(INÍCIO)
[00:00:03]
M1: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio de
agilistas, e hoje a gente vai falar de um tema bastante relevante para a
gente nesse momento. A gente está querendo aproveitar esse momento
que a gente está passando de mil pessoas, para comentar um pouco sobre
os desafios que a gente enfrentou, para poder chegar nesse número, para
poder crescer de uma forma rápida. E aí, existe um desafio que eu acho que
é comum e um desafio que pode ser um pouquinho mais peculiar à gente,
sabe? Toda empresa, quando cresce, tem o desafio de manter a cultura,
não é? Uma das coisas que a gente mais escuta. Como é que você vai
crescendo e contratando gente, etc., e vai mantendo a cultura? Acho que
isso é comum a todo mundo. Mas eu acredito que a gente soma um desafio
adicional, que a gente tem, que é manter uma cultura muito específica de
autonomia e pensar… a gente acredita profundamente que as organizações vão pender cada vez mais a isso, mas que nós estamos no meio de uma
transformação nesse sentido. Então, todas as forças estão para que você vá
para o outro lado em determinados momentos. Você começa a controlar
mais, você começa a centralizar e por aí vai. E a gente, na verdade, acredita
até no contrário, que a gente cresceu rápido e conseguiu crescer com
qualidade e consegue atender os nossos clientes bem, por ter, eu diria até,
ter dobrado a aposta naquilo que a gente começou a acreditar em um
determinado momento. Então, a gente quer falar sobre isso, e só um
comentário antes. A gente gosta de comemorar esse número de mil, mas
esses números nunca foram obsessão aqui dentro, a gente pode até falar
sobre isso também. A gente sempre trabalhou muito mais… tentando servir
bem aos nossos clientes e retirando os (sacos) de crescimento,
para que, com isso, permitir crescimento que é para dar oportunidade para
todo mundo e é bom para atender, cada vez mais e melhor nossos clientes.
Então, não é que existia obsessão, por esses números, é porque esses
números são marcos na nossa cultura, 100 mil, não é? São números
importantes, então a gente acaba comemorando. E para falar sobre isso
aqui, mais uma vez aqui com o Vinição. E aí, Vinição, beleza?
M2: E aí, pessoal. Tudo bem? Vamos lá.
M1: Estamos aqui, novamente, com o Raoni, todos estavam pedindo a volta
do Raoni. Raoni é o nosso expert em vários assuntos, inclusive em Beyond
Budgeting, não é Raoni? Beleza, Raoni?
M3: Olá, pessoal, feliz em estar de volta aqui, muito bom.
M2: Os raonizetes e as raonizetes estavam pedindo o Raoni de volta.
M3: Um grande número de zero fãs. M1: Não Raoni, você tem sua esposa, seus filhos e sua mãe, não é? Isso aí
não…
M3: Já dá bastante gente.
M1: … não exclua isso. A gente tem que gravar mais episódios não é, Raoni?
De Beyond Budgeting e do Beta Códex, que são assuntos interessantes
também.
M3: Realmente, esse lado financeiro acaba sendo um entrave em muitas
organizações, para adotar o agilismo, mas futuramente a gente volta nesse
assunto aí.
M1: Então, vai ser superinteressante a participação do Raoni aqui, por isso.
Raoni tem uma mente bem financeira, e esse assunto é interessante pegar
o depoimento dele. E é uma pessoa que, claro, o Raoni nunca vai falar
assim: ” Ah, a empresa vai ficar descontrolada financeiramente? Não pode
uma empresa ficar descontrolada financeiramente”. Porque aquilo ali é o
oxigênio da empresa. Então, certamente, quem conhece o Raoni sabe que
ele não é uma pessoa que deixaria a coisa ficar fora de controle. Mas
alguém veio me falar: ” Como é que você tem controle financeiro e ao
mesmo tempo tem autonomia e tem essa descentralização toda?”. Então,
parece um paradoxo, não é? Mas, não vamos dar spoiler aqui, acho que o
Raoni vai ter coisas interessantes para falar sobre isso, sobre como, na
verdade, você até aumenta o controle abrindo mão de controle. É um
negócio interessante. Mas, começando aqui, Vinição. O que você me diria,
assim… ao longo desses anos, eu acho interessante a gente pensar nesses
números porque eu já vi, conversando com algumas pessoas, que é claro
que quando você tem lá 20 pessoas ou 30, 50, alguém pode de uma certa
forma acreditar que… beleza, você está conseguindo ter uma estrutura mais ágil ou uma estrutura com menos controle, porque, no final das contas
é pouca gente, as pessoas se conhecem. Mas quando você vai crescendo,
isso não é verdade mais, você já não se baseia nisso de que você tem tantas
pessoas, elas se conhecem e pronto. Eu não sei se você consegue, Vinição,
você tem a memória boa. O que você consegue pensar, nesse arco de
tempo, pensando no crescimento da empresa, a gente já falou várias vezes
aqui no podcast que a gente teve um marco. A gente pode abreviar a
história, talvez, e pegar a partir da descentralização, não sei o que vocês
acham, porque se a gente for lá atrás vai ser igual aquele povo que começa
a história de quando era criança: ” Ah, eu era… nasci não sei que época”.
