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os agilistas

#143 – Mais princípios, menos regras

#143 – Mais princípios, menos regras

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M1: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio dos Agilistas. Hoje, nós vamos fazer mais um daqueles episódios em que a gente compartilha um pouco, aqui, sobre a cultura da DTI, sobre o que a gente tem feito. A gente se considera uma empresa. A gente fala que a gente é uma empresa too agile e a gente, como a gente sempre diz aqui, a gente não tem a pretensão nenhuma de ter receita, mas uma coisa a gente pode falar que faz, é continuamente procurar melhorar, continuamente procurar ser coerente com aquilo que a gente acredita e exercer uma forma de gestão diferente, compatível com esses princípios que a gente acredita tanto e aí, a gente quer falar hoje exatamente sobre esses princípios. Assim, a gente foi percebendo, ao longo do tempo na DTI, acho que a gente já falou isso aqui em outros episódios, na medida em que a empresa foi crescendo, a gente foi percebendo que a gente devia explicitar certos símbolos, devia criar umas referências mais concretas, deveria criar alguns elementos que permitissem a alto organização mais fácil e nessa evolução a gente tem a nossa visão bem escrita, a gente tem um manifesto bem descrito e a gente já tinha alguns princípios enunciados, mas a gente começou a perceber que seria interessante, realmente, declara-los explicitamente em uma carta de princípios. Isso aí tem muito a ver com um princípio que a gente vai discutir daqui a pouco sobre como a própria gestão é feita, sabe? Como é importante, para que você possa descentralizar, até fiz um Enzimas sobre isso, para que você possa descentralizar a tomada de decisão e fazer com que ela fique mais próxima possível do contexto. É superimportante que os princípios sejam muito claros, não é? E é sobre isso que a gente vai falar. A intenção é aqui, talvez, fazer mais de um episódio onde a gente vai discutindo alguns princípios e vai tentando dar exemplos para poder materializar o que significa e esperamos que isso possa servir de referência e de inspiração para os ouvintes que estão nessa jornada, também, de transformação. Para isso, estou como sempre com o Vinição. E aí, Vinição, beleza?

M2: E aí pessoal, beleza? Vamos lá. Szuster, só uma pergunta inicial. Você já comprou uma camisa do (descentralize it, repeat)

[00:02:16].

M1: O Vinição está fazendo essa brincadeira porque o (News Flag) lá da, acho que é o (News Flag) mesmo que tem essa camisa que o (Raoni) comentou. Ele tem uma camisa onde ele bota isso, descentralize it, repeat. E é engraçado, a gente pode falar um pouquinho sobre isso, parece, quando a gente leu isso, Vinicius, achando muito simplório até, não é possível e realmente tem um sentido interessante ali por traz disso.

M2: Com certeza.

M1: Estamos aqui. Os fãs devem estar com saudades da presença de Felipão.

M3: e aí, pessoal. Bom dia, boa tarde, boa noite. É bom estar de volta.

M1: Vamos fazer um teste aqui, Felipão, vamos ver se esse episódio vai bombar agora.

M2: Não. Vamos fazer uma edição aí, tirando o Felipão. Vamos fazer sem o Felipão.

M3: Para metade do público a gente solta com o que eu falar e para metade a gente solta com o que eu não falar.

M1: A gente fica pensando como é que faz para atrair o público, já pensou, e descobriu que é só convidar o Felipão. Não precisa ficar pensando em nada mais sofisticado.

M3: Quem me dera.

M1: Então gente, vamos começar aqui com a nossa carta de princípios e, é claro, isso é até meio recursiva. A carta de princípios começa declarando a nossa orientação, à princípio. A gente, eu, vou ler rapidamente que acho que isso é a base, como a gente quer aqui compartilhar essa experiência, acho que a primeira coisa que a gente tem que deixar claro é justamente o porquê ser orientado a princípios. Então a gente começa a nossa carta falando isso. A DTI orientada, a gente chama de princípio de orientação, princípios, e falando assim, a DTI é orientada a princípios. Não procuramos estabelecer regras rígidas pois entendemos que as melhores decisões são tomadas o mais próximo possível do contexto em que seus defeitos serão sentidos e dependerão desse detalhe desse contexto que não podem ser previstos em nenhum conjunto de regras específicas. E aí, quem quer começar comentando esse princípio? M3: Deixa eu começar aqui, Vinição, porque eu, essa questão de distanciar princípios dentro do contexto. Eu acho que é a coisa que eu mais falo aqui da DTI. E se eu acho que eu recapitular os episódios dos Agilistas que eu já participei, eu diria que eu acho que eu tenho um só que eu não fale a palavra contexto. Então, para mim, isso é uma crença muito profunda e, sendo eu uma pessoa que, dentro da DTI, tento influenciar muito a nossa operação. O Szuster vai na sequencia falar um pouco mais de como a gente se organiza de uma forma fractal, que é um outro princípio, já estou dando spoiler, mas eu acredito muito nisso, sabe? Muito que um conjunto de regras, um conjunto de prescrições, ainda que mínimas, ela não pode ser levada em consideração excluindo-se o contexto. A gente até falou, recentemente, em uma participação, em uma reunião interna do DTI, eu comentei a operação, ela tem que ser contextual, então, todas as vezes que eu me aproximo de uma tribo ou de uma aliança para qualquer apoio, eu sempre tomo muito cuidado de falar a seguinte frase: não leve em consideração qualquer sugestão que eu der ou qualquer prática que eu sugeri, sem pensar um pouco, antes, dentro do contexto que vocês vivem porque, comente vocês que estão na ponta, é que sabem detalhes que vão fazer com que essa sugestão ou que essa prática que eu estou sugerindo, possa ser, ou não, utilizada no seu objetivo. Então, um cuidado que eu sempre tomo é de pedir às pessoas que pensem muito em seu próprio contexto antes de estanciar um conjunto de prescrições, uma prática ou uma ferramenta. E aqui, na DTI, a gente tem feito exatamente dessa forma dentro da nossa estrutura, fomentado muito essa descentralização igual vocês brincaram aí porque a gente a muito que quem está lá na ponta é que tem o conhecimento do contexto para estanciar esse nosso conjunto de princípios da forma mais efetiva possível.

M2: O Felipão já falou bem, aí, só falar um outro ponto que eu acho que é legal de fazer um link externo. Eu acho que é sempre legal, também, para não ficar parecendo que a gente está reinventando a roda, de cara, o próprio livro que a gente citou no início, na verdade o livro não, o próprio autor, o (News Plagining), não sei exatamente como é a pronúncia certa, não, mas ele tem alguns livros sobre o assunto. Uma empresa, por exemplo, que sempre me inspirou muito no jeito de ser, que é o primeiro princípio, também, ou um dos primeiros, é o no rules que é do Netflix, então seria muito mais similar a isso que a gente está comentando aqui de ser mais orientado a princípios do que a uma quantidade muito grande de regras e isso aí tem muito a ver com essa questão de contexto que a gente falou antes, por exemplo, se a gente pegar a parte de operações, quando a gente tinha, já meio que já dava, no passado, já tentava dar meio que a solução de como é que deveria ser a operação, a gente tinha muito mais resistência de utilização do que a gente estava colocando para a operação depois que a gente começou a colocar o (operation canvas)

[00:07:43] que é um pouco mais abstrato, está na mesma linha de princípios onde você prescreve muito mais intenções. Intenções, por exemplo, de como você controla o backlog, de como você acompanha progresso e a gente criou. O Felipão, um dos que puxou essa iniciativa de criar esse operation canvas onde ele é mais abstrato, mas, ao mesmo tempo, ele oferece um nível mínimo de restrição, uma restrição habilitadora como a gente gosta de falar. Na verdade, é a mesma coisa que os princípios fazem que é uma restrição habilitadora com um nível de prescrição muito baixo e que é a cara nossa de operar em tudo.

M1: E sabe o que é curioso? Só para encerrar essa parte, é que assim, se você pensar do ponto de vista prático, é melhor, sabe? Uma empresa vai colher mais resultados se ela for baseada em princípios do que regra porque a regra específica, ela pode falhar miseravelmente em determinado contexto. É assim, você tem coisas bobas para dar de exemplo. Imagine que a empresa ter um princípio de ser austera com os gastos, ser frugal, por exemplo, com os gastos, é melhor você ter esse princípio, confiar nas pessoas e aí, em uma determinada situação a gente decide o que é ser frugal do que você tentar fazer uma bíblia ali, definindo como se gasta em cada situação específica. E aí, vai ter sempre uma situação que não está coberta ou que o ser frugal é diferente, sabe? Sei lá, ser austero, O Jim pode estar, vou dar um exemplo aqui, assim, maluco, imagina, acho que li isso uma vez, eu acho, em um livro sobre a Ambev, não sei. Imagina que a empresa tem uma cultura austera, então, por exemplo, vai todo mundo viajar de classe econômica. Sabe? Nos aviões normalmente, mas os caras vão, de repente, viajar para a viagem mais importante, trabalhar não sei quantas horas, estão saindo de noite e tem que fazer uma reunião no outro dia. Talvez a adesão correta seja de ir de executiva para dormir e para poder chegar lá no outro dia, mas imagina, como é que vai ter uma regra para isso, não é cara? Você vai tentar ficar prevendo situações.

M3: O mundo é muito mais louco do que a gente imagina.

M1: É. Então assim, eu acho curioso é isso. É uma visão até mais pragmática e é engraçado porque assim que você tenta criar, até seus filhos, você tenta passar valores, princípios e entendendo que, durante a vida, ele vai se defrontar com situações ali é a experimentativa sua que ele vai saber agir corretamente porque ele está sólido nos princípios e nos valores que você passa. Você não consegue. Só quando é uma criança ainda, e aí nós vamos falar disso mais para frente e é até interessante, pena que os princípios do adulto estão mais para frente porque é com a criança que você fica dando as regras super certinhas, que precisa de uma referência, quase que um (inint) de moral. Tem que começar explicando para ele, ali, o básico e depois ele vai evoluindo, mas, então assim, posto isso.

