisas diferentes nas alianças, nas tribos, etc. Que exemplos vocês podem trazer? Porque depois vocês vão pegando coisas boas e unificando. Certas coisas nem são unificadas, são particulares da tribo, e isso é legal. Vocês podem falar um pouco sobre isso? Acho que isso mostra essa riqueza de ser uma rede que todo mundo reconhece como DTI, mas, ao mesmo tempo, ali também é a tribo tal, ali acontecem coisas diferentes. É por isso que surgem inclusive inovações. O que vocês poderiam contar desses exemplos? Ou seja, nem todos serão integrados, acolhidos da mesma forma. Concordam?
F2: Vou trazer um exemplo que aconteceu, e a gente acabou criando o nome da reunião da água. Vou explicar como é que surgiu. Foi bem nesse sentido de que uma liderança da tribo percebeu que as pessoas não estavam conversando tanto. No presencial, acabava que, quando alguém se levantava para ir buscar uma água, todo mundo ia junto para bater papo. Me procuraram e falaram: “e se a gente fizesse uma reunião da água na tribo? Seria uma reunião justamente para bater papo, um momento de pausa durante o trabalho”. A gente começou a fazer dentro da minha tribo a reunião da água. Era uma reunião de meia hora que funcionava como se fosse um check-in, check-out. A gente soltava uma pergunta, e todo mundo falava, por exemplo, “qual é o seu filme favorito?”. Aí todo mundo falava um pouco do seu filme favorito. Toda semana a gente ia batendo papo. Essa reunião foi pegando. A gente contava para outras tribos, e todo mundo gostava da ideia, porque era simples, era rápida também. Isso foi se disseminando primeiro pela nossa aliança. A gente foi levando para outras tribos. As pessoas foram saindo das tribos e mudando e foram levando essa reunião da água. Como RH, a gente ajuda a puxar essa reunião, mas ela acontece naturalmente. Às vezes o RH nem está presente, e a reunião acontece, o pessoal leva ideia e vão criando temas que a gente nem imaginava. Já ouvi gente falando que teve show no meio da reunião da água, alguém pegou a viola e começou a tocar. Então ela vai se disseminando. A gente trouxe também a reunião da água para o DTI todo. A gente criou um chat com todo mundo da DTI, e acabou sendo muito interessante, porque a gente foi juntando pessoas de alianças diferentes. Foi um exemplo no viés de experimentação, que a gente sempre tenta trazer para a DTI, de testar pequeno e ver o que acontece. Nesse caso, a reunião foi se disseminando de uma forma quase que natural. Já teve variações. Por exemplo, agora tem muita gente querendo aprender inglês. Na minha tribo, a gente tem duas reuniões da água, uma em inglês e uma em português.
M1: É o water meeting.
F2: Isso, water meeting. Tem gente que fala: “não perco a water meeting de jeito nenhum, porque é o momento que eu tenho de treinar e conversar em inglês”.
M1: Que legal. A pessoa fica à vontade. Às vezes é melhor do que a guilda poliglota. Complementa de um jeito legal, porque você bate papo. Sabe o que eu acho curioso? Na DTI, a gente começou a ter esse hábito de fazer check-in nas reuniões virtuais. É engraçado como a cultura é. O brasileiro sempre teve a mania de chegar à reunião e bater papo. É típico. Nunca se começou uma reunião sem bater um papo. Mas no virtual isso acabou. No virtual tem umas coisas muito engraçadas. Às vezes você chega a uma sala de reunião e começa a conversar com a pessoa do seu lado. Fica ali batendo um papo. No virtual não tem jeito. Você não conversa com a pessoa do seu lado. Você fica conversando com todo mundo. É um ambiente que acaba sendo mais formal. Você não dá uma cochichada com alguém do lado. Você perdeu essa naturalidade. Por que o check-in é interessante? Quando eu falei, no começo, de a gente entender que estamos falando de gente… você deu o exemplo do filme (“fale o filme de que você gostou mais”). Só de saber de uma pessoa você se identifica com a pessoa muito mais. É uma coisa impressionante. A pessoa conta uma história dela ali, e você já começa a enxergá-la completamente diferente do que meramente um desenvolvedor ou um scrum master. A gente enxerga aquela pessoa mais parecida com você. É gente igual a você. As pessoas não deviam menosprezar esse efeito, porque daí começa qualquer possibilidade de engajamento para viabilizar o resto todo que a gente comentou. Antes de passar para o próximo tema… eu queria falar muito sobre a parte nossa de feedback, de mentoria. Ainda dentro dessa parte de integração, que é tão importante para a gente, vocês têm mais exemplos das tribos, de experimentações nesse sentido?