Mas, se a gente pegar desde quando a gente começou a descentralizar,
ainda assim, eu vejo um arco bem interessante, de a gente ter percebido
em algum momento o papel mais importante das (guildas) e dos
chapters, ter entendido melhor o papel da operação, ter entendido como
era mais importante explicitar certas coisas que a gente pensava, sabe? É
como se fosse uma trajetória interessante que foi sendo… aí sim, quanto
mais gente tinha e mais a gente tinha que manter a cultura, a gente
começou a perceber que havia uma visão bem ingênua, às vezes, de achar
que não precisaria de certas estruturas. O que você diz aí, Vinição?
M2: Assim, você falou até para não começar antes desse marco de
descentralização, mas eu acho que um ponto interessante falar antes disso
aí. Até então eu acho que a cultura era muito baseada no heroísmo,
entendeu? Fortemente baseada nisso. Isso é extremamente perigoso,
pouquíssimas pessoas ali… quase que tendo que… muita coisa dependendo
disso, muita decisão travada para determinadas coisas acontecerem, e aí
começam uns pratinhos a caírem também. Então, eu acho que essa era antes da descentralização era uma era que sobrecarregava algumas
pessoas… muitas pessoas na verdade, e com pontos, muito de gargalo, de
dependência para a tomada de decisão que claramente impediriam, se a
gente continuasse daquele jeito, travariam o nosso crescimento… uma
estrutura extremamente frágil. E aí, depois, a gente começou a era das
tribos, vamos falar assim, também começou de uma forma bem café com
leite, vamos falar assim, porque ela… eu lembro, uma coisa que eu não
esqueço, o Régis chegou lá e falou: “Como é que é esse negócio aí mesmo?
Tem que dar nome? Vai chamar tribo? Mas, porque eu vou dar nome?”. O
negócio começa assim, muito artificial, mas quase tudo aqui dentro tem
essa característica, de dar aquela… um certo ceticismo no início. O que
diferencia? Só porque agora tem um nome? Então, acho que a gente
começou a vivenciar a era das tribos, e aí, depois da era das tribos começou
a ficar bem claro que a gente precisava de uma estrutura mais de maestria,
que não olhava só a bigorna da execução, vamos falar assim, da realidade,
da execução. Então, quase que uma faca no pescoço, de não estar
entregando o tempo todo e não ter um pensamento de médio, longo prazo
que eu acho que as guildas começaram a trazer. As guildas começaram a
trazer, mas começaram a ter uma característica muito assim: “Ah, a guilda
é para ter umas palestras”. Entendeu? E eu acho que a gente começou a
encaminhar no sentido de: “Pô, não pode ser só isso, isso não se limita
apenas a isso”. E aí, eu diria que alguns anos atrás, a gente começou a ter
duas estruturas bem interessantes que começaram a emergir, que foram a
replicação da estrutura das guildas como em um papel de chapter e as
estruturas de execução das alianças que habilitou um pouco mais de
colaboração, porque eu gosto sempre de falar isso, alguém poderia falar
assim: Ah, mas antes de ter as alianças – que na verdade são grupos de tribos -, a tribo criou uma estrutura um pouco mais egoísta, um pouco
mais… então, quer dizer que uma tribo não colabora com todas as outras
tribos? Ela colabora só com as da aliança? Só que isso é meio paradoxal,
porque existe o potencial de colaboração, mas não é simples assim,
colaborar. A coisa não se auto organiza de forma tão fácil assim, não é?
Então, eu acho que as alianças trouxeram um nível mais estruturado de
colaboração entre as tribos que estão ali, próximas, e a gente está iniciando
alguns movimentos para habilitar um pouco mais a colaboração inter
alianças. E aí, o papel dos chapters, passou a ser… a não ficar um negócio
muito distante ali, uma conexão muito distante de quem estava liderando,
e onde a coisa acontece que é mais na ponta. Então, os chapters deram essa
característica de estar mais próximo de onde as coisas acontecem. Então,
claro que nós vamos explorar muito mais ao longo do episódio, várias
coisas, mas abrir aí também, para vocês comentarem um pouco sobre o
projeto.