M2: Só uma. Eu não sei se vai estar fresco na sua memória porque assim, me pareceu legal o jeito que você explicou e eu não vou saber descrever a didática da coisa aqui, mas você colocou uma reflexão, acho que até do próprio livro do (News Gleging) lá, sobre aquela questão, tipo assim, da descentralização ter o cerne com um dos princípios, mas o mercado puxando muito para onde, exatamente, a coisa vai. O que restringe.

M1: Sim. É interessante você ter lembrado disso. Existe o porquê é tão importante centralizar e botar na ponta, vamos dizer assim. Porque isso aí, o que esse (News Flag) fala que eu acho superbacana é que, é como se fosse uma ilusão você achar que você gere a empresa. Quem gere a empresa é o mercado. Sabe, assim, no final das contas. Então, é como se viesse uma força poderosa de fora, empurrando a empresa para onde ela deve ir e o que a empresa consegue fazer é gerar valor para responder a essa força e gerar valor está muito na ponta. Aqui, a gente na DTI, a gente acha que vai falar sobre isso (inint), mas a gente. E é baseado até nesse livro do Organize for Complexity, a gente imagina muito isso, é assim, tem um puxão do mercado para levar a empresa para algum lugar e ela tem que gerar valor. Essa geração de valor acontece de dentro para fora, do centro para a periferia, sendo que o centro é um habilitador disso. Ele cria condições para que, na verdade, o valor seja realizado ali na periferia que é onde há o contato com o cliente e onde há a efetiva criação de valor, então assim, filosoficamente falando, é quase que. Eu lembro há muitos anos atrás que eu iniciei o MBA em administração e existem teorias, contingencialistas, existem teorias de todas as formas sobre a gestão de uma empresa como se fosse assim, tem os caras que acham que, no fundo, você está ali em um mundo doido e você não decide nada. Você está ali só sendo jogado para lá e para cá.

M: A ilusão do livre arbítrio, não é?

M1: É. Você fica ali, mas o fato é assim, independentemente se o cara, porque eu falo assim, filosoficamente alguém pode citar o Steve Jobs, por exemplo, e mostrar que não, você tem que antecipar o mercado e etecetera. Você nunca sabe se essa antecipação do mercado já é o cara respondendo ao próprio mercado. Não dá para ficar discutindo isso filosoficamente, se alguém antecipa alguma coisa ou se a gente sempre está imerso em um ambiente onde aquela coisa acaba imergir porque é quase que uma consequência.

M: É inexorável de qualquer jeito.

M1: É. Tem uns caras que falam que isso é descoberta científica, sabe? Que ela acaba acontecendo em um dado momento como se a sociedade tivesse, o conhecimento vai caminhando, as coisas conectando e acontece aquilo com um cara que fica famoso, mas, e acontece até com outro, é tipo assim, é quase que. Então isso dá para ficar discutindo eternamente, mas discussões filosóficas a parte, ninguém duvida que a empresa tem que ser capaz de sentir e responder muito rápido, que é o termo recorrente aqui que é o ser ágil no final das contas. E isso só tem jeito de sentir e responder se você for um organismo mais vivo e em que, perto do contexto, consegue tomar adesões mais apropriadas, mas adesões baseadas em que? Em princípios que estão norteando a empresa. Então o papel desse ser da liderança fica sendo muito ser o guardião desses princípios, o elucidador desses princípios. E aí, a gente vai para o segundo princípio que a gente fala que a DTI tem uma estrutura fractal e esse princípio está enunciado da seguinte forma: os princípios são disseminados em uma organização fractal em que o padrão centro e periferia se repete continuamente em cada nível, em uma enterprise, em uma aliança, uma tribe squad o centro atua como habilitador da geração de valor pela periferia. Na medida em que caminhamos nessa estrutura fractal, dos squad’s para a enterprise, o centro ganha novas capacidades e atua de forma cada vez mais ampla na anti fragilidade da estrutura como um todo. Acho que esse daí cabe boas explicações para não ficar abstrato. Começa, aí, Vinícius. Eu estou esperando o Vinição citar o Aristóteles, cara, que ultimamente ele sempre citava.

M2: O melhor para citar não é esse não. Não, assim, eu gosto até do jeito que o próprio Szuster conta essa história. É assim, você tem uma estrutura que é um time que é a nossa unidade geradora de valor e, como o Szuster mesmo disse até quando estava enunciando, aquela estrutura pequenininha ali, ela pode muita pouca coisa, mas ela já pode alguma coisa. Ela acaba tendo ali um centrozinho, que muitas vezes é a liderança, é o cara que está atuando como um scrum master ou agilista ou pode ser, se for um squad um pouco mais técnico, pode ser o próprio LD técnico, coisas do tipo então, assim, o grande papel dele, como o Szuster disse é de ser um removedor de impedimentos, uma pessoa que entende a estratégia, os princípios e os valores da empresa e elucida eles o tempo todo, mas vai deixando o time ir tomando aquela decisão ali. E esse padrão vai se repetindo em estruturas mais complexas da empresa, por exemplo, até uma estrutura de tribo. A tribo já pode mais coisas. Ela já pode, ali, ter um mini chapter. Ela já pode ter alguma pessoa de recrutamento, por exemplo, para auxiliar, ter uma pessoa administrativa as vezes atuando parcialmente. Então ela também tem um núcleo, ali, um centro. Então ela também tem esse papel e ela tem que tomar muito cuidado para repetir esse comportamento, para repetir o princípio número um que é o ser orientado a princípios. Já tem que tomar cuidado para não ficar o centro ali achando que sabe tudo, tem que ficar elucidando o tempo todo, trabalhar para remover impedimentos, ser o guardião desses princípios e por aí vai. Aí vai tendo as estruturas mais complexas, aliança, depois a enterprise e cada vez você tem que tomar mais cuidado e cada vez a gente vai ver se repetindo esse padrão. Tipo assim, de vez em quando aquela coceirinha de achar que a gente sabe a solução das coisas, o Felipão pode até comentar de operações, hoje em dia, como a gente tem estruturas grandes como alianças grandes que estão se tornando enterprises, por exemplo, a gente vê exatamente os problemas que a gente viu a empresa passar, a gente vê eles tendo esse problema. Nesse problema, além de tomar muito cuidado e de também ter contextos diferentes ali dentro, de ter contextos ali, de ter times mais novos que outros, de ter times que estão trabalhando até com o mesmo cliente com uma gestão diferente.

M1: Vini, desculpa, eu sei que é um exemplo muito técnico, mas eu não vou resistir, sabe, porque parte do público vai entender, eu acredito. Eu lembro que lá nos anos 90 quando eu estudava C++ tinha um livro do Stroustrup que era o cara que fez o C++. Ele falava que orientação objeto é arte.

M: É raiz.

M1: Ele falava assim, orientação a objeto é.

M: Eu acho que o certo é cringe, cara. M: Eu sei, eu devo ser cringe. Eu acho até que cringe é uma geração anterior.

M1: Exatamente. Eu estou mais, você está doido, eu nem sei o que é cringe, então. Mas assim, esse Stroustrup fala que orientação a objeto é arte, delegar, você só vai instanciar o método aonde ele realmente dever ser executado. O fractal é isso, não é, cara? É o descentralize repeat na veia porque você tem o fractal, você tem os princípios surgindo na veia, no centro da organização como um todo, só que você tem vários níveis dessa organização e em cada nível você tem os princípios guiando e pode ser algum momento de estanciar ou não ou adiar mais ali, sabe?

M2: Tem muita ambiguidade. Por isso que tem um papel muito forte na liderança, ali, de saber ali quando se dava bem.

M1: Acho importante mais explicar esse negócio, que é um insight bem interessante e para ficar claro para quem está ouvindo assim, de que cada nível de agregação, ele cria uma capacidade nova que ajuda a aumentar a anti fragilidade da estrutura como um todo. Por quê? Um squad sozinho, ele pode pouquinho ali. Quando ele se junta em uma tribo com vários squads e ganha, por exemplo, um RH e uma liderança mais sênior dedicada, ele está mais anti frágil no sentido de que ele ganhou uma redundância ali para poder cuidar de gente. Poder mover pessoas se necessário. Um líder que tenha mais tempo para servir. Então ele está mais anti frágil. Ele está mais capaz de resistir às intempéries com as quais ele certamente vai lidar. Aí, quando você avança um pouco mais e vai no conjunto de tribos que são uma aliança, você ganha a capacidade de botar chapters lá, por exemplo. Só que chapters de operação, por exemplo, que estão mais próximos da operação, isso eu acho interessante o Felipão comentar porque imagina, existe um dos princípios da operação, mas a gente não falou anteriormente que as coisas não são extremamente dependentes de contexto? A operação de uma aliança tem que seguir os princípios, mas o caminho que ela vai ter que seguir para estanciar aqueles princípios e a própria instanciação daqueles princípios. Cara, olha só o que pode variar na aliança. O cliente é específico. As pessoas estão em níveis de maturidade diferentes. Você pode estar em um momento de crescimento ou de estabilização. Então assim, tem tanta coisa diferente, ali, para você achar que.

M3: O próprio cliente pode ser grande o suficiente para ter muitos contextos.

M1: Exatamente. Tem clientes nossos que tem operações tão grandes que cada operação é quase que um cliente diferente. Você imagina, alguém vai ter a pretensão da cadeirinha dele ali, saber, resolver essa situação inteira, sabe tudo, não é, cara?

M2: Isso é uma coisa muito interessante, tem a ver com isso que você falou e que o Vinição comentou enquanto ele falava que, à medida que a gente vai agregando, a estrutura vai se agregando e ela vai se tornando mais central em relação à periferia porque foi crescendo naturalmente e propagando essa estrutura fractal, ela começa a passar pelos mesmos problemas que passamos quando a DTI começou a propagar a estrutura fractal no passado e aí tem muito isso que você comentou Szuster que quem está em uma posição mais central, em um papel mais central dessa estrutura fractal que está se propagando, tem que tomar muito cuidado justamente com isso porque eu acho que existe uma força que puxa a todos nós. Assim, porque nós, eu e o Vinição, passamos por isso quando a DTI começou a crescer, de acreditar que repetir a forma, que você falou assim, a forma de se instanciar um princípio, que funcionou muito bem dentro do primeiro, da primeira estrutura que a gente estava influenciando, ela vai se repetir com o mesmo sucesso e existe uma chance muito grande de você fracassar porque existe essa situação que a gente comentou dos clientes terem contextos diferentes, as pessoas dessa estrutura nova que foi sendo criada são pessoas diferentes. Ainda que dentro do mesmo cliente a gente pode ter universos bem diferentes. E aí é nesse momento que a gente tem que ter uma clareza ainda maior se a gente compreende profundamente os princípios que pautaram o crescimento original. Não as ferramentas, não as formas, mas realmente a gente ter consciência dos princípios que foram utilizados, que propiciaram esse crescimento. Então assim, na operação igual a você me pediu para comentar, na operação eu sempre brinco com a nossa turma que a forma como a operação na DTI ela evoluiu, (com o real) que a gente tirou de baixo do braço. A gente tem um conjunto de ferramentas, a gente tem um arsenal igual o Vinição gosta muito de comentar, gosta muito de usar esse termo, mas ele foi um produto de anos desse crescimento, dessa estrutura fractal e, quanto mais a gente tem novos centros sendo criados, de squads para tribos, de tribos para alianças e até enterprises, é um papel muito forte de quem está se colocando no centro dessas novas estruturas, conhecer muito mais o porquê e o contexto que essas ferramentas e esse arsenal foram criados do que, de fato, a forma de utilizar ou, assim, uma receitinha de bolo que aquilo ali serve para resolver. Então, é muito importante que quem esteja no centro dessas estruturas continue a influenciar as estruturas mais periferias, mas passando muito pelo princípio em que aquela prática, aquela ferramenta foi criada e que permita, com bastante humildade que você falou assim, eu vou estar aqui da minha cadeirinha, sabendo como eu vou resolver aquela questão operacional, mas tendo muita humildade para entender que lá dentro daquele novo centro que foi criado, daquela periferia, eles vão ter condições de interpretar o contexto e utilizar aquelas ferramentas que eles julguem necessário. Então, em operações a gente tem muito disso. Eu sempre peco por tentar propagar. Eu, hoje, cuido da estrutura mais centralizada de operações, mas eu peco muito por tentar propagar para as estruturas mais periféricas o princípio e não a prática e aí a gente vem como uma prática recente porque, agora, a gente percebeu que a gente tinha uma cultura anterior, quando a DTI ainda tinha um tamanho um pouco menor, de realizar o ignition de operações, a gente chamava de ignition de operações, é onde a gente passava por todas as práticas, por todos os princípios operacionais para que a gente pudesse fazer, vamos dizer assim, um aulão de como operar na DTI e passou um tempo, a gente começou a perceber que isso estava se tornando totalmente ineficaz. Por quê? Porque a gente já não tinha mais como, de uma forma muito centralizada, entender todas as diferenças que tinham se formado, todos esses contextos diferentes se formado na nossa estrutura. Aí, a gente rompeu com essa prática do ignition para pensar um pouco mais. Aí, eu e o time de operações centralizadas, começamos a visitar as periferias para tentar entender como que essa estrutura fractal foi sendo ampliada e como só novos contextos foras sendo criados. Aí, a gente teve uma ideia que ainda está em prática, a gente ainda está medindo o quando essa ideia vai ser efetiva, mas já temos alguns indícios de que começou a funcionar bem. A gente deixou de fazer um ignition mais centralizado e começamos a influenciar os novos centros muito baseados no nosso primeiro princípio que é se orientar aos princípios. Então, a gente tem tentado muito mais propagar o conhecimento profundo desses princípios e pedido a esses novos centros que de alguma forma, que não é a gente que vai citar, faça o mesmo dentro dos centrinhos que eles cuidam hoje. E, aí, eu tive um feedback bem interessante quando eu fui me aproximar de um squad, recentemente, já está bem na periferia esse olhar dessa ótica centralizada e eles usaram um termo que a gente meio que brincou quando a gente estava fazendo essa prática de propagação da cultura operacional e dos princípios operacionais, do centralizados para os primeiros centros que são as alianças, e uma pessoa do squad usou o termo assim, porque, ontem, uma pessoa do squad estava rezando a nossa missa operacional. Eu já tinha chegado lá na ponta que era a forma como os centros começaram a juntar algumas poucas pessoas que são influenciadoras. Discutir muito princípios, muito os princípios e não as práticas e essas pessoas que foram influenciadas juntaram mais algumas pessoas influenciadoras das estruturas dos squads para que sejam discutidos muito os princípios. E quando essa pessoa do squad falou assim: a gente estava discutindo os nossos princípios na nossa missa operacional ali. Já foi um feedback muito interessante que a gente conseguiu permear toda estrutura fractal da empresa e usar a nossa estrutura em rede que traz um poder muito grande para propagar um princípio e não a forma.

M1: Acho que a gente já falou bem sobre isso. Existe uma, a gente gosta de filosofar aqui, existe uma outra coisa que o Snoden fala, como se fosse de (easter egg) que assim, existe uma história das coisas acontecerem. Eu estou falando isso por quê? As vezes duas tribos ou squads vão acabar chegando em pontos parecidos e o caminho pode ser bem diferente, sabe? Justamente porque você tem que respeitar o contexto. A gente tem a mania de olhar e achar que eu podia ter feito isso. Não, talvez a história sua era exatamente aquela ali, você tinha que, a maturidade sua naquele momento permitia ir até tal parte. O outro time poderia dar um passo diferente, sabe? Mesmo que no final você chegue no mesmo lugar. E por que eu gosto de repetir essas coisas? Porque isso é muito difícil de aceitar nesse modelo mecanicista aonde tudo e muito simples. Simples assim. É tudo muito complicado e muito complexo, então.

M3: Tudo muito planejável, tudo muito determinístico.

M1: É. Porque como é complicado, o cara pode ser superdifícil, mas o cara pode fazer um super plano, mas ele acredita assim, não, eu preciso fazer essas mil pessoas aqui fazerem tal coisa. O cara faz o plano e pensa que é uma questão de executar. Aqui você pensa essas mil pessoas são a DTI. Eu preciso fazer esse sistema ter o comportamento tal. Eu espalho uma onda, aqui, de princípios nessa estrutura e nós vamos sentindo como essa estrutura vai reagindo e vamos tentando ver o que vai acontecer em cada lugar, vendo se as inclinações estão levando para aonde a gente quer ou não e fica tentando fazer mais coisas para levar. É um tipo de gestão muito diferente. E aí, a gente chaga no próximo princípio que ainda é sobre estrutura, mostrando o seguinte, essa mesma estrutura fractal, é ela que forma essa rede que a gente gosta de falar tanto e que a gente fez até episódios sobre isso. Então, é o princípio que a gente chama de rede geradora de valor. A gente enuncia esse princípio da seguinte forma. A nossa estrutura fractal estabelece a nossa incrível rede. A nossa incrível rede é mobilizada de várias formas e em diferentes níveis para gerar valor para nós mesmos e para nossos clientes. Nossos clientes, portanto, tiram proveito de uma incrível rede e não de uma mera alocação de recursos ou times. Nós, de forma similar, não estamos nunca simplesmente alocados, estamos em uma rede com inúmeras possibilidades de crescimento. Não podemos, nunca, esquecer isso. Somos uma incrível rede geradora de valor com possibilidades muito mais amplas do que os modelos de simples alocação potencializam. Por que esse é um dos princípios mais caros para mim? Porque o mercado tem o hábito de comprar body shop, o mercado tem esse hábito entranhado e a gente faz um esforço hercúleo imenso. A empresa foi toda fundada nisso. Todas as crenças nossas de que a gente consegue juntar o potencial de cada um e o resultado é emergente. Isso é muito maior. O próprio pensamento sistêmico de ação, de que o todo é maior que a soma de cada parte. Então assim, é isso que a gente está fazendo. Simplesmente buscar a soma. O todo é muito maior que a soma de cada parte, mas para isso, você tem que ser uma parte que interaja verdadeiramente bem e forme essa incrível rede e não pecinhas só alocadas e pronto. Diga, Luição.

M2: Não, assim, uma reflexão sobre isso que você acabou de falar, por exemplo, quando você coloca um modelo. Tem muito ouvinte nosso aqui que talvez trabalhe em uma empresa que, talvez, terceirize um pouco menos, um modelo mais internalizado. Mesmo nesse modelo, dá para ter essa mesma. Dá para ter uma visão também ruim da coisa, tipo assim, igual você falou assim do body shop, você imagina um modelo tipo assim terceirizado, mas, mesmo o modelo de uma empresa que está trabalhando com as próprias pessoas, se a liderança encara assim, tem o mesmo resultado, na verdade, encara meio que todo mundo ali como sendo peças, igual você falou no final, ele não enxerga a rede. Ele não enxerga que isso, por exemplo, quando você estava explicando a estrutura fractal, do squad, da aliança, é complexidade na veia porque tem propriedades que, apesar de ser um fractal, apesar de coisas se repetirem, tem coisas que emergem em determinados níveis. Elas são emergentes, tipo assim, é uma, por exemplo, uma capacidade de ser quase, por exemplo, de pesquisa e desenvolvimento, ela emerge de uma estrutura um pouco maior, entendeu? Ela é emergente. Então assim, uma capacidade, por exemplo, brutal de renovação de treinamento, às vezes, ela emerge de uma estrutura um pouco maior. Então, assim, ou seja, quando você enxerga a sua estrutura, de fato, como uma rede aonde aquele tanto de interligação ali gera propriedades que não existem quando você olha cada pessoa. Você tem uma visão de empresa e de operação completamente diferente. Você tem uma capacidade de se mobilizar para fazer determinadas coisas que você não teria em outro modelo. Você, por exemplo, se você passa a ter uma capacidade, por exemplo, de se mobilizar em chapters para você ter curadorias mais refinadas, de maestria, de determinado assunto, sei lá, de front end, design, de coisas assim, mesmo estando operando em um modelo onde não existe departamento, por exemplo, entendeu?

M1: Não, assim, Vinição, eu acho perfeito o que você falou. A gente falou em body shop e parece que é sempre uma contratação. Além de você poder ter uma relação contratual interna, vai até além disso, vai encarar o jeito como eu resolvo um problema. Eu sempre falo isso hoje em dia. A empresa vai ficando digital e ela vai se apoiar em certas plataformas ou ativos digitais. Então ela tem um problema complexo a ser resolvido que é como, por exemplo, gerar engajamento ali e aí, cara, ela pega um problema desses e reduz a um desenvolvedor sênior, dois plenos, um júnior e um UX e um não sei o que. E, aí, assim, beleza. Se eu pedi um UX eu troco por UX. Se eu perdi um desenvolvedor pleno eu troco por um desenvolvedor pleno e não, assim, para eu ter um time que vai interagir, que vai alavancar o conhecimento de uma rede, que vai usar um tanto de experiência e vai começar a aprender a navegar nesse problema, sabe? É uma visão muito diferente mesmo, não é? É até uma. É claro que se fosse assim era muito mais simples fazer assim.

M2: Mais simples de resolver. O time é que tem que ser a unidade, não é Szuster, a pessoa não pode ser. O time é a unidade.

M1: Exatamente, que emerge do time, não é? A abordagem ali é totalmente reducionista. É até confuso o problema. Imagina, é quase que declarar isso. O meu problema de saber se eu vou engajar, agora, na plataforma tal é o problema de ter um desenvolvedor sênior de react, dois sênior de não sei o que, um mobile de não sei o que e não sei o que. Que é e pronto. Acabou o meu problema, não é, cara? Então assim, é o problema de ser um time que se auto organiza e que intende o negócio, que é estimulado por propósito e longo prazo, que aporta conhecimento de um tanto de gente, que é sabatinado continuamente, etecetera, que é o que a gente tenta prover com a nossa rede. E aí essa rede.

M2: Da mesma forma, por exemplo assim, tentando fazer uma analogia. Da mesma forma que você olha cada, deixa eu pegar um outro exemplo, que é muito citado, inclusive, em livros de complexidade. Da mesma forma que você olhar cada neurônio, ali, você consegue enxergar uma consciência, consciência emergente que dá uma porrada de interações que existem além de uma estrutura cerebral, da mesma forma você não vai enxergar determinadas capacidades e competências olhando cada pessoa individualmente. Você vai enxergar um certo nível de cultura, um certo nível de capacidade, de inteligência coletiva que é capaz de resolver vários problemas. Você só vai enxergar isso daí quando você enxerga aquilo ali como uma estrutura em rede, entendeu?

M1: Igual o Felipão comentou. A gente pode avançar, mas é incrível. Não é, cara? É assim, eu tenho um problema tão complexo de resolver e resolvo com uma lista de recursos que eu tenho que contratar ou alocar e pronto. E não assim.

M: A palavra recurso já diz muito sobre a forma e sobre a mentalidade.

M1: E eu falo isso, tirando, para pessoas pragmáticas, tirando a visão que a pessoa tem sobre ser humano ou não. É assim, se o cara acredita em teoria xis ou ípsilon, o que que é o jeito do cara encarar as coisas, mesmo os pragmáticos, deveriam entender que esse problema não é um mero problema de alocação. Sabe? Eu acho que essa frase é importante. Não é um mero problema de alocação. É assim, não é um mero problema de resolver na força bruta. Eu arranjo não sei quantos mil desenvolvedores ali, taco ali e vai dar certo. Se fosse assim, eu repito, seria até fácil. Quem tem os recursos financeiros teria o problema resolvido e pronto e a verdade é que não vai ser assim. As empresas estão focando, justamente, em trazer uma cultura de startup que, no fundo, representa esse tanto de coisa que a gente fala aqui, para dentro, para ser capaz de lidar com esse problema complexo. Avançando aqui mais um pouquinho. E aí, assim, acho que ficou muito claro isso aqui. A gente tem um princípio que a gente falou mundo complexo, ou seja, é até engraçado a gente discutiu isso um pouco já.

M: É

M1: Tudo isso que a gente falou aqui. M: A gente deu vários exemplos. M1: É. Porque, na verdade, tudo que a gente falou tem sentido se você entender ou acreditar que o mundo é complexo. Se você não acreditar não precisa de nada disso mesmo. Eu não tenho nada contra, é questão de ser coerente com o que você acredita. A gente acredita nisso. Então, a gente enuncia um princípio falando, olha, enxergamos na DTI o ambiente em que estamos inseridos com as lentes da complexidade. Isso significa que não temos a pretensão de controlar precisamente tudo que acontece ou de determinar relações de causas e efeitos específicas nas quais atuaremos como alguém que aciona uma alavanca de uma máquina. Procuramos observar as inclinações de nossa organização e realizar experimentos que amplifiquem as inclinações desejadas e abafem as indesejadas. Isso ocorre em todos os níveis de nossa estrutura fractal.

M2: Como você disse antes, eu acho que a gente já explorou esse exemplo que eu acabei de dar a consciência, assim, ele ilustra muita isso. Essa questão que a gente falou do determinismo, que modelos mais simples tendem a querer gerar, tipo assim, de já prescrever não só o ponto final, mas, inclusive, o caminho que tem de ser trilhado. Esse exemplo que você deu anteriormente aí, sobre os times, podem acabar chegando até mesmo em um resultado final ou em uma configuração final, mas muitas vezes o próprio caminho é muito diferente. Então assim, aceitar tudo isso, aceitar que, na verdade, você promove algumas mudanças no ambiente e observa, igual a você colocou, foi colocando ali no princípio. Essas inclinações tem uma certa tendência que determinadas coisas tendem a acontecer e você dobra a aposta nela ou então você tenta arrefecer ela que pode ser uma inclinação ruim, pode ser uma inclinação de competição, por exemplo, exagerada.

M1: É engraçado. Dá para pensar em um campo de princípios. Não é, cara? Coisa de engenheiro. Principle field.

M2: Usaria imagens desse tipo, de inclinações e tal. Eu acho que a gente acabou de responder. M3: Mas assim, só quero comentar porque isso que o Vinição falou por último aí, que eu acho mais interessante e, para mim, se resume nisso da parte da complexidade nós já falamos bastante, mas essa frase. Nós procuramos observar as inclinações de forma a amplificar as desejadas e abafar as indesejadas. Percebam que a gente não usou a palavra garantir e nem impedir porque não é um ou zero. Não é preto ou branco. A gente tem um conjunto de práticas que potencializam o que é bom e abafam o que é ruim, mas é impossível a gente tentar garantir que algo acontece ou impedir que algo aconteça porque não temos esse poder. Se a gente acreditar nessa estrutura do universo do complexo.

M1: Sabe que eu acho que ainda vale a pena a gente salientar um ponto antes da gente avançar que é assim. Eu até tenho um Enzimas de bastante tempo atrás. Acho que eu chamei de arrogância analítica, sei lá, que mostra assim. O que é tão importante você, e aí bate com outra Enzima que a gente fez a pouco tempo sobre os estoicos que fala sobre uma das técnicas deles é o reframe que é o correto enquadramento das coisas. A gente tem várias formas de ver a mesma situação. Então a gente tem um jeito de ver a vida como já sendo um jogo que tem alguns obstáculos que você, realmente, tem que superá-los e que te torna mais forte. Isso vai te permitir encarar a vida, de uma forma, vamos dizer, totalmente diferente de você se considerar um desafortunado e que o destino só quer te pregar peças e você foi sorteado no lado errado do negócio. Então, assim, eu só. M: A hiena do “oh céus”. M1: É. Ficar falando isso porque se você é superimportante, partiu desse entendimento de que o mundo é complexo e que, portanto, eu não consigo controlá-lo e nem saber as causas e efeitos. Eu tento observar inclinações. Não vou repetir tudo, mas o único jeito de você partir disso é você partir dessa visão porque o que eu falei nesse Enzima que eu acho que vale a pena. Quem se interessar em escutar. É que se você não entende isso e ainda entende que, no final, tudo é resolvido na base da inteligência e do raciocínio analítico, que se eu pensar bem de mais em uma situação é óbvio que eu vou saber o que tem que fazer, no fundo você está pensando muito diferente, entendeu? E é esse pensar muito diferente que você age diferente. É um problema de, sei lá, se é epistemologia. Tem um nome filosófico bonito para isso. Você está entendendo a natureza do seu problema de forma errada e aí você está atuando com o ferramental errado. Então, pessoal, acho que a gente tem a nossa carta de princípios. Tem vários princípios. A gente quer fazer vários episódios e a gente quer tomar o cuidado de escrevê-los bem, discorrer bem sobre eles para tentar torna-los ainda mais concretos possível, dar exemplos, por isso que a gente vai discutindo cada princípio com cuidado aqui. A gente falou hoje dessa orientação a princípios, da estrutura fractal, dessa rede geradora de valor e dessa visão do mundo complexo. Eu acho que já foi um bom início. Espero que os ouvintes tenham gostado e a mensagem principal aqui é essa. Quem acredita nessa linha que a gente acredita, deve começar profundamente a pensar sobre os princípios que irão reger a sua organização, que são alinhados com os seus valores e que fazem sentido para o seu contexto. A gente vai gravar outros episódios e vamos continuar nessa jornada, aqui, de escrever essa nossa carta. Abraço para todos. Um abraço Vinição.

M2: Abraço, pessoal, valeu.

M1: Felipão.

M3: Valeu pessoal, até a próxima.

