Marcelo Szuster: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um
episódio Os Agilistas. Hoje, nós vamos gravar novamente um episódio com
um grupo muito legal com o qual a gente já gravou no passado, que é o
grupo Pardini. E é interessante, porque o Pardini ele já vinha fazendo um
movimento muito forte no sentido de inovação, no sentido de ser cada vez
mais customer centric, de continuamente rever modelos de negócio, e a
gente achou superinteressante nesse momento olhar de novo como é que
está acontecendo isso depois dessa aceleração incrível que a pandemia
trouxe. Todo mundo que a gente conversou nesse período, eu acho que é
uma conclusão de todo mundo o quanto que a pandemia acelerou esse tipo
de movimentação e tirou qualquer dúvida que alguém poderia ter sobre a
necessidade de fazer esse tipo de desenvolvimento. E ver também como
que o grupo está enxergando o futuro. Para isso, aqui, por parte da DTI, nós
estamos com a Luciana, que já participou aqui anteriormente. Tudo bem,
Lu?
Luciana: Oi, bom dia. Tudo bem, Szuster e você?
Marcelo Szuster: A Lu é (key account), ela que é responsável pela
conta do Pardini. E nós estamos aqui com duas perspectivas interessantes,
duas pessoas que vão se apresentar, uma representando a área comercial
e marketing, e o outro representando a tecnologia. Vou introduzir primeiro
o Alessandro. Tudo bem, Alessandro?
Alessandro: Tudo bom, Szuster. Obrigado pelo convite, prazer em falar com
você. Vai ser interessante trazer a perspectiva da área comercial, da área
de marketing, ainda mais agora, com todas essas mudanças e modificações
que nós fizemos aqui, a gente vai poder conversar bastante sobre isso.
Marcelo Szuster: Ótimo. Alessandro, se apresenta, rapidamente, um
pouquinho do seu background, para o ouvinte poder conhecer um
pouquinho melhor.
Alessandro: Perfeito. Eu estou no Pardini desde sempre, desde antes de me
formar. Eu sou farmacêutico bioquímico de formação de graduação e,
depois disso, eu entrei numa formação acadêmica um pouco mais
profunda, eu tenho um mestrado e um doutorado em genética molecular.
Em paralelo, eu comecei as minhas atividades em gestão, com MBA, e ao
longo do tempo fui me adaptando em várias áreas com o aprendizado.
Desde o começo da formação, eu sempre tive uma entrada muito grande
no relacionamento com o cliente. Os nossos clientes, a grande maioria deles
ou parte dos nossos negócios, são de formação técnica, de formação
médica ou científica, então eu consegui associar essas duas vertentes de ter
o entendimento de necessidade do cliente, com uma fala, uma conversação
mais técnica também para entrar mais em sintonia. E, hoje, estou como
vice-presidente comercial e marketing do grupo Pardini.
Marcelo Szuster: Ótimo. Queria introduzir também o João Alvarenga, que
já participou aqui antes. E aí, João, beleza?
João Alvarenga: Beleza, Szuster. Bom dia a todos, boa tarde, boa noite, não
é, Szuster? Que a gente não sabe quando a turma vai assistir. Prazer estar
aqui com vocês. Sou o diretor executivo de TI e digital do grupo Pardini e
com passagem em outras empresas da área de saúde, também na indústria,
e vamos tentar contribuir para que seja bacana esse podcast.
Marcelo Szuster: Eu queria começar perguntando para o Alessandro, como
é que foi essa trajetória, do ponto de vista estratégico, do ponto de vista
comercial e de marketing? Como é que o Pardini já vinha observando esse
tipo de mudança no cenário? Eu acho que é muito rico quando a gente
conta a história, porque é da história é que vem o que aconteceu durante
essa trajetória. Então, como é que foi essa história de perceber uma
mudança no mundo e perceber essa aceleração incrível que a pandemia
trouxe, e como vocês estão reagindo a isso?
