M1: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio Os
Agilistas. Hoje a gente vai ter um episódio que fica dentro daquela série de
contar como é que grandes empresas, grandes corporações e de negócios
tradicionais vêm sentindo e reagindo à transformação digital, tanto do
ponto de vista da própria tecnologia mesmo, quanto do ponto de vista da
mudança e organização a que é necessária. Como vocês vão ver daqui a
pouquinho, uma empresa super tradicional, superimportante e gigantesca.
Então acho que a gente vai ter muita história interessante para contar. E aí,
para poder participar desse episódio aqui da parte da dti estamos aí, mais
uma vez, com o Vinição. Tudo bom, Vinição?
M2: E aí, pessoal, tudo bom?
M1: E estamos aqui, a primeira participação nos Agilistas, a Bárbara. Tudo
bem, Bárbara?
F1: Oi, gente, eu sou a Bárbara. Estou na dti tem dois anos e meio. Entrei
aqui como product owner; atualmente estou atuando como tech manager
aqui na dti.
M1: Isso aí. Estamos aqui agora, eu vou apresentar o convidado. Ele é o
Odercio Claro. Odercio, por favor, se apresente e, se você quiser, já pode ir
emendando contando a história da Yara para o público entender e
conhecer. Prazer te receber aqui, viu?
M3: Obrigado. Bom, eu sou um assíduo ouvinte de vocês. Sempre tive
vontade de fazer o “bom dia, boa tarde e boa noite”, então serve para todo
mundo: bom dia, boa tarde, boa noite. Prazer estar aqui. Meu nome é
Odercio Claro. Trabalho com tecnologia há um bom tempo. Descobri
recentemente que eu faço parte do 50 Plus do grupo de diversidade, então
já tem bastante história para contar aí para vocês. Eu sou o responsável por
tecnologia que a gente chama de TI e Digital aqui na Yara, responsável na
parte de Américas, então desde lá do Canadá até a Argentina nós temos
plantas em Norte América, Latino América e Brasil, sendo que Brasil é o
nosso principal país dentro da empresa. Então vou contar um pouquinho
para vocês já o que é a Yara. A Yara é uma empresa norueguesa e Yara quer
dizer boa colheita, então nós somos uma empresa no mundo do
agronegócio, somos produtores de soluções nutricionais para as plantas, o
famoso fertilizante, o adubo. Os que gostam da nomenclatura um
pouquinho mais antiga, a gente vai evoluindo e vai mudando o nome, mas
no final é sempre o produto que a gente precisa. A Yara tem 116 anos,
então, como o Szuster falou, é empresa tradicional. 116 anos, os
fundadores da empresa foram também os inventores do fertilizante
nitrogenado, então daí que partiu. 1905, então tem bastante história
realmente para contar aqui, mas obviamente a gente vai contar as coisas
um pouquinho mais recentes desse nosso mundo de transformação. Mas é
uma empresa que já teve que se transformar algumas vezes e não diferente
agora, a gente também tem que se transformar com certeza com uma
velocidade completamente diferente do que aconteceu no passado. Mas
eu acho que vale a pena a gente falar um pouquinho mais recente aqui dos
nossos desafios, não é?
M1: Só uma coisa que eu achei curiosa: um dia eu li em um livro – aí você
pode me confirmar – que o nitrogênio é essencial para as plantas e aí, pelo
que eu me lembro aqui agora, só tem alguns jeitos de se fixar o nitrogênio
– então as bactérias que fazem a fixação naturalmente, quando cai um raio
– e aí tem esse processo que foi descoberto. Então foi descoberto pelo
fundador da Yara? Porque eu fiquei muito impressionado quando eu vi isso
que não se sabia fixar nitrogênio até um certo momento. Não se tinha
domínio dessa reação química.
M3: É um processo, na realidade, eles se basearam em uma teoria,
inclusive, de anos anteriores ainda de alguns estudiosos, mas eles
conseguiram colocar em prática um equipamento que de fato faz baseado
no gás. Então ele consegue, através do gás natural, no processo químico,
para a gente não ficar encanando nessa seara aqui, até porque eu também
não sou um grande conhecedor disso, mas você consegue, então, fazer a
produção do nitrogenado. As plantas, assim como o corpo humano,
precisam de alguns componentes para poder sobreviver. Por isso que a
gente fala que o fertilizante é o alimento que nos alimenta. Então você
precisa de nitrogênio, você precisa de fósforo, você precisa de potássio, que
são os três principais chamados de NPK. Mas você precisa também de
micronutrientes, assim como nós. Precisamos de zinco, precisamos de
ferro, de uma série de outros componentes. Então, dependendo do solo,
dependendo da plantação, dependendo do tipo da semente, você vai ter
uma melhor aplicação agronômica, então, para aquela planta. Então é daí
que vem o fertilizante de tanto tempo atrás. Mas basicamente o nitrogênio
vem, então, do processo de gás, o fósforo e o potássio, ele é através de
mineração, então através das rochas e todo um processo de também
produtivo por trás.
M1: Interessantíssimo. Então, como você disse, avançando no tempo, não
é? Onde é que a transformação digital, o Digital, que é a sua área, onde é
que ele entra em uma indústria tão tradicional? Você até brincou, a gente
pode chamar de outros nomes, mas continua sendo adubo e fertilizante,
não é? O que aconteceu? O que foi acontecendo? Se você fosse fazer um
breve resumo do arco histórico, o que foi acontecendo que foi mudando e
fazendo a TI e o Digital ganhar cada vez mais relevância neste tipo de
indústria também?
M3: Bom, eu acho que tem alguns aspectos aqui. Mas um deles que eu
queria trazer para vocês é que o estudo feito pela FAO mostra que em 2050,
que não está tão longe mais assim, a gente vai precisar dobrar, mais que
dobrar, a nossa produção de alimentos no mundo para poder alimentar
todos. Então, com isso, o fertilizante, assim como outros insumos da cadeia
do agro, é essencial que a gente consiga trazer mais tecnologia – agora não
estou falando em tecnologia digital; obviamente que ela vai ajudar – mas
que você traga a tecnologia para o campo. Então aí você tem desde
semente, preparação do solo, como eu disse, a proteção contra pragas,
maquinários. Então é um conjunto, na realidade, de tecnologia que você
precisa aplicar para trazer maior produtividade, porque senão nós não
vamos ter alimento para produzir. E aí, obviamente, vem um conjunto
agora de mudanças onde a digitalização tem que nos ajudar a acelerar esse
processo, e podermos então ser mais produtivos usando, de preferência,
menos espaço para agricultura, poluindo menos. A agricultura é hoje
responsável por uma porção significativa de CO2 no ambiente no processo
de produtivo. Então você tem que pensar que a agricultura também utiliza
muita água e água é escassa no mundo. Então essa combinação de você ter
que conseguir ter uma maior produtividade usando menos terra possível,
espaço, não desperdiçando água, entendendo como o clima se comporta e
emitindo menos CO2, é essa combinação que está fazendo com que a Yara,
por exemplo, entre em um processo de digitalização, de transformação.
Então, antes, a gente vendia adubo. Agora a gente está em busca de vendas
de soluções nutricionais e que busquem a neutralidade de CO2. E o que tem
de relevante? Vamos lá, de relevante na digitalização vai desde, realmente,
o processo produtivo. Isso não tem problