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os agilistas

#14 F*cking 1st step

#14 F*cking 1st step

os agilistas
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M1: Olá, Pessoal. Bom dia. Boa tarde. Boa noite. Estamos aqui em mais um episódio, mais uma vez com o Felipão.

M2: E aí, pessoal.

M1: Vinição.

M3: E aí pessoal, beleza.

M1: Hoje a gente quer trazer um tema, para quem viu o título depois deve estar muito curioso para saber o que significa um F asterisco FS. Na verdade, é uma brincadeira que a gente faz, e que eu pretendo explicar aqui para ver se fica bem marcante essa mensagem de forma definitiva que é o seguinte. O que a gente está querendo trazer aqui, vou tentar dar uma explicada nisso, e depois a gente começa a discutir e tenta trazer uns exemplos para o pessoal. Qual é a maior agonia que a gente percebe nos clientes quando eles querem fazer esse tipo de transformação? A maior agonia é que o cliente começa a entrar num processo de reflexão, num processo, que se fosse uma pessoa, seria um processo de introspecção e ele vê o seguinte: “nossa onde eu tenho que chegar é tão distante onde estou hoje. Como é que eu vou chegar lá?”. Isso dá uma ansiedade, uma agonia danada. Então o primeiro passo é esse, o cliente falou, como é que eu vou chegar nesse lugar tão distante, onde a estrutura é em rede e a liderança age diferente, a linguagem é diferente e isso aí causa uma coisa que já existia em software, que já existia em todo lugar, tem um (inint) [00:01:31] que o pessoal chama (analises paralisis) [00:01:33], você fica paralisado analisando o que você vai… Então isso é um (antipater) [00:01:49] é um padrão que você deveria tentar fugir dele. É claro que vale a pena você refletir mas até um certo ponto. Então, assim, nós ainda vamos fazer um podcast sobre taylorismo, inclusive, existem associações com o taylorismo, e a gente vai falar algum momento. Mas o fato é o seguinte, o cliente, as empresas pensam: “como é que eu vou chegar lá?”, e começa a tentar projetar a nova estrutura, começa a tentar ver como é que aqueles squads vão ser divididos, quais vão ser os papéis exatos, quantos squads vão ser, como vai ser a comunicação de cada squad entre si. Como é que vai resolver uma série de questões. E aí vem o negócio mais engraçado do mundo, que é o seguinte: o cara está tentando ser ágil, pensando em como ser ágil de forma waterfall. Depois que a gente conversa com um cliente o desejo que eu tenho é de conclamar o que o cliente a ação, ele fala assim: “olha você tem que agir”. Uma coisa que eu estava… um outro exemplo que eu dou, só para as pessoas entenderem onde eu quero chegar mesmo, até no âmbito pessoal, se uma pessoa quer mudar existem estudos que mostram que a pessoa não muda baseado em introspecção, ela muda baseado em ação. Então, se uma pessoa que quer passar a ficar mais comunicativa o que essa pessoa vai fazer? Tudo bem, ela pode pensar sobre aquilo, mas ela tem que essencialmente começar a ficar comunicativo e aquilo vai criar um círculo virtuoso, e ela vai aprendendo como ela é comunicativa, qual é (inint) [00:04:01] dela como pessoa comunicativa, digamos assim. Mas eu estou falando isso tudo para falar o seguinte, é a vontade que dá quando você ouve o cliente pensando: “Mas como é que eu vou escalar essa estrutura? Como é que vai ser isso, como é que vai ser aquilo?”, a gente fala assim: “Cara dá a porra do primeiro passo, ou para ficar mais bonito, dá o the fucking first step”, isso é mais para conclamar o cliente a ação e ao aprendizado a partir da ação, porque você vai virar agilista começando a ser agilista. O que vocês me dizem?

M2: Isso pra mim traz vários temas, de tudo que a gente é influenciado de lean, de (inint) [00:04:54] que, para mim, na verdade, nada mais é do que a expressão do lean, teoria de sistemas complexos, porque tem tudo a ver com isso, que são culturas que tem a ver com a execução. Igual o Schuster sempre fala, tem muitos cenários onde a gestão a direção acham que dá para fazer uma separação entre primeiro eu penso em tudo ali, formato, tudo certinho e depois é um mero trabalho de alguém, de alguém ir lá e executar, só que esse mero trabalho na verdade é o trabalho e esse trabalho na verdade que vai transformar, vai realimentar, vai ter o feedback para ajustar o que você vai fazer dali para frente. Eu estava lendo hoje, eu gosto muito de ler sobre lean, estava lendo hoje um capítulo de um livro que chama this is lean. Ele fala muito sobre isso, por exemplo, em muitas empresas leem, por exemplo, são (inint) [00:06:01] de produção e ficam, tipo “vou executar exatamente igual ao modelo de produção e como vou fazer isso.”, sendo que na verdade tem que ir na verdade estudar quais são os princípios do modelo de produção e começar a executar aquilo ali e praticar no seu contexto para ver o que é que funciona, e o que não funciona. Por exemplo, o modelo de produção é baseado em uma fábrica onde você tem uma possibilidade de padronização enorme. Um modelo de serviço tem um nível de variabilidade altíssimo inerente, o comportamento das pessoas. Nesse cenário você não consegue aplicar como foi feita no modelo de produção, ou seja, alguém chegar lá para falar “vou formatar minha empresa aqui, vou definir toda a organização de todos os squads”, isso não vai funcionar. Você tem que fazer o Schuster falou, dar o the fucking first step de montar um squad de verdade, igual o Schuster fala muito com os clientes: “eu vou montar um squad de verdade. Você que um squad de verdade?”, funciona de forma muito hierárquica recebendo comandos e (inint) [00:07:05].

