M1: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio de Os Agilistas. Hoje nós vamos falar sobre um tema que toda vez na DTI que a gente fala de transformação digital, a gente fala que uma das mudanças que estão acontecendo no contexto de negócio de todas as empresas têm a ver com esse tema, que é a necessidade de as empresas serem costumer eccentric. Isso é uma força cada vez maior e que faz com que as empresas tenham que se reorganizar estruturalmente e que tenham também que investir bastante em tecnologia para viabilizar isso. Por isso que está tão associado à transformação digital. E é curioso, porque quando a gente fala de ser costumer eccentric, a gente pensa muito na pressão do consumidor final, mas isso está acontecendo em todos os tipos de negócio. Hoje nós temos uma presença muito bacana aqui, que é de um negócio tradicional de logística, B2B, que é a VLI, que os convidados vão se apresentar daqui um pouquinho, que também sofre essa mesma pressão e que estão investindo pesadamente para poder se adaptar a essa nova era e poder aproveitar as oportunidades também que são trazidas por esses novos tempos. Aqui na parte da DTI estamos, como sempre, Vinição.
M2: E aí, pessoal, tudo bom? Vamos lá. Mais uma aí.
M1: Não consigo me livrar do Vinição. Em todos os episódios o Vinição está aqui. Eu fico brincando. Eu falei em outro episódio, o Vinição está aqui e está em tudo mais na empresa. Qualquer reunião em que você está, está o Vinição lá. Estamos aqui também com o Magão. Magão, você devia se apresentar. Você já participou de algum episódio anteriormente? Acho que sim, não é?
M3: Tudo bem, pessoal? Eu participei de um já, mas já tem mais tempo. Acho que a gente falou sobre estimativas. Para quem não me conhece aí, sou o Magão. Não sou tão famoso no podcast que nem o Vinição, mas atualmente estou atuando como (inint) manager do nosso cliente, que é a VLI, mas já posso falar que já fiz de tudo aqui dentro da DTI, até encher o filtro de barro do Salles, do estágio. Costumer manager. Então quando tiver problema e precisar também.
M1: Tira água com rodo da copa, quando inundou.
M3: Exatamente. Inundação, tudo.
M1: Então, pessoal, por parte da VLI, eu vou apresentar os convidados. Queria que eles se apresentassem. Estamos aqui com a Letícia Bretas. Tudo bem, Letícia?
F1: Tudo bem, gente? Sou responsável pela área de experiência do cliente aqui na VLI e estou muito feliz de estar aqui com vocês hoje. Bora lá começar.
M1: Nós que estamos felizes. Estamos aqui com Vitor Ransdoff. Tudo bom, Vitor? Falei certo? Seu sobrenome é tipo o meu, é difícil.
M: Certinho. Tudo certo. Tudo bem, pessoal? É um prazer imenso estar aqui com vocês hoje. Eu sou gerente de transformação digital, responsável pela área de clientes dentro da VLI hoje.
M1: Como eu disse antes, é super interessante, gente, porque a gente tem a perspectiva do negócio, tem a perspectiva da transformação e de como que eles estão trabalhando juntos. Eu queria começar, Letícia, te fazendo uma pergunta. Primeiro, dá uma resumidinha: o que é o negócio da VLI? Para as pessoas que estão aqui, para a gente ter certeza de que elas estão entendendo bem o que nós estamos falando. O que é a VLI?
F1: A VLI é uma empresa prestadora de serviço logístico, então ela atua no país inteiro e oferece serviços logísticos para grandes empresas no país realizarem o transporte. Desde um terminal, ferrovia e porto, para a gente fazer ponta a ponta da cadeia logística. Nós somos multimodais hoje. É Veloe multimodal. De forma resumida, é isso.
M1: E para vários tipos de carga completamente diferentes, não é isso?
F1: Completamente diferentes. O nosso maior negócio está no agronegócio, então é soja, farelo, milho, fertilizantes, mas a gente também atua muito forte no segmento da siderurgia, tanto no bound como no outbound, e temos também atuação no papel e celulose, combustíveis, indústrias em geral, contêineres e por aí vai. Está bem diversificado e a gente está presente em todo o país, realmente, e transportando os negócios dos nossos clientes. Falando de carga e de clientes, vai desde (inint) e Minas, Gerdau, Cargill, ODM, Mosaic. A gente tem clientes diversos também, grandes empresas aqui no país.
M1: E como é que começa essa pressão, Letícia, de ser costumer eccentric? Porque muitas pessoas desprezam isso muito pensando: é uma empresa vendendo para a outra. O que começa a passar? O que significa ser costumer eccentric nesse mundo? Quem é essa pessoa? Porque quando eu faço, por exemplo, uma palestra e falo: agora o consumidor está ali, com o celular na mão, a simetria de informação acabou, ele pode ser cada vez mais exigente, como é que isso se traduz no contexto de vocês?
