M1: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio dos Agilistas, e hoje é um daqueles episódios superbacanas pois a gente pega uma experiência real de como que uma empresa está fazendo o processo de transformação digital e o que mudou após a pandemia. A gente vai falar aqui com uma pessoa que eu já vou apresentar em instantes, do grupo Martins. É uma história muito legal, tanto da transformação que havia sendo feita e como que isso está sendo acelerado durante a pandemia. (Inint) nós estamos aqui com Vinição mais uma vez. Vinição beleza?
M2: Tudo bem pessoal? Vamos lá.
M1: Estamos aqui com Kneipp, acho que o Lucas Kneipp já participou de outros episódios, não é Kneipp?
M3: Já sim, é minha terceira vez aqui no podcast, bom dia pessoal.
M1: Então você está tranquilo, eu gosto de relaxar. Já está falando bom dia, boa tarde, boa noite. E aí nós estamos aqui com Nilton Mayrink do grupo Martins, e como sempre eu prefiro que ele se apresente, Mayrink tudo bem?
M: Tudo bem, Suzster? Prazer está aqui com vocês, é a minha primeira participação no podcast, Os Agilistas. E espero poder somar e contribuir com um pouco de conhecimento, pouco conhecimento diante do todo, mas poder contribuir um pouco. Eu sou responsável pela área de tecnologia do Martins há um bom tempo já, trabalho na empresa tem mais de 20 anos e também lidero todos os business, todo o negócio digital seja B2C OU B2B do Martins. De novo é um prazer estar aqui com vocês.
M1: Eu acho super legal você estar esse tempo todo porque você tem uma visão muito interessante de como as coisas foram mudando, mas antes de entrar nessa questão, nessa jornada de transformação digital, fala um pouquinho sobre o negócio do Martins, porque é uma coisa tão grande e ampla, temos que garantir que quem está ouvindo entenda do que nós estamos falando.
M: O Martins é uma empresa, um sistema de empresas, que no caso o centro dessas empresas é o Martins Atacadista, a gente faz a junção entre a indústria de bens de consumo em diversos segmentos de negócios, como supermercado que é o varejo alimentar, as farmácias, eletroeletrônicas, materiais de construção entre outros, com os pequenos varejistas na ponta, é claro que não é uma operação simples, principalmente quando a gente diz que ela é 100% do território nacional, ou seja, nós atendemos mais de 5.500 cidades. Então é uma verdadeira operação de guerra para você conseguir fazer essa junção, a gente sempre comenta que a nossa função é encurtar distâncias, o Brasil é um país continental, 94% da Europa, ou seja como se cada estado brasileiro fosse um país europeu, ou seja, Minas Gerais seria a França para vocês terem uma ideia. Então são diversos países com uma enorme complexidade e diferença demográfica, com dificuldades relacionadas com a infraestrutura, pouquíssimo investimento governamental, com estradas precárias, esse tipo de coisa, então a nossa função é encurtar essas distâncias, é fazer com que este produto que é gerado pela indústria de bens de consumo chegue ao pequeno varejista que é quem abastece realmente a população brasileira, então o nosso fundador o seu Alair vendeu a ideia que o Martins muito mais que um business comercial ele tem uma missão de conseguir o abastecimento do pequeno varejista para que a mercadoria chegue no consumidor final.
M1: Interessante, eu queria já aproveitar toda essa sua trajetória no grupo, a gente fala muito hoje de mundo VUCA ou então mundo bani, o nome que quiser dar para o mundo mais incerto, sabe? Nesses 20 anos Mayrink, você observou mesmo mudanças muito fundamentais no negócio, em vez de ficar na metáfora do VUCA, o que você foi observando ao longo desses 20 anos, ou seja, a missão do grupo é a mesma, mas o que foi mudando nesses anos que tem mudado e afetado o grupo profundamente.
M: O que mudou na minha opinião, mudança sempre teve, mudança macroeconômica, mas a grande mudança Szuster é o empoderamento que o indivíduo, que a pessoa física que é quem consome no final, então tudo gira em torno teve de alguns anos para cá. A gente usa um termo que é aqui do garden que é nexos da força, sempre existiu, mas a junção de rede social com mobilidade, a própria Claudia que deu capacidade de expandir e o analytics, essa junção dessas quatro forças deu um pode para o consumidor ali da ponta, de gerar e consumir dados, ou seja, gerar e consumir informação, que mudou toda a cadeia de negócios de todo mundo, e para nós não é diferente. Então muitas vezes essa mudança de comportamento do consumidor final, esse empoderamento que ele teve, fez com que as fronteiras que antes eram muito claras de quem era meu concorrente, cliente e fornecedor não existam mais, essas fronteiras hoje são incertas, hoje tenho concorrente que é meu cliente, tenho cliente que hoje virou meu concorrente, sabe, não existe mais isso. Na hora que a gente falas de transformação digital, não gosto muito desse termo, mas, eu vou dar alguns exemplos para vocês que hoje eu tenho quem antes era meus concorrentes hoje são meus parceiros, entendeu? E estamos fazendo negócios juntos e que antes isso era inimaginável, só que não é só o que quero, é uma necessidade de sobrevivência e de garantir que a empresa vai existir no futuro. Não existe mais essa fronteira muito clara, ou seja, ela se expandiu. Por isso que eu falo Szuster, vai sobreviver lá na frente somente quem compreende que não existe mais um negócio, existe um ecossistema. E para você sobreviver no ecossistema você tem que montar um negócio de plataforma, entendeu? Que expande, sozinho a gente não consegue fazer nada, é aquele lema, eu posso até chegar rápido, mas eu não vou longe, a maior mudança é isso, o empoderamento que as pessoas tiveram lá na ponta, isso quebrou todo tipo de negócio, ele fez com que os negócios (beiralizem) mais, ou seja, agora você pega Airbnb, Uber, e todo esse tipo de negócio e para nós isso não é diferente. (Uberizou) os negócios.
M2: Mayrink, o Szuster colocou essa questão do que você de fato viu mudando ao longo desses 20 anos, eu acredito que esse um ano agora a taxa de mudanças deve ter sido maior do que 20, porque você falou que a missão do Martins é de encurtar distâncias e agora a gente nunca teve tanta necessidade disso. O país inteiro está operando e se tem uma coisa que é negócio de necessidades básicas é logística.
M: A pandemia, o que ela fez foi acelerar tudo isso, ela não mudou nada no meu modo de pensar, mas ela acelerou tudo. Tudo que a gente achava que iria acontecer daqui a 5 anos aconteceu em um, é claro que teve algumas coisas, o trabalho híbrido, várias outras situações, a própria migração mais rápida, para vocês terem uma ideia 50%, 49%, o número não é exato, mas é perto disso, das compras que teve em e-commerce foram feitas pela primeira vez. Então você tem 50% das pessoas que compraram não tinham comprado antes e passaram a comprar, elas iriam comprar em algum momento mas, iria demorar um pouco mais, e estava todo mundo alguns mais na frente outros mais atrás mas todo mundo de uma forma ou de outra estava tentando se preparar para isso, o que aconteceu foi que de forma (inint) acelerou, saiu na frente quem estava mais bem preparado e tinha criado alicerces mas hoje eu faço uma leitura que não existe mais, assim, o jogo já ficou igual de novo, porque muita gente que não estava hoje correu atrás e se preparou melhor, claro que quem estava na frente teve essa vantagem e fez melhores negócios, viveu com menos impacto, vamos falar assim. E é claro que depende de negócio e negócio. Teve negócios que foram mais favorecidos por essas zonalidades, por essa situação que ocorreu, e teve negócio que está sofrendo, sofreu e não tem jeito. Vamos pegar aí o setor de restaurantes, por exemplo, por mais que a gente diga que quem estava mais preparado para o delivery não sofreu, cara, está sofrendo também, não tem jeito, foi altamente impactado. Agora, teve negócios que foram mais favorecidos e mais favorecidos ainda foram aqueles dentro de cada um desses negócios estava mais bem preparado.
M3: Mayrink, no mês passado nós participamos de um evento de e-commerce, voltado para e-commerce e os números que foram levados para esse evento foram assustadores. A questão de vendas do e-commerce aumentar 41% de um ano para o outro, comparando pré pandemia com pós um ano de pandemia, chegamos a 87 bi no valor de vendas do e-commerce, e você inclusive apresentou uns números bem relevantes do Martins também, não é? Eu queria que você compartilhasse um pouco para a gente compartilhar com o público.
M: Para vocês terem uma ideia, o nosso B2C cresceu mais de 200%, o nosso B2B também cresceu em dois dígitos altos, Lucas, e mesmo além do crescimento todo do negócio como crescimento incremental, o que a gente viu foi o crescimento das abordagens digitais, ou seja, para você ideia, a abordagem que eu respondo são as digitais, os canais de venda não presencial, e em janeiro do ano passado representava 25% das vendas da companhia e hoje representa 66 por cento, ou seja, mesmo o cliente como pessoa jurídica, o pequeno varejista comprando, ele compreendeu que consegue receber uma proposta de valor melhor quando ele trabalha com canais digitais, quando ele trabalha com abordagem digital. É claro que não tem uma resposta única, pode ser conveniência, valor ou uma série de coisas, mas o fato é, ele aprendeu que ele consegue fazer bons negócios através da abordagem digital, isso iria acontecer? Iria acontecer Lucas, não tenha dúvida disso, numa jornada mais lenta do que o canal B2C, mas a pandemia veio a acelerar e eu sempre falo internamente para o meu time que essa jornada de mudança é agnóstica, consegue acertar exatamente, não está claro. Está o Lucas no supermercado no Pará é diferente do Lucas lá do supermercado em São Paulo, pode ser o mesmo tamanho de supermercado, e se for uma farmácia, o Lucas da farmácia é diferente do Lucas do supermercado, e se for o pai do Lucas ou um parente do Lucas que toma conta do negócio e que não tem tanta familiaridade com o digital também é diferente, entendeu? É uma jornada totalmente agnóstica, mas que a pandemia fez com que quem não queria teve que aprender e na hora que aprendeu gostou. Poxa. Gente, vamos pensar, é até uma iniciativa junto com vocês BTI que nos ajudaram na criação do nosso app para negócios B2B, a gente está falando que ele saiu de uma venda zero em outubro para uma venda de mais de 150 milhões agora, uma abordagem B2B gente, um aplicativo. Vamos lá´, uma coisa é você comprar um produto B2C em um aplicativo na sua mão, você está comprando geralmente um, dois, três produtos, é diferente de você comprar via aplicativo que tem uma recorrência muito maior para B2B, tem muito mais número de itens, muito mais viés de negociação do que de consumo e experiência, e era inimaginável, há um ano atrás (inint) os caras vão ter muita dificuldade um dia, esse pequeno varejista, o Lucas da farmácia, do supermercado, seja no Pará ou em São Paulo, para vir para um aplicativo na mão dele, ele vai demorar um pouco, entendeu? E hoje isso para nós é uma realidade. Quando eu falo em 150 milhões mensais eu já estou falando de quase 2 bi anualizado com uma curva de crescimento totalmente inclinada para cima, não é? Então isso é uma mudança de comportamento gente, é claro que de novo, a incrementar uma melhoria nós vamos aprendendo vamos cada vez mais trazendo usabilidade para esse cara, mas o agente de transformação aí, o Covid tem uma importância muito grande nisso.