M1: É igual esse negócio de squad de verdade. Por que acho que negócio é muito waterfall, e foi o pensamento do cliente? Ele já pensa logo assim: mas como é que eu vou escalar os squads? Cara, eu não estou menosprezando subestimando a complexidade do problema. Eu sei que o líder está do outro lado, ele tem uma organização gigante, ele sabe que ele tem que escalar, mas ele não tem nem um squad ainda. Então, a primeira resposta, é assim: “cara, beleza. Vamos escalar, mas nós temos um para começar?”. Sabe outro negócio que eu pensei, engraçado esse negócio de começar, eu como sou um cara, digamos assim, procrastinador dizem, tem pessoas que me acusam disso.

M2: Eu tenho um artigo a respeito, nunca vi esse tipo de comportamento.

M1: Mas é engraçado, uma dica que eles dão para procrastinador, é começar a fazer também. Então quero dizer o seguinte, a ação é muito importante e as pessoas desprezam muito a ação, porque elas valorizam muito o lado intelectual da coisa. Isso é importante todo mundo refletir porque a metodologia ágil, eu lembro que uma crítica que se fazia também muito tempo atrás, lembro que li um artigo disso. Existe uma crítica forte da metodologia ágil ao PMI tradicional porque todos os processos do PMI são de planejamento praticamente, eu não vou chutar aqui mais 80 ou 90% são de planejamento, entendeu? Então, assim, se despreza demais o tanto que você aprende e se adapta com a ação. A ação é fundamental, quando a gente conclama esse fuking first step, nós estamos sempre, repito, conclamando a ação.

M3: É engraçado, quem está acompanhando a gente desde o início. Em alguns episódios anteriores a gente fala muito sobre a necessidade de se testar hipóteses, isso que a gente tá falando agora é que o agilismo serve para o próprio agilismo. Como é que a gente vai testar alguma hipótese, se a gente achar que a gente vai ficar dourando pílula e tentando aparar todas as arestas antes de começar a fazer alguma coisa. O ideal é você realmente sair da inércia e começar a construir. Você falou sobre squad, às vezes um dos nossos clientes chega à conclusão de que precisa de um squad. Isso também é uma hipótese. E aí vai pensar como é que vai construir squad, já vai pensar se precisa de dois, três, quatro. Não. Tenha um primeiro e veja se é isso mesmo você precisa, às vezes, nem é, ou não no formato de squad, enfim, que se foi pensado inicialmente.

M1: A gente tem vários exemplos na empresa, porque assim, uma coisa que a gente gosta de passar aqui é que a gente vive isso que acredita mesmo. Então é uma experiência que a gente traz assim, que a gente acredita nisso profundamente. Por exemplo, acho que vocês vão concordar comigo. O processo nosso de fazer funcionar OKR, nós estamos aprendendo a usar OKR dentro da própria DTI.

M2: Dentro do nosso contexto.

M1: Claro, eu li, estudei, fiquei pensando sobre OKR. Mas, assim, essencialmente… A gente tem um viés até para esse lado, é até engraçado, é mais a gente errar por começar a fazer antes do que errar quando começo a fazer, se for errar por um lado, a gente prefere errar pelo lado de precipitar. Você imagina, eu podia ter ficado filosofando ali e nós três assim: “como é que vai ser OKR dentro da empresa. Mas qual o jeito certo, como é que os caras vão reagir a isso. O que vai acontecer ali?” O fato é o seguinte, a gente pensava assim: “olha nós precisamos de um mecanismo que alinhe mais os objetivos da empresa, mas ao mesmo tempo respeite os objetivos que emergem dentro das equipes”, e OKR parece ser bom para isso. Vamos começar?

M2: Sobre esse negócio dos OKR, é uma coisa que a gente conversou uma época que ilustra bem isso aí, chega a ser engraçado, você vê o tanto que o sistema é complexo mesmo. A gente fez… foi quando a gente cunhou o termo do Mission Command, e a gente fez um primeiro grande Mission Command da empresa, a gente até fez em uma sala de cinema no shopping, foi bem bacana. E aí tem uma coisa que a gente fez que influenciou completamente o comportamento de todo mundo mostra o como que tudo é uma hipótese. A gente, por exemplo, pegou quatro temas, quatro dos objetivos e falou assim: “Não vamos já colocar ok Key Results para todo mundo não, mas vamos dar um exemplo aqui”, aí a mera ação de ter dado os exemplos já influenciou completamente todos ok OKR’s que surgiram depois foram vinculados a esses exemplos. Para você ver, quando se tem uma gama de muitos seres humanos envolvidos, o cerne de sistemas complexos emerge na hora. Assim, o simples fato de falar sobre aquilo ali, já influenciou o comportamento todo mundo. Inicialmente era uma hipótese que se mostrou um comportamento bem diferente, que, na verdade, a nossa hipótese é que teriam Key Results bem diferentes das tribos, e não foi tão bem assim.

M3: Só queria pescar uma coisa que você comentou, Schuster, para exemplificar a questão do primeiro passo. Você falou sobre quando a gente estava propondo estruturas de OKR na empresa, aí você disse: óbvio que eu estudei e eu pensei um pouco a respeito, mas eu seria capaz de dizer que você estudou e pensou a respeito o suficiente para que você pudesse iniciar, para que a gente pudesse iniciar esse processo de OKR. E isso não é novidade, esse primeiro passo não é novidade, a gente não está inventando isso agora, não foi uma epifania que você teve agora, se a gente pegar até alguns livros, algumas literaturas sobre o próprio método ágil, sobre scrum, o próprio manifesto ágil que fala: software funcionando em vez de documentação é compreensiva, e tem muita gente que interpreta isso como “então o agilismo não tem documentação, você não pensa, não documenta”. Não. O que os autores dizem, é mais do que. Agora, o quanto de documentação, quanto você tem que gastar? O tanto que for necessário para você tomar o primeiro passo, para você começar a fazer. Então isso não é novidade. A gente tem que realmente analisar e pensar o tanto que for suficiente para a gente conseguir tomar o primeiro passo, e a partir daí ir adaptando, porque agilismo é sobre adaptação.