[00:43:18]

M1: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio dos Agilistas. Hoje, nós vamos fazer mais um daqueles episódios em que a gente compartilha um pouco, aqui, sobre a cultura da DTI, sobre o que a gente tem feito. A gente se considera uma empresa. A gente fala que a gente é uma empresa too agile e a gente, como a gente sempre diz aqui, a gente não tem a pretensão nenhuma de ter receita, mas uma coisa a gente pode falar que faz, é continuamente procurar melhorar, continuamente procurar ser coerente com aquilo que a gente acredita e exercer uma forma de gestão diferente, compatível com esses princípios que a gente acredita tanto e aí, a gente quer falar hoje exatamente sobre esses princípios. Assim, a gente foi percebendo, ao longo do tempo na DTI, acho que a gente já falou isso aqui em outros episódios, na medida em que a empresa foi crescendo, a gente foi percebendo que a gente devia explicitar certos símbolos, devia criar umas referências mais concretas, deveria criar alguns elementos que permitissem a alto organização mais fácil e nessa evolução a gente tem a nossa visão bem escrita, a gente tem um manifesto bem descrito e a gente já tinha alguns princípios enunciados, mas a gente começou a perceber que seria interessante, realmente, declara-los explicitamente em uma carta de princípios. Isso aí tem muito a ver com um princípio que a gente vai discutir daqui a pouco sobre como a própria gestão é feita, sabe? Como é importante, para que você possa descentralizar, até fiz um Enzimas sobre isso, para que você possa descentralizar a tomada de decisão e fazer com que ela fique mais próxima possível do contexto. É superimportante que os princípios sejam muito claros, não é? E é sobre isso que a gente vai falar. A intenção é aqui, talvez, fazer mais de um episódio onde a gente vai discutindo alguns princípios e vai tentando dar exemplos para poder materializar o que significa e esperamos que isso possa servir de referência e de inspiração para os ouvintes que estão nessa jornada, também, de transformação. Para isso, estou como sempre com o Vinição. E aí, Vinição, beleza? M2: E aí pessoal, beleza? Vamos lá. Szuster, só uma pergunta inicial. Você já comprou uma camisa do (descentralize it, repeat) [00:02:16]. M1: O Vinição está fazendo essa brincadeira porque o (News Flag) lá da, acho que é o (News Flag) mesmo que tem essa camisa que o (Raoni) comentou. Ele tem uma camisa onde ele bota isso, descentralize it, repeat. E é engraçado, a gente pode falar um pouquinho sobre isso, parece, quando a gente leu isso, Vinicius, achando muito simplório até, não é possível e realmente tem um sentido interessante ali por traz disso. M2: Com certeza. M1: Estamos aqui. Os fãs devem estar com saudades da presença de Felipão. M3: e aí, pessoal. Bom dia, boa tarde, boa noite. É bom estar de volta. M1: Vamos fazer um teste aqui, Felipão, vamos ver se esse episódio vai bombar agora. M2: Não. Vamos fazer uma edição aí, tirando o Felipão. Vamos fazer sem o Felipão. M3: Para metade do público a gente solta com o que eu falar e para metade a gente solta com o que eu não falar. M1: A gente fica pensando como é que faz para atrair o público, já pensou, e descobriu que é só convidar o Felipão. Não precisa ficar pensando em nada mais sofisticado. M3: Quem me dera. M1: Então gente, vamos começar aqui com a nossa carta de princípios e, é claro, isso é até meio recursiva. A carta de princípios começa declarando a nossa orientação, à princípio. A gente, eu, vou ler rapidamente que acho que isso é a base, como a gente quer aqui compartilhar essa experiência, acho que a primeira coisa que a gente tem que deixar claro é justamente o porquê ser orientado a princípios. Então a gente começa a nossa carta falando isso. A DTI orientada, a gente chama de princípio de orientação, princípios, e falando assim, a DTI é orientada a princípios. Não procuramos estabelecer regras rígidas pois entendemos que as melhores decisões são tomadas o mais próximo possível do contexto em que seus defeitos serão sentidos e dependerão desse detalhe desse contexto que não podem ser previstos em nenhum conjunto de regras específicas. E aí, quem quer começar comentando esse princípio? M3: Deixa eu começar aqui, Vinição, porque eu, essa questão de distanciar princípios dentro do contexto. Eu acho que é a coisa que eu mais falo aqui da DTI. E se eu acho que eu recapitular os episódios dos Agilistas que eu já participei, eu diria que eu acho que eu tenho um só que eu não fale a palavra contexto. Então, para mim, isso é uma crença muito profunda e, sendo eu uma pessoa que, dentro da DTI, tento influenciar muito a nossa operação. O Szuster vai na sequencia falar um pouco mais de como a gente se organiza de uma forma fractal, que é um outro princípio, já estou dando spoiler, mas eu acredito muito nisso, sabe? Muito que um conjunto de regras, um conjunto de prescrições, ainda que mínimas, ela não pode ser levada em consideração excluindo-se o contexto. A gente até falou, recentemente, em uma participação, em uma reunião interna do DTI, eu comentei a operação, ela tem que ser contextual, então, todas as vezes que eu me aproximo de uma tribo ou de uma aliança para qualquer apoio, eu sempre tomo muito cuidado de falar a seguinte frase: não leve em consideração qualquer sugestão que eu der ou qualquer prática que eu sugeri, sem pensar um pouco, antes, dentro do contexto que vocês vivem porque, comente vocês que estão na ponta, é que sabem detalhes que vão fazer com que essa sugestão ou que essa prática que eu estou sugerindo, possa ser, ou não, utilizada no seu objetivo. Então, um cuidado que eu sempre tomo é de pedir às pessoas que pensem muito em seu próprio contexto antes de estanciar um conjunto de prescrições, uma prática ou uma ferramenta. E aqui, na DTI, a gente tem feito exatamente dessa forma dentro da nossa estrutura, fomentado muito essa descentralização igual vocês brincaram aí porque a gente a muito que quem está lá na ponta é que tem o conhecimento do contexto para estanciar esse nosso conjunto de princípios da forma mais efetiva possível. M2: O Felipão já falou bem, aí, só falar um outro ponto que eu acho que é legal de fazer um link externo. Eu acho que é sempre legal, também, para não ficar parecendo que a gente está reinventando a roda, de cara, o próprio livro que a gente citou no início, na verdade o livro não, o próprio autor, o (News Plagining), não sei exatamente como é a pronúncia certa, não, mas ele tem alguns livros sobre o assunto. Uma empresa, por exemplo, que sempre me inspirou muito no jeito de ser, que é o primeiro princípio, também, ou um dos primeiros, é o no rules que é do Netflix, então seria muito mais similar a isso que a gente está comentando aqui de ser mais orientado a princípios do que a uma quantidade muito grande de regras e isso aí tem muito a ver com essa questão de contexto que a gente falou antes, por exemplo, se a gente pegar a parte de operações, quando a gente tinha, já meio que já dava, no passado, já tentava dar meio que a solução de como é que deveria ser a operação, a gente tinha muito mais resistência de utilização do que a gente estava colocando para a operação depois que a gente começou a colocar o (operation canvas) [00:07:43] que é um pouco mais abstrato, está na mesma linha de princípios onde você prescreve muito mais intenções. Intenções, por exemplo, de como você controla o backlog, de como você acompanha progresso e a gente criou. O Felipão, um dos que puxou essa iniciativa de criar esse operation canvas onde ele é mais abstrato, mas, ao mesmo tempo, ele oferece um nível mínimo de restrição, uma restrição habilitadora como a gente gosta de falar. Na verdade, é a mesma coisa que os princípios fazem que é uma restrição habilitadora com um nível de prescrição muito baixo e que é a cara nossa de operar em tudo. M1: E sabe o que é curioso? Só para encerrar essa parte, é que assim, se você pensar do ponto de vista prático, é melhor, sabe? Uma empresa vai colher mais resultados se ela for baseada em princípios do que regra porque a regra específica, ela pode falhar miseravelmente em determinado contexto. É assim, você tem coisas bobas para dar de exemplo. Imagine que a empresa ter um princípio de ser austera com os gastos, ser frugal, por exemplo, com os gastos, é melhor você ter esse princípio, confiar nas pessoas e aí, em uma determinada situação a gente decide o que é ser frugal do que você tentar fazer uma bíblia ali, definindo como se gasta em cada situação específica. E aí, vai ter sempre uma situação que não está coberta ou que o ser frugal é diferente, sabe? Sei lá, ser austero, O Jim pode estar, vou dar um exemplo aqui, assim, maluco, imagina, acho que li isso uma vez, eu acho, em um livro sobre a Ambev, não sei. Imagina que a empresa tem uma cultura austera, então, por exemplo, vai todo mundo viajar de classe econômica. Sabe? Nos aviões normalmente, mas os caras vão, de repente, viajar para a viagem mais importante, trabalhar não sei quantas horas, estão saindo de noite e tem que fazer uma reunião no outro dia. Talvez a adesão correta seja de ir de executiva para dormir e para poder chegar lá no outro dia, mas imagina, como é que vai ter uma regra para isso, não é cara? Você vai tentar ficar prevendo situações. M3: O mundo é muito mais louco do que a gente imagina. M1: É. Então assim, eu acho curioso é isso. É uma visão até mais pragmática e é engraçado porque assim que você tenta criar, até seus filhos, você tenta passar valores, princípios e entendendo que, durante a vida, ele vai se defrontar com situações ali é a experimentativa sua que ele vai saber agir corretamente porque ele está sólido nos princípios e nos valores que você passa. Você não consegue. Só quando é uma criança ainda, e aí nós vamos falar disso mais para frente e é até interessante, pena que os princípios do adulto estão mais para frente porque é com a criança que você fica dando as regras super certinhas, que precisa de uma referência, quase que um (inint) de moral. Tem que começar explicando para ele, ali, o básico e depois ele vai evoluindo, mas, então assim, posto isso. M2: Só uma. Eu não sei se vai estar fresco na sua memória porque assim, me pareceu