F1: Eu vou até dar um passo atrás e falar porque a gente surgiu. A gente surgiu exatamente pela necessidade de evolução do cliente, é uma necessidade do mercado, e a gente veio firme quando a competitividade bateu à nossa porta. A gente é de um negócio onde não se existia concorrência, então a gente teoricamente não precisava do cliente e isso, nos últimos anos, mudou muito. A evolução, eu falo, cada vez mais os clientes querem, precisam ser melhor atendidos e cada vez mais a infraestrutura no país está aumentando e nós temos uma concorrência muito forte. A área surgiu a partir daí, ela surgiu com um modelo novo, exatamente com uma responsabilidade de mudar o mindset de toda a companhia, de trazer essa cultura centrada no cliente e de incluir os clientes no processo da companhia. E aí que vem, a gente, realmente, quando você inclui o cliente, vê as necessidades, a gente começa a mudar o processo, a perceber isso e trazer isso em retorno na satisfação e na fidelização dos clientes. Hoje, apesar de a gente atuar como uma empresa B2B, a gente olha muito o cliente. A gente fala quase que nós somos B2C. Os clientes estão com a gente há muitos anos, é relacionamento de mais de vinte anos, então realmente é muito importante essa mudança e toda essa transformação, porque não podemos perder quem já está com a gente, já está transformando, está crescendo no país também, e a gente quer crescer junto. A gente quer crescer avançando na cadeia do cliente e transformar a logística do país, crescer no país.
M1: Só uma coisa interessante. Tem aquela frase que fala: não são empresas negociando com empresas, são sempre pessoas negociando com pessoas. No fundo, é uma pessoa, o resto são abstrações. Eu te pergunto assim, Vitor: nesse mesmo contexto surge a área de transformação digital. Correto? Nesse contexto mais competitivo, com uma resposta também. Você podia contar um pouquinho, dar esse contexto para quem está ouvindo, que vocês estavam falando de transformação digital e aí a gente começa depois partindo especificamente como é que isso se conecta com as necessidades de ser costumer eccentric.
M: É bem o que você falou mesmo. No final do dia, são pessoas tomando decisões dos dois lados, então a gente fala que é um B2B, mas, no fundo, é uma pessoa de cá e uma ou mais pessoas de lá. A transformação digital começa dessa necessidade de quando a gente pensa no cliente, nas pessoas e como elas interagem com a nossa companhia, e a gente observa que não existe aquele canal em que a gente consiga garantir que a pessoa tenha uma experiência única, independente de com quem ela fala, aí a gente começa a perceber uma necessidade, onde a tecnologia pode ajudar. Porque se essa pessoa do cliente for falar com vinte pessoas diferentes na nossa empresa e cada uma delas der uma resposta diferente para aquele problema ou tem um histórico e tem que contar sempre a mesma história várias vezes porque a gente não tem esse tipo de informação dentro da própria VLI, aí surge a necessidade de a gente ter realmente tecnologia aportando e apoiando a área de negócio, para a gente realmente colocar a empresa em outro patamar de relação com o cliente. Uma empresa do tamanho que é a VLI e as empresas do tamanho que são os nossos clientes, seria impossível a gente escalar essa jornada do cliente sem o aporto de tecnologia. Eu falo tecnologia, mas, na verdade, vem o pacote de transformação, que na verdade é muito mais até processo do que tecnologia. A tecnologia vem apoiando esse processo, mas esse pacote vem para garantir que a gente consiga escalar do tamanho que a VLI merece e que os nossos clientes, principalmente, precisam.
M1: É curioso, porque além desse fato de pessoas com pessoas, e elas estão em um mundo totalmente sem ficção, com tecnologia e tudo, e aí essas mesmas pessoas chegam ali para fazer negócio com a VLI e elas querem continuar a ganhar esse mundo, não só essas e principalmente as gerações que virão depois. Ou seja, o desafio fica maior ainda.
M: Com certeza. As pessoas estão habituadas, no dia a dia delas, a tecnologia resolve os problemas para elas. Por que no trabalho vai ser diferente? Na verdade, é quase que o contrário: o trabalho é obrigação de a tecnologia jogar a favor. Então essa pressão vem junto, com certeza.
M2: A pergunta que eu ia fazer tem até um pouco a ver com isso. Achei interessante que a Letícia falou esse aspecto da concorrência, que no mercado onde o custo de investimento é muito alto, acaba que você tem uma proteção meio natural devido à capacidade de investimento que é necessário. Eu queria, até por conhecer um pouco mais, de onde que vem essa competição, se ela vem mais incomodando em relação à preço ou em relação à flexibilidade, diversidade, novos tipos de opções, opções que permitem flexibilização em termos de tamanho de carga, coisas do tipo, e como é que tem essa junção e como é que a tecnologia vira um incômodo para vocês, porque fortalece a concorrência, e ao mesmo tempo onde é que vocês têm que investir em tecnologia para combater isso?
F1: Acho que primeiro está vindo pela infraestrutura mesmo. Estão surgindo mais opções no país. Hoje um cliente, quando vai escolher a VLI, ele pode escolher um outro modal, por exemplo, uma hidrovia, uma rodovia, ou ele pode escolher também uma outra ferrovia, então ele tem mais opções de escolha. E essa opção vai muito pela área de abrangência. Eu falo onde esse cliente está situado, onde a carga desse cliente está situada e para onde ele vai. Cada vez mais está tendo opções de escolha, opções logísticas para esse cliente escolher. A base dessa competitividade está vindo, realmente, pela opção logística, mas como existe opção, eu falo, está surgindo sobra, o que acontece? As empresas estão evoluindo para a eficiência, não só competitividade de preço relacionada à área de abrangência, como também à eficiência. E a eficiência vem com nível de serviço e com a tecnologia. Então as empresas estão buscando, cada vez mais, essa produtividade, integrando mais a cadeia do cliente e fazendo com que isso seja cada vez mais integrado não só fisicamente. É toda uma integração de dados. É toda uma evolução, eu falo, não tem só eficiência, mas também que tenha menos esforço, para facilitar ali também a condução e a logística do cliente. Acho que à medida que a concorrência vai aumentando, a gente vai tendo, o grau vai subindo de exigência e os clientes, nós, como os clientes, estão também evoluindo nas nossas necessidades, nas nossas exigências, então acho que uma coisa vai puxando a outra. Começa pela infraestrutura, mas depois tudo vai puxando.
M2: Até para ver se eu entendi, você diz assim, é como se talvez em um cenário mais antigo, até que se os custos individuais em determinados trechos e coisas do tipo fossem até parecidos, porém como eu tenho uma maior inteligência, eu consigo transportar coisas junto, de forma que, no fundo, no final das contas, eu estou aproveitando melhor o ativo? Seriam coisas desse tipo?
F1: Na verdade, nós temos a opção de aparecer outra ferrovia na proximidade, então além de ter aquela linha férrea que a gente já tem, estão surgindo outras ferrovias. Então estão tendo outras licitações no país, onde o cliente está tendo outras opções além do próprio rodoviário. Além disso, o que acontece? É a tecnologia na própria ferrovia, que é o que você trouxe. Por exemplo, cada vez mais, eu falo, uma locomotiva está puxando mais vagões, um vagão está carregando mais produto e consequentemente está girando mais, a gente está aumentando velocidade e trazendo tecnologia em toda a operação. Eu falo, vai desde a linha realmente férrea até a tecnologia, onde o mesmo trem começa a puxar mais carga, com mais (inint), girando mais rápido e fazendo mais volume.
M2: Aí precisa de ter tecnologia por trás para ter toda essa inteligência, esse tema operacional da coisa. Vou fazer só mais uma perguntinha, para não monopolizar, mas que eu lembrei. A gente gravou um tempo atrás, deve fazer mais ou menos um ano e meio, alguma coisa do tipo. A gente gravou com o (inint) da Vale. Foi um episódio legal, porque ele trouxe umas coisas que a gente nem imaginava. Ele falou: tem uns lugares onde começa você a ter um contexto de atuação, um contexto de comportamento de cliente que a gente não estava acostumado. Ele deu uns exemplos da China, por exemplo, que o pessoal compra minério com (inint) e em volumes muito menores do que eles estavam acostumados, então o negócio passa a se aproximar de um negócio meio parecido com varejo. Chega nesse extremo aqui ou o trabalho é mais do jeito que você falou aí, de uma maior inteligência interna para poder ir nesse caminho da otimização, que você falou, ou vocês têm alguns exemplos malucos de se aproximar de uma operação de varejo?
F1: Na grande maioria, é realmente o volume. A gente trabalha muito na quantidade, em grandes volumes, mas sim, principalmente clientes que estão com a gente há muito tempo e cargas que antes, inclusive, a ferrovia não conseguia fazer, hoje eles pedem, nos exigem que a gente faça. Então vem, sim, pequenos volumes, às vezes está mais industrializado o produto, então exige-se um vagão melhor, uma armazenagem melhor, um cuidado maior com a carga, e tudo isso também a gente está passando por essa evolução. Realmente tem nos dois sentidos também.
M1: Super interessante, porque tem coisa que a gente fala às vezes e parece exagero. Eu sempre costumo falar assim: poxa, hoje em dia é difícil alguém. Não sou eu que falo, os estudiosos de estratégia falam: é difícil, para mim, ter uma vantagem competitiva sustentável, se apoiar nela e pronto, como se fosse uma mera questão de posicionar a empresa no mercado, ter aquela vantagem e acabou. Tem um ativo ali, mas você tem que ficar constantemente melhorando. Aí eu entendo que os exemplos que a gente vai mais trazer hoje da união de vocês com a transformação digital são exemplos de integração com o próprio cliente para aproximar ele desse transporte, não é isso? Você podia falar um pouquinho sobre isso, Vitor. É nesse sentido mesmo?
M: Exato. A Letícia comentou um pouco no início, mas é trazer o cliente para o jogo. Quando a gente foi, principalmente no início, desenhar o que a gente precisava fazer. Uma das coisas legais da agilidade é isso, a gente não pensar por ele, e sim trazer ele para o jogo. Foi basicamente isso que foi feito. Desde o início a gente fez diversas sessões de design com os nossos clientes, com os principais deles, pegando de segmentos diferentes, inclusive, para a gente ir entendendo quais eram as principais dores, priorizar e a gente conseguir realmente atender não do nosso ponto de vista o que a gente acha que o cliente precisa. A gente fala muito disso dentro da VLI, que é ter a visão do cliente. Não é a gente olhar para ele, mas é o olhar dele com relação a nossa empresa e a jornada dele aqui dentro. Então, nesse aspecto, a transformação digital ajuda bastante, justamente colocando esse aspecto, desde sessões de design, prototipação, validação de protótipo com eles, entregas e feedbacks constantes. Realmente é trazer o cliente para o jogo como parte integrante do time que está construindo a solução.
M1: Parte com esse valor de olhar para fora e não para o próprio umbigo. Eu tenho uma pergunta que o nosso público é muito empresas tradicionais que querem fazer esse tipo de transformação que vocês estão fazendo. Um episódio desse é ótimo, porque é uma empresa super tradicional, um negócio super tradicional, que eu sempre falo: cada empresa acha o seu caminho, a sua história, respeita a sua cultura tentando descobrir o que permanece do jeito que está porque trouxe ela com sucesso até ali, mas o que tem que mudar, para ela poder continuar nessa caminhada, nesse contexto que vocês explicaram. Tentando mostrar de forma concreta para quem está ouvindo, como começou isso? Beleza, tem o digital de um lado, que trouxe esse método de ser mais ágil e usando mais empatia, usando design thinking para colocar o cliente, foi criada a área de atendimento, mas como é que vocês começaram isso? Como é que começou a fazer essa roda girar? Como é que combateram as desconfianças da organização? Como é que isso começou a girar.
F1: Na nossa frente eu falo que foi a própria insatisfação dos clientes, a gente percebendo mesmo na rotina a dificuldade de o cliente obter informação com a gente. A gente se juntou, se mobilizou internamente para a aprovação de um primeiro projeto de transformação digital, que era para fornecer informações para cliente, onde ele nos comparava com a concorrência e com outros fornecedores, a forma como ele recebia informação de outros fornecedores e com a gente. Mas em paralelo com isso, a nossa empresa como um todo, e eu falo da alta liderança, da presidência, também foi incomodada na mesma época. Aconteceu meio que um paralelo. O primeiro projeto estava sendo aprovado, mas ainda não tinha a estrutura de transformação digital. Quando isso aprovou, a estrutura foi montada e consequentemente a gente teve uma área, realmente, de implantação, e o nosso projeto aqui, que a gente toca hoje, foi o primeiro projeto de toda a estrutura de transformação digital, mas foi desde a necessidade nossa e dos nossos clientes, como também essa percepção da nossa alta liderança também, da necessidade de mudança da companhia, de realmente trazer a transformação digital para dentro da companhia.
M1: Ou seja, havia essa percepção clara de o próprio cliente fazendo essa cobrança e comparando vocês com outros e fazendo uma pressão, ao mesmo tempo uma análise estratégica da alta gerência percebendo que esse era o caminho. Aí, Vitor, então cria-se essa área de digitação e transformação com esse mandato de, digamos assim, trazer tecnologia, mas respondendo a isso mais rápido. Seria isso?
M: Exatamente. Não existe transformação digital sem patrocínio. Não tem como a gente pensar que a gente vai conseguir transformar a companhia se a gente não estiver com a alta liderança bem comprada com relação a isso, como a Letícia colocou. E aí nasce a transformação digital vindo de um pedido específico e direto do presidente. O presidente quer que a VLI seja uma empresa mais ágil e que realmente tenha entregas de valor de forma bem diferente de como vinha sendo feito até então, e aí a transformação nasce. Teve o apoio também de uma consultoria no início para entender em que momento a VLI estava, quais eram os principais desafios para a VLI naquele momento, que poderiam ser capitaneados pela equipe de transformação digital e com certeza um dos primeiros, dos mais importantes, foi esse aspecto de cliente. Então é como que a interação na VLI com o seu cliente, como que seria mudada a jornada do cliente dentro da VLI, surge realmente como um grande pilar da transformação digital e desde então, exatamente por isso, foram criadas a gerência de transformação digital focada especificamente no cliente, para que a gente consiga, realmente, dar foco e vazão a todas as necessidades.
F1: Eu só queria complementar um ponto. É só porque é um pilar muito forte e que ajudou muito a companhia, foi a gestão de mudança, que foi essencial para mudar o mindset das pessoas, eu falo estruturar como atuar internamente. Então muita capacitação, muita comunicação, muita oportunidade de pessoas internas que realmente tinham criatividade, que tinham essa necessidade, deixar essa pessoa fluir nesse mundo. Eu acho que a gente não teria também avançado tanto sem a gestão de mudança forte que foi implantada.
M2: Perfeito, Letícia.
M1: Eu queria até falar mais sobre isso daqui a pouquinho mesmo, porque eu penso assim: você de marketing de atendimento ao cliente, mas tem todas as áreas ali que têm que colaborar com você, para você poder fazer. Não vai conseguir atender sozinho. Mas eu queria perguntar para o Magão: e você estava nesse desafio no começo? Dentro de tudo que você disse que já fez aí, você estava bem ali, nesse desafio. Como é que foi a história da perspectiva nossa, pegar esse ponto de vista agora de quem está construindo junto com a VLI – eu diria aqui – a seis mãos? Como é que foi isso?