M1: Sabe que eu acho curioso… Esse exemplo de como foi OKR na empresa é muito interessante, porque assim, pensa bem. O que eu percebo, porque vai mais uma vez, repito isso em todo podcast nosso, nós estamos aqui dentro da missão da DTI de disseminar o agilismo, e por acreditar que essa é a forma que as empresas vão prosperar, que as pessoas vão prosperar. E aí muita coisa que para a gente é natural, a gente percebe que não é natural nos ambientes tradicionais, o natural é o contrário. E é óbvio que existe um motivo histórico para isso. Então, assim, para a gente é extremamente natural ter dado o primeiro passo no OKR, hoje ver que tem um tanto de coisa que a gente poderia ter feito melhor, mas achar que foi extremamente depois de ter dado esse primeiro passo. A primeira grande mensagem é essa, é igual o Vinícius falou, hoje a’1′ gente já fica pensando poxa era melhor que a gente tivesse sugerido só temas, talvez no próximo ciclo não sugira nada, (inint) [00:14:53] emergem, ou seja, nós temos que descobrir. Mas isso não nos deixa angustiados. E aí tem um outro negócio por trás disso, não sei o que vocês acham, que eu acho que o pessoal ainda não percebe na cultura tradicional também que entender que quase todas as decisões no fundo são totalmente arbitrárias, e isso incomoda as pessoas. Tipo assim, tinha um cliente nosso que eu estava discutindo tudo isso. Você está lá, ele está organizando alguns squads, e aí você tem formas de definir metas para esses squads, para eles correrem atrás de resultados ao invés de escopo que já é uma coisa bem positiva.

Mas, assim, você tem formas, você tem uma discussão de como é que eu vou, que resultado são esses. E é engraçado que parece que as pessoas acreditam que existe uma verdade absoluta a priori anterior, porque estão tentando descobrir, e que ela é mais importante do que a própria execução depois. Sabe eu não sei se estou conseguindo me expressar bem. Eu acho que nós talvez vamos elucidar isso muito no episódio sobre tylorismo, mas o que eu quero dizer o seguinte, fica parecendo que você ganha o jogo na hora que você pensa muito bem, por exemplo, é como se a gente DTI tivesse… vou dar um exemplo, acho que vai ficar bom. É como se nada DTI, a gente acreditasse que a gente ganharia o jogo do alinhamento estratégico, que é o que a gente queria com OKR’s pensando profundamente bem e achando os melhores OKR’s do mundo para a DTI naquele momento, e não pensando que a gente tinha que achar alguns OKR’s que tivessem tido, mas que o jogo vai ser ganho como? Agindo, é na ação, porque a gente quer mudar o comportamento. Vocês entenderam o que estou falando?

M2: Esse exemplo que você deu interessante o seguinte, de buscar os melhores OKR’s do mundo para o nosso contexto naquele momento. Na verdade, realmente isso seria assim a melhor coisa, se fosse possível. A questão tem muito a ver com a viabilidade, com a possibilidade de enxergar bem o futuro.

M1: Mas só um comentário, Felipão, antes de você falar, mas olha só isso, Vinição, como o problema está em um espectro complexo já é questionável, se existe esses tais melhores OKR’s já que as práticas são normalmente emergentes. Só que, assim…

M2: Por isso que eu falei, imaginando como se o mundo fosse totalmente previsível.

M1: Essa nova organização que a gente está procurando, ela é dinâmica e adaptativa. Então, o que você quer o tempo todo é muito mais cultivar ambiente e mudar o comportamento. E você está só estimulando mudanças de comportamento. Então, o que eu estou querendo dizer, é o seguinte, um cliente tem vários squads que vão entregar resultado, a forma que ali que ele arbitrariamente decidiu de tentar me dizer o que é resultado é muito, deve ser visto muito mais como um estímulo para começar a fazer aquele pessoal trabalhar com mais criatividade e com mais autonomia para procurar aquele resultado, porque no final você quer aquilo, se você acredita na teoria Y de que os caras vão ficar motivados, e vão procurar do que você realmente acreditar que o que está ganhando o jogo é exatamente a sua definição correta da meta, entende o que estou querendo fizer? Você pode definir até uma meta meio vagabunda, mas a equipe ficar supermotivado a fazer um troço super bom, e aquilo se realimentação, na hora que vai ver fez o melhor produto do mundo, porque você jogou o catalisador ali.

M3: O primeiro passo então é o melhor estímulo. Enquanto você estava falando, eu fui refletindo aqui. Realmente para você alterar uma realidade nada melhor do que catalisar e considerando que a realidade vivida provavelmente vai ser a realidade aceita. Então, se você deu o primeiro passo para alterar uma realidade no tempo aquela comunidade vai passar a aceitar a realidade, o que corrobora com o que você falou aqui que realmente você acha que aquela decisão foi uma coisa, a decisão tomada foi algo realmente pensado e deliberado porque você é foda? Não, às vezes foi simplesmente porque o primeiro passo você tomou te direcionou para aquela decisão.

M2: Assim, se a empresa conseguir ter na direção, na gestão uma capacidade de se movimentar rapidamente. Por exemplo, quando você percebe que um cenário mais complicado que complexo para usar esse tipo de abordagem de realmente tentar prever uma melhor prática. Isso aí é muito bom também. Só que o cliente enxerga que muita, a maior parte das vezes… É igual, (inint) [00:19:38] falando do mundo VUCA, na verdade, raramente esse tipo de coisa se aplica, mas tem caso se aplica.

M1: A gente acha que não fez um episódio sobre o cai neve, que fala. A gente não fez um episódio sobre isso, mas é só dar uma pincelada que é o seguinte quando se tem um mundo mais complexo, você não tem melhores práticas, você tem práticas que são emergentes e é óbvio que uma transformação de uma empresa para criar uma nova estrutura em rede e ser capaz de lidar com o mercado. Isso não é uma coisa arquitetada como um problema complicado para um cara super sênior. Quem é esse cara?