Alessandro: Szuster, a área de saúde, historicamente, ela tem uma visão
muito tecnicista, e visões tecnicistas elas induzem, justamente, a fazer o
contrário do que está acontecendo hoje: você ter os seus produtos
desenvolvidos por especialistas, desenvolvidos por cientistas, sejam
médicos, bioquímicos, biomédicos, e, depois do desenvolvimento desses
produtos, você coloca isso a disposição da comunidade de saúde. Então,
isso foi, geralmente, como o mercado de saúde, como os players de saúde,
internacionalmente, fizeram ao longo do tempo. Com o passar do tempo, a
gente começou a observar que o consumidor de saúde ele estava levando
para a área de saúde os seus hábitos de consumo de outras indústrias. Ele
passou a consumir saúde, ou de uma maneira preventiva, ou até de uma
maneira para tratamento, onde ele queria ali ter as suas necessidades
atendidas, não só as necessidades médicas, mas as necessidades de tempo,
de abordagem, de interação. Ele começou a ser mais digital, ele começou a
querer experimentar modalidades do mesmo serviço de uma maneira
diferente. O Pardini observou isso há um tempo atrás, começou a fazer as
suas modificações, começou a investir em integração de sistemas com
clientes de pessoa física, começou a investir em interfaces digitais com os
nossos pacientes de porta. E, com a pandemia, tudo isso que geralmente
demora alguns anos para mudar o hábito de consumo, para mudar as
empresas, esse laboratório foi colocado dentro de uma panela de pressão,
de um cadinho aquecido de mudança química, onde o consumidor não
tinha outra opção, por exemplo do que consumir o seu produto em casa,
ele não podia sair. Diferente de outras crises que nós passamos, onde a
crise foi econômica, a crise foi política, aqui não, o consumidor ele não
podia sair na rua para ir ao hospital, numa clínica, num laboratório, o que
quer que seja. Então, a gente pegou tudo isso que a gente já vinha
planejando muito bem feito, mas com o timeline maior, e encurtou esse
timeline com a questão de meses e a gente desenvolveu várias frentes
dessa perspectiva, da maneira com que o cliente queria ser atendido, como
ele queria ser atendido, tendo que focar bastante em segurança. E essa
segurança, para a pandemia, ela significava distanciamento, e a única
maneira de você encurtar um distanciamento é através do digital, não tem
outra maneira. Quando você é obrigado a ficar distante, a única maneira de
você entrar na residência do cliente ou o cliente entrar na sua empresa é
através do digital. E, a partir daí várias frentes foram criadas, não somente
na TI, que foi a grande capitã disso, mas no comercial, no marketing, no
atendimento e em outros lugares da empresa.
Marcelo Szuster: Alessandro, você tocou num negócio que eu acho
interessante pra caramba, essa visão pequenicista. A experiência técnica ela
é importantíssima, mas ela pode causar esse pecado de olhar muito para si,
olhar muito para o próprio umbigo.
Alessandro: Exatamente.
Marcelo Szuster: E a partir da experiência técnica, acreditar que está tudo
dominado.
Alessandro: Aí está o grande problema, você tem um ótimo produto, você
tem uma ótima tecnologia, e ninguém consegue utilizar. Tem uma frase que
eu gosto bastante, é uma frase do Churchill, que falava que a guerra era
muito importante para ser decidida apenas pelos generais. O que eu falo
para a minha equipe de P&D que está ligada a mim é que a ciência é muito
importante para ser decidida apenas por cientistas. Se a gente não ouvir
quem vai consumir a ciência, no nosso caso traduzindo através de terapias
ou exames, a gente vai ficar com um ótimo produto em cima de uma
prateleira.
Marcelo Szuster: Verdade. E você, João? Da perspectiva da tecnologia, ou
seja, uma empresa que sempre foi conhecida pela excelência técnica, de
repente ela começa a ter que criar esse caminho de se voltar para fora, isso,
conforme o Alessandro colocou muito bem, numa panela de pressão e
quase que como sendo a única opção. Por isso que o pessoal brinca que o
Covid acelerou tudo, porque quem estava hesitante não tinha mais como
hesitar, não é? A hesitação seria não ir em frente. Como é que foi essa
aceleração brusca e essa mudança, digamos assim, de mindset, para passar
a ser mais influenciado pelo cliente?
João Alvarenga: Eu acho que a gente saiu na frente nisso. Eu acho que a
pandemia quando chegou, a gente já estava com uma base, com o alicerce
preparado, para essa ideia já fixa, pronta e difundida por toda a companhia.
Tanto que a gente conversou antes da pandemia, num outro podcast, já
tem mais de dois anos, não é? Então, a gente startou esse processo há cerca
de três anos. Então, quando veio a pandemia e toda essa necessidade de
digitalização, de relacionamento digital, de interfaces digitais com os nossos
clientes, seja B2B, seja B2C, a gente já estava mais avançado, a gente já
estava mais preparado, a gente já estava mais culturalmente aberto a essas
modificações. E o mercado é muito cruel, o mercado mostrou para a gente
isso. Como foi dito pelo Alessandro, essa tendência de comportamento do
consumidor, consumindo serviços bancários, consumindo serviços de
transporte, consumindo serviços de hotelaria e consumindo serviços de
saúde. Depois que ele sai do internet banking e tem uma experiência boa,
e ele vai agora consumir produtos de saúde também digitalmente, ele não
quer saber que mercado que é aquele, ele quer ter a mesma experiência
em saúde, em transporte, em hotelaria. Qualquer que seja a experiência
digital dele, tem que ser ótima, então a régua sobe para todos os players,
para todos os setores, para todas as indústrias. Então, a gente já antevendo
esse futuro lá atrás, a gente montou a casa, montou o alicerce, modificamos