M3: Sim, acho que eu fui o (inint) da DTI a trabalhar na VLI. Foi um desafio gigante. Eu acho que ainda é. Hoje em dia é um pouco melhor, mas é porque acho que a gente pegou exatamente esse momento que a Letícia falou, que teve a criação da área de transformação digital para puxar isso. Mas, querendo ou não, é uma área, que acho que na época tinham umas quinze, vinte pessoas, uma companhia de mais de sete mil. Aí pensando no produto que a gente começou a desenvolver, que é um portal com informações para o cliente, já pensava no tamanho que é a VLI e todos os modais, ela tem muitos sistemas espalhados por aí. E aí o que a gente precisa, teoricamente simples, é coletar informação desses sistemas, condensar e mostrar para o cliente. Mas nenhum desses sistemas estavam no domínio da transformação digital. Então você ir, pedir acesso ao sistema, pedir informação (inint) para todas as outras áreas que ainda não estavam com essa ideia de costumer eccentric foi um desafio gigantesco. Já teve reuniões em que o pessoal falou assim: mas por que o cliente quer ver essa informação? Tipo: por que o cliente quer saber onde está a carga dele? É porque era uma mentalidade que a gente não (inint) ainda, como a Letícia falou. A VLI vem acostumada com um modelo de negócio, que hoje em dia não se sustenta mais pela concorrência e que também vem gerando uma certa insatisfação do cliente, então a gente entrou exatamente nesse momento aí, no meio do furacão, de temos que fazer, como fazer, vamos juntos e aí precisou muito de apoio de alta diretoria para ir lá, conversar, senão a coisa não sairia. Foi um desafio muito grande, tecnológico também, porque é um dos sistemas mais antigos, então é uma tecnologia um pouco mais defasada, (inint) um pouco mais complicada. Alguns a gente não tinha nem como mexer, então tinha que pensar, bolar alguma estratégia, consumir aquela informação sem (inint) o sistema origem, e era tudo muito novo para a VLI. A VLI não tinha tanto esse costume de desenvolvimento de software igual tem hoje em dia. Você falava assim: a gente está precisando resolver isso agora, senão vai atrasar o sprint. O pessoal: mas o que é sprint? Nunca ouvi falar disso. Foi um desafio grande.
M1: Essa discussão sua é muito boa, cara, porque é isso mesmo. Isso é muito assim: poxa, é uma empresa de logística, não uma empresa desenvolvedora de software. É essa a pergunta hoje: mas é isso mesmo? As empresas cada vez mais começam a ter que entender do digital. Elas não escapam disso. A gente gosta de falar na DTI que não é mais possível para os executivos de qualquer negócio que seja, que eles sejam intencionalmente ignorantes dessas coisas. Tipo assim: não quero nem saber o que é um sprint. Cara, se você não souber o que é uma sprint, você não vai priorizar o que é importante para você. Você não vai conseguir lançar no seu negócio. Não tem muito espaço mais. Eu achei interessante que o Magão falou um negócio bacana: quando você traz mais transparência, você traz um desafio enorme para a própria empresa, e que acaba sendo benéfico para a própria empresa. No começo dá um certo medo, você pensa: poxa, (inint). Mas quando você traz essa transparência, você se abre para realmente melhorar.
F1: O Magão me fez pensar lá atrás. Eu falo e, refletindo hoje, aquele grande problema que a gente enfrentava, Magão, como foi difícil em alguns momentos, se a gente refletir hoje, a gente vê que foi uma solução da companhia, porque a gente descobriu, o próprio Magão disse, os sistemas base que precisavam realmente ser melhorados, a gente viu muitos processos que precisavam ser revisitados, que precisavam ser adequados e, sem dúvida, uma puxou diversas outras iniciativas que seguiram no mesmo caminho. A gente errou muito, foi a primeira que desafiou a companhia, desafiou as pessoas, mas eu falo que hoje eu tenho muito orgulho, exatamente por olhar para trás e falar assim: a gente salvou. Eu falo: a gente conseguiu viabilizar todos os outros projetos, não só de transformação digital, mas de melhoria de processo, de sistema base da companhia. Se a gente olhar por esse lado, o que seria a VLI também se a gente não tivesse feito o que a gente fez lá atrás?
M: É uma linha que a gente vai puxando. Hoje, normalmente, o cliente vai ver só o front end, ele vai achar que só essa casquinha, a famosa telinha. Você está fazendo a telinha. Mas, enfim, o tanto que teve de amassar barro ali para trás, para aquela telinha estar mostrando um dado certo, desde aquilo vem de um DW que busca de um transacional, que tem um sistema que é um legado, que tem um problema de processo, e aquele problema de processo faz com que a informação não seja imputada de forma correta. É um trabalho bem legal, que realmente esse nosso projeto, especificamente, esses nossos programas, na verdade, é mais do que um projeto, é um programa, viabilizou muita coisa para a VLI, porque para a gente conseguir colocar hoje uma informação certa para o cliente tomar a decisão ali, online, foi muita melhoria para trás de sistema e de processo, principalmente.
M3: Aproveitando, acho que isso ajudou muito até na forma como a própria VLI como empresa começou a enxergar a tecnologia. Acho que quando a gente chegou lá, que estava começando a ter essa transformação, ainda era aquela visão um pouco mais antiga de: a TI é um gasto, é um negócio que eu preciso ter aqui só para manter meus sistemas de pé e é um custo. Quando eles começaram a ver que efetivamente para fazer sistemas que atendessem o cliente do jeito que ele precisava, que ele precisava mudar algumas coisas, alguns processos, eles começaram a ver que até isso poderia ajudá-los no próprio negócio, então eles começaram a enxergar que a tecnologia não era um custo, mas poderia ser um habilitador de novos negócios e de melhoria do próprio negócio dentro da VLI. Acho que essa foi a grande virada.