F3: Uma vez a tribo estava tendo muito problema no momento em que veio o remoto com mais força. A gente teve um problema de comunicação. Não sabia quem entrou na tribo, quem não entrou, onde estavam as pessoas. Os assuntos ficavam sempre muito soltos, e o pessoal não sabia onde ter essas informações. Não tinha aquelas conversas. (inint). A gente começou com uma inspiração vinda Samuel, que estava fazendo uma forma no time dele… uma previsão do tempo. A gente resolveu instalar isso na aliança Origami como o Plantão Origami. A gente coloca o fundo do Plantão, tem a musiquinha do Jornal Nacional, tem o William Bonner dando boa noite. A gente faz toda uma trilha sonora. É um momento de reunir toda a aliança, todas as cinco tribos. Acho que é a reunião que mais tem pessoas ali dentro, assistindo e realmente participando. A gente consegue passar agora as informações todas sobre o mês, sobre os acontecimentos, de uma forma muito lúdica. Tem sempre convidados respondendo algumas coisas, o pessoal interagindo. Isso se tornou quase que um rito mensal da aliança como um todo, e gerou uma certa identidade. É um momento — esperado pelas pessoas — de participar, de saber o que está acontecendo, de ver as novidades, de encontrar pessoas que você nunca viu antes, de unir de alguma forma essa aliança. Foi uma experiência de integração muito importante para a gente.
M1: É muito interessante para quem está ouvindo também, porque isso surge como experiência em uma tribo e eventualmente se estende para a aliança. Como as tribos participam como outsiders de reuniões de outras tribos, uma tribo acha aquilo legal e faz aquilo com a cara dela em outro lugar. De repente, vocês veem que isso é legal, e vira parte do arsenal da DTI. Eu acho interessante como as coisas se espalham. Acho que a gente pode passar para o próximo tema. Deixando claro para quem está ouvindo: a gente entende que tem uma parte muito importante, que é a parte de a pessoa se sentir bem, se sentir acolhida, começar a conhecer quem está próximo dela, começar a navegar pela empresa, começar a entender o que tem na empresa. Então são os (Ignitions), os Knowledge Transfers, as guildas. Tem um tanto de coisa para o cara conhecer a empresa e se sentir acolhido também. Isso é fundamental para habilitar o resto todo. Só que uma parte fundamental aí é cuidar da trajetória da pessoa. Na DTI a gente fala de trajetória, que é a nossa interpretação ágil de uma carreira. Se a gente acredita no agilismo e em aprender continuamente, como eu vou ter um plano de carreira detalhado de uma pessoa para os próximos dez anos? Assim como a gente fala de hipótese hoje quando vai desenvolver um produto digital e não em requisito, falar em trajetória dá mais essa leveza de que o cara tem como mudar a trajetória e tem como explorá-la de diversas formas. Eu queria que vocês falassem um pouco mais sobre isso agora. Vamos começar com a Fernandinha de novo? Como são as trajetórias? Tudo gira muito em torno da trajetória da pessoa, porque ela representa o caminho que a pessoa está querendo percorrer e que lhe dá um sentimento inclusive de progresso. Vamos entrar nesse assunto, Fernandinha. O que é a trajetória afinal e como ela se materializa na DTI?
F1: Para falar de trajetória, o Cuidar está totalmente intrínseco a esse processo de trajetória. Como você disse, a gente não acredita em um plano unificado que serve para todo mundo e tem sua prescrição de dez anos para a frente. Quando a gente fala até de carreira, a gente pensa em uma linha reta, em um caminho reto onde você vai seguir, já que tem ali os passos que alguma outra pessoa já deu, algumas outras pessoas já deram, e que você simplesmente tem que manter aquele caminho. Aqui dentro, a gente inclui esse respeito à individualidade de cada um, para a gente poder formar a trajetória que de fato vá realizar aquela pessoa de alguma maneira, que tenha a ver com o que ela busca, com o que ela sonha, e tenha a ver também com as oportunidades que a gente tem aqui dentro. Esse nosso processo de trajetória vai envolver tanto as individualidades de cada pessoa quanto as oportunidades que vão surgindo à medida que a gente está aqui trabalhando e se relacionando com os grupos, com os clientes. A gente continua com o pé no chão. Não é algo que é muito aberto, porque a gente vai depender do contexto, das oportunidades. Basicamente o programa de trajetórias inclui várias ferramentas que vão proporcionar à pessoa ter um feedback, conhecer realmente as trajetórias possíveis dentro da empresa, se desenvolver, ter conhecimento, conseguir absorver conhecimento, aprender. Tem várias estruturas da rede da DTI que compõem o programa. Então são as guildas, KTs, os (inint), o programa de feedback, de que a gente vai falar um pouco aqui também, o OKR de maestria, de que a gente pode falar um pouco também. Tudo isso é o que forma o nosso programa de trajetórias. É uma série de processos, de rotinas, de ritos, que propiciam que a pessoa de fato tenha um crescimento concreto. Isso envolve tanto o aprendizado quanto a progressão financeira. É algo que é muito complexo e abrange muitos processos que a DTI já tem em sua estrutura.
M1: Eu imagino alguém ouvindo e falando: “esse cara está falando de trajetória. O que é afinal?”. Dá o exemplo de alguma trajetória. O cara entrou como desenvolvedor, fez isso e aconteceu aquilo, ou entrou como PO. Tem gente aí que virou PO. Dá uns exemplos só para materializar, para não ficar parecendo que é uma conversa. O que são exemplos de trajetória aí?
F: A gente tem muitos exemplos, tanto de mudança de trajetória… a pessoa atuava com determinada função e mudou para outra completamente diferente. Teve o caso da Nina, que era do RH e foi atuar como PO em sequência. Tem um caso que eu acho que é muito legal, da Diulia. Ela já atuava como designer UX dentro de um time, dentro de um squad. Em conversas, partindo da atuação dela, ela percebeu que gostava muito mais da parte de facilitação. Ela foi seguindo a trajetória dela, puxando mais responsabilidade nessa determinada função, e hoje ela atua em uma função completamente diferente que antes nem existia. Ela é facilitadora da DTI. Porque ela esteja dentro da aliança Camaleão, ela facilita o (inint) dentro de várias outras tribos. Então ela meio que criou, junto com o apoio das lideranças, das pessoas da tribo, uma função dela, fazendo aquilo de que ela gosta mais. A gente tem vários exemplos assim. Tem o exemplo da Bia também, que atuava na recepção da DTI. Ela começou a perceber que gostava de design. Hoje ela atua como designer dentro de uma das nossas tribos também. Tem inúmeros exemplos de trajetórias assim, de mudanças de trajetórias a pessoas se desenvolvendo mais naquilo que elas já fazem no dia a dia. A gente está sempre dando esse apoio a partir desses programas que a gente tem dentro da DTI.
M1: Eu acho isso interessante. O que importa é que é individualizado. Claro, a pessoa é um desenvolvedor e quer ser um desenvolvedor cada vez melhor durante muito tempo. Pode ser que em algum momento ele fale: “eu queria ir mais para a arquitetura”. Pode ser que ele fale: “eu queria ser mais um desenvolvedor líder”. Alguns podem dizer: “eu acho que tenho boas habilidades gerenciais. Eu acho que vou tentar experimentar ser scrum master”. Tem alguns que começam a gostar de produto e falam: “me deixem ir para PO”. Eu queria ver com vocês — aí a gente já começa a entrar nessa parte de feedback e depois de mentoria — como é que a pessoa vai galgando essa trajetória? Basicamente o que nós estamos falando é o seguinte: obviamente, existem alguns caminhos já relativamente pré-definidos. Você é um desenvolvedor, você é um scrum master, você é isso, você é aquilo. Não é que a pessoa chegue e não exista absolutamente nenhum tipo de caminho. Só que a pessoa, dentro de cada caminho, pode mudar de caminho e, mesmo naquele caminho, pode percorrer em velocidades diferentes, e pode se especializar mais. Tem cara que é desenvolvedor e gosta de front-end. Tem cara que gosta de back-end. Hoje em dia são inúmeras… eu fico brincando que, quando eu desenvolvia software, não tinha tanta possibilidade. Hoje em dia, tem 400 milhões de formas de desenvolver. O cara tem 400 milhões de formas possíveis. Como é isso? Chegou uma pessoa, chegou um desenvolvedor aqui. A maior parte da empresa é de desenvolvedores. Chegando um desenvolvedor, como ele começa a percorrer essa trajetória, como ele começa a se desenvolver, como ele vai recebendo feedback?
F2: Chegando o desenvolvedor, o primeiro processo com que ele vai se deparar seria com as one on ones, que são as conversas mensais que ele teria com a liderança. Aí já tem um primeiro contato com a liderança para entender os anseios dele, o que ele deseja para sua trajetória, e a liderança vai o orientando nesse sentido. A pessoa vai experimentando a sua atuação, ganhando tempo de DTI também e vai chegar ao programa de feedback e de OKR de maestria. Ele receberia feedback em relação ao seu trabalho. Seriam sugestões, orientações, elogios, sugestões de melhora no que ele poderia fazer dentro da sua atuação ou até tentar de diferente. Ele vai ouvir esses feedbacks bem no sentido de “o que isso vai trazer para a minha atuação e para o que eu quero ser?”. Por exemplo, ele quer ser um desenvolvedor líder. Às vezes ele vai receber feedbacks que têm a ver com a comunicação dele, com o jeito dele de lidar com o trabalho em equipe, vai receber feedbacks técnicos também. Ele vai pegar isso tudo e ver como pode melhorar a sua atuação e também se preparar para se tornar esse desenvolvedor mais especializado em front-end ou desenvolvedor líder, o que for da escolha dele. A partir disso, ele vai começar a traçar os seus OKRs de maestria, que nada mais são do que um direcionamento de foco. No que ele quer focar daqui a três meses? Aonde ele quer chegar? Para entender aonde ele quer chegar, o que ele pode fazer para chegar a esse ponto? Será que ele pode começar a fazer um curso ou uma mentoria? Na DTI a gente tem vários ritos. Talvez ele possa participar mais ativamente de checks de arquitetura, checks de execução. Ele pode tentar pegar vários tipos de ação para começar a se desenvolver. Esses OKRs vão ser acompanhados pelas lideranças, sempre conversando para entender se está dando certo, se está realmente fazendo sentido para ele. Isso pode se desembolar para uma mentoria, para algum outro programa. Ele pode também participar ativamente de guildas. Outra coisa que a gente acaba puxando muito na DTI é desenvolvimento em grupo. Estão surgindo várias iniciativas. Por exemplo, vamos supor que a gente encontrou, dentro da mesma tribo, cinco pessoas que querem ser arquitetas de software. Então a gente junta essas pessoas em um grupo para que elas estudem juntas e se motivem e tragam pontos que elas podem trabalhar em equipe. Essa parte de mentoria, eu vou deixar para a Duda. Outro ponto importante de salientar é que a liderança tem que estar presente e ciente de todo esse processo, porque tem toda a parte de trazer oportunidades que vão fazer mais sentido para a pessoa, às vezes mudar realmente a locação dela para um projeto em que ela vai conseguir se desenvolver melhor. É por isso que é muito importante essa conversa contínua com a liderança, e também ter conversas difíceis, ter feedbacks difíceis, sempre focando na melhora da pessoa, no seu desenvolvimento profissional.