M1: Eu quero botar o Raoni na conversa, mas só uma coisa que eu acho
importante destacar, Vinícius. Se a gente pensar sobre o que você falou aí,
e pensando à luz do desafio do crescimento, que é o tema do episódio, eu
acho interessante porque, quando a gente criou as tribos era uma – a gente
já contou essa história aqui, em outros momentos -, era um momento que
a gente percebeu, como você disse aí, que tinha tanto essa questão do
heroísmo em vários lugares da empresa, e tinha uma necessidade muito
assim… a empresa tinha uma característica de que ela tinha uma cultura de
engajamento muito grande, mas para ela evoluir, digamos assim, ainda
dependia muito do centro, da tomada de decisão de poucas pessoas. E a
gente não queria que isso acontecesse, tanto porque não tem sentido (despejar) esse fardo sobre algumas pessoas específicas, como é
muito melhor ter muito mais gente no jogo, porque a inteligência coletiva
é muito maior. E é interessante, porque pensando em crescimento, é claro
que ao criar tribos e ao jogar essas decisões na ponta e criar uma liberdade
ali, isso criou… isso foi ficando cada vez mais claro para a gente, porque a
gente é muito transparente, eu não tinha essa visão exatamente no
momento em que eu criei. A gente percebia que era uma descentralização
útil que era muito importante, mas hoje a gente vê claramente essa
estrutura (septal), a gente pode, depois, até falar um pouco
sobre isso. Mas, é como se fosse assim, primeira barreira ao crescimento
que a gente tirou, foi justamente, essa capacidade que a gente (registrou)
[00:11:40], em vários lugares da empresa ao mesmo tempo, de que eles
tomassem um tanto de decisões, super-rápidas, contratassem gente,
treinassem gente e respondessem, com enorme flexibilidade, o cliente ali.
Você concorda, Raoni? Esse é um primeiro movimento, digamos assim,
porque hoje para a gente isso é natural, mas antes disso ia ser alguém ali
no centro, contratando, seria um troço convencionalizam mesmo, não é?
M3: Sim, sim, isso sem dúvida. A gente sempre acreditou em autonomia e
a gente sempre acreditou em confiar nas pessoas, mas a gente não tinha
desenhado, originalmente, ” Ah, vai ter tribos porque assim a gente vai ter
autonomia de fato e vai possibilitar o nosso crescimento”. Então, não foi
algo prescritivo assim, sem dúvida, mas eu acho que a gente acreditar
nesses princípios nossos, à medida que a gente ia crescendo, foi muito do
que fez a gente conseguir crescer com saúde, com autonomia e
estruturando essas tribos. Assim, por um lado, quando a gente é pequeno,
por exemplo, 20 pessoas, 25, há dez anos atrás, a gente tinha uma salinha, depois duas, não é? A gente já nasce com… é natural de uma startup nascer
ágil, nascer com todo mundo participando, mas esse crescimento, quando
vem, a literatura diz que são 100, 150, 200 pessoas, que a gente vê que o
tradicional seria buscar burocracias, e a gente seguiu esse caminho oposto,
não é? Como você diz muito, a gente dobrou a nossa aposta.
M1: Você falou… interessante. Teve um cliente uma vez que deu
exatamente esse depoimento, em uma palestra que ele estava fazendo,
internamente, ele falou assim, depois de eu fazer a palestra sobre ágil, o
cara ficou com um sentimento que ele falou assim: ” Poxa, a gente surgiu
assim, não é?”. E aí, depois, de alguma forma, nós fomos nos organizando –
interessante isso -, fomos nos organizando, criando departamentos,
especializando. É quase como se você até achasse assim: ” Ah, a gente era
uma bagunça”, mas era uma bagunça porque era uma startup, aí depois a
gente ficou certinho e virou essa burocracia aqui. É um negócio engraçado,
não é?
M2: Não, assim, eu acho que a gente está vivendo um momento
interessante, a gente já teve várias tentações ao longo da trajetória de…
disso, não é. Assim como esse exemplo que você deu aí do cliente, é muito
comum ouvir isso, aqui, inclusive, é usado como desculpa. ” Aqui não é bem
assim não, porque aqui é grande, aí demora mesmo”. Então, é quase como
se fosse uma coisa já meio que aceita, socialmente aceita. Se eu sou grande
eu tenho meio que o direito… até o dever, não é?
M1: A obrigação, não é? De não ser irresponsável e começar a controlar
mais.