processos internos, modificamos estruturas internas, para cada vez mais
colocar esse cliente no centro das nossas decisões. Não é um processo
simples, não é um processo fácil, mas com patrocínio, com entendimento e
com a necessidade, isso se torna mais fácil. Não posso ainda afirmar que a
gente é uma empresa totalmente customer centric. Para você ver o tanto
que é complicado isso, a gente já está há três anos em processo e a gente
nunca para, não é um projeto que tem fim, é algo incremental, sempre
crescendo, sempre evoluindo. E a gente atacou, inicialmente, dois públicos
nossos, muitos laboratórios conveniados e o B2C, a pessoa física, e agora a
gente já estende mais, depois de três anos, para outros stakeholder na
nossa cadeia porque a cadeia do Pardini tem muito mais gente. A gente tem
hospital, a gente tem clínicas oncológicas, a gente tem motoristas
profissionais, a gente tem operadores de saúde, a gente tem médicos
prescritores, enfim, é uma gama de stakeholders muito grande. Mas a
pedra fundamental lançada, vamos falar, foi bem feito, gerou efeitos
positivos. E quando isso se torna muito claro, abrem-se mais as portas para
que novos investimentos, agora para novos stakeholders, os outros
stakeholders ainda não trabalhados, surfem nessa mesma onda que a gente
conseguiu, com sucesso, com dois públicos muito importantes nossos. Mas
o importante eu acredito, resumindo, Szuster, é ter partido na frente, eu
acho que isso foi fundamental, principalmente para o time to market do
grupo. A pandemia, a gente pode falar que não pegou a gente de surpresa,
a gente já estava com uma estrutura bem preparada e já fazendo isso, a
gente, realmente, só acelerou mais, posso dizer assim, com a filosofia de
trabalhar e trazer mais os processos do grupo, as atitudes do grupo em prol
do nosso cliente. E, lembrando, eu gosto sempre de colocar isso como
premissa, são quatro pilares fundamentais para que isso ocorra: uma
companhia cada vez mais focada e orientada a dados; uma companhia
preocupada com a jornada de seu stakeholder, de seu cliente, da
experiência de seu cliente e desse stakeholder; uma empresa com métodos
que deram muitos certos aqui dentro e hoje já sai com muita facilidade esse
processo, que é uma empresa ter desenvolvimentos ágeis, acho que nos
ajudou muito e nos trouxe resultados muito fortes para toda a companhia;
e, aliado a isso, usando como meio – isso é muito importante, como meio,
nunca como fim – a tecnologia e a inovação. Então, a gente já consegue
hoje colocar uma área de tecnologia, deixando de ser tecnicista, para cada
vez mais estar junto com a diretoria do Alessandro, estar junto com outras
diretorias conversando negócio. Então, 90% do nosso tempo hoje de
tecnologia é para conversar negócio. Isso é um salto muito importante, isso
mostra uma maturidade que o grupo já vem adquirindo de um tempo para
cá.
Marcelo Szuster: Eu queria fazer uma pergunta para o Alessandro que eu
acho muito interessante aqui do contexto dos Agilistas, ainda mais que o
Alessandro, como ele disse aí, está desde sempre no Pardini. As empresas,
tradicionalmente, tinham uma relação de clientes e fornecedor
internamente dentro da área de negócio e de TI. E é claro que para poder
ser tão customer centric, tão inovador, você acaba mudando essa relação,
vira uma relação muito mais colaborativa. O negócio passa a enxergar a TI
diferente, o negócio passa a aceitar muito mais experimentação também,
tudo muda, o negócio passa a ter que se envolver mais. Como é que foi esse
processo de entender? Porque a gente ainda percebe – o público nosso é
muito de empresas tradicionais. Eu até brinquei com isso, um regime de
volta às origens. A gente, no aperto, acaba voltando às origens. Tem alguns
momentos que a pessoa quer a solução certinha, ela quer tratar a TI como
um fornecedor interno, mas para poder levar a fundo essa questão de ser
capaz de gerar inovação e de ser drivado pelo cliente, você precisa de uma
experimentação contínua e uma união muito grande entre as áreas. Como
é que foi esse caminho?
Alessandro: Com certeza. O que ocorreu no Pardini, e essa é uma das
grandes diferenças, talvez uma das mais importantes que ocorreram na
história da empresa desde que eu estou aqui, foi a mudança, eu vou chamar
comportamental, da TI em relação às áreas de negócio. A TI ela passou a
antes de desenvolver os seus sistemas, antes de desenvolver os seus
aplicativos, interagir de uma maneira participativa, interagir de uma
maneira de contribuição para o negócio, entendendo o negócio. Então, pela
primeira vez dentro da nova TI do Pardini – eu gosto de chamar assim – eu
vi gerentes de TI fazendo visitação em cliente final do grupo. Quando você
começa a observar isso, as outras áreas entendem que existe uma nova
disposição da área de TI para entender mais o negócio. E isso,
automaticamente, até do ponto de vista comportamental, Szuster, gera
uma necessidade de troca. Então, se eu tenho a TI tão engajada no negócio,
o negócio também precisa estar engajado junto com as necessidades ou até
as exigências da TI. Isso que ocorreu antes da pandemia e foi muito legal
isso. Quando você começa a ter reuniões extremamente produtivas,
falando de negócio com analistas de sistema – desculpa se eu não estou
usando uma linguagem técnica de TI adequada, mas é a maneira com que
nós não TI chamamos –, quando você começa a passar uma hora, uma hora
e meia numa reunião falando de negócio com a TI, falando de necessidades
de cliente, falando sobre se o produto vai vender mais ou vai vender menos
sem ter aquele arcabouço técnico blindado, as áreas começam a ter
empatia, e empatia sempre é uma troca. Isso aconteceu antes da pandemia.
Como o João colocou, foi por isso que a pandemia não nos pegou tanto de
surpresa. Porque um dos preceitos do agilismo, que é esse trabalho
multiequipes, é esse trabalho de squads multidisciplinares, já estava
acontecendo no grupo Pardini antes da pandemia. O que a pandemia fez?
A pandemia falou assim: olha, gente, tudo isso que até então era optativo
e era uma mudança comportamental, agora não tem mais outra opção,
agora vocês têm que trabalhar desse jeito. E hoje, que pé que a gente está?
É que tem, por exemplo, a participação do meu gerente de marketing na
maioria dos squads de TI. A maioria dos desenvolvimentos que tem, eu
tenho a participação da minha gerente de customer service, eu tenho a
participação de pessoas da área comercial nos squads da TI, o que antes, no
Pardini e na grande maioria das empresas, era absolutamente raro você ver
a participação ativa de pessoas não TI em dia a dia da TI. E a recíproca é
verdadeira, hoje, todas as vezes que nós vamos fazer uma ideação de um
produto para o mercado, a gente precisa trazer uma ou duas pessoas da TI,
não para eles começarem a desenhar sistemas, mas para opinarem naquele
negócio, ajudar a desenvolver. Essa foi a transformação. Eu sou da época
do CPD ainda, acho que boa parte de quem vai te ouvir não sabe o que é
isso. Eu sou da época em que TI era chamada CPD, que era um quarto que
ninguém podia entrar, uma sala que ninguém podia entrar, cheia de
equipamento lá dentro e uns caras que não se interagiam com ninguém.
Peguei a época da TI como prestadora de serviço e agora eu acho que a
grande diferença comportamental do Pardini hoje é não só que o agilismo
não é mais considerado uma ferramenta e ele passa a ser um modelo de
trabalho, ele passa a ser um modo de trabalho da grande maioria, senão a
totalidade, dos nossos desenvolvimentos de produto, essa é a grande
diferença. E a área de negócios adora isso, tudo que a gente quer é ver uma
área da empresa, que é absolutamente necessária, entendendo do seu
negócio, sendo às vezes um contraponto, sendo às vezes alguém que vai
discordar de você ou vai te colocar numa situação impeditiva, do ponto de
vista de orçamento ou do ponto de vista técnico, mas isso é necessário.
Caso contrário, a gente volta a ter produtos extremamente geniais do ponto
de vista técnico-científico, mas que eu não consigo vender, eu não consigo
integrar, eu não consigo ensinar a empresa. Então, essa foi a grande
diferença do que eu vejo desse histórico da relação da área de negócios
com a área de tecnologia de informação e de dados.
Luciana: Eu queria só complementar o que o Alessandro e o João disseram.
Eu acho fantástica essa participação do time de negócios e essa integração
com a TI, e com a DTI. Então, só reforçando, eu acho que essa parte da
empatia e a gente ter esse time multidisciplinar, é impressionante o quanto
que a gente consegue medir os indicadores. A gente participa das reuniões
de apresentação dos resultados dos squads, a gente apresenta ali os
indicadores e mostra os ganhos de negócios que a gente tem com aquela
frente, e isso faz com que o time seja cada vez mais engajado. Aí, time, eu
estou dizendo de forma geral: o time de negócios, o time da TI e o time de
desenvolvimento, o trabalho é totalmente focado, vendo aqueles números
e querendo melhorar aqueles indicadores cada vez mais. Então, eu acho
que é fantástico o trabalho em conjunto da TI e do negócio e o resultado
que a gente consegue trazer com os indicadores. A medição dos indicadores
que a gente fazer nos squads é fantástica.
Marcelo Szuster: Sabe o que eu achei interessantíssimo? Eu queria até que
o João comentasse isso também. Eu, às vezes, falo muito, aqui na DTI,
assim: para quebrar esse ciclo vicioso de não conseguir a TI junto com o
negócio trabalharem juntos, eu falo para o pessoal, mude a conversa para
a conversa de negócio. É muito legal ver alguém de negócio, igual o
Alessandro, dando um depoimento quase falando assim: finalmente
chegou um cara de TI aqui e falou a minha linguagem. Aí, eu comecei a ter
prazer em conversar com ele de forma recíproca também. Porque o cara
chegar, às vezes de forma hermética, colocando as coisas de um jeito que
eu não entendo, isso cria até uma necessidade de reciprocidade, cria um
ciclo virtuoso, então eu achei interessante. Porque você começa a falar de
negócio, e, obviamente, a empresa precisa que todo mundo fale de
negócio, você começa a mudar o jogo, começa a partir. Foi isso mesmo,
João? É óbvio, mas é exatamente o que o Alessandro colocou, do tecnicismo
que poderia existir do Pardini com relação ao mercado, ele existe da TI com
relação à empresa, isso é muito curioso. E aí, à medida que você inverte
esse tecnicismo e também fala de negócio, você traz todo mundo para o
jogo.