M3: Principalmente pensando no Martins com a capilaridade que ele tem, não é Mayrink? Uma empresa de 67 anos, com uma figura daquela, o FCA, daquele agente que iria lá no supermercado apoiar o lojista, e agora é tudo digital.
M: Tudo digital. E ele é peça fundamental nisso, porque ele é o cara que nessa que a gente chama de integração (O2O)ensina e catequisa esse cliente também, é o cara que vai lá e fala para esse cliente: ” cara, usa isso aqui, dá uma olhada, isso aqui é bom, experimenta”, e existe aquele medo também, o ser humano, nós todos a gente tem muita dificuldade de sair da zona de conforto, e se colocando na cabeça do nosso cliente que é o que a gente tenta fazer aqui o tempo inteiro, é pensar como se a gente fosse o cliente, quais as dores do cliente? Realmente colocar ele no centro. E esse cara tem aquela dúvida, é cultural, será que eu vou fazer um bom negócio nesse tablet, nesse notebook, ou mesmo na web? Será se o cara não vir aqui eu não consigo barganhar e consigo um pouco mais de desconto? Ele tem essa dúvida gente. Nós temos isso em alguma categoria. Tem categoria que você esqueceu, compra pela internet e acabou, mas tem categoria que eu vou comprar um carro e fala: “não, esse eu quero ir lá na concessionária, lá eu consigo um desconto a mais, lá eu vou sentir o cheirinho do carro”, e o que quer que seja. Então, essa mudança agnóstica também está relacionada a categoria que eu vou consumir também, tem coisa que você fala: “cara, isso aqui eu vou consumir, se eu vou comprar um apartamento eu vou querer ir lá ver a planta”, é complicado isso, mas essa jornada acelerou gente, é fato, e não tem volta, ou seja, eu brinco que é igual a jogo de videogame, você vai vencendo e destravando e depois não volta para trás.
M3: São os níveis, não é? Passou de fase Mayrink.
M: É, você vai evoluindo de fase e não volta para trás não. E é mais ou menos isso gente.
M1: Achei super interessante porque assim, você expressou algumas coisas muito interessantes, por exemplo, da empresa entender que ela faz parte de um ecossistema onde as fronteiras não são bem definidas e você tem que se entregar super bem nesse ecossistema, como você disse também que alguns começaram até antes e se deram bem, mas esse se dar bem é muito tênue, porque é todo mundo entrando na corrida e tentando passar de fase, ou seja, não existe sossego, e ai já começando a entrar no assunto da transformação, porque os nossos clientes, o público do podcast tem muita curiosidade principalmente em como é que empresas tradicionais vão se transformando, e a gente vê com as suas palavras que o Martins de fato está entendendo esse novo mundo, ao mesmo tempo como vocês falaram, um grupo de 67 anos, o propósito continua o mesmo, encurtar distâncias, mas foi mudando bastante, como é que você observou essa mudança? Como é que essa mudança foi sendo habilitada sabe, para você chegar agora falando de forma natural esse tipo de coisa que ainda é tão assustadora para muita empresa tradicional?
M: Szuster, eu sempre falo o seguinte, essa mudança ela pode ter tido um início, mas ela não vai ter um fim e nunca vai ter. Então, olhando para nós Martins, eu tirando o chapéu e olhando externamente, o Martins começou essa mudança e está nesse processo de mudança, nós estamos nessa jornada, é uma jornada. Ela começou já um tempo, não é uma jornada fácil Szuster, porque primeiro ela muda pelo comportamento das pessoas, e comportamento é cultura, então eu tenho que mudar a cultura da empresa, só que eu não mudo a cultura da empresa se eu não mudar a cultura das pessoas, então eu tenho que ir mudando. De novo, não é uma coisa que liga e desliga, sabe, que está desligado e eu liguei, e pronto. Eu não gosto muito do termo transformação digital porque o que eu recebo de telefonema de gente me ligando falando: “cara, eu vou vender para você a sua transformação digital”, como se fosse um produto de prateleira, e não é. É uma jornada que passa para mudar as pessoas, e mudar as pessoas, a gente muitas vezes tem que se questionar se a gente está mudando, uma coisa é você falar que mudou, que acha que mudou e outra coisa é você ter mudado realmente. E no nosso caso, imagina uma empresa de 67 anos, uma empresa familiar, uma defesa muito rígida de valores de missão, de exemplo que seu Alair trouxe para todos nós, e que é uma empresa que foi moldada nos 67 anos, eu em 27 desses 67 anos que não posso errar, sabe? Assim, é uma empresa de alto giro e baixa margem, então a linha entre o céu e o inferno ela é muito tênue. Então a gente foi catequisado para não errar, sabe assim, não erre. Imagina no viés de TI eu chegar para os meus analistas e falar: “cara, testa 30 vezes aquele você fez um teste, porque você não pode errar”, e de repente você tem que transformar essa empresa. A transformação ela pressupõe agilidade, eu tenho que ser ágil para mudar, e agilidade pressupõe você ter que correr mais riscos. Então como que faz essa transição, essa mudança? Esse é o desafio, e tem pessoas Szuster que não mudam, não é que a pessoa é ruim, pessoa melhor ou pior, ela não consegue mudar. Então, a gente há alguns anos atrás, a gente entendeu como a chave dessa mudança no primeiro momento, isso nasceu na área de tecnologia, com um conceito que a gente chama de TI bimodal, mas depois a gente teve que levar isso para empresa com um conceito de empresa bimodal, eu faço a seguinte analogia, é uma comparação entre um caminhão, a carreta Mercedes Bens e uma fórmula um Mercedes Bens, qual que é melhor? Aí o pessoal fala: “não, é o fórmula um”, manda ele carregar 45 toneladas para o chão, ao mesmo tempo eu falava: “não, é a carreta”, manda ela anda 300 por hora. Então a gente começou a segregar muito bem as áreas e processos que eu poderia mudar no primeiro momento. Eu não vou arriscar e experimentar em áreas como tributárias, como o meu pricing, como o meu faturamento, em que realmente naquele momento um erro poderia ter um impacto muito grande, mas várias áreas eu poderia mudar, eu poderia mudar a cabeça e experimentar, é claro que essa experimentação também pressupõe trazer nova cultura, novos parceiros novas pessoas, para misturar junto com meu time e juntos ambos irem aprendendo, ou seja, também esse meu time ele também uma carga muito grande de bons conhecimentos, de boas proficiências, por mais que ele tenham dificuldades em alguns momentos de experimentar ou de correrem riscos, mas eles tem muito conhecimento de processos de negócio. Então, no primeiro momento, criar essa estrutura bimodal, depois misturar esse conhecimento, essa mistura que eu chamo de diversidade. A diversidade tem uma conotação muito mais ampla, ela envolve questão cultural, envolve idade, hábito, religião, cor de pele, envolve de tudo. Ela é muito mais ampla que um ponto só, mas é muito claro para mim que essa diversidade, essa mistura traz muita ideia, traz muita coisa nova. E depois a gente foi ganhando conhecimento nessa jornada, de novo, é uma jornada que viu que a gente podia trazer isso para essas áreas de mais risco, mas trazer de repente com uma dose um pouco menor, ou com uma carga um pouco maior de pessoas que tinham um pouco mais de medo. E eu acho que quem está lá na frente é quem está aprendendo mais nessa jornada, quem está conseguindo. Tem empresas Szuster, que aceleram muito mais essa jornada mais na base de dinheiro, não é o nosso caso, a gente não tem isso, eu brinco que tem algumas empresas no mercado que tem mais de 800 squads montados correndo, e a gente não tem isso, mas a gente vai devagar, aprendendo, montando, agregando valor e olhando. Eu não vivo de (valuation), eu vivo de resultado na última linha. Então, a Martins é uma empresa que vive de dividendos, se vice de dividendos eu tenho que ficar com um olho no gato e um olho no peixe o tempo inteiro, entendeu? Eu não tenho uma empresa derrubando, 2 bi, 3 bi, 4 bi aqui e falando: “cara, investe nessa aceleração”, não, a gente tem que fazer esse equilíbrio, que é legal, porque a gente faz uma jornada mais saldável também, a gente faz uma jornada mais pé no chão e menos vivendo de clichês e de modismo, que tem muito no mercado também gente. A própria palavra transformação digital, quando eu falo que não gosto dela é porque ela é um pouco de modismo, quando ela vira modismo as pessoas começam a vender ela, e aí ela começa a virar produto de prateleira.
M1: Mayrink, sabe que eu acho isso, A natureza dos seus negócios exige que você seja pragmático.
M: Exatamente, mas ao mesmo tempo Szuster, a gente precisa ser pragmático, mas a gente sabe que se não mudar a gente deixa de existir.
M: Isso que eu acho interessantíssimo, porque eu sempre fico brincando aqui no Agilistas, que a gente fala para os céticos, sabe, eu acho muito interessante, ou seja, nós somos pragmáticos, a gente vive de gerar o dividendo, a diferença entre o sucesso e fracasso a linha é tênue.
M3: A diferença do oba-oba e do epa-epa.
M: Boa, isso mesmo.