M2: É, só que a gente é meio… esse é um negócio interessante em relação
a gente. A gente é meio inconformado com isso. Pode até ser que seja, mas enquanto não chegar no limite e falar: ” Ah, fui vencido”, a gente vai achar
que tem jeito sim, e eu diria que, não sei se vocês concordam, mas até um
ponto de vocês comentarem aí também, me parece que agora talvez seja o
momento que a gente tem mais tentação de fazer isso, porque a empresa
vai criando uma estrutura aqui, outra ali. Inclusive, às vezes, eu e o (Vicente)
[00:15:42] bate uns papos filosóficos aí. Quanto mais você vai fazendo a
estrutura mais centralizada, ficar um pouquinho mais forte, um pouco
maior, vamos falar assim. É impressionante, mais você vai distanciando
aquilo ali, o sensor respond e aquele sentimento de dono, aquela
característica de você ter um foco mais claro do que você precisa resolver,
mas desativa quaisquer mecanismos emocionais que a gente tem ali, de um
certo senso de urgência… não um senso de urgência de desespero, para a
gente ir até no encontro do estoicismo que a gente tem falado, mas um
senso de urgência bem calibrado, de se sentir dono de alguma coisa,
responsável por alguma coisa. Então, eu diria que uns dos grandes – é claro
que a gente tem vários outros desafios, até em relação ao mercado em si –
, mas um dos grandes desafios que a gente tem é não se contentar com isso
e falar assim: ah não, beleza, vamos criar aqui umas estruturas aqui e vai
ficando todo mundo muito protegido e isolado da realidade e daqui a gente
tem um time totalmente desconectado da realidade.
M1: Acho que a gente é bem vacinado contra isso aí, cara. Na verdade…
M2: Mas esse vírus é potente viu?
M1: É…
M2: Esse vírus tem uma mutação, ele tem uma onda dois, uma onda três.
M3: Delta. M1: A variante Delta, não é? Não é por uma pretensão de saber a verdade
não, é mais… eu falo assim, certo ou errado, porque a questão aqui não é a
gente ser dono da verdade, são as convicções nossas, não é? Certo ou
errado, é o tipo de visão que a gente tem do mundo, de que o mundo é
complexo, porque essa tentação… e, veja, só para conectar de novo com o
tema do podcast, isso está muito associado ao crescimento. Então, por
exemplo, imagina a primeira fase: tribos. Muito bonito, as tribos vão
crescendo, só que em um certo momento, é óbvio que a empresa não é
simplesmente uma (inint) de tribo crescente de qualquer jeito.
Você tem que identificar em cada tribo uma cultura local que atenda o
cliente e que mostre, justamente, que aquilo é um ser vivo, uma empresa,
mas aquilo tem que ser DTI, aquilo ali tem que ser DTI, tem que seguir o
flow, tem que ter nossa cultura, tem que seguir os nossos princípios e etc.
Então, o que eu quero dizer com isso? Um outro desafio que surge quando
você cresce, é justamente assim: ” Ah, beleza, estou crescendo, as tribos
estão dando certo, elas conseguem ter senso de dono, elas conseguem
contratar, mas como é que eu consigo ter essa rapidez na ponta e garantir
coesão?”. Aí vem, talvez, a tentação que o Vinição falou. A tentação, muitas
vezes pode ser, ” Ah, vamos criar um RH aqui, que treine todo mundo,
vamos criar um programa de treinamento de lideranças, vamos fazer isso,
vamos fazer aquilo…”.
M2: Começa a criar coisas que se parecem com departamento, não é?
M1: É, e assim, eu concordo com você que existe a tentação, mas parece
que a gente… é o que eu falo, são convicções nossas, aparentemente, não
consegue ver eles dando certo, porque, na verdade – eu estou falando de
mim -, eu sempre corro o risco de pecar excessivamente para o outro lado. Então, contando a nossa história eu falo, por exemplo, que tinha uma época
que se falasse assim: ” precisa escrever um manifesto, precisa escrever uma
carta de princípio”, igual a gente tem agora, eu ia ficar achando isso tudo
bobagem, eu ia falar assim: a gente conversando com as lideranças, isso é
o mais importante e com a conversa a gente dá o exemplo e eles passam
isso para frente. Mas a gente começou a perceber que, quando você
começa a crescer rápido, botar muita gente para dentro, ter muita gente
com diferentes pontos de vistas, você tem que ter os símbolos muito mais
explícitos, para poder você (constar) o tempo todo, para poder
ser referenciado o tempo todo. Mas, ao invés de tentar, sei lá, criar um
programa de treinamento intensivo ou um departamento que cuida disso,
a gente partiu, eu não lembro exatamente quando que a gente partiu para
criar um manifesto, mas o manifesto já foi um movimento nesse sentido,
concorda?