João Alvarenga: É isso mesmo, Szuster. Eu acho que é importante que a TI
tradicional continue existindo, o dia a dia, o ongoing tem que continuar
existindo, isso é muito importante, é a operação da companhia. Mas isso
também, novamente, vale em relação a maturidade, isso tem que ser um
tema superado, isso não pode falhar, isso tem que andar. Isso é o grande
desafio, sair desse estágio operacional para partir para um estágio mais
estratégico. Caso contrário, o operacional vai te sugar todos os dias, 12
horas por dia. No final do dia, você vai ter a sensação que você não fez nada.
Então, isso é o grande pulo do gato em relação essa mudança de
pensamento, de como a TI, digital e inovação, pode contribuir mais. A gente
tendo essa tranquilidade e segurança de que a operação corre bem, nos
sobra mais tempo para respirar e para pensar o negócio da companhia, que
aí a gente vai agregar muito mais valor. Então, eu acho que o grande pulo
do gato, em primeiro lugar, foi resolver essa questão operacional, para nos
dar mais tempo para sentar com todas as gerências, com todas as áreas,
colocar todo mundo em uma sala, para resolver um problema. Vamos
simplificar aqui, para ficar mais fácil. Quais são os problemas que a gente
tem? Vamos listar todos os problemas que a gente tem e vamos resolver
aos poucos cada um desses problemas, vamos criar aqui um backlog de
problema. E, em cima de um problema, colocar equipes multidisciplinares
juntas para discutir. Não tem como dar errado isso, essa é a grande questão.
Quando você traz essa turma toda para o jogo, não tem como dar errado.
Por quê? Você pode dar o nome que você quiser a isso, mas ainda acho que
por trás existe o quê? Por que não dá errado? Porque vai dar foco. Você vai
ter foco em cima de um problema, não são 30 problemas que você vai
discutir em uma reunião, em duas semanas, em três semana e um mês, vai
ser um problema específico, com foco, favorecendo comunicação, estando
aberto a mudanças. O mundo hoje é um mundo altamente volátil,
altamente suscetível a mudanças, então a gente vai estar programando e
realizando alto de tiro curto. Um tiro curto, para ter um produto mínimo no
final do dia, no final de três semanas, testar aquilo, validar e, a partir daí,
implementar. Então, você traz e ganha confiança de toda a companhia em
prol de um processo – que hoje esse processo é da companhia, não é de
nenhuma área, de nenhuma diretoria –, isso é o grande legal, isso é o
grande marco, eu acho, porque mostra que isso já está sendo consolidado
por todas as gerências, por todas as diretorias. Todo mundo se sente dono
e isso que é o bacana disso, todo mundo se sentir dono para a resolução
daquele problema. Colocou numa mesma sala equipes multidisciplinares,
pessoas que conhecem a fundo aquele problema, com foco, comunicação,
adaptação a mudança, a chance de sucesso é muito grande. Então, cada vez
mais, você fazendo dessa forma, você traz todo mundo para o jogo, todo
mundo se sente dono, todo mundo se sente participante e cada um vai
contribuir com a sua melhor parte para o resultado final.
Alessandro: João, se você me permite ainda fazer um acréscimo na
observação do Szuster, na pergunta, acho que tem dois pontos muito
importantes para as áreas de negócio que foram fundamentais para essa
mudança e esse ganho de qualidade que a gente teve aqui, nos
desenvolvimentos dos nossos sistemas, dos nossos produtos e tudo mais.