M2: É uma coisa muito volátil, muito fluida e que gera a definição de um sistema complexo, interconectado. Estou escutando vocês falarem e estou refletindo, ele está falando sobre transformação de nossos clientes. Mas a gente citou OKR, que foi uma transformação grande interna da própria DTI, e até analisando a DTI, a gente se transformou brutalmente nos últimos dois anos. A gente saiu que uma empresa de 100 funcionários para 400 funcionários nos últimos dois anos. E se a gente começa a bater bola aqui a gente encontrar N práticas, N propostas que a gente tomou o primeiro passo e tomar o primeiro passo foi aquele catalisador. Mas também não quer dizer que essa proposta, iniciativa era uma iniciativa matadora e acabou algumas delas realmente morrendo. Assim, todo o nosso fluxo operacional para suportar o crescimento, para suportar a transformação que a gente se viu inserida nos últimos dois anos. A gente teve que tomar o primeiro passo, e a gente virou quase um laboratório, às vezes, tentando fazer… a gente antes do episódio falou sobre uma prática a gente tentou emplacar na DTI, que é um processo de mentoria, a gente tomou o primeiro passo. Começou a implantar isso internamente e viu que não era o caminho, não deu certo, natural. O primeiro passo também te ajuda a trabalhar o desapego. Porque, se você realmente internalizou, que é fácil você tomar o primeiro passo, testar alguma coisa e se a hipótese falhar, abandonar; você também trabalha o desapego que é um dos pilares do agilismo.

M3: Se você enxergar de verdade a empresa como um organismo, uma organização complexa. Você tem que lidar quase como se fosse com… você tem que ter um ambiente que faça seleção natural desse tipo de coisa. Você tem que ter uma mente fértil para proliferar coisas novas, práticas novas, técnicas novas, tecnologias novas e uma série de coisas novas e ter filtros ambientais para selecionar o que foi bom.

M1: Alguém pode ouvir isso, e ficar ceticamente: “Ah. Então é só dar o primeiro passo, fácil assim, vocês estão simplificando demais a situação”, é óbvio que a gente está falando que é só dar o primeiro passo. Mas a gente está convidando todo mundo a refletir sobre como é importante agir e aprender rápido, o primeiro passo é uma coisa simbólica de fazer isso, e a porra do primeiro passo é mais simbólico ainda para convidar as pessoas a ação. O que eu vejo, uma coisa que acho que eu falei em outro episódio, mas acho que vale a pena ser repetido aqui. A gente pode fazer um dia um episódio também sobre beyond budget, assim, o que eu vejo, na verdade, é o seguinte por trás disso tudo existe um comportamento humano que explica isso tudo muito bem, que é essa dificuldade do ser humano de conviver com a liberdade, com a ambiguidade, é muito difícil, as pessoas não estão normalmente preparadas para conviver com a ambiguidade. Eu lembro que o cara o do livro (inint) [00:23:50], ele fala isso para mim vale para tudo, ele fala assim: o agilismo, é quase que o existencialismo das metodologias no sentido de que porque no existencialismo a teoria dos filósofos que a angústia que o ser humano sofre vem da liberdade dele de ser o que ele quiser ser. Então o gato tem sua atitude, tipo, não sei se o tema é esse, mas um gato será sempre um gato. Um cachorro vai ser sempre aquele bicho bobo que fica enchendo o saco, mas um ser humano não nunca. O ser humano, ele muito mais liberdade de ser uma coisa diferente que ele vai decidindo, e essa liberdade dá mais angústia. As organizações hoje no fundo, se elas estão num ambiente mais dinâmico as receitas que ela gosta de fixar. Elas nunca são tão fixáveis. Então, ela sempre tem que dar um primeiro passo para alguma coisa inexplorada. Então, assim, ela sempre tem que perseguir alguma coisa e por isso que ela tem que ser sempre convidada a ação. É muito importante o pessoal entender a implicação disso, num ambiente que fosse muito mais estável. Eu sempre falo isso, se o cara está produzindo o mesmo produto e só tem que produzir aquilo com eficiência, não tem concorrência. Aí ele vai ficar nessa de projetar uma grande máquina que faz aquilo bem e onde dá para você pensar cada passinho e garantir tudo com antecedência. Mas se você está explorando território, campo minado que você não sabe, você vai ter que dar uns passinhos e experimentar. Acho que é isso. Vocês querem comentar mais alguma outra coisa que vem à cabeça?

M2: Só uma coisinha final. Isso que você acabou de falar, e para mim, que eu gosto de ficar vinculando as coisas que nos influenciam lean, por exemplo, influencia muito a gente. Então, para mim, a questão chave é a variabilidade onde você tem variabilidade, oferta, demanda comportamento, e tal. Você está nesse mundo VUCA, você está mais próximo desse mundo VUCA, se você está mais próximo você tem que dar o fucking first step quase toda hora entendeu. A cada novo desafio que você enfrenta, você tem que agir. Você tem que fazer os experimentos de teoria da complexidade, realimentar e o Sense and Respond na veia, se você conseguir ter uma empresa que está mais no cenário do complicado talvez muito do que a gente está falando que não tenha tanta validade, o problema que a gente vê é que cada vez mais, principalmente, por causa da aceleração de mudança que vem muito impulsionado pela tecnologia em quase todas as áreas não dá para fugir disso.

M1: Perfeito, Vinição. Para fechar isso, gente. Acho que a mensagem é o seguinte: a gente quer sensibilizar as empresas, as grandes empresas, principalmente, as empresas tradicionais que são as que têm mais dificuldade de entrar na era digital, que elas têm que partirem para a ação. Então você se tem uma mensagem que a gente deixa, é seguinte: dê a porra do primeiro passo. Sai daqui que ouvir o podcast, e estiver nos acompanhando e estiver gostando, pensa assim: como é que eu dou o primeiro passo na minha organização, ainda que esse meu passe dê errado, ainda que eu esteja cheio de ambiguidades. Como é que eu dou o primeiro passo para começar minha jornada? A mensagem é essa, é simples, mas é o que a gente vê não acontecendo porque todo o ambiente, toda estrutura tradicional das grandes empresas impede esse primeiro passo. Então, principalmente, quem exerce um papel de liderança que consegue transformar a empresa, eu falo claramente, se você quer de fato transformar a empresa dá o the fucking first step. É isso.