M2: Sim, já faz uns três ou quatro… deixa eu só fazer um comentário de um
negócio que me veio à cabeça aqui, que é interessante – depois eu vou ver,
depois do episódio, se eu consigo resgatar quem é esse autor para passar
para o João, para colocar na produção lá do podcast -, mas tem um autor
que é relativamente famoso, de complexidade, se eu não me engano é lá
do estúdio Santa Fé, eles fazem uma comparações – se eu não me engano,
inclusive, é a especialidade dele -, como, por exemplo, com cidades versus
empresas, sabe? Ele faz umas comparações assim: empresas tendem a ter
uma curva em relação a algumas variáveis chave de prosperidade,
decadência, coisas relacionadas a esse tipo de coisa, de você prosperar. E
assim, cidades versus empresas, as empresas tendem, quase todas, a
morrer. Pouquíssimas perduram mais de, sei lá, 50, 110 anos. Cidades não, entendeu? Umas das coisas que eu lembro que ele argumenta é o nível de
restrição. As empresas… esse negócio que a gente falou aqui, de cultural,
tende a ficar muito forte, culturalmente falando, à medida que você vai
crescendo. Você vai criando muitas justificativas, para começar a ser
burocrático, e a cidade parece que é mais rebelde, as cidades tendem a ser
mais rebeldes, elas parecem mais organicamente com menos restrições,
mais restrições habilitadoras…
M1: É como se a cidade fosse, forçosamente, mais livre mesmo, que tivesse
que se adaptar, não é?
M2: Isso…
M1: E a empresa alguém assume o comando ali, não é, cara?
M2: Exatamente…
M3: E há menos alinhamento. Na cidade a autonomia é, realmente, muito
maior e o alinhamento é menor.
M: (Inint) how to kill a city, you can drop an atomic bomb in a
city and 30 years later it surviving, very fell cities fail, (inint)
companies die.
M1: É, deve ter as consequências disso, mas eu falo assim, você não
consegue botar o braço de ferro ali na cidade, talvez na China, não é? Mas
é interessante isso. Mas, para deixar claro para quem está ouvindo, um
desafio vira, botar gente para dentro, ter autonomia na ponta, ser customer
centric, mas na hora que você faz isso, um outro desafio vira: como não
perder a coesão de processos? E das mais diversas dimensões que são
importantes para a entrega, seja arquitetural, seja técnica, seja (invenção)
[00:22:28] de produto. Como é que você não pega coesão disso? Como que, ao mesmo tempo também, a pessoa não se sente abandonada ali dentro
de uma tribo e entende que existe uma estrutura que cuida dela, e que
cuida da maestria dela, e que dá futuro para ela e por aí vai. Essa estrutura
é centralizada, essa estrutura não é centralizada? Então, foi um outro
desafio grande, não foi, Raoni?
M3: Sim, sim, isso é muito interessante. Eu me lembro de um marco muito
importante que foi quando a gente criou o dashboard de operações
centralizadas. Então, lá a gente apresenta todos os nossos times e a gente
dá transparência nisso para a empresa inteira. Como a gente obtém esse
alinhamento de todos? Porque, como a gente dá muita autonomia é muito
importante ter muito alinhamento, não é? Então, acho que uma luta nossa
do dia a dia, incansável, é buscar sempre esse alinhamento e ferramentas
que criem isso e que possibilitem auto-gestão. Então, a gente investe muito
em transparência, em possibilitar comparações, que é uma outra visão bem
interessante, que remete a metas e a indicadores. Como a gente estabelece
uma meta? Então, a gente evita metas fixas, a gente busca muita
comparação entre os times, entre as tribos, para a gente obter essa
melhoria contínua, e não o estabelecimento de metas top down. Eu acho
que essa é uma outra característica muito importante nossa, de, também
apostar na colaboração o tempo inteiro e colaboração dando transparência
para gerar esse aprendizado entre os times, entre as tribos diferentes. Você
mencionou aí o egoísmo, então, cabe à gente, comparar e apresentar isso,
e aí, automaticamente, é muito interessante, porque eles mesmo
comparando, buscam esse aprendizado uns com os outros. Mais uma vez
apostar no ser humano, confiar. Eles mesmo, o tempo inteiro, buscam
aprender, buscam melhorar. Algo muito bacana de se ver M1: Raoni, isso é uma das coisas mais interessantes, cara. Para deixar bem
concreto para quem está ouvindo, o que eu acho superinteressante?
Quando eu falo que (inint) a gente não cansa de repetir, isso é o
que a gente acredita, e aí cada um tem que fazer a sua avaliação. A gente
detesta receita, a gente nunca estaria aqui dando receita, mas eu acho
curioso assim, imagine, se a gente tem o desafio de treinar muitas pessoas,
porque treinar muitas pessoas e informar, hoje é fundamental nesse
mercado nosso, é um desafio ao crescimento. Uma abordagem, mais
convencional é, sei LÁ, um RH levanta as necessidades de treinamento, faz
um plano de treinamento, bola uma agenda toda certinha, olha os
treinamentos, acompanha as pessoas, vê quem treinou, vê quem não
treinou, certifica e etc. E aí, você pergunta: a gente não faz absolutamente
nada disso, não é? Mas alguém fala assim: ” Pô, mas vocês estão doidos?”.