M1: Antes de falar de mentoria, eu só queria explorar mais uma questão do feedback, que é muito comum o pessoal perguntar. Primeiro, eu só acho interessante como as coisas se complementam. Ter esse cuidado de saber o que a pessoa quer e ter uma rede toda que ajuda a pessoa a poder conseguir aquilo mesmo. Ou seja, dentro dessa conversa difícil, para a qual às vezes a pessoa não está preparada… uma vez que estejam… isso é uma coisa de que eu tenho bastante orgulho. A gente falou muito de colaboração, de aprendizado. É realmente a pessoa se sentir bem suportada para fazer aquilo. Não é porque a pessoa vai ser exposta a uma oportunidade que ela não vai ter ajuda, e que, se ela falhar, vai estar perdida: “eu quero virar isso” “se vira então”. Não, as pessoas vão efetivamente colaborar. A pessoa vai ter mil fontes de conhecimento para beber e realmente poder seguir aquela trajetória. Uma coisa que eu acho interessante em nossa rede é isso. É muito tênue esse equilíbrio entre respeitar a pessoa, ter segurança psicológica, mas… aquele não mimar… a pessoa às vezes não está pronta para aquilo. E segurança não quer dizer que a pessoa pode fazer tudo o que ela quer fazer. Na verdade, isso é até pior para aquela pessoa. Ela vai fazer errado e não vai dar certo. Voltando para o feedback: como são as ferramentas de feedback? Está bem prescrito o feedback? Vocês podiam falar um pouco sobre arsenal — na DTI a gente tem esse conceito de arsenal — para quem está de fora entender isso. E o feedback nosso não está vinculado à avaliação de desempenho. A gente não cria essa vinculação de fazer uma época para aumentar ou não a pessoa, para poder premiar ou não a pessoa. Faz parte, na verdade, de um programa de melhoria contínua. Não é isso?
F: Isso. A gente não tem um modelo de feedback prescrito e definido e que todo mundo tem que seguir. Até nisso é importante entender a individualidade de cada pessoa. Se a pessoa gosta de um modelo mais específico, que fale exatamente de cada aspecto que ela quer tratar, ela cria um modelo que faz mais sentido para ela. A gente tem alguns modelos já prontos, tem esse arsenal, desde modelos muito simples — tem um que é “pare, comece e continue”, que é bem simples — até modelos mais complexos, com planilhas com várias áreas que a pessoa tem de atuação para receber feedback dentro de cada um daqueles tópicos. Cada pessoa tem essa autonomia de decidir qual é o modelo de feedback que ela quer receber. A gente tem vários casos. Como tem essa autonomia dentro dos times, tem squad que decide fazer a semana do feedback para rodar todo mundo junto. Então todo mundo escolhe em grupo qual é o modelo que faz mais sentido para o time como um todo. Tem situações em que cada um do próprio squad decide um modelo para seguir. Nesse sentido, tem muita autonomia para o pessoal decidir e entender qual faz mais sentido para si. Eu queria fazer um comentário sobre esse arsenal. A gente trabalha muito a partir disso, tanto para os modelos de feedback — a gente orienta: “tem esse mais simples, tem esse mais complexo” — quanto para várias outras coisas também. Dinâmicas de integração, que vão além do happy hour. Tem algumas dinâmicas muito interessantes, como o Squad Friends, que é em relação a você conectar dois squads que não se conhecem tanto. Até o próprio code review, de que a gente vem falando muito, porque a gente está expandindo essa prática de revisar o código do colega para fazer acompanhamentos diferentes, até em outras áreas. Até dentro do próprio RH, a gente faz alguns reviews a nível de entrevista, algo que a gente quer começar a fazer, no sentido de outras pessoas acompanharem a entrevista das colegas, dos colegas. São práticas que vão formando esse arsenal e sendo apoio para os times no que eles precisarem, no momento em que eles estiverem mais nesse estado.