M: E o que aconteceu na prática, não é, Magão? Quando a gente pega a história da transformação digital, anualmente a gente devolve para a companhia mais do que o investimento, inclusive. Desde o ano um isso é uma história bem legal de ser contada também. Obviamente, sempre no primeiro ano tem a curva de aprendizado, mas ainda assim, desde muito rápido, todo o investimento em transformação digital se pagou e está mais do que isso já. Valeu a pena, financeiramente falando, investir na transformação digital. Hoje a gente realmente, para todos os nossos projetos, a gente calcula VPL, payback. Não é só mais um sistema para dentro, é o que aquilo realmente está trazendo de novo para a companhia do ponto de vista financeiro também.
M1: E olha só que incrível. Sério, quando você pensa assim, pensa essa conversa nossa. Eu parto da visão do cliente que está querendo isso, ou seja, eu parto de negócio, parto de processo, e aí eu começo a usar uma tecnologia que vai me habilitar àquela visão. E aí o que vocês contam aqui? Que na medida em que eu percorro esse caminho e vou desenrolando esse novelo que vocês falaram, eu vou quebrando essas fronteiras entre esses departamentos, porque os sistemas refletiam essas fronteiras. Os sistemas eram puro reflexo de como a empresa se organizava e era a forma de se organizar. Mas se eu não quebro isso, ou seja, por isso que a gente brinca, aquilo que parece uma telinha é porque você está quebrando as fronteiras estabelecidas há anos, anos e anos. E não é só sistema, é de cultura, de liderança de um tanto de coisa, mas na medida em que você encara isso e vai criando um ciclo virtuoso e vai mostrando para a organização aquele caminho, hoje eu imagino que isso é muito mais natural. Agora, assim, como é que vocês fizeram, se vocês lembrarem, qual foi o primeiro desafio concreto e a primeira coisa que vocês fizeram e que, talvez, começou a trazer essa confiança? Eu fico brincando que na história do ágil, da transformação, todo o soluço é motivo para os céticos falarem assim: está vendo? Isso não vai dar em nada. Certamente vocês enfrentaram isso muito, em todo lugar. Qual foi o primeiro desafio que vocês encararam e que hora que vocês sentiram: esse negócio agora engrenou?
F1: Vou começar aqui, mas vocês me complementam. Eu acho que a gente sentiu mesmo quando engrenou, quando a gente teve o feedback positivo do cliente. Quando a gente viu que o número de acessos de cliente estava subindo, a nossa base de número de clientes também acessando e quantidade de acessos por dia, eu acho que isso reflete o objetivo do nosso portal. A gente só realmente trouxe valor quando a gente vê que o valor é percebido pelo cliente. Eu acho que engrenou e a gente começou a surfar em uma onda que aí vendo que o negócio estava aumentando, realmente, escalando, quando o cliente foi vindo com a gente, foi dando feedback, melhorando, pedindo mais dados, a gente produzindo, desenvolvendo e entregando. Isso está uma curva e hoje é uma curva ascendente, graças a Deus, então a gente está indo, temos uma meta agora de multiplicar e de escalar isso mesmo.
M: E um ponto do desafio, que você comentou, Schuster, tem um desafio interessante, porque quando eu assumi esse programa, um dos grandes pontos de desafio que eu tinha é porque os clientes, todos eles tinham uma expectativa em cima do que eles gostariam de receber e a própria VLI, os gerentes gerais, diretores, todos eles tinham uma expectativa do que precisava ser entregue. Era aquele negócio: o sucesso é expectativa menos realidade. Como a expectativa estava muito grande, um desafio muito grande que a gente teve foi mostrar para as pessoas a necessidade de a gente ter um primeiro MVP, a gente quebrar isso e não ter que ter todo o programa pronto para aí sim a gente colocar em produção. Esse foi um desafio bem interessante do início, que foi convencer todas essas pessoas de que é melhor ter dados, por enquanto, só da ferrovia e depois a gente agrega porto e depois a gente agrega terminal, do que esperar a gente ter tudo integradinho para aí a gente colocar o primeiro MVP em produção. Teve uma questão cultural aí também, que foi um desafio bem interessante e que aí o que a Letícia falou validou, porque quando a gente entregou o nosso primeiro MVP, a gente já viu o número de clientes acessando subir, o número de usuários aumentando. Foi mostrando para a gente que a gente realmente estava em um caminho certo e a cada sprint nova ou a cada ciclo de OKR que a gente foi rodando, a gente viu esse número crescer e crescer, realmente, para mostrar que a gente estava indo para o caminho certo.
F1: Me lembrei agora de um outro ponto também, Vitor, que é bem legal. Quando as áreas internas também, que faziam aquela informação de uma forma manual, viram valor também e incentivavam o cliente a usar a ferramenta. Foi um resultado bem positivo também. Eu falo que é interno, mas quando a gente tem um incentivo de pessoas internas para usar a ferramenta, isso também ganha força. Por isso que eu volto na gestão de mudança. Quando a gente conseguiu convencer internamente que essa ferramenta tem valor e ela gerou valor para o cliente, então internamente isso também começa a ganhar força. Então esse é um ponto bem positivo.