Na verdade, o que acontece? Dentro de cada tribo ou de cada aliança, o
pessoal incorpora esse desafio de que tem que treinar, porque igual o
Vinícius falou, ninguém sente mais do que eles, a necessidade de treinar,
porque eles precisam treinar os caras para poderem botar os caras ali.
Ninguém sente mais que eles, e ninguém entende mais do que eles, o
contexto onde aquele cara vai entrar e o que eles precisam mesmo. Quando
você faz isso, além de você causar ações mais genuínas e mais conectadas
com a realidade, você, ao mesmo tempo, cria experimentos de como
treinar pessoas. Com essas comparações saudáveis, isso se dissemina pela
empresa, porque uma coisa é você ter uma competição individual, onde as
pessoas vão virar rivais, outra coisa é você ter times, ou tribos, ou alianças
competindo de forma saudável, porque é uma competição coletiva, em prol
da empresa, então você acaba fomentando a colaboração. Então, esse
ambiente cria experimentação e ao mesmo tempo aquele experimento que dá certo dissemina pela empresa, porque os outros tem interesse em saber
o que está acontecendo em outros lugares. É uma coisa que a gente sempre
comenta, não é? Isso, por um lado parece um pouco de desperdício para
quem olha de fora, e aí que eu falo que é questão das divisões do mundo.
Em uma divisão mais mecanicista de que esse é um problema muita mais
complicado do que complexo, é muito mais fácil você resolver esse
problema complicado daquele jeito que eu falei. (Inint) que as
pessoas as treinem, etc., façam a prova e acabou o problema. Como a gente
não acredita muito nisso, a gente acredita que isso depende do contexto,
depende de uma série de coisas, de onde o cara vai entrar, a gente prefere
que cada lugar vá sentindo, respondendo, tentando o que consegue e o que
for bom vai espalhando pela empresa. Há até um pouco mais de desperdício
nisso? Possivelmente sim, se você contabilizar se desperdiça somente a luz
de… ” Ah, aqui eu treinei de um jeito ali eu treinei de outro, poderia ter sido
diferente aqui”. Mas, se você contar a luz da efetividade é muito melhor, e
cria uma estrutura muito mais resiliente. Vocês têm outros exemplos nesse
sentido? De desafios que a gente pode ter tido, que tem a ver com esse
crescimento ou com essa necessidade, e que a gente foi para essa
abordagem de manter nossa cultura?
M2: Deixa-me só reforçar um pouco, algumas coisas que você e o Raoni
falaram, que eu acho que são desafios que a gente está vivendo agora, acho
que é legal para o ouvinte. Tem alguns autores que falam, o Pondé eu já vi
falando, mas eu acho que isso não é frase dele não. Ele fala assim: ” A
democracia é ruidosa”. A complexidade é meio ruidosa também. Ela tem
um caráter de ineficiência, igual você estava falando, que tem essa
característica que em tese é ruim, mas ela traz um certo nível de efetividade, principalmente, quando (eram) intervalos de tempo
maior e não uma avaliação transacional eventual. Acho que essa reflexão é
importantíssima para quem enxerga um problema, tendo uma
característica mais complexa, precisa de usar ferramentas que tendem a ser
meio ruidosas nesse sentido. Mas, aquele ponto que o Raoni trouxe, sobre
os indicadores, eu diria que a gente está no momento onde a gente está
amadurecendo bem isso daí. A gente ainda tem muito a melhorar, mas
muitas das nossas estruturas, que a gente falou… umas das coisas, nesse
sentido, é da pergunta que você fez aí, o que a gente foi fazer? A gente foi
criando as estruturas, as estruturas foram sendo criadas. Só que essas
estruturas também estão amadurecendo, então, eu diria que, por exemplo,
o nosso time de operações, vários times do nosso time de pessoas – vários
outros, mas que eu estou lembrando aqui -, eles foram sofisticando ali, por
exemplo, para ter uma maior clareza de variáveis de médio e longo prazo
que eles tem que ficar controlando, por exemplo: em caso de operações, a
gente hoje tem um controle bastante interessante aí, por exemplo, da
quantidade de sprints em estoque, que é um jeito que a gente denomina
os sprints que não estão entrando em produção. Eles acabam gerando um
nível de risco absurdo, tanto do ponto de vista técnico, quanto do ponto de
vista de obsolescência, de você construir uma coisa que depois é difícil de
usar quanto no risco de geração de valor, que na hora que você for colocar
em produção você descobre que na verdade você não tem usuário…
M3: Work in progress.