M1: Olá, Pessoal. Bom dia. Boa tarde. Boa noite. Estamos aqui em mais um episódio, mais uma vez com o Felipão.

M2: E aí, pessoal.

M1: Vinição.

M3: E aí pessoal, beleza.

M1: Hoje a gente quer trazer um tema, para quem viu o título depois deve estar muito curioso para saber o que significa um F asterisco FS. Na verdade, é uma brincadeira que a gente faz, e que eu pretendo explicar aqui para ver se fica bem marcante essa mensagem de forma definitiva que é o seguinte. O que a gente está querendo trazer aqui, vou tentar dar uma explicada nisso, e depois a gente começa a discutir e tenta trazer uns exemplos para o pessoal. Qual é a maior agonia que a gente percebe nos clientes quando eles querem fazer esse tipo de transformação? A maior agonia é que o cliente começa a entrar num processo de reflexão, num processo, que se fosse uma pessoa, seria um processo de introspecção e ele vê o seguinte: “nossa onde eu tenho que chegar é tão distante onde estou hoje. Como é que eu vou chegar lá?”. Isso dá uma ansiedade, uma agonia danada. Então o primeiro passo é esse, o cliente falou, como é que eu vou chegar nesse lugar tão distante, onde a estrutura é em rede e a liderança age diferente, a linguagem é diferente e isso aí causa uma coisa que já existia em software, que já existia em todo lugar, tem um (inint) [00:01:31] que o pessoal chama (analises paralisis) [00:01:33], você fica paralisado analisando o que você vai… Então isso é um (antipater) [00:01:49] é um padrão que você deveria tentar fugir dele. É claro que vale a pena você refletir mas até um certo ponto. Então, assim, nós ainda vamos fazer um podcast sobre taylorismo, inclusive, existem associações com o taylorismo, e a gente vai falar algum momento. Mas o fato é o seguinte, o cliente, as empresas pensam: “como é que eu vou chegar lá?”, e começa a tentar projetar a nova estrutura, começa a tentar ver como é que aqueles squads vão ser divididos, quais vão ser os papéis exatos, quantos squads vão ser, como vai ser a comunicação de cada squad entre si. Como é que vai resolver uma série de questões. E aí vem o negócio mais engraçado do mundo, que é o seguinte: o cara está tentando ser ágil, pensando em como ser ágil de forma waterfall. Depois que a gente conversa com um cliente o desejo que eu tenho é de conclamar o que o cliente a ação, ele fala assim: “olha você tem que agir”. Uma coisa que eu estava… um outro exemplo que eu dou, só para as pessoas entenderem onde eu quero chegar mesmo, até no âmbito pessoal, se uma pessoa quer mudar existem estudos que mostram que a pessoa não muda baseado em introspecção, ela muda baseado em ação. Então, se uma pessoa que quer passar a ficar mais comunicativa o que essa pessoa vai fazer? Tudo bem, ela pode pensar sobre aquilo, mas ela tem que essencialmente começar a ficar comunicativo e aquilo vai criar um círculo virtuoso, e ela vai aprendendo como ela é comunicativa, qual é (inint) [00:04:01] dela como pessoa comunicativa, digamos assim. Mas eu estou falando isso tudo para falar o seguinte, é a vontade que dá quando você ouve o cliente pensando: “Mas como é que eu vou escalar essa estrutura? Como é que vai ser isso, como é que vai ser aquilo?”, a gente fala assim: “Cara dá a porra do primeiro passo, ou para ficar mais bonito, dá o the fucking first step”, isso é mais para conclamar o cliente a ação e ao aprendizado a partir da ação, porque você vai virar agilista começando a ser agilista. O que vocês me dizem?

M2: Isso pra mim traz vários temas, de tudo que a gente é influenciado de lean, de (inint) [00:04:54] que, para mim, na verdade, nada mais é do que a expressão do lean, teoria de sistemas complexos, porque tem tudo a ver com isso, que são culturas que tem a ver com a execução. Igual o Schuster sempre fala, tem muitos cenários onde a gestão a direção acham que dá para fazer uma separação entre primeiro eu penso em tudo ali, formato, tudo certinho e depois é um mero trabalho de alguém, de alguém ir lá e executar, só que esse mero trabalho na verdade é o trabalho e esse trabalho na verdade que vai transformar, vai realimentar, vai ter o feedback para ajustar o que você vai fazer dali para frente. Eu estava lendo hoje, eu gosto muito de ler sobre lean, estava lendo hoje um capítulo de um livro que chama this is lean. Ele fala muito sobre isso, por exemplo, em muitas empresas leem, por exemplo, são (inint) [00:06:01] de produção e ficam, tipo “vou executar exatamente igual ao modelo de produção e como vou fazer isso.”, sendo que na verdade tem que ir na verdade estudar quais são os princípios do modelo de produção e começar a executar aquilo ali e praticar no seu contexto para ver o que é que funciona, e o que não funciona. Por exemplo, o modelo de produção é baseado em uma fábrica onde você tem uma possibilidade de padronização enorme. Um modelo de serviço tem um nível de variabilidade altíssimo inerente, o comportamento das pessoas. Nesse cenário você não consegue aplicar como foi feita no modelo de produção, ou seja, alguém chegar lá para falar “vou formatar minha empresa aqui, vou definir toda a organização de todos os squads”, isso não vai funcionar. Você tem que fazer o Schuster falou, dar o the fucking first step de montar um squad de verdade, igual o Schuster fala muito com os clientes: “eu vou montar um squad de verdade. Você que um squad de verdade?”, funciona de forma muito hierárquica recebendo comandos e (inint) [00:07:05].

M1: É igual esse negócio de squad de verdade. Por que acho que negócio é muito waterfall, e foi o pensamento do cliente? Ele já pensa logo assim: mas como é que eu vou escalar os squads? Cara, eu não estou menosprezando subestimando a complexidade do problema. Eu sei que o líder está do outro lado, ele tem uma organização gigante, ele sabe que ele tem que escalar, mas ele não tem nem um squad ainda. Então, a primeira resposta, é assim: “cara, beleza. Vamos escalar, mas nós temos um para começar?”. Sabe outro negócio que eu pensei, engraçado esse negócio de começar, eu como sou um cara, digamos assim, procrastinador dizem, tem pessoas que me acusam disso.

M2: Eu tenho um artigo a respeito, nunca vi esse tipo de comportamento.

M1: Mas é engraçado, uma dica que eles dão para procrastinador, é começar a fazer também. Então quero dizer o seguinte, a ação é muito importante e as pessoas desprezam muito a ação, porque elas valorizam muito o lado intelectual da coisa. Isso é importante todo mundo refletir porque a metodologia ágil, eu lembro que uma crítica que se fazia também muito tempo atrás, lembro que li um artigo disso. Existe uma crítica forte da metodologia ágil ao PMI tradicional porque todos os processos do PMI são de planejamento praticamente, eu não vou chutar aqui mais 80 ou 90% são de planejamento, entendeu? Então, assim, se despreza demais o tanto que você aprende e se adapta com a ação. A ação é fundamental, quando a gente conclama esse fuking first step, nós estamos sempre, repito, conclamando a ação.

M3: É engraçado, quem está acompanhando a gente desde o início. Em alguns episódios anteriores a gente fala muito sobre a necessidade de se testar hipóteses, isso que a gente tá falando agora é que o agilismo serve para o próprio agilismo. Como é que a gente vai testar alguma hipótese, se a gente achar que a gente vai ficar dourando pílula e tentando aparar todas as arestas antes de começar a fazer alguma coisa. O ideal é você realmente sair da inércia e começar a construir. Você falou sobre squad, às vezes um dos nossos clientes chega à conclusão de que precisa de um squad. Isso também é uma hipótese. E aí vai pensar como é que vai construir squad, já vai pensar se precisa de dois, três, quatro. Não. Tenha um primeiro e veja se é isso mesmo você precisa, às vezes, nem é, ou não no formato de squad, enfim, que se foi pensado inicialmente.

M1: A gente tem vários exemplos na empresa, porque assim, uma coisa que a gente gosta de passar aqui é que a gente vive isso que acredita mesmo. Então é uma experiência que a gente traz assim, que a gente acredita nisso profundamente. Por exemplo, acho que vocês vão concordar comigo. O processo nosso de fazer funcionar OKR, nós estamos aprendendo a usar OKR dentro da própria DTI.

M2: Dentro do nosso contexto.

M1: Claro, eu li, estudei, fiquei pensando sobre OKR. Mas, assim, essencialmente… A gente tem um viés até para esse lado, é até engraçado, é mais a gente errar por começar a fazer antes do que errar quando começo a fazer, se for errar por um lado, a gente prefere errar pelo lado de precipitar. Você imagina, eu podia ter ficado filosofando ali e nós três assim: “como é que vai ser OKR dentro da empresa. Mas qual o jeito certo, como é que os caras vão reagir a isso. O que vai acontecer ali?” O fato é o seguinte, a gente pensava assim: “olha nós precisamos de um mecanismo que alinhe mais os objetivos da empresa, mas ao mesmo tempo respeite os objetivos que emergem dentro das equipes”, e OKR parece ser bom para isso. Vamos começar?

M2: Sobre esse negócio dos OKR, é uma coisa que a gente conversou uma época que ilustra bem isso aí, chega a ser engraçado, você vê o tanto que o sistema é complexo mesmo. A gente fez… foi quando a gente cunhou o termo do Mission Command, e a gente fez um primeiro grande Mission Command da empresa, a gente até fez em uma sala de cinema no shopping, foi bem bacana. E aí tem uma coisa que a gente fez que influenciou completamente o comportamento de todo mundo mostra o como que tudo é uma hipótese. A gente, por exemplo, pegou quatro temas, quatro dos objetivos e falou assim: “Não vamos já colocar ok Key Results para todo mundo não, mas vamos dar um exemplo aqui”, aí a mera ação de ter dado os exemplos já influenciou completamente todos ok OKR’s que surgiram depois foram vinculados a esses exemplos. Para você ver, quando se tem uma gama de muitos seres humanos envolvidos, o cerne de sistemas complexos emerge na hora. Assim, o simples fato de falar sobre aquilo ali, já influenciou o comportamento todo mundo. Inicialmente era uma hipótese que se mostrou um comportamento bem diferente, que, na verdade, a nossa hipótese é que teriam Key Results bem diferentes das tribos, e não foi tão bem assim.

M3: Só queria pescar uma coisa que você comentou, Schuster, para exemplificar a questão do primeiro passo. Você falou sobre quando a gente estava propondo estruturas de OKR na empresa, aí você disse: óbvio que eu estudei e eu pensei um pouco a respeito, mas eu seria capaz de dizer que você estudou e pensou a respeito o suficiente para que você pudesse iniciar, para que a gente pudesse iniciar esse processo de OKR. E isso não é novidade, esse primeiro passo não é novidade, a gente não está inventando isso agora, não foi uma epifania que você teve agora, se a gente pegar até alguns livros, algumas literaturas sobre o próprio método ágil, sobre scrum, o próprio manifesto ágil que fala: software funcionando em vez de documentação é compreensiva, e tem muita gente que interpreta isso como “então o agilismo não tem documentação, você não pensa, não documenta”. Não. O que os autores dizem, é mais do que. Agora, o quanto de documentação, quanto você tem que gastar? O tanto que for necessário para você tomar o primeiro passo, para você começar a fazer. Então isso não é novidade. A gente tem que realmente analisar e pensar o tanto que for suficiente para a gente conseguir tomar o primeiro passo, e a partir daí ir adaptando, porque agilismo é sobre adaptação.