M2: Fazer um gancho aqui. Eu não acompanhei tão de perto, mas acompanhei essa trajetória junto com vocês, junto com outros parceiros também que participaram do ecossistema, então acho que dá para falar que até baseado nos depoimentos aí, passou por muitos problemas, alguns momentos tensos, é normal, é do jogo, igual o próprio Schuster comentou aí de (inint) na experiência da DTI fazer isso, mas eu acho que dá para falar que até baseado nas entregas, coisas já rodando, o Vitor comentou muito fortemente já com retorno de investimento bastante concreto, muitos negócios em que a gente faz esse trabalho vivem muito de projeção, inclusive, bastante concreto. Inclusive, no negócio de vocês, deve se pagar muito rápido no TI, porque o negócio de vocês já é de retorno lento, porque o investimento é tão grande de infraestrutura que demora. Então a TI deve ser até fácil de justificar comparativamente. Mas vai fazendo um gancho, porque acho que uma curiosidade muito grande que eu vejo cada vez mais crescente, até dentro da DTI bastante, é que às vezes, quando tem negócio B2C, a gente rapidamente é pressionado a utilizar ferramentas em um nível de sofisticação muito alto para a gente poder testar muita hipótese, porque o campo de possibilidades é muito grande, porque você não sabe nem direito o comportamento do cliente, então você tem que estar utilizando muito teste AB, muita orientação e hipótese. Vocês acham que agora, que já teve essa consolidação, vocês veem espaço para uma sofisticação maior, mesmo no mercado? Igual o Magão falou, o pessoal “pô, precisa disso aqui mesmo?”. Vocês veem espaço para um nível maior ainda de sofisticação, de testar hipóteses de adoção mesmo sendo um mercado mais B2C?
F1: Sem dúvida. Eu falo que essa evolução que a gente está vendo, e não só a minha concorrência, tem essa necessidade de sofisticação. Não é que veem a possibilidade. Nós já vemos que tem a necessidade, inclusive.
M2: Vocês já veem isso agora.
F1: Exatamente. O que a gente está fazendo, a gente hoje já pensa que é um básico, então a gente tem que já entregar ali e realmente como é que a gente incrementa, integra mais ao cliente e realmente traz essa sofisticação. Então cada vez mais a gente está entendendo o que é valor para o cliente, o que realmente ele precisa e como é que a gente traz isso para atender a necessidade do cliente.
M1: Eu falei: esse episódio vai ser muito bacana, porque é tão assim. Eu falo isso todo episódio: eu gosto de falar com os céticos, porque eu sou um cara cético. O cara pode falar: aqui é ferrovia, não precisa de nada desses troços. Estamos vendo aqui que está em um negócio. Vocês vão estar fazendo experimentações, vão estar testando hipóteses, vão estar fazendo tudo que uma empresa puramente digital faz, só que em um determinado contexto. Eu queria só tocar em um assunto que me chama a atenção, que é assim. A gente vê claramente que isso agora para vocês é um ativo e que vocês estão continuamente melhorando e fazendo e tirando valor. E a gente ainda vê que existe uma dificuldade das empresas tradicionais de entenderem isso, porque alguém fala: cara, não encerrou isso? Por que vocês ainda continuam mexendo com isso? Já fiz o portal ali e acabou. Por que não acabou ainda? Vocês estão tratando isso como uma frente contínua. O que vocês estão enxergando pela frente? Por que isso não acabou ainda? Eu faço essa pergunta justamente para quem ouve e fala. Todo mundo faz essa pergunta: eu sempre faço a metáfora. É como se fosse assim: antigamente, digamos assim, o cara contava uma solução e acabava. Hoje, na verdade, vocês constroem um ativo aí sobre o qual toda empresa vai se apoiando. Tem toda uma estratégia sendo materializada nele e não acaba. Como é que você explicaria isso do ponto de vista de vocês? Para quem está nessa situação de ficar assim: mas que encrenca, porque eu vou entrar e eu vou ter que ficar anos investindo naquilo ali. Como que é isso e como é que faz para justificar esse investimento todo?
M: Colocando do meu ponto de vista aqui, é ter um pouco da visão do produto, para ter certeza de que aquilo que a gente está fazendo continua gerando valor incremental para os nossos clientes. Por que não acaba? Porque a gente não deixa o ciclo acabar, o ciclo de feedback com o cliente, o ciclo daquilo que a gente está. Eu digo que as melhores conversas com os clientes são aquelas em que eles dão o feedback positivo e falam assim: mas para ficar bom mesmo era mais isso aqui que precisava. Essas são as melhores conversas, porque isso que vai retroalimentando o nosso back log do produto. É a gente ter certeza e a gente estar sempre validando que aquilo que a gente está entregando está fazendo com que o cliente nos escolha cada vez mais e aumente o volume transportado pela VLI, porque esse é o ciclo virtuoso da história, porque todo mundo olhar só a parte do custo, vou ficar com esse custo durante muitos anos, com essa equipe de produto desenvolvendo? Sim, mas olha o outro lado também. Olha como é que está a pesquisa de satisfação do cliente, olha como é que está o volume transportado do cliente, que ano a ano, após a implantação e após a utilização massiva do portal. Então tem um outro lado, que é o equilíbrio da balança. Eu diria que ao invés de olhar só para o lado do custo, mede tudo. Mede o custo também, mas também meça a parte da própria pesquisa de satisfação, que, para a gente, é um super case. Nesse último ano da VLI, a gente bateu recorde na pesquisa de satisfação, recorde histórico na VLI. Não é achismo. A gente não acha que o produto está indo bem. E quando a gente faz a pesquisa de satisfação com os clientes, tem uma pergunta específica lá dentro, que é sobre inovação e transformação digital, e ela deu o maior salto da história também nesse último ano. Isso é cliente dando feedback para a gente, se aquilo está fazendo sentido ou não. O que eu diria era para: meça, mas meça tudo. Não meça só o custo. Meça também o retorno, porque aí a conta passa a fazer sentido.