legal o jeito que você explicou e eu não vou saber descrever a didática da coisa aqui, mas você colocou uma reflexão, acho que até do próprio livro do (News Gleging) lá, sobre aquela questão, tipo assim, da descentralização ter o cerne com um dos princípios, mas o mercado puxando muito para onde, exatamente, a coisa vai. O que restringe. M1: Sim. É interessante você ter lembrado disso. Existe o porquê é tão importante centralizar e botar na ponta, vamos dizer assim. Porque isso aí, o que esse (News Flag) fala que eu acho superbacana é que, é como se fosse uma ilusão você achar que você gere a empresa. Quem gere a empresa é o mercado. Sabe, assim, no final das contas. Então, é como se viesse uma força poderosa de fora, empurrando a empresa para onde ela deve ir e o que a empresa consegue fazer é gerar valor para responder a essa força e gerar valor está muito na ponta. Aqui, a gente na DTI, a gente acha que vai falar sobre isso (inint), mas a gente. E é baseado até nesse livro do Organize for Complexity, a gente imagina muito isso, é assim, tem um puxão do mercado para levar a empresa para algum lugar e ela tem que gerar valor. Essa geração de valor acontece de dentro para fora, do centro para a periferia, sendo que o centro é um habilitador disso. Ele cria condições para que, na verdade, o valor seja realizado ali na periferia que é onde há o contato com o cliente e onde há a efetiva criação de valor, então assim, filosoficamente falando, é quase que. Eu lembro há muitos anos atrás que eu iniciei o MBA em administração e existem teorias, contingencialistas, existem teorias de todas as formas sobre a gestão de uma empresa como se fosse assim, tem os caras que acham que, no fundo, você está ali em um mundo doido e você não decide nada. Você está ali só sendo jogado para lá e para cá. M: A ilusão do livre arbítrio, não é? M1: É. Você fica ali, mas o fato é assim, independentemente se o cara, porque eu falo assim, filosoficamente alguém pode citar o Steve Jobs, por exemplo, e mostrar que não, você tem que antecipar o mercado e etecetera. Você nunca sabe se essa antecipação do mercado já é o cara respondendo ao próprio mercado. Não dá para ficar discutindo isso filosoficamente, se alguém antecipa alguma coisa ou se a gente sempre está imerso em um ambiente onde aquela coisa acaba imergir porque é quase que uma consequência. M: É inexorável de qualquer jeito. M1: É. Tem uns caras que falam que isso é descoberta científica, sabe? Que ela acaba acontecendo em um dado momento como se a sociedade tivesse, o conhecimento vai caminhando, as coisas conectando e acontece aquilo com um cara que fica famoso, mas, e acontece até com outro, é tipo assim, é quase que. Então isso dá para ficar discutindo eternamente, mas discussões filosóficas a parte, ninguém duvida que a empresa tem que ser capaz de sentir e responder muito rápido, que é o termo recorrente aqui que é o ser ágil no final das contas. E isso só tem jeito de sentir e responder se você for um organismo mais vivo e em que, perto do contexto, consegue tomar adesões mais apropriadas, mas adesões baseadas em que? Em princípios que estão norteando a empresa. Então o papel desse ser da liderança fica sendo muito ser o guardião desses princípios, o elucidador desses princípios. E aí, a gente vai para o segundo princípio que a gente fala que a DTI tem uma estrutura fractal e esse princípio está enunciado da seguinte forma: os princípios são disseminados em uma organização fractal em que o padrão centro e periferia se repete continuamente em cada nível, em uma enterprise, em uma aliança, uma tribe squad o centro atua como habilitador da geração de valor pela periferia. Na medida em que caminhamos nessa estrutura fractal, dos squad’s para a enterprise, o centro ganha novas capacidades e atua de forma cada vez mais ampla na anti fragilidade da estrutura como um todo. Acho que esse daí cabe boas explicações para não ficar abstrato. Começa, aí, Vinícius. Eu estou esperando o Vinição citar o Aristóteles, cara, que ultimamente ele sempre citava. M2: O melhor para citar não é esse não. Não, assim, eu gosto até do jeito que o próprio Szuster conta essa história. É assim, você tem uma estrutura que é um time que é a nossa unidade geradora de valor e, como o Szuster mesmo disse até quando estava enunciando, aquela estrutura pequenininha ali, ela pode muita pouca coisa, mas ela já pode alguma coisa. Ela acaba tendo ali um centrozinho, que muitas vezes é a liderança, é o cara que está atuando como um scrum master ou agilista ou pode ser, se for um squad um pouco mais técnico, pode ser o próprio LD técnico, coisas do tipo então, assim, o grande papel dele, como o Szuster disse é de ser um removedor de impedimentos, uma pessoa que entende a estratégia, os princípios e os valores da empresa e elucida eles o tempo todo, mas vai deixando o time ir tomando aquela decisão ali. E esse padrão vai se repetindo em estruturas mais complexas da empresa, por exemplo, até uma estrutura de tribo. A tribo já pode mais coisas. Ela já pode, ali, ter um mini chapter. Ela já pode ter alguma pessoa de recrutamento, por exemplo, para auxiliar, ter uma pessoa administrativa as vezes atuando parcialmente. Então ela também tem um núcleo, ali, um centro. Então ela também tem esse papel e ela tem que tomar muito cuidado para repetir esse comportamento, para repetir o princípio número um que é o ser orientado a princípios. Já tem que tomar cuidado para não ficar o centro ali achando que sabe tudo, tem que ficar elucidando o tempo todo, trabalhar para remover impedimentos, ser o guardião desses princípios e por aí vai. Aí vai tendo as estruturas mais complexas, aliança, depois a enterprise e cada vez você tem que tomar mais cuidado e cada vez a gente vai ver se repetindo esse padrão. Tipo assim, de vez em quando aquela coceirinha de achar que a gente sabe a solução das coisas, o Felipão pode até comentar de operações, hoje em dia, como a gente tem estruturas grandes como alianças grandes que estão se tornando enterprises, por exemplo, a gente vê exatamente os problemas que a gente viu a empresa passar, a gente vê eles tendo esse problema. Nesse problema, além de tomar muito cuidado e de também ter contextos diferentes ali dentro, de ter contextos ali, de ter times mais novos que outros, de ter times que estão trabalhando até com o mesmo cliente com uma gestão diferente. M1: Vini, desculpa, eu sei que é um exemplo muito técnico, mas eu não vou resistir, sabe, porque parte do público vai entender, eu acredito. Eu lembro que lá nos anos 90 quando eu estudava C++ tinha um livro do Stroustrup que era o cara que fez o C++. Ele falava que orientação objeto é arte. M: É raiz. M1: Ele falava assim, orientação a objeto é. M: Eu acho que o certo é cringe, cara. M: Eu sei, eu devo ser cringe. Eu acho até que cringe é uma geração anterior. M1: Exatamente. Eu estou mais, você está doido, eu nem sei o que é cringe, então. Mas assim, esse Stroustrup fala que orientação a objeto é arte, delegar, você só vai instanciar o método aonde ele realmente dever ser executado. O fractal é isso, não é, cara? É o descentralize repeat na veia porque você tem o fractal, você tem os princípios surgindo na veia, no centro da organização como um todo, só que você tem vários níveis dessa organização e em cada nível você tem os princípios guiando e pode ser algum momento de estanciar ou não ou adiar mais ali, sabe? M2: Tem muita ambiguidade. Por isso que tem um papel muito forte na liderança, ali, de saber ali quando se dava bem. M1: Acho importante mais explicar esse negócio, que é um insight bem interessante e para ficar claro para quem está ouvindo assim, de que cada nível de agregação, ele cria uma capacidade nova que ajuda a aumentar a anti fragilidade da estrutura como um todo. Por quê? Um squad sozinho, ele pode pouquinho ali. Quando ele se junta em uma tribo com vários squads e ganha, por exemplo, um RH e uma liderança mais sênior dedicada, ele está mais anti frágil no sentido de que ele ganhou uma redundância ali para poder cuidar de gente. Poder mover pessoas se necessário. Um líder que tenha mais tempo para servir. Então ele está mais anti frágil. Ele está mais capaz de resistir às intempéries com as quais ele certamente vai lidar. Aí, quando você avança um pouco mais e vai no conjunto de tribos que são uma aliança, você ganha a capacidade de botar chapters lá, por exemplo. Só que chapters de operação, por exemplo, que estão mais próximos da operação, isso eu acho interessante o Felipão comentar porque imagina, existe um dos princípios da operação, mas a gente não falou anteriormente que as coisas não são extremamente dependentes de contexto? A operação de uma aliança tem que seguir os princípios, mas o caminho que ela vai ter que seguir para estanciar aqueles princípios e a própria instanciação daqueles princípios. Cara, olha só o que pode variar na aliança. O cliente é específico. As pessoas estão em níveis de maturidade diferentes. Você pode estar em um momento de crescimento ou de estabilização. Então assim, tem tanta coisa diferente, ali, para você achar que. M3: O próprio cliente pode ser grande o suficiente para ter muitos contextos. M1: Exatamente. Tem clientes nossos que tem operações tão grandes que cada operação é quase que um cliente diferente. Você imagina, alguém vai ter a pretensão da cadeirinha dele ali, saber, resolver essa situação inteira, sabe tudo, não é, cara? M2: Isso é uma coisa muito interessante, tem a ver com isso que você falou e que o Vinição comentou enquanto ele falava que, à medida que a gente vai agregando, a estrutura vai se agregando e ela vai se tornando mais central em relação à periferia porque foi crescendo naturalmente e propagando essa estrutura fractal, ela começa a passar pelos mesmos problemas que passamos quando a DTI começou a propagar a estrutura fractal no passado e aí tem muito isso que você comentou Szuster que quem está em uma posição mais central, em um papel mais central dessa estrutura fractal que está se propagando, tem que tomar muito cuidado justamente com isso porque eu acho que existe uma força que puxa a todos nós. Assim, porque nós, eu e o Vinição, passamos por isso quando a DTI começou a crescer, de acreditar que repetir a forma, que você falou assim, a forma de se instanciar um princípio, que funcionou muito bem dentro do primeiro, da primeira estrutura que a gente estava influenciando, ela vai se repetir com o mesmo sucesso e existe uma chance muito grande de você fracassar porque existe essa situação que a gente comentou dos clientes terem contextos diferentes, as pessoas dessa estrutura nova que foi sendo criada são pessoas diferentes. Ainda que dentro do mesmo cliente a gente pode ter universos bem diferentes. E aí é nesse momento que a gente tem que ter uma clareza ainda maior se a gente compreende profundamente os princípios que pautaram o crescimento original. Não as ferramentas, não as formas, mas realmente a gente ter consciência dos princípios que foram utilizados, que propiciaram esse crescimento. Então assim, na operação igual a você me pediu para comentar, na operação eu sempre brinco com a nossa turma que a forma como a operação na DTI ela evoluiu, (com o real) que a gente tirou de baixo do braço. A gente tem um conjunto de ferramentas, a gente tem um arsenal igual o Vinição gosta muito de comentar, gosta muito de usar esse termo, mas ele foi um produto de anos desse crescimento, dessa estrutura fractal e, quanto mais a gente tem novos centros sendo criados, de squads para tribos, de tribos para alianças e até enterprises, é um papel muito forte de quem está se colocando no centro dessas novas estruturas, conhecer muito mais o porquê e o contexto que essas ferramentas e esse arsenal foram criados do que, de fato, a forma de utilizar ou, assim, uma receitinha de bolo que aquilo ali serve para resolver. Então, é muito importante que quem esteja no centro dessas estruturas continue a influenciar as estruturas mais periferias, mas passando muito pelo princípio em que aquela prática, aquela ferramenta foi criada e que permita, com bastante humildade que você falou assim, eu vou estar aqui da minha cadeirinha, sabendo como eu vou resolver aquela questão operacional, mas tendo muita humildade para entender que lá dentro daquele novo centro que foi criado, daquela periferia, eles vão ter condições de interpretar o contexto e utilizar aquelas ferramentas que eles julguem necessário. Então, em operações a gente tem muito disso. Eu sempre peco por tentar propagar. Eu, hoje, cuido da estrutura mais centralizada de operações, mas eu peco muito por tentar propagar para as estruturas mais periféricas o princípio e não a prática e aí a gente vem como uma prática recente porque, agora, a gente percebeu que a gente tinha uma cultura anterior, quando a DTI ainda tinha um tamanho um pouco menor, de realizar o ignition de operações, a gente chamava de ignition de operações, é onde a gente passava por todas as práticas, por todos os princípios operacionais para que a gente pudesse fazer, vamos dizer assim, um aulão de como operar na DTI e passou um tempo, a gente começou a perceber que isso estava se tornando totalmente ineficaz. Por quê? Porque a gente já não tinha mais como, de uma forma muito centralizada, entender todas as diferenças que tinham se formado, todos esses contextos diferentes se formado na nossa estrutura. Aí, a gente rompeu com essa prática do ignition para pensar um pouco mais. Aí, eu e o time de operações centralizadas, começamos a visitar as periferias para tentar entender como que essa estrutura fractal foi sendo ampliada e como só novos contextos foras sendo criados. Aí, a gente teve uma ideia que ainda está em prática, a gente ainda está medindo o quando essa ideia vai ser efetiva, mas já temos alguns indícios de que começou a funcionar bem. A gente deixou de fazer um ignition mais centralizado e começamos a influenciar os novos centros muito baseados no nosso primeiro princípio que é se orientar aos princípios. Então, a gente tem tentado muito mais propagar o conhecimento profundo desses princípios e pedido a esses novos centros que de alguma forma, que não é a gente que vai citar, faça o mesmo dentro dos centrinhos que eles cuidam hoje. E, aí, eu tive um feedback bem interessante quando eu fui me aproximar de um squad, recentemente, já está bem na periferia esse olhar dessa ótica centralizada e eles usaram um termo que a gente meio que brincou quando a gente estava fazendo essa prática de propagação da cultura operacional e dos princípios operacionais, do centralizados para os primeiros centros que são as alianças, e uma pessoa do squad usou o termo assim, porque, ontem, uma pessoa do squad estava rezando a nossa missa operacional. Eu já tinha chegado lá na ponta que era a forma como os centros começaram a juntar algumas poucas pessoas que são influenciadoras. Discutir muito princípios, muito os princípios e não as práticas e essas pessoas que foram influenciadas juntaram mais algumas pessoas influenciadoras das estruturas dos squads para que sejam discutidos muito os princípios. E quando essa pessoa do squad falou assim: a gente estava discutindo os nossos princípios na nossa missa operacional ali. Já foi um feedback muito interessante que a gente conseguiu permear toda estrutura fractal da empresa e usar a nossa estrutura em rede que traz um poder muito grande para propagar um princípio e não a forma. M1: Acho que a gente já falou bem sobre isso. Existe uma, a gente gosta de filosofar aqui, existe uma outra coisa que o Snoden fala, como se fosse de (easter egg) que assim, existe uma história das coisas acontecerem. Eu estou falando isso por quê? As vezes duas tribos ou squads vão acabar chegando em pontos parecidos e o caminho pode ser bem diferente, sabe? Justamente porque você tem que respeitar o contexto. A gente tem a mania de olhar e achar que eu podia ter feito isso. Não, talvez a história sua era exatamente aquela ali, você tinha que, a maturidade sua naquele momento permitia ir até tal parte. O outro time poderia dar um passo diferente, sabe? Mesmo que no final você chegue no mesmo lugar. E por que eu gosto de repetir essas coisas? Porque isso é muito difícil de aceitar nesse modelo mecanicista aonde tudo e muito simples. Simples assim. É tudo muito complicado e muito complexo, então. M3: Tudo muito planejável, tudo muito determinístico. M1: É. Porque como é complicado, o cara pode ser superdifícil, mas o cara pode fazer um super plano, mas ele acredita assim, não, eu preciso fazer essas mil pessoas aqui fazerem tal coisa. O cara faz o plano e pensa que é uma questão de executar. Aqui você pensa essas mil pessoas são a DTI. Eu preciso fazer esse sistema ter o comportamento tal. Eu espalho uma onda, aqui, de princípios nessa estrutura e nós vamos sentindo como essa estrutura vai reagindo e vamos tentando ver o que vai acontecer em cada lugar, vendo se as inclinações estão levando para aonde a gente quer ou não e fica tentando fazer mais coisas para levar. É um tipo de gestão muito diferente. E aí, a gente chaga no próximo princípio que ainda é sobre estrutura, mostrando o seguinte, essa mesma estrutura fractal, é ela que forma essa rede que a gente gosta de falar tanto e que a gente fez até episódios sobre isso. Então, é o princípio que a gente chama de rede geradora de valor. A gente enuncia esse princípio da seguinte forma. A nossa estrutura fractal estabelece a nossa incrível rede. A nossa incrível rede é mobilizada de várias formas e em diferentes níveis para gerar valor para nós mesmos e para nossos clientes. Nossos clientes, portanto, tiram proveito de uma incrível rede e não de uma mera alocação de recursos ou times. Nós, de forma similar, não estamos nunca simplesmente alocados, estamos em uma rede com inúmeras possibilidades de crescimento. Não podemos, nunca, esquecer isso. Somos uma incrível rede geradora de valor com possibilidades muito mais amplas do que os modelos de simples alocação potencializam. Por que esse é um dos princípios mais caros para mim? Porque o mercado tem o hábito de comprar body shop, o mercado tem esse hábito entranhado e a gente faz um esforço hercúleo imenso. A empresa foi toda fundada nisso. Todas as crenças nossas de que a gente consegue juntar o potencial de cada um e o resultado é emergente. Isso é muito maior. O próprio pensamento sistêmico de ação, de que o todo é maior que a soma de cada parte. Então assim, é isso que a gente está fazendo. Simplesmente buscar a soma. O todo é muito maior que a soma de cada parte, mas para isso, você tem que ser uma parte que interaja verdadeiramente bem e forme essa incrível rede e não pecinhas só alocadas e pronto. Diga, Luição. M2: Não, assim, uma reflexão sobre isso que você acabou de falar, por exemplo, quando você coloca um modelo. Tem muito ouvinte nosso aqui que talvez trabalhe em uma empresa que, talvez, terceirize um pouco menos, um modelo mais internalizado. Mesmo nesse modelo, dá para ter essa mesma. Dá para ter uma visão também ruim da coisa, tipo assim, igual você falou assim do body shop, você imagina um modelo tipo assim terceirizado, mas, mesmo o modelo de uma empresa que está trabalhando com as próprias pessoas, se a liderança encara assim, tem o mesmo resultado, na verdade, encara meio que todo mundo ali como sendo peças, igual você falou no final, ele não enxerga a rede. Ele não enxerga que isso, por exemplo, quando você estava explicando a estrutura fractal, do squad, da aliança, é complexidade na veia porque tem propriedades que, apesar de ser um fractal, apesar de coisas se repetirem, tem coisas que emergem em determinados níveis. Elas são emergentes, tipo assim, é uma, por exemplo, uma capacidade de ser quase, por exemplo, de pesquisa e desenvolvimento, ela emerge de uma estrutura um pouco maior, entendeu? Ela é emergente. Então assim, uma capacidade, por exemplo, brutal de renovação de treinamento, às vezes, ela emerge de uma estrutura um pouco maior. Então, assim, ou seja, quando você enxerga a sua estrutura, de fato, como uma rede aonde aquele tanto de interligação ali gera propriedades que não existem quando você olha cada pessoa. Você tem uma visão de empresa e de operação completamente diferente. Você tem uma capacidade de se mobilizar para fazer determinadas coisas que você não teria em outro modelo. Você, por exemplo, se você passa a ter uma capacidade, por exemplo, de se mobilizar em chapters para você ter curadorias mais refinadas, de maestria, de determinado assunto, sei lá, de front end, design, de coisas assim, mesmo estando operando em um modelo onde não existe departamento, por exemplo, entendeu? M1: Não, assim, Vinição, eu acho perfeito o que você falou. A gente falou em body shop e parece que é sempre uma contratação. Além de você poder ter uma relação contratual interna, vai até além disso, vai encarar o jeito como eu resolvo um problema. Eu sempre falo isso hoje em dia. A empresa vai ficando digital e ela vai se apoiar em certas plataformas ou ativos digitais. Então ela tem um problema complexo a ser resolvido que é como, por exemplo, gerar engajamento ali e aí, cara, ela pega um problema desses e reduz a um desenvolvedor sênior, dois plenos, um júnior e um UX e um não sei o que. E, aí, assim, beleza. Se eu pedi um UX eu troco por UX. Se eu perdi um desenvolvedor pleno eu troco por um desenvolvedor pleno e não, assim, para eu ter um time que vai interagir, que vai alavancar o conhecimento de uma rede, que vai usar um tanto de experiência e vai começar a aprender a navegar nesse problema, sabe? É uma visão muito diferente mesmo, não é? É até uma. É claro que se fosse assim era muito mais simples fazer assim. M2: Mais simples de resolver. O time é que tem que ser a unidade, não é Szuster, a pessoa não pode ser. O time é a unidade. M1: Exatamente, que emerge do time, não é? A abordagem ali é totalmente reducionista. É até confuso o problema. Imagina, é quase que declarar isso. O meu problema de saber se eu vou engajar, agora, na plataforma tal é o problema de ter um desenvolvedor sênior de react, dois sênior de não sei o que, um mobile de não sei o que e não sei o que. Que é e pronto. Acabou o meu problema, não é, cara? Então assim, é o problema de ser um time que se auto organiza e que intende o negócio, que é estimulado por propósito e longo prazo, que aporta conhecimento de um tanto de gente, que é sabatinado continuamente, etecetera, que é o que a gente tenta prover com a nossa rede. E aí essa rede. M2: Da mesma forma, por exemplo assim, tentando fazer uma analogia. Da mesma forma que você olha cada, deixa eu pegar um outro exemplo, que é muito citado, inclusive, em livros de complexidade. Da mesma forma que você olhar cada neurônio, ali, você consegue enxergar uma consciência, consciência emergente que dá uma porrada de interações que existem além de uma estrutura cerebral, da mesma forma você não vai enxergar determinadas capacidades e competências olhando cada pessoa individualmente. Você vai enxergar um certo nível de cultura, um certo nível de capacidade, de inteligência coletiva que é capaz de resolver vários problemas. Você só vai enxergar isso daí quando você enxerga aquilo ali como uma estrutura em rede, entendeu? M1: Igual o Felipão comentou. A gente pode avançar, mas é incrível. Não é, cara? É assim, eu tenho um problema tão complexo de resolver e resolvo com uma lista de recursos que eu tenho que contratar ou alocar e pronto. E não assim. M: A palavra recurso já diz muito sobre a forma e sobre a mentalidade. M1: E eu falo isso, tirando, para pessoas pragmáticas, tirando a visão que a pessoa tem sobre ser humano ou não. É assim, se o cara acredita em teoria xis ou ípsilon, o que que é o jeito do cara encarar as coisas, mesmo os pragmáticos, deveriam entender que esse problema não é um mero problema de alocação. Sabe? Eu acho que essa frase é importante. Não é um mero problema de alocação. É assim, não é um mero problema de resolver na força bruta. Eu arranjo não sei quantos mil desenvolvedores ali, taco ali e vai dar certo. Se fosse assim, eu repito, seria até fácil. Quem tem os recursos financeiros teria o problema resolvido e pronto e a verdade é que não vai ser assim. As empresas estão focando, justamente, em trazer uma cultura de startup que, no fundo, representa esse tanto de coisa que a gente fala aqui, para dentro, para ser capaz de lidar com esse problema complexo. Avançando aqui mais um pouquinho. E aí, assim, acho que ficou muito claro isso aqui. A gente tem um princípio que a gente falou mundo complexo, ou seja, é até engraçado a gente discutiu isso um pouco já. M: É M1: Tudo isso que a gente falou aqui. M: A gente deu vários exemplos. M1: É. Porque, na verdade, tudo que a gente falou tem sentido se você entender ou acreditar que o mundo é complexo. Se você não acreditar não precisa de nada disso mesmo. Eu não tenho nada contra, é questão de ser coerente com o que você acredita. A gente acredita nisso. Então, a gente enuncia um princípio falando, olha, enxergamos na DTI o ambiente em que estamos inseridos com as lentes da complexidade. Isso significa que não temos a pretensão de controlar precisamente tudo que acontece ou de determinar relações de causas e efeitos específicas nas quais atuaremos como alguém que aciona uma alavanca de uma máquina. Procuramos observar as inclinações de nossa organização e realizar experimentos que amplifiquem as inclinações desejadas e abafem as indesejadas. Isso ocorre em todos os níveis de nossa estrutura fractal. M2: Como você disse antes, eu acho que a gente já explorou esse exemplo que eu acabei de dar a consciência, assim, ele ilustra muita isso. Essa questão que a gente falou do determinismo, que modelos mais simples tendem a querer gerar, tipo assim, de já prescrever não só o ponto final, mas, inclusive, o caminho que tem de ser trilhado. Esse exemplo que você deu anteriormente aí, sobre os times, podem acabar chegando até mesmo em um resultado final ou em uma configuração final, mas muitas vezes o próprio caminho é muito diferente. Então assim, aceitar tudo isso, aceitar que, na verdade, você promove algumas mudanças no ambiente e observa, igual a você colocou, foi colocando ali no princípio. Essas inclinações tem uma certa tendência que determinadas coisas tendem a acontecer e você dobra a aposta nela ou então você tenta arrefecer ela que pode ser uma inclinação ruim, pode ser uma inclinação de competição, por exemplo, exagerada. M1: É engraçado. Dá para pensar em um campo de princípios. Não é, cara? Coisa de engenheiro. Principle field. M2: Usaria imagens desse tipo, de inclinações e tal. Eu acho que a gente acabou de responder. M3: Mas assim, só quero comentar porque isso que o Vinição falou por último aí, que eu acho mais interessante e, para mim, se resume nisso da parte da complexidade nós já falamos bastante, mas essa frase. Nós procuramos observar as inclinações de forma a amplificar as desejadas e abafar as indesejadas. Percebam que a gente não usou a palavra garantir e nem impedir porque não é um ou zero. Não é preto ou branco. A gente tem um conjunto de práticas que potencializam o que é bom e abafam o que é ruim, mas é impossível a gente tentar garantir que algo acontece ou impedir que algo aconteça porque não temos esse poder. Se a gente acreditar nessa estrutura do universo do complexo. M1: Sabe que eu acho que ainda vale a pena a gente salientar um ponto antes da gente avançar que é assim. Eu até tenho um Enzimas de bastante tempo atrás. Acho que eu chamei de arrogância analítica, sei lá, que mostra assim. O que é tão importante você, e aí bate com outra Enzima que a gente fez a pouco tempo sobre os estoicos que fala sobre uma das técnicas deles é o reframe que é o correto enquadramento das coisas. A gente tem várias formas de ver a mesma situação. Então a gente tem um jeito de ver a vida como já sendo um jogo que tem alguns obstáculos que você, realmente, tem que superá-los e que te torna mais forte. Isso vai te permitir encarar a vida, de uma forma, vamos dizer, totalmente diferente de você se considerar um desafortunado e que o destino só quer te pregar peças e você foi sorteado no lado errado do negócio. Então, assim, eu só. M: A hiena do “oh céus”. M1: É. Ficar falando isso porque se você é superimportante, partiu desse entendimento de que o mundo é complexo e que, portanto, eu não consigo controlá-lo e nem saber as causas e efeitos. Eu tento observar inclinações. Não vou repetir tudo, mas o único jeito de você partir disso é você partir dessa visão porque o que eu falei nesse Enzima que eu acho que vale a pena. Quem se interessar em escutar. É que se você não entende isso e ainda entende que, no final, tudo é resolvido na base da inteligência e do raciocínio analítico, que se eu pensar bem de mais em uma situação é óbvio que eu vou saber o que tem que fazer, no fundo você está pensando muito diferente, entendeu? E é esse pensar muito diferente que você age diferente. É um problema de, sei lá, se é epistemologia. Tem um nome filosófico bonito para isso. Você está entendendo a natureza do seu problema de forma errada e aí você está atuando com o ferramental errado. Então, pessoal, acho que a gente tem a nossa carta de princípios. Tem vários princípios. A gente quer fazer vários episódios e a gente quer tomar o cuidado de escrevê-los bem, discorrer bem sobre eles para tentar torna-los ainda mais concretos possível, dar exemplos, por isso que a gente vai discutindo cada princípio com cuidado aqui. A gente falou hoje dessa orientação a princípios, da estrutura fractal, dessa rede geradora de valor e dessa visão do mundo complexo. Eu acho que já foi um bom início. Espero que os ouvintes tenham gostado e a mensagem principal aqui é essa. Quem acredita nessa linha que a gente acredita, deve começar profundamente a pensar sobre os princípios que irão reger a sua organização, que são alinhados com os seus valores e que fazem sentido para o seu contexto. A gente vai gravar outros episódios e vamos continuar nessa jornada, aqui, de escrever essa nossa carta. Abraço para todos. Um abraço Vinição. M2: Abraço, pessoal, valeu. M1: Felipão. M3: Valeu pessoal, até a próxima. [00:43:18]

Descrição

O mindset ágil tem se espalhado pelas organizações como uma nova forma de gerar valor e para isso é necessário que os princípios da empresa estejam muito claros. Esta semana, nossos agilistas: @marceloszuster, @viniciuspaiva e @felipesilveira, falam um pouco mais sobre a cultura interna da dti, mais especificamente sobre nossa carta de princípios e como o agilismo esta presente no nosso cotidiano.

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