M2: É, famoso WIP. Então, a gente foi desenvolvendo outra variável,
quantidades de squads que estão em risco e por aí vai. Então, a gente está
sofisticando cada vez mais, que é um dos papéis da estrutura centralizada que é um papel de consolidação, de visibilidade, de transparência sobre a
(inint), para habilitar a comparação, igual o Raoni falou, igual
você falou. Outra evolução que eu acho que a gente está fazendo, que eu
acho que é bastante importante, tem a ver com o que eu falei, naquela
primeira passada que eu dei, quando você me perguntou no início do
episódio, que é de consolidar essas estruturas cross com um papel muito
maior do que transferência de conhecimento através de palestras, que é
importante também, mas ele é muito mais relevante do que isso. Ele tem
um papel quase que um pouco na execução, mas com um olhar, talvez, de
médio ou longo prazo. Através de ritos que garantem, por exemplo,
sabatinas que trazem a criatividade de utilização da rede, que trazem a
utilização da resiliência que vem da rede, que trazem experimentações de
ritos de ante fragilidades que a gente prega…um princípio, talvez um dos
mais importantes que a gente tem. Então, eu queria complementar isso
nesse sentido, de reforçar um pouco esse tipo de coisa.
M1: Agora, Raoni, voltando um pouquinho àquilo que eu falei aqui no
começo, você é o CFO e quem te conhece sabe que você, certamente, é um
cara que não fica sem ter controle das coisas. Eu gosto de falar porque, se
fosse eu que cuidasse da parte financeira, o pessoal ia falar: ” O bicho é
doido mesmo, ele não está sabendo o que está acontecendo”. Porque não
é o meu perfil. Mas, você é uma pessoa que sabe, que tem os números na
mão. Como é que… eu achei esse depoimento muito interessante, como é
que alguém tão analítico, que entende tão bem os números e que tem essa
noção financeira, (inint) nessa realidade que é os olhos de um
CFO. A gente conhece os CFOs que estão no mercado, a premissa é muito
assim: se eu não estiver controlando tudo, não estiver sabendo tudo, quanto vai custar, eu não vou conseguir ter controle de nada e o troço vai
dar errado, não é? O que você diz sobre isso?
M2: Ô Szuster, rapidinho, só antes do Raoni responder, e o Raoni, uma coisa
interessante até para os céticos aí, ele tem o perfil típico que eu diria que
tem que ser o perfil de um CFO, não é: ” ah, ele é um CFO doidão”, não,
igual você falou, ele é um cara bem analítico…
M1: Não, exatamente, ele é bem analítico, e o Raoni, para o pessoal que
está ouvindo aí, é o seguinte: ele sente os números, é aquele cara tem o
sentido.
M3: Não, eu sou tilelê. Não gente, assim, brincadeiras à parte, eu acho que
a gente conecta essas duas últimas perguntas junto com os desafios do
crescimento. Uma organização tradicional, investiria no orçamento,
restringir o Budget, para garantir que ninguém vai fazer o que não deve, e
a gente faz a aposta no contrário mais uma vez, de dar autonomia, de ter
pessoas adultas conscientes que assumem responsabilidade e que buscam
os melhores resultados. E, sobre ainda como a gente cresceu, eu acho que
tem um exemplo que ilustra isso muito bem, porque a gente dá muita
autonomia e a gente cria um ambiente de muito questionamento, que
também a gente defende muito, não é? O que é propósito? As pessoas
precisam acreditar no que estão fazendo ali e isso é seguido muito à risca
mesmo. Eu acho que eu tenho um exemplo ótimo, que é de um
apontamento de horas, não é? A gente é uma empresa de serviços, o nosso
insumo são as pessoas, e é supernormal, nessas situações, a gente ter
apontamento de horas e aprovação dessas horas. Mas, porque existe
aprovação? É algo que todo mundo pergunta recorrentemente,
defendendo que não houvesse. Mas, assim, não é porque a gente não confia nas pessoas de maneira nenhuma, mas alguém apontar, isso
representa um maior caindo em algum time, em alguma tribo, e que vai
contribuir para algum resultado. O famoso PNL da tribo, que mais uma vez
é responsabilidade deles e tem autonomia. Mas, esse questionamento é
extremamente saudável, e acontece recorrentemente. Então, o Vinícius
mencionou que a gente foi criando estruturas. Alguém poderia imaginar
que foi do jeito tradicional, que a gente chamou uma consultoria, alguém
desenhou, a gente apresentou, não, não. A gente cria realmente,
organicamente, a base de muito questionamento e validação constante ali,
se está funcionando ou não. E o exemplo das horas é interessante, porque
todo mundo sabatina, questiona, e esse é o ambiente que a gente cria,
então a gente mantém as burocracias mínimas para a gente operar,
garantindo organização, coesão e o alinhamento.
M1: Um negócio que dá até um Enzimas, que você falou, se eu entendi bem
o que você falou é meio assim, não é, cara? Existe o ato da aprovação em
uma estrutura tradicional, só que em muitos lugares o ato vira ou
meramente burocrático ou um exercício de poder. ” Eu aprovo”.