M1: A diferença é tênue, mas nós começamos a perceber que nesse mundo a gente tinha que mudar, eu achei interessante o caminho, reconhecimento inicial de isso é começar a habilitar uma parte da empresa Seguir aquele caminho, e depois aquele caminho vai indo para o resto da empresa. Você tem algum marco inicial que você lembra, para compartilhar assim? É claro que não existe fórmula, mas teve algum momento que você fala: “cara, nós vamos fazer uma experiência aqui”
M: Eu não consigo te falar a data exata, o ano exato, momento exato, porque eu acho que a gente já vinha vivendo muito, então eu posso falar de 2012, 2013, 2014. Os conceitos principalmente eles se enraizaram mais a partir de 2015, sabe. Em 2015 a gente começou a experimentar um pouco mais esse ambiente de ser mais tolerante ao erro, tentar criar um ambiente de mais experimentação, de tentar mudar um pouco o comportamento e a cabeça dos profissionais, para que eles tentassem mudar, e tolerância a erro gente ela pressupõe um ambiente de maior confiança. Eu tive a experiência de em 2017 fazer uma visita na China, lembro que quando a gente chegou lá, a gente foi conversar com um grupo de pessoas, acho que era vice-cônsul, ele falou uma frase na época depois de trinta e tantas horas de fuso de viagem, ele falou: ” cara, o mundo fala que copiamos, a gente não cópia, e sim homenageamos o que dá certo”, valeu minha vinda, posso pegar o avião e voltar que só essa frase aí já valeu. Então, pressupõe também dá gente copiar o que está dando certo, e quando eu falo isso é de a gente sair do nosso mundinho, sair da caixa, aquela história clichê de sair da caixa, jogar a caixa fora e vai ver quem está melhor que você quem está fazendo melhor, mas com os pés no chão, também sabe, depois trazer para sua realidade, porque senão o pessoal fica: ” você viu o Alibaba?”, eu vi o Alibaba, sou fã do Alibaba “viu a Amazon?”, cara e aí? Pode ser minha inspiração, mas copiar eu não consigo, entendeu? É um jogo totalmente diferente, mas tem muitas boas ideias que me inspiram e eu posso trazer para a minha realidade. Então, assim, respondendo sua pergunta Szuster, começou a mais tempo, talvez em 2015 acelerou mais essa jornada. Eu entendo que a gente estava muito bem alicerçado, quando começou a pandemia e por isso a gente teve um ano fantástico, em todos os sentidos de crescimento e resultado no ano de 2020, que foi justamente colher resultado de muita coisa que a gente plantou, mas a gente sabe também que a gente já foi copiado e que hoje em 2021 muita gente copiou, nos homenageou, vamos falar assim, que o jogo agora está zero a zero e que se a gente não plantar o novo que é o que a gente tentou fazer também em 2020, plantar para 2021, plantar 2022, hoje nós estamos tentando plantar e ainda continuamos colhendo bons frutos. Todo aquele fator de estar na frente, tudo aquilo deixa de existir, e essa corrida não vai deixar de existir nunca, essa jornada não vai desistir nunca. Cada vez mais a gente tem que criar um ambiente de experimentação, inovação, criação que coloque meu cliente no centro que crie valor para ele.
M2: Uma coisa que eu acho interessante, se não estou enganado, você tem dois chapéus, o de negócio e o de TI ao mesmo tempo. Esse cenário tem sido, pelo menos que a gente observa, aqui na DTI cada vez mais incomum, mas por outro lado a gente acha que é mais (lean) cria menos silos, você acha que isso facilitou o seu trabalho?
M: Vinicius, não tenha dúvida, embora eu ser a parte interessada nisso, é claro que está chegando o momento que isso vai ter que ser separado para gente, pelo único motivo, ou seja, um negócio que cresceu muito, sabe aquela história que o negócio que era um filhote e de repente ficou maior que o próprio pai? Então, seja por conflito de interesses, a gente pode dar a resposta que for, o fato é que num primeiro momento fez muito sentido esse acúmulo de funções, porque misturou, não existe mais uma diferença entre negócios, igual eu falei não existe mais uma fronteira entre quem é meu concorrente não existe mais uma fronteira entre o que é negócio e o que é tecnologia, tudo misturou muito. Então, eu acho que foi uma decisão muito assertiva da empresa lá atrás quando unificou esses chapéus justamente para dar mais agilidade mas é claro que também não quer dizer que ficou mais rápido ou mais ágil porque simplesmente tinham o mesmo chapéu claro que depois que você tem uma governança bem estruturada, bem definida, e uma cultura bem mais enraizada, você tem mais chapéus vai garantir que você tenha mais agilidade também mais foco em determinada áreas, a gente está até vivendo esse momento, de repente fazer essa quebra para dar mais agilidade também, no final de tudo a gente unificou porque buscou agilidade e precisava ser mais ágil e agora a gente está entendendo que para ser mais ágil ainda temos que fazer essa segregação, ou seja, qual que é o objetivo final? Agilidade, ser rápido, eu não posso mais, o que eu fazia em ano eu tenho que fazer em meses, o que eu fazia em meses eu vou ter que fazer em semanas o que eu fazia em semanas vou ter que fazer em dias. Eu tenho mais tempo para pensar, eu tenho que arriscar e experimentar, entendeu? Mitigando os riscos gente. De novo, a gente continua sendo uma empresa de alto, giro baixa margem, a diferença entre o céu e o inferno continua sendo tênue, tudo isso continua não mudou nada, mas eu tenho que arriscar mais. E aí eu tenho que ter metodologia, governança, compliance, pode chamar isso do que quiser, que me garanta eu arrisque mais, experimente mais e corra menos riscos.
M1: Assim, o importante é não ser dogmático, sempre aprender, você está sempre aprendendo.
M: Eu aprendi Szuster a não falar não para o meu time, sabia disso? Eu sempre falo aqui, que de vez em quando eu tinha propostas, gente desculpa eu falo muito.
M: Não, está excelente.