O primeiro, foi ter uma TI que, além de participar do negócio, ela era
propositiva e não somente receptiva aos problemas apresentados. Então,
quando você tem uma área de TI que antes mesmo de você apresentar um
problema, ela identifica, porque ela está ali medindo, ela está medindo os
sistemas, ela está medindo os tempos, ela está medindo a interface com o
seu cliente, e ela é propositiva, ela chama o gerente ou chama o diretor e
fala: Alessandro, hoje você tem esse problema, eu não em qual prioridade
está isso, mas, do nosso ponto de vista, se a gente atuar dessa maneira, a
gente pode amenizar, o que você acha? Então, a gente deixou de ter uma
TI fazendo ali tratamento apenas, para fazer uma prevenção e um trabalho
ativo. Isso, com certeza, foi fundamental. Era uma coisa que também era
muito difícil de a gente observar, a proatividade no sentido de antecipação
de melhorias. O segundo ponto, na minha visão, eu acho que o fato disso
estar amarrado com agilismo ajudou sobremaneira. Se não foi o fator
principal, ajudou sobremaneira, e eu vou te explicar por que, Szuster. Para
a área de negócio, o que é mais importante para a gente? Fazer negócio,
ponto. A gente não se apaixona pelo sistema, a gente não se apaixona pelo
produto, a gente quer fazer negócio. Então, ao invés de demorar seis meses
para me entregar um produto que a princípio uma área de TI acha que está
pronto, quando eu começo a ter entregas que na segunda semana, na
terceira semana eu já começo a ter melhorias, já começo a ter percepção
do cliente de melhorias, eu já posso fazer um piloto, eu já posso colocar na
rua, ou seja, quando eu reduzo o meu time to market, e o agilismo
proporciona isso para a gente, proporciona isso para a empresa, eu começo
a fazer mais negócio. Pronto, então todo mundo está falando a linguagem
de todo mundo, você concorda? A gente passa a entender a maneira com
que a área de TI trabalha, e a TI passa a falar a linguagem que a área de
negócio fala. A área de negócio não se apaixona ou pelo menos não deveria
se apaixonar pelo sistema, pelos produtos. Aquele sistema vai ser bom
enquanto ele é venal, enquanto eu consigo vender, enquanto eu consigo
atender meu cliente. A partir do momento que ele não é venal mais, a partir
do momento que o cliente quer outra coisa, eu tenho que pegar e jogar fora
ou melhorar aquele. E a TI entendendo isso e ajudando a encurtar o time to
market, me dando melhorias contínuas ou gerando para o cliente melhorias
contínuas, mesmo que eu esteja longe do meu moonshot, mesmo que eu
esteja longe do meu objetivo principal ou final, a área de negócio fala essa
língua. Então, se quem estiver nos ouvindo quiser entender como que essa
interação no Pardini se deu tão bem, as duas áreas estão falando a mesma
linguagem, e é a mesma linguagem de qualquer empresa privada que tem
as suas necessidades de resultado. No caso do Pardini, de capital aberto,
aonde a gente precisa entregar para uma série de acionistas, não só os
majoritários, os minoritários também, resultados constantes, a linguagem
comum que as áreas têm se chama negócio, fazer negócio e ponto. Como a
gente faz para desenvolver e para chegar nesses negócios que é a
linguagem que a gente está fazendo em conjunto, onde a área de TI
antecipa prazos ou entrega pelo menos em relação ao que entregava antes.
O produto ainda não está 100% pronto, mas ele não precisa estar 100%
pronto para você fazer uma primeira versão, para você fazer uma versão
1.1, depois você lança 1.2 e o cliente vai tendo aquela percepção de
melhoria contínua daquele serviço. Na nossa visão, aumentou até a
fidelização do cliente à nossa empresa porque cada vez ele está vendo
pequenas melhorias. No outro mês ele tem uma melhoria ainda maior, no
outro mês ele tem outra melhoria, é tudo que um consumidor quer de uma
empresa e não estagnação processual ou de percepção de interação.
Marcelo Szuster: O que você descreveu aí é o que a gente fala que a
empresa é capaz de sentir e responder, não é? É uma empresa capaz de
sentir o que está acontecendo e responder, como você disse. Sabe o que eu
acho curioso mesmo? Que se você pega historicamente, eu até brinco
muito com isso, eu sou de CPD, que tinha uma época que TI era tempo
indeterminado. A área de negócios era tão desconfiada da TI que ela falava
assim: sei lá quando é que esse pessoal vai nos entregar alguma coisa. Havia
uma ansiedade muito grande e essa ansiedade gerava uma necessidade de
controle muito grande. E essa necessidade de controle criava um ciclo
vicioso porque, para controlar, a TI pedia para o negócio: fala exatamente
o que você quer. O negócio pedia para a TI: então me fale exatamente
quando que você entrega. Ficava aquela briga, aquela queda de braço. De
repente, falam assim: estamos juntos no mesmo jogo, falando a mesma
língua e entregando resultados em curto prazo para a gente aprender
juntos. É incrível como é simples assim, porque isso é uma mudança
profunda, que exige uma postura diferente de todo mundo. Posto que
vocês estão nesse caminho, o que vocês enxergam como quebra de
paradigmas grandes que aconteceram, que talvez no passado não fosse
possível de imaginar do jeito que o Pardini se enxergava, e como vocês
estão enxergando o futuro desse mercado? Que eu acho um tema também
superinteressante?
Alessandro: Quer começar, João?
João Alvarenga: Pode ir, Alessandro. Essa pergunta é difícil, eu colo depois
de você.