M3: Exato.
M1: O sentido aqui, de aprovar é: Isso tem que ser sempre sabatinado
porque você está jogando horas em um lugar, que no final das contas tem
que responder por uma contribuição. Não podemos nos esquecer disso. É
isso, não é? Que você quis dizer?
M3: Exatamente, é bem nessa linha. A gente até já discutiu muito isso,
assim: ” Ah, porque, simplesmente, não tira essa aprovação e fica-se
mudando as horas? Basta ir lá e editar, mas não é saudável ficar mudando
coisas do passado. Então, é algo que a gente, realmente, avalia profundamente, e cria com objetivos e uma sabatina grande, nada é
simplesmente: ” ah, porque tem que controlar isso, ah, porque isso é
necessário”. É lógico, existem coisas assim… somos uma empresa auditada,
algumas coisas são realmente necessárias, mas uma luta nossa para
destravar esse mito real e crescer saudável é realmente manter as
burocracias ao mínimo. ” Ah, mas o que é o mínimo?”. Aí a gente volta
naquela discussão, ” a gente é uma empresa grande, o nosso mínimo é
esse”. Mas, eu acho que a gente está, realmente, avaliando, sabatinando o
tempo inteiro, o que é esse mínimo, não é? E eu considero, realmente, o
nosso mínimo muito baixo. Antes da pandemia a gente viajava, não tinha
política de viagem. ” Ah, mas quais são os limites?”. Claro, você é um adulto,
o limite é o que você acha razoável, a gente confia em você para entregar
um produto digital extremamente complexo, eu não vou confiar para
escolher o valor do jantar? É muito paradoxal.
M1: É exatamente.
M2: Além disso, tem o fator do ambiente. O ambiente, como você mesmo
disse, provoca comparações o tempo todo, para eu saber se você está
gastando muito.
M1: É. É as pessoas serem adultas, mais as transparências, mais as
comparações saudáveis. É um conjunto de coisas. Eu achei
superinteressante o exemplo do Raoni, porque uma coisa que a gente
insiste muito é que você não pode ser dogmático. Por exemplo: ” Hora não
pode ser aprovada de jeito nenhum”. Quer dizer então, que você não
confia? Essa palavra é proibida, não é? E eu acho que ficou bem explicado
o sentido disso. M2: A gente fala muito de estoicismo, não é? Mas, no fundo a gente tem
várias características ambientais de princípio de ceticismo. No fundo a
gente fica comparando o tempo todo. É igual o Raoni falou, a gente não cria
estruturas ali achando que a gente tomou a decisão correta, porque a gente
tomou a decisão correta e tal. A gente cria a estrutura e fica o tempo todo
meio desconfiado, meio cético. Será que esse negócio está funcionando
bem? E aí, muda, ajusta, volta, faz de novo.
M1: É, eu acho isso ótimo. Eu ia falar que nós estamos chegando no final,
infelizmente, mas eu acho esse um ótimo gancho para o fechamento, eu
acho que, mais uma vez, o nosso ponto de vista, o jeito que a gente foi
sempre superando os desafios do crescimento, foi sempre partindo dessa
atitude mais humilde, mais cética, mais de aprendizado, mais de não saber
a verdade. E aí, é claro, sempre dentro da teoria que a gente acredita,
porque tem um continuum aí. Alguém pode partir de um lado e eu posso
partir do outro. A gente partiu sempre do lado de menos burocracia, de
mais autonomia, então, algumas coisas sempre ditaram o que a gente faz.
Mas, mesmo isso sempre foi muito experimental, foi sempre partindo com
esse ceticismo inicial, e sabendo que aquilo na realidade vai se impor. E a
realidade é que vai mostrar se aquilo está dando certo ou não. Não é a
gente querendo ou não querendo. E com isso, uma coisa que eu falei no
começo, mas não explorei tanto, eu acho que a gente vai amadurecendo
cada vez mais essa visão de hoje a gente ser um fractal, sabe? Porque é
como se fosse assim: a saída para você se manter como uma startup é
replicar esse modelo umas mil vezes, dentro de você mesmo. Você vai
replicando mil vezes a startup. Então, onde você olha, de algum jeito, tem
uma startup nova ali, naquele nível, no sentido de ser permitido a autonomia, a ter espaço, ter espaço para experimentação. Então, eu acho
que é isso que mantém, ao mesmo tempo, experimentação, resiliência,
inovação, mas também garante um sentido de coesão. São vários
organismos coesos e que em cada nível traz um tipo de capacidade, um tipo
de coesão diferente. Mas, depois a gente pode até explorar mais isso no
podcast. Isso aí Vinição e Raoni, muito obrigado, acho que foi bem bacana.
Um grande abraço.
M2: Valeu pessoal.
M3: Até a próxima.
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