M: Eu lembro de algumas propostas que o meu time chegou pra mim e pediu: “Mayrink, vamos fazer isso?”, e eu olhava para aquilo ali pessoalmente falava: “Cara, que burrada, que coisa mais idiota que esse cara está me propondo “, mas eu tinha criado isso até para me ajudar a me mudar também, falava: ” eu não vou falar não, não vou falar não, eu vou falar, cara, faz “, o negócio foi explodiu a empresa ganhou dinheiro demais, aí o pessoal me chamava: “parabéns Mayrink”, e eu ficava gente do céu, se dependesse só de mim eu não tinha feito isso de jeito nenhum, não tem jeito, a gente tem que ir. É claro que uma coisa é não falar não, deixar a pessoa experimentar, tenta uma vez, tenta duas vezes, corrige rota, não deu certo, deixa em hibernação, uma hora volta, porque eu tenho uma concepção minha que ela é conceitual Szuster, que muitas ideias boas não deram certo pelo timing. Assim, o timing talvez seja mais importante que qualquer outra coisa. Tem ideias fantásticas que o timing não foi exato, então, muitas vezes também você pode a ideia pelo timing. Muitas ideias a gente deixa hibernando, ou seja, tentou uma, duas, três não deu certo, não era legal e não deu resultado, deixo hibernando. Talvez em algum momento venha a dar. Entendeu? Mas falar não para a ideia jamais, isso eu não falo gente, não posso falar.
M1: Então, isso aí é o exemplo da humildade, não é Vinição, só comentar, tem vários conceitos que a gente fica falando que surge aqui do líder tipo jardineiro, que assim, essa ideia é burra, na hora que você vai ver é uma ideia boa para caramba, aí você começa a ver que nesse mundo dinâmico é experimentando, é a realidade que mostra se a ideia é boa, mas claro você vai (sabatinar) com a sua experiência, etc. Vai ter um grupo que vai usar a experiência de um grupo ali mas alguém achar que sabe é muito difícil.
M: Tem um Szuster, eu brinco que, tem alguns colaboradores que eu falo que o cara viaja lá para Nárnia, esse foi lá Nárnia, voltou, mas cara, é o equilíbrio é a diversidade. Precisa de um cara mais em Nárnia, precisa de um cara pé no chão, e junto a gente vai chegar em marte.
M3: Teve um trabalho que eu fiz acho que em 2001 ou 2002 na faculdade e era sobre bluetooth, e aí nesse trabalho estava estudando sobre bluetooth, outras coisas que tinham na época, e já estavam meio que decretando que o bluetooth não funcionava, que era fracassado, mas é que nem você falou, no contexto lá não tinha as coisas que facilitavam, que fosse útil, hoje em dia.
M: Lucas, entre 92 e 94, por exemplo o Martins automatizou a força de venda, então antes o representante ia com o livro de preço impresso, imagina a estrutura para imprimir aquele book enorme e então a gente automatizou e colocou isso tudo dentro de um notebook, laptop era o nome que dava na época. E foi uma mudança comportamental que na época, lembra do Windows 3.11? Tinha cara que ligava aqui e você tinha que instalar, eram três disquetes. E o cara ligava o atendente falava: ” cara, você colocou os três disquetes?” e eles falavam:” o segundo entrou com muito custo e o terceiro não entra de jeito nenhum”.
Várias vozes.
M: E foi uma mudança que para alguns naquele momento não era o momento, sabe, eles não estavam preparados ainda, mas que a gente fez aquela jornada de novo, o segredo também acho que era o timing Szuster, embora o timing muitas vezes está relacionado a sorte, e não competência de execução e de novo, eu não estou falando isso só para nós não, eu falo para o mercado. Muitas vezes você vê projetos maravilhosos conceitualmente com a execução fodida, não achou timing, pronto. E aí, de repente lá na frente alguém com muito menos execução e competência achou o timing. É uma conjunção de fatores, o que a gente tenta aqui fazer é aprender a executar bem, aprender a planejar bem, claro, a colocar as pessoas certas e acertar o timing.
M1: Então Mayrink, nós estamos infelizmente chegando próximos do final, e eu queria, você disse que tinha umas histórias interessantes mostrando como é que competidor virou parceiro, eu achei que poderia falar sobre isso.
M: O cerne da nossa transformação Szuster, a gente compreendeu, o Martins e ele era um marketplace vivo, a vida inteira, 60 e tantos anos a gente liga a indústria de bens de consumo com o varejista, igual eu falei no início para vocês, mas sempre atuar, dar velocidade e encurtar essa distância era muito baseado em olhar para dentro. Por que eu falo olhar para dentro? É eu definir meus depósitos, meu footprint logístico, onde eu tenho meus armazéns. O que eu consigo armazenar neles? Olha eu não estou perguntando para o meu cliente precisa, eu estou perguntando o que eu consigo entregar para ele, concorda? Mais para dentro do que para fora, eu monto um depósito na Bahia, para integrar com Sergipe, na Bahia eu entrego em 48 horas em Sergipe 72 horas, não estou perguntando para o meu cliente, estou entrando o que eu consigo é o meu footprint permite isso, para eu melhor isso eu preciso fazer capex e é demorado, e aí tenho que ter volumetria que justifique esse capex, é aquela conta toda que você conhece, e então eu olhava muito mas para dentro do que para fora, e aí entra aquelas palavras clichê para mim que é a transformação digital, como eu consigo usar a tecnologia para tirar essas amarras e colocar o cliente no centro? O que é colocar o cliente no centro? O que esse cara precisa? O que ele compra? Só porque ele compra não é tudo que eu consigo ter ou melhor Szuster, eu consigo muitas vezes, eu poderia até com o investimento ter tudo, mas eu não consigo fazer melhor do que muita gente faz em algumas categorias. Então a gente começou a trazer para o nosso ecossistema, para a nossa plataforma, digitalizando esse marketplace sellers que são muito mais eficientes que a gente em algumas categorias, alguns sellers que são outros atacadistas. Vou falar um de BH, o Gama por exemplo, ele é um atacadista que em algumas categorias faz muito melhor do que a gente, mais eficiente, com menores custos com melhores serviços logísticos. Então de repente, porque que eu não vou unir forças com ele de não concorrer em algumas categorias, mas eu consigo ir para estados que ele não vai, entendeu? Eu consigo vender em segmentos de clientes que ele não vende e ao mesmo tempo ele consegue vender algumas categorias muito melhor do que as que eu vendia num (inint). Então porque eu não vou juntar forças com ele e não mais enxergá-lo como concorrente e vice e versa ele também não mais me enxergar como concorrente, e enxergar como parceiro e eu vê-lo como um parceiro. Que juntos a gentes pode agregar valor e ganha-ganha para as duas companhias, entendeu? É um exemplo de que eu não vejo mais ele como um concorrente, eu o vejo como um parceiro de negócios e vice-versa. Isso há cinco, dez anos atrás isso não existia. A tecnologia que permitiu isso? De novo, eu vejo a tecnologia com um fim, eu vejo como um meio, sem este meio você não chega no fim.