M1: Existe um princípio de complexidade do modelo do Snowden, que fala que as coisas são context bounded, são ligadas ao contexto. Por que eu gosto de explicar isso? Para quem está de fora, sempre parece até ineficiente demais: “por que não tem um jeito de fazer feedback, um programa único, uma regra única?”. Se isso vier a acontecer, vai emergir de uma grande experiência mostrando que aquilo é bom. Mas o contexto de cada lugar define muito o que é possível fazer ali. É igual ao que Pâmela faz. Essas três perguntinhas simples são valiosíssimas naquele contexto. Fez três perguntas, e aquilo já iluminou os próximos três meses do cara. E tem contexto que não. Eu acho interessante comentar isso. Eu queria perguntar para a Duda, para o pessoal entender agora o papel da mentoria. Sempre tentando fazer uma síntese. A pessoa entra, e sempre existe uma preocupação muito grande com o acolhimento dela, existe uma preocupação muito grande com a integração, e ela beber de várias fontes de conhecimento aí. A gente até brinca: o cara na DTI tem 1 milhão de carreiras, Ignitions, Techshots. Tem muita fonte para beber. Ao mesmo tempo, tem uma estruturação da carreira, respeitando esse nosso DNA de agilismo, que é continuamente aprender, junto com a pessoa, aonde ela quer chegar, e ficar acompanhando aquilo. Ela é acompanhada pelas lideranças locais. Existe esse suporte todo de um arsenal de ferramentas, que vão ajudar a dar feedback, ajudar a definir metas que permitam dar foco, para a pessoa sentir que está realmente avançando naquela trajetória. Mas ainda existe uma coisa importantíssima, que é o programa de mentoria. Como esse programa de mentoria se encaixa nisso tudo e para que ele existe, Duda?
F3: O programa de mentoria surgiu também como um experimento (inint) a gente sempre faz dessa forma (inint). Então foi algo que começou pequeno, com poucas duplas. Isso foi tomando uma forma que tem hoje, para a gente entender o quanto que isso foi importante para essas pessoas. Por quê? A ideia da mentoria foi realmente dar visibilidade para as pessoas (referências) que a gente tem aqui na DTI. Então a gente tem muitas pessoas que têm domínio de diversos assuntos e são extremamente incríveis nas suas áreas. A ideia de compartilhar aprendizado, de passar esse conhecimento para outra pessoa, é muito grande de alguma forma. Na DTI isso sempre foi muito explorado através das guildas, de várias outras formas, Techshots. Mas nunca existiu uma mentoria mais tête-à-tête, a não ser que fosse mais on the job, dentro do próprio squad, auxiliando aquela pessoa. A ideia principal da mentoria é realmente conseguir gerar uma referência para uma pessoa que já está em um nível de conhecimento muito alto dentro da tribo dela, quando ela já não consegue enxergar outras referências. A gente vai expandir, possibilitando que ela enxergue a rede da DTI como um todo, e criar essa referência fora dessa tribo. Então a gente, de alguma forma, acaba gerando um fortalecimento da rede da DTI e juntando pessoas, criando novos laços entre pessoas de tribos que talvez nunca fossem se conhecer, principalmente agora no modelo remoto. Isso tem sido um apoio gigante, porque as integrações são coisas que a gente está tentando aperfeiçoar, está tentando levar e melhorar essa parte de integração. A mentoria está auxiliando nesse processo também de integrar as pessoas, principalmente por apresentá-las a contextos diferentes, mostrar que a DTI é muito mais abrangente do que aquele contexto a que ela chegou. A mentoria atualmente é um programa mais escasso porque conta com mentores que devem ter um nível de senioridade, um nível de cultura. O mentor deve ser a representação do que é a cultura da DTI. Comparado à pessoa que está sendo mentorada, ele tem que ter uma experiência maior que ela, para conseguir passar algo. E vai auxiliar na trajetória dessa pessoa, seja para mudanças de trajetória… então alguém que está no administrativo, que está em uma tribo que conhece apenas pessoas que são da mesma que ele, e que quer mudar para uma trajetória de PO… às vezes essa pessoa vai ser um pouco mais júnior, mas, como ela não tem uma referência dessa área em que ela quer atuar dentro da própria tribo, ela pode contar com o programa de mentoria, para auxiliá-la nessa trajetória. A gente tem um caso de uma pessoa que conseguiu realizar essa mudança de trajetória com o apoio do mentor dela. Teve seis meses de mentoria e depois conseguiu atuar efetivamente na área de PO, que era a área com que ela tanto sonhava. O foco da mentoria também é para pessoas que sejam mais seniores, que estejam atuando em posições de DL, de (inint), começando na área de arquitetura ou então na área de design, o pessoal que já está querendo explorar algumas outras áreas: “já sou designer UX. Quero me aperfeiçoar em facilitação”. É uma rede muito complexa, e a gente tem N possibilidades aqui dentro. Isso se torna muito abrangente nesse sentido.