M1: Sabe que eu acho curioso… Esse exemplo de como foi OKR na empresa é muito interessante, porque assim, pensa bem. O que eu percebo, porque vai mais uma vez, repito isso em todo podcast nosso, nós estamos aqui dentro da missão da DTI de disseminar o agilismo, e por acreditar que essa é a forma que as empresas vão prosperar, que as pessoas vão prosperar. E aí muita coisa que para a gente é natural, a gente percebe que não é natural nos ambientes tradicionais, o natural é o contrário. E é óbvio que existe um motivo histórico para isso. Então, assim, para a gente é extremamente natural ter dado o primeiro passo no OKR, hoje ver que tem um tanto de coisa que a gente poderia ter feito melhor, mas achar que foi extremamente depois de ter dado esse primeiro passo. A primeira grande mensagem é essa, é igual o Vinícius falou, hoje a’1′ gente já fica pensando poxa era melhor que a gente tivesse sugerido só temas, talvez no próximo ciclo não sugira nada, (inint) [00:14:53] emergem, ou seja, nós temos que descobrir. Mas isso não nos deixa angustiados. E aí tem um outro negócio por trás disso, não sei o que vocês acham, que eu acho que o pessoal ainda não percebe na cultura tradicional também que entender que quase todas as decisões no fundo são totalmente arbitrárias, e isso incomoda as pessoas. Tipo assim, tinha um cliente nosso que eu estava discutindo tudo isso. Você está lá, ele está organizando alguns squads, e aí você tem formas de definir metas para esses squads, para eles correrem atrás de resultados ao invés de escopo que já é uma coisa bem positiva.

Mas, assim, você tem formas, você tem uma discussão de como é que eu vou, que resultado são esses. E é engraçado que parece que as pessoas acreditam que existe uma verdade absoluta a priori anterior, porque estão tentando descobrir, e que ela é mais importante do que a própria execução depois. Sabe eu não sei se estou conseguindo me expressar bem. Eu acho que nós talvez vamos elucidar isso muito no episódio sobre tylorismo, mas o que eu quero dizer o seguinte, fica parecendo que você ganha o jogo na hora que você pensa muito bem, por exemplo, é como se a gente DTI tivesse… vou dar um exemplo, acho que vai ficar bom. É como se nada DTI, a gente acreditasse que a gente ganharia o jogo do alinhamento estratégico, que é o que a gente queria com OKR’s pensando profundamente bem e achando os melhores OKR’s do mundo para a DTI naquele momento, e não pensando que a gente tinha que achar alguns OKR’s que tivessem tido, mas que o jogo vai ser ganho como? Agindo, é na ação, porque a gente quer mudar o comportamento. Vocês entenderam o que estou falando?

M2: Esse exemplo que você deu interessante o seguinte, de buscar os melhores OKR’s do mundo para o nosso contexto naquele momento. Na verdade, realmente isso seria assim a melhor coisa, se fosse possível. A questão tem muito a ver com a viabilidade, com a possibilidade de enxergar bem o futuro.

M1: Mas só um comentário, Felipão, antes de você falar, mas olha só isso, Vinição, como o problema está em um espectro complexo já é questionável, se existe esses tais melhores OKR’s já que as práticas são normalmente emergentes. Só que, assim…

M2: Por isso que eu falei, imaginando como se o mundo fosse totalmente previsível.

M1: Essa nova organização que a gente está procurando, ela é dinâmica e adaptativa. Então, o que você quer o tempo todo é muito mais cultivar ambiente e mudar o comportamento. E você está só estimulando mudanças de comportamento. Então, o que eu estou querendo dizer, é o seguinte, um cliente tem vários squads que vão entregar resultado, a forma que ali que ele arbitrariamente decidiu de tentar me dizer o que é resultado é muito, deve ser visto muito mais como um estímulo para começar a fazer aquele pessoal trabalhar com mais criatividade e com mais autonomia para procurar aquele resultado, porque no final você quer aquilo, se você acredita na teoria Y de que os caras vão ficar motivados, e vão procurar do que você realmente acreditar que o que está ganhando o jogo é exatamente a sua definição correta da meta, entende o que estou querendo fizer? Você pode definir até uma meta meio vagabunda, mas a equipe ficar supermotivado a fazer um troço super bom, e aquilo se realimentação, na hora que vai ver fez o melhor produto do mundo, porque você jogou o catalisador ali.

M3: O primeiro passo então é o melhor estímulo. Enquanto você estava falando, eu fui refletindo aqui. Realmente para você alterar uma realidade nada melhor do que catalisar e considerando que a realidade vivida provavelmente vai ser a realidade aceita. Então, se você deu o primeiro passo para alterar uma realidade no tempo aquela comunidade vai passar a aceitar a realidade, o que corrobora com o que você falou aqui que realmente você acha que aquela decisão foi uma coisa, a decisão tomada foi algo realmente pensado e deliberado porque você é foda? Não, às vezes foi simplesmente porque o primeiro passo você tomou te direcionou para aquela decisão.

M2: Assim, se a empresa conseguir ter na direção, na gestão uma capacidade de se movimentar rapidamente. Por exemplo, quando você percebe que um cenário mais complicado que complexo para usar esse tipo de abordagem de realmente tentar prever uma melhor prática. Isso aí é muito bom também. Só que o cliente enxerga que muita, a maior parte das vezes… É igual, (inint) [00:19:38] falando do mundo VUCA, na verdade, raramente esse tipo de coisa se aplica, mas tem caso se aplica.

M1: A gente acha que não fez um episódio sobre o cai neve, que fala. A gente não fez um episódio sobre isso, mas é só dar uma pincelada que é o seguinte quando se tem um mundo mais complexo, você não tem melhores práticas, você tem práticas que são emergentes e é óbvio que uma transformação de uma empresa para criar uma nova estrutura em rede e ser capaz de lidar com o mercado. Isso não é uma coisa arquitetada como um problema complicado para um cara super sênior. Quem é esse cara?