Alessandro: Eu acho que o primeiro paradigma aqui que nós conseguimos
alterar, que nós conseguimos mudar – vou dar a minha visão de negócios,
o João pode fazer o espelhamento disso na área de TI – é quando você vê
uma área que historicamente nas empresas é uma área apaixonada por
sistemas e códigos binários, falando de negócio. Mais do que isso,
entendendo de negócio, esse, para mim, foi o grande paradigma. Uma área
de tecnologia entendendo de negócio, entendendo do que o cliente
valoriza ou não valoriza. Questionando, inclusive, se não está havendo um
overdelivery em relação a algumas questões, ou seja, estamos fazendo mais
do que o cliente está disposto a pagar ou a perceber. Então, esse para mim
foi o primeiro paradigma. O segundo paradigma é o paradigma da
centralidade no cliente, é a gente começar o desenvolvimento de qualquer
produto e serviço de fora para dentro e não de dentro para fora. Esse foi o
segundo paradigma que quebrou. Isso, na área de saúde, eu te falo que é
um paradigma muito difícil de quebrar, são profissionais que o tempo todo
estão acostumados, historicamente desde a graduação, desde a sua base
de formação, a fazer o contrário: a criar um serviço, abrir as suas portas e
esperar que alguém consuma esse serviço do jeito que o serviço está ali. E
essa mudança onde você hoje cria produtos – exames, serviços, maneiras
de ser atendido, maneiras de faturar, desde o consumo científico, até as
interfaces financeiras – e desenvolve de fora para dentro. Tem toda essa
fase que a gente faz, de empatia com o cliente, é um grande paradigma que
nós criamos. E o terceiro paradigma que a gente conseguiu, e eu acho que
talvez seja o de todas as empresas, é de quando você quebra um conceito
de silos, de desenvolvimentos departamentalizados, onde você tem um silo
produzindo uma coisa, entrega para outro que faz outra coisa, sem interagir
com esse segundo, entrega para outro e você vai fazendo esse
desenvolvimento na forma de silos. Hoje, os desenvolvimentos no grupo
eles são fluidos, eles são interconectados entre a TI, entre as áreas de
negócio, entre outras áreas de apoio, como o financeiro, como o DHO.
Então, hoje, a gente tem um lançamento, um kickoff de um novo produto,
onde a gente vai ter a gerente de recrutamento e seleção, dois analistas ou
dois executivos da área de TI, três executivos da área de negócio, um cara
da logística, um cara do faturamento, todo mundo falando de negócio e, a
partir daquele dia, trabalhando em conjunto. A Luciana sabe disso, os
nossos sprints, a diversidade que aparece lá de origem é muito grande.
Então, esses são os três paradigmas que eu acho que foram rompidos ou
estão em fase de maturação, porque sempre, é óbvio, pode maturar.
Marcelo Szuster: Mas tipo de exemplo que você daria de serviços, que
seriam inconcebíveis talvez fazer antigamente que vocês fazem hoje, que
mostra essa excentricidade, que mostra essa quebra de departamento? Eu
acho interessante esse contraste.
Alessandro: Eu vou pegar, eu acho que o case principal do negócio lab to
lab, que é uma das unidades de negócio do Pardini, que foi o My Pardini,
que ainda está em fase de construção, mas ele teve uma versão 1.0, ele
teve uma versão 1.1. E como ele começou? Ele começou de fora para
dentro, ele começou com um executivo que trabalhava com o João junto
com uma equipe do atendimento, uma equipe de área técnica, indo até
vários clientes, em vários estados do Brasil, em várias cidades do Brasil,
anotando as dificuldades, percebendo com uma fala livre, ou seja, uma fase
de empatia com fala livre. Geralmente, quando a gente fazia pesquisa para
desenvolver um produto, a gente tinha um questionário que o cara
marcava. Ou seja, você enviesava o negócio desde o começo, você colocava
as opções que você achava que deveria estar ali. Então, foi feita essa
construção, essa construção da TI, com área técnica, com área de
atendimento e com a área comercial. Então, pelo menos no começo, foram
quatro ou cinco áreas que trabalharam. Esse produto, que ainda está em
fase de melhoria, a gente está com outros sprints de melhoria de outras
fases do My Pardini, ele só é possível com a quebra desse paradigma. Não
daria para trabalhar, não daria para fazer esse grande portal de interface
com o cliente pessoa jurídica que chama My Pardini hoje, da maneira
antiga. Não daria, a gente estaria terminando de brigar, não vou dizer nem
construir, a primeira versão do My Pardini até hoje. Eu estaria na minha
sala, o João iria estar na sala dele, a TI iria estar trabalhando lá na sala da TI,
a área do customer iria estar lá na do customer, cada um falando uma coisa.
Agora, a gente coloca todo mundo para trabalhar dessa maneira de forma
fluida. Eu acho que esse é o case principal, o My Pardini, e é um produto
que ainda tem muito a ser oferecido, tem muito a ser desenvolvido ou
melhorado. Foi uma inovação no mercado de lab to lab muito grande, até
hoje não se tem um concorrente com um portal de interface como o My
Pardini e, o mais legal, ele ainda está melhorando, ele ainda está em fase
de melhoria. Então, eu acho que esse é o exemplo clássico que eu podia
dar.
Marcelo Szuster: Lu, do seu ponto de vista, só para pegar um pouquinho a
sua visão, como é que foi, por exemplo, o lab to lab aí?