M1: Ou seja, ainda que tenha esse exemplo da pessoa mais júnior… é como a pessoa seguir uma trajetória até um certo ponto… como a gente falou antes, a pessoa que começa sendo desenvolvedor, começa sendo PO, quando ela está no começo, existe toda uma estruturação que a conduz, com os feedbacks, etc. A partir de um certo nível de senioridade da própria pessoa, ela quer ir mais longe, quer complementar aquilo de alguma forma, e às vezes nem é para mudar de trajetória. Ela quer ficar naquela trajetória, mas quer absorver um novo skill de liderança, por exemplo, ou quer ganhar mais visão sistêmica. Aí ela vai pegar referências na empresa que têm bastante experiência e vão conduzi-la por ali. É como se fosse um segundo nível de sofisticação, dessa maestria, digamos assim.
F1: Até porque a gente tem N outras ferramentas de aprendizado que têm mais possibilidades ali dentro. As guildas já fornecem isso. Você consegue ter um primeiro contato com aquela área, consegue entender um pouco mais sobre o que se trata. Existem (inint) que o pessoal estrutura dentro das tribos. Existem várias outras ferramentas antes de chegar ao programa de mentoria.
M1: Exatamente. É interessante. É um nível de sofisticação maior, não é?
F1: É um nível de sofisticação exatamente porque é o tempo de uma pessoa mais sênior dedicada a você. A gente apontou várias vezes a questão da individualidade. O formato da mentoria vai se dar a partir daquela dupla. Então toda a estruturação, toda a dedicação que aquele mentor vai estar colocando durante o tempo de seis meses é algo que é valioso, que está demandando dele, assim como da pessoa que está querendo estudar, querendo aprender, mas do mentor também. Ele está dedicando aquele tempo totalmente por espontânea vontade, voluntariamente.
M1: Fica muito mais legítimo assim. Pessoal, eu acho que nós vamos ter que gravar mais episódios sobre o Cuidar. É um tema tão rico. Infelizmente já chegamos ao nosso tempo. Espero que a gente tenha conseguido transmitir para quem está ouvindo como é que a gente cuida desse tema dentro da DTI, como é que a gente faz isso acontecer dentro da DTI. São muitas dimensões diferentes. Eu acho muito interessante o jeito com que vocês colocaram. É desde o cuidado com uma coisa simples — como o aniversário da pessoa, para ela sentir que é importante que as pessoas lembram dela, para ela se sentir acolhida quando chega, ela entender que alguém vai ouvi-la sobre um problema do dia a dia que ela tem — até coisas bem mais sofisticadas, como garantir que aquela pessoa está tendo maestria na trajetória que ela quer percorrer, e até como ela dar passos adicionais quando chega a um programa de mentoria. É algo que a gente vai evoluir muito. Por isso, eu falo que a gente possivelmente vai poder ter vários outros episódios sobre isso, porque tem muito o que a gente explorar nesse tema. A gente está agora com o remoto, começando a intensificar. A gente já colocou na missão que a gente quer ser muito boa no remoto. Muito obrigado pela participação de vocês, e até a próxima. Abraço a todas.
F1: Obrigada, pessoal. Até mais.