F1: E a transformação digital, eu falo que ela é importante para a emoção do cliente, para diminuir o esforço, mas ela é essencial para a eficiência, para o resultado. Então qualquer negócio novo e até mesmo para continuar com o cliente fidelizado, a transformação digital, a inovação já vem junto. Ela não é um passo a mais por mais um negócio, ela já é incluída, eu acho, em qualquer processo, em qualquer demanda, em qualquer novo negócio junto com o cliente.
M2: Outro aspecto, fazendo vínculo com a fala de entrada da Letícia, da concorrência, é que normalmente, quando você vai introduzindo complexidade, e se você imaginar do ponto de vista de Brasil, igual vocês falaram, que o investimento de estrutura vai crescendo e se sofisticando e vai variando, vocês falaram aí, vai começando a concorrer com outros tipos de modais, vínculos entre modais, lá fora você vai vendo outros tipos de modais que a gente não sabe se vai dar certo ou não, vai ficando mais sofisticado. Então a complexidade, normalmente, tem um ciclo de realimentação positiva, então a complexidade gera mais complexidade. Se você parar, a concorrência não vai parar. Eu fico imaginando que essa variável é super relevante. Não tem jeito, é inexorável.
M1: Sabe por que eu gosto sempre de salientar muito esse ponto? É o que eu falei do contraste com o que acontecia antes: quando surgiu a TI, você fala assim: eu faço essas coisas e compro esses sistemas para me ajudar, esse sistema me ajuda. Agora não é isso. Esse sistema é meu negócio também. Isso é meu negócio. E aí meu negócio evolui sempre. A resposta é tão simples quanto isso. É o meu negócio.
F1: Faz parte já, não é?
M1: Isso está entranhado no meu negócio, então como é que eu paro de evoluir o atendimento ao meu cliente? Como é que eu paro de fazer as áreas serem mais eficientes para dar as informações que o cliente precisa? Eu só acho isso super importante porque a gente tem dificuldade de quebrar os vícios do passado e, digamos assim, quando surgiu o computador, o pessoal: beleza, agora eu compro um sistema que me ajuda com isso. Mas o sistema está aí ajudando e o negócio está aqui. Agora as coisas estão completamente entranhadas, então não tem muito essa opção. Igual ninguém questiona várias áreas da empresa que existem a vida inteira se não contratarem depois, desmobilizarem. Isso agora é o negócio da empresa e é um aspecto importante. Queria agradecer demais a presença de vocês. Gostei demais do episódio, porque acho que ele exemplificou tanta coisa que a gente fala aqui no Os Agilistas e mostra o tanto que é verdade que as empresas tradicionais têm que se transformar, como que elas podem realmente conseguir se transformar, que é o exemplo que vocês estão mostrando aqui com clareza, e mostra como que é isso aí é feito na base de dar um primeiro passo consistente e fazer muito esforço, porque a mensagem, para mim, esse começo foi um começo de muito esforço, de quebrar muita pedra, mas você vai quebrando a pedra, vai rompendo as barreiras e vai amplificando isso para a organização e vai botando mais gente no barco, e aí vai acontecendo essa mudança que a gente fala, que é o café com leite misturando ali. É difícil até de reconstruir a jornada depois, porque é tanta coisa que acontece, mas é uma jornada dessa natureza. Letícia e Vitor, muito obrigada pela presença. Um grande abraço.
M: Obrigada, vocês.
F1: Obrigada, gente. Muito legal participar aqui. Por mim, ainda ficava mais horas falando.
M1: Eu adoro também. Eu fico brincando que na DTI nós somos suspeitos, que pode nos acusar de qualquer coisa, menos de não gostar do agilismo. Então a gente pode ficar aqui horas.
M2: Queria também reforçar o agradecimento à Letícia e ao Vitor. Inclusive, já fizemos várias coisas juntos aí, Vitor. Em outros carnavais.
M: Em outros universos, é.
M2: Valeu demais aí e valeu a turma toda aí, Magão também.
M3: Muito obrigado, pessoal.
F1: Obrigada, vocês, e obrigada a toda a DTI pela transformação junto com a VLI nessa inovação.
M1: A gente quer estar junto só mais uns cem anos com vocês.
F1: Isso mesmo. Obrigada por isso.
M1: Abração, Magão.
M3: Abraço.