M1: Muito mais essa visão de ecossistema que permitiu isso, não é?
M: Exatamente.
M2: Até uma pergunta sobre essa questão de ecossistema que eu achei bem interessante o que você falou, você tem um movimento muito forte de crescimento, vamos supor da Amazon, plataforma ela normalmente assim, ela vai crescendo e engolindo, porém, essas coisas são muito cíclicas como você falou, é tipo um jogo infinito. Uma coisa começa a ficar exagerada demais na eficiência e também começa a minar até a margem de outros negócios, então por exemplo assim, um caminho possível seria até uma briga de gigantes, só Amazon e alguma coisa chinesa vindo para cá, mas você vê um movimento que eu achei interessante e recente que eu vi em algumas coisas, uma rádio que eu gosto de assistir muito é a Jovem Pan, por exemplo o YouTube é uma plataforma que domina a mídia hoje a Jovem Pan começou a fazer um movimento tipo white label criando panflix, tentando criar o canal próprio. Você vê esse tipo caminho de concorrência?
M: Vejo. Há dois anos atrás eu li um artigo, achei fantástico, esse artigo falava que vai existir três grandes negócios de plataforma no mundo de digital, que eles chamam de digital giants e que você tem três alternativas, ou você se alia ele e passa um pedacinho do fio do seu negócio para eles ou você tente ser um deles ou você morre. Você tem três alternativas. E aí você fala quem são esses gigantes Mayrink? Google, Facebook, Amazon, Alibaba, Baidu, os gigantes chineses e Apple. Claro que quando você fala em e-commerce um pedaço do seu fio está no Google, um pedaço no Facebook, e você fala assim: “Eu vou investir em Ad ou eu vou pagar pelo Ad desses caras? ” você acaba tendo que se alinhar a eles, não tem jeito, mas a minha visão que eu acho é que concorrer com esses caras no horizontal é impossível. Nós não temos dinheiro, recurso, cultura, pessoas, nós não temos. Ponto, está dado, não tem como. Mas na verticalização eles não querem entrar porque eles também não conseguem e é aonde a gente tem que entrar, entendeu? É claro que eu estou falando de forma muito teórica, muito lá em cima, para cada negócio para cada business eles têm que ser aterrissado, se eu falar de B2C é diferente de B2B. B2C nós países já consolidou, no Brasil ainda não está consolidado. Geralmente consolida duas grandes plataformas, o que vai consolidar no Brasil? As pessoas começam a apostar, vai ser Mercado Livre, vai ser B2W, vai ser Magazine, a Amazon, Via Varejo agora entrando forte, eu também tenho minhas opiniões pessoais, mas eles vão ser os horizontais e quem quiser existir vai ter que verticalizar, que é o está acontecendo no Estados Unidos, a Amazon ganhou 52% do share, mas hoje ela começa a ter alguns concorrentes verticalizados, consegue prover experiências que na horizontalização dela não consegue. Tanto em B2C como em B2B, e ela também não vai dar conta de abraçar o mundo Vinicius. Então, respondendo a sua pergunta, eu acho que vão existir essas horizontalizações. No Brasil no B2B a gente tenta ser um pouco horizontalizado, no B2B não. No B2C a gente entendeu que não é um jogo que a gente quer e nem dá conta de jogar, mas no B2B a gente quer ser um dos, assim respondendo, eu quero ser protagonista, eu quero ser ator principal, eu quero ser coadjuvante. Não tem demérito nenhum em ser coadjuvante, mas tem que entender que um pedaço do fio você está dando para outros parceiros, entendeu? No B2B, você vai ser ator principal, você vai ser não, (inint), você vai ser o ator principal, você tem um pouco mais de domínio e gestão todo. Desculpa a forma que eu vou falar aqui, ela é pejorativa, mas é assim, é fazer sexo com o gorila, você quer ser o gorila? A diferença é que se você for fazer sexo com o gorila ele que vai definir como, quando e aonde. A forma de definição é ele que defini, então não tem problema nenhum, agora tem hora que você quer ser o gorila em algumas situações, mas em algumas situações não tem jeito. Desculpa a brincadeira gente, de ser pejorativa, mas é mais ou menos isso.