M2: É uma coisa muito volátil, muito fluida e que gera a definição de um sistema complexo, interconectado. Estou escutando vocês falarem e estou refletindo, ele está falando sobre transformação de nossos clientes. Mas a gente citou OKR, que foi uma transformação grande interna da própria DTI, e até analisando a DTI, a gente se transformou brutalmente nos últimos dois anos. A gente saiu que uma empresa de 100 funcionários para 400 funcionários nos últimos dois anos. E se a gente começa a bater bola aqui a gente encontrar N práticas, N propostas que a gente tomou o primeiro passo e tomar o primeiro passo foi aquele catalisador. Mas também não quer dizer que essa proposta, iniciativa era uma iniciativa matadora e acabou algumas delas realmente morrendo. Assim, todo o nosso fluxo operacional para suportar o crescimento, para suportar a transformação que a gente se viu inserida nos últimos dois anos. A gente teve que tomar o primeiro passo, e a gente virou quase um laboratório, às vezes, tentando fazer… a gente antes do episódio falou sobre uma prática a gente tentou emplacar na DTI, que é um processo de mentoria, a gente tomou o primeiro passo. Começou a implantar isso internamente e viu que não era o caminho, não deu certo, natural. O primeiro passo também te ajuda a trabalhar o desapego. Porque, se você realmente internalizou, que é fácil você tomar o primeiro passo, testar alguma coisa e se a hipótese falhar, abandonar; você também trabalha o desapego que é um dos pilares do agilismo.

M3: Se você enxergar de verdade a empresa como um organismo, uma organização complexa. Você tem que lidar quase como se fosse com… você tem que ter um ambiente que faça seleção natural desse tipo de coisa. Você tem que ter uma mente fértil para proliferar coisas novas, práticas novas, técnicas novas, tecnologias novas e uma série de coisas novas e ter filtros ambientais para selecionar o que foi bom.

M1: Alguém pode ouvir isso, e ficar ceticamente: “Ah. Então é só dar o primeiro passo, fácil assim, vocês estão simplificando demais a situação”, é óbvio que a gente está falando que é só dar o primeiro passo. Mas a gente está convidando todo mundo a refletir sobre como é importante agir e aprender rápido, o primeiro passo é uma coisa simbólica de fazer isso, e a porra do primeiro passo é mais simbólico ainda para convidar as pessoas a ação. O que eu vejo, uma coisa que acho que eu falei em outro episódio, mas acho que vale a pena ser repetido aqui. A gente pode fazer um dia um episódio também sobre beyond budget, assim, o que eu vejo, na verdade, é o seguinte por trás disso tudo existe um comportamento humano que explica isso tudo muito bem, que é essa dificuldade do ser humano de conviver com a liberdade, com a ambiguidade, é muito difícil, as pessoas não estão normalmente preparadas para conviver com a ambiguidade. Eu lembro que o cara o do livro (inint) [00:23:50], ele fala isso para mim vale para tudo, ele fala assim: o agilismo, é quase que o existencialismo das metodologias no sentido de que porque no existencialismo a teoria dos filósofos que a angústia que o ser humano sofre vem da liberdade dele de ser o que ele quiser ser. Então o gato tem sua atitude, tipo, não sei se o tema é esse, mas um gato será sempre um gato. Um cachorro vai ser sempre aquele bicho bobo que fica enchendo o saco, mas um ser humano não nunca. O ser humano, ele muito mais liberdade de ser uma coisa diferente que ele vai decidindo, e essa liberdade dá mais angústia. As organizações hoje no fundo, se elas estão num ambiente mais dinâmico as receitas que ela gosta de fixar. Elas nunca são tão fixáveis. Então, ela sempre tem que dar um primeiro passo para alguma coisa inexplorada. Então, assim, ela sempre tem que perseguir alguma coisa e por isso que ela tem que ser sempre convidada a ação. É muito importante o pessoal entender a implicação disso, num ambiente que fosse muito mais estável. Eu sempre falo isso, se o cara está produzindo o mesmo produto e só tem que produzir aquilo com eficiência, não tem concorrência. Aí ele vai ficar nessa de projetar uma grande máquina que faz aquilo bem e onde dá para você pensar cada passinho e garantir tudo com antecedência. Mas se você está explorando território, campo minado que você não sabe, você vai ter que dar uns passinhos e experimentar. Acho que é isso. Vocês querem comentar mais alguma outra coisa que vem à cabeça?

M2: Só uma coisinha final. Isso que você acabou de falar, e para mim, que eu gosto de ficar vinculando as coisas que nos influenciam lean, por exemplo, influencia muito a gente. Então, para mim, a questão chave é a variabilidade onde você tem variabilidade, oferta, demanda comportamento, e tal. Você está nesse mundo VUCA, você está mais próximo desse mundo VUCA, se você está mais próximo você tem que dar o fucking first step quase toda hora entendeu. A cada novo desafio que você enfrenta, você tem que agir. Você tem que fazer os experimentos de teoria da complexidade, realimentar e o Sense and Respond na veia, se você conseguir ter uma empresa que está mais no cenário do complicado talvez muito do que a gente está falando que não tenha tanta validade, o problema que a gente vê é que cada vez mais, principalmente, por causa da aceleração de mudança que vem muito impulsionado pela tecnologia em quase todas as áreas não dá para fugir disso.

M1: Perfeito, Vinição. Para fechar isso, gente. Acho que a mensagem é o seguinte: a gente quer sensibilizar as empresas, as grandes empresas, principalmente, as empresas tradicionais que são as que têm mais dificuldade de entrar na era digital, que elas têm que partirem para a ação. Então você se tem uma mensagem que a gente deixa, é seguinte: dê a porra do primeiro passo. Sai daqui que ouvir o podcast, e estiver nos acompanhando e estiver gostando, pensa assim: como é que eu dou o primeiro passo na minha organização, ainda que esse meu passe dê errado, ainda que eu esteja cheio de ambiguidades. Como é que eu dou o primeiro passo para começar minha jornada? A mensagem é essa, é simples, mas é o que a gente vê não acontecendo porque todo o ambiente, toda estrutura tradicional das grandes empresas impede esse primeiro passo. Então, principalmente, quem exerce um papel de liderança que consegue transformar a empresa, eu falo claramente, se você quer de fato transformar a empresa dá o the fucking first step. É isso.

Descrição

Qual a maior agonia envolvida no início do processo de transformação digital? Neste episódio vamos bater um papo sobre a ansiedade do "como chegar lá", como ser realmente ágil. Aperta o play e descubra!