Luciana: Szuster, o Alessandro está falando e o meu olho até brilha porque
a gente está junto desde o início dessa versão atualizada do My Pardini. A
gente está, por enquanto, na versão 2.0 do My Pardini. É muito legal de ver
a evolução. Comentando um pouco disso que o João e o Alessandro estão
comentando, da evolução da saúde, o que a gente construiu dentro do My
Pardini, o pioneirismo do Hermes Pardini em criar soluções de realidade
aumentada, disponibilizar a Alexa, é uma visão totalmente ampla e fora da
curva, eu tenho certeza que esse pioneirismo trouxe uma visão para o
cliente, um pouco do que o Alessandro comentou, do cliente ficar naquela
expectativa: o que o Pardini vai lançar agora? Foi totalmente pioneiro, eles
compraram a ideia, teve esse patrocínio do lado do Pardini. Então, eu acho
que falando do My Pardini e falando de todas as soluções tecnológicas e de
negócio que a gente já construiu juntos, a realidade aumentada, o
aplicativo novo, o atendimento B2C, a possibilidade de consulta de
resultados pela Alexa, agendamentos, eu acho que é muito bacana, é muito
legal ver a evolução tecnológica, digital, do Pardini e o quanto a gente
contribuiu para isso. Eu tenho o maior orgulho do que a gente fez juntos,
do que a gente tem feito juntos e do que o time construiu junto. É bacana
demais ver essa evolução.
Marcelo Szuster: João, para a gente ir caminhando aqui para o final, fica me
parecendo muito, cada vez mais, o Pardini vai naturalmente se tornando
uma plataforma de saúde orgânica, viva, que vai melhorando, que vai
interagindo com diversos stakeholders, que vai melhorando o atendimento
para cada um e vai podendo, inclusive, criar novas possibilidades de
negócio. É esse mesmo o caminho do ponto de vista tecnológico, de virar
uma plataforma ampla?
João Alvarenga: É isso mesmo, Szuster. Eu acho que vai dentro que a
Luciana falou, do que o Alessandro falou, eu acho que é muito importante
essa questão do paradigma citado, de desenvolvimento de fora para
dentro, de estrutura organizacional mais flexível. De humildade para
desconstruir algo que a gente acha que é 100% certo, e aí, no final da
desconstrução, a gente realmente vê que não estava 100% correto nas
nossas análises internas. Ou seja, a solução tem que vir de fora para dentro,
para realmente a gente fazer aquilo que é certo, gastar dinheiro e tempo
naquilo que vai ser melhor para o grupo, com o patrocínio da alta direção,
dos acionistas, com investimento, com confiança no time. Com os primeiros
resultados que tiveram, isso cria um ciclo vicioso, ou melhor, virtuoso. Criase um círculo virtuoso porque o investimento é feito e é recuperado, com
dados, números, e isso é muito importante. Para quê? Para a gente seguir.
E aí, vai em cima da sua pergunta, que é a continuidade disso, para onde a
gente está indo? Nada mais natural que a gente pare o desenvolvimento
monolítico que a gente vinha fazendo até então, que deu muito certo, mas
que a gente possa pensar maior, pensar grande agora, pensar em toda a
cadeia nossa e começar a falar, que é o projeto nosso desse ano, o
desenvolvimento de uma plataforma realmente, que vai trazer ganhos
imensuráveis para o grupo, não tenho dúvida disso, escalas que a gente
realmente não conseguia ter antes. Então, tudo isso que foi falado aqui
hoje, de velocidade, a gente vai conseguir ter mais velocidade ainda, isso
vai ser muito importante, e abraçar todos os nossos stakeholder, é isso que
a gente quer criar. Criar multiplicadores, começar a falar de efeito de rede.
Eu acho que vai ser muito importante esse novo passo na criação dessa
nova plataforma de serviço, de produtos, para trazer cada vez mais um
relacionamento mais simples, um relacionamento mais fluido, e que o
cliente nosso, seja ele qual for, enxergue o Pardini como facilitador da
saúde. É fácil, é simples relacionar com o grupo Pardini. Eu acho que isso,
no final do dia, o resumo seria bem por aí com a ideia da plataforma.
Marcelo Szuster: Perfeito. A gente está chegando aqui no final,
infelizmente, a conversa está ótima. Eu achei interessantíssimo a gente
perceber como que é essa troca de conversa, essa mudança no foco da
conversa para fazer a conversa ser de negócio, aliada numa visão de
centricidade no consumidor final, foi aproximando as áreas, foi quebrando
os silos e foi possibilitando que todo mundo ficasse a serviço do negócio e
que todo mundo fizesse a empresa ser uma empresa realmente capaz de
te responder, isso vai abrindo caminhos incríveis. A gente aqui na DTI
também tem um orgulho enorme de fazer parte disso, com a contribuição
que a gente consegue dar. Na área de saúde então, é propósito na veia
total, eu acho que quem trabalha com saúde já está sempre com um
propósito muito bacana, muito legal. Eu queria agradecer muito a presença
de vocês e espero que a gente grave mais vários episódios contando as
histórias no futuro. Abração, Alessandro.
Alessandro: Obrigado, Szuster, obrigado, Luciana, João, um prazer. Com
esse sucesso que a gente está indo aqui com essa mudança nossa toda, eu
acho que a gente vai ter mais bons casos para contar.
Marcelo Szuster: Beleza. Abração João, muito obrigado pela presença,
novamente.
João Alvarenga: Obrigado a vocês, novamente. Alessandro, Luciana,
Szuster, vamos em frente.
Marcelo Szuster: Valeu, Lu. Abração a todos.
Luciana: Obrigada gente, um prazer estar aqui de novo. Obrigada João,
Alessandro.