M1: Não, e o Brasil não é para amadores, aquela frase batida, mas o Martins conhece muito bem a geografia do Brasil. Ela pode ser o gorila aqui do Brasil, ser o habilitador de logística.
M: É o que a gente busca, mas de novo não é fácil, o jogo não está decido os players tem muito dinheiro, mais do a gente, mas a gente entende que temos pessoas que tem amor pela causa, que vivem para tentar fazer com que essa empresa se eternize, que pensam na vida do cliente, nós temos clientes que estão com q gente numa relação de ganha-ganha, tem fornecedores, a gente tem nossas armas também e que a gente entende que essas armas em alguns momentos são mais importantes que empresas vem pra cá que não conhece e tem só dinheiro. Até o Lucas comentou da apresentação do e-commerce, eu falo fazer logística no estado de São Paulo ou em (inint) é fácil, eu quero fazer logística no Amazonas, Acre, no mais complicado. E a gente trata o cliente de lá da mesma forma que a gente trata o daqui, tentando levar cada vez mais propostas de valores de ganha-ganha, que a gente entende que mais que importante que vender para meu cliente é eu ajudar o meu cliente a vender. Esse é o jogo do B2B. Eu tenho que ajudar o meu cliente o tempo inteiro. Para mim ajudar ele eu tenho que conhecer ele, tenho que conhecer o cliente dele, esse é o jogo que a gente joga e a gente usa a tecnologia para isso, para cada vez mais fazer com que esse cliente venda melhor. Se eu vender caro para ele, cara, ele não vai conseguir vender bem, o concorrente dele que também não tem as fronteiras definidas, vem um (inint) de um grande grupo e destrói ele porque chega no cliente dele. Então a gente tem que usar a tecnologia para ajudar esse cara a vender mais e melhor, a prover uma melhor experiência no B2B e B2C lá para o cliente dele, muitas vezes ensinando para ele que ele não tem que olhar apenas para preço e sim para várias outras questões. A pandemia favoreceu muito esse nosso cliente, porque as pessoas viram que esse mercado de vizinhança pode prover muito serviço muitas mercadorias de boas qualidades, mas numa relação custo benefício adequada, tanto é que ele cresceu muito e o crescimento dele trouxe a gente a reboque, é claro que a gente faz parte dessa cadeia então a gente ajudou muito nesse crescimento, mas não podemos descansar um minuto. De novo, é uma luta de box, você pode estar ganhando quatro rounds, baixa a guarda no quinto para você ver o que vai acontecer. O mercado está o tempo inteiro tentando esmurrar a gente.
M1: Mayrink, sensacional, pena que está chegando no final, porque é um episódio sobre transformação digital, mas falando sobre negócios, sobre entendimento de um mundo diferente, acho que você com seu pragmatismo deu muito exemplo bacana, achei muito bom, muitas vezes eu falo para pessoas que converso que certas apostas que tem que fazer em experimentação no ágil não é porque é modinha, mas porque é vital. Você pega uma história dessa tão pragmática que mostra isso. (Inint), queria te agradecer demais, um episódio superbacana, que mostra que a essência da transformação digital é essa mudança cultural, de atitude e esse entendimento diferente mundo, que você comentou aqui. Muito obrigado, viu Mayrink.
M: Szuster, eu que agradeço a todos vocês, o nosso sucesso, eu não gosto de sucesso porque Fafa sempre brinca que quem precisa de sucesso é cantor sertanejo. Os nossos resultados recentes estão ancorados em escolhas de bons parceiros, eu lembro não faz nem um ano, Szuster, quando a gente conversou lá atrás, um telefonema, e eu vejo vocês como parceiros que estão nos ajudando nessa jornada de mudança de mindset, de criação de produto, de agregar valor para nosso cliente, nós temos muito estima por essa parceria, muita honra de trabalhar com vocês, estão nos ajudando muito em mudar o mindset de toda a empresa, de todas as pessoas. Fico muito feliz quando escuto elogios do meu time, das iniciativas, das pessoas, de novo não existe empresa se não existir pessoas. Então a DTI, como nós são um grupo de pessoas que estão imbuídas e cada vez mais criar valor para os seus clientes. Muito obrigado, é um prazer estar aqui, estou sempre à disposição para conversar sobre qualquer coisa. Desculpa eu falar muito, eu tenho esse hábito, mas estou sempre à disposição para falar o pouco que eu conheço o pouco que eu sei, as minhas concepções, de novo.
M1: Foi excelente, acho que foi muito rico, o prazer é nosso de fazer parte dessa jornada incrível, a gente procura gerar resultado com o cliente, e tem sido extremamente prazeroso, todo mundo sente parte junto ali, então quem tem que agradecer é a gente.
M2: Verdade. Estamos muitos satisfeitos Mayrink em participar.
M3: Eu também agradeço. Até hoje o episódio que teve o nome mais legal que eu acho foi o alimente os tigres, do Breno Cerqueira, esse aqui vai ter um nome mais legal ainda.
M1: Cuidado com os gorilas. É isso aí, abração para vocês.
M3: Abração pessoal.
M: Valeu. Obrigado Mayrink.
M1: Abração Mayrink.
M2: Abraço Mayrink.
M: Gente, um abração. Até mais, se cuidem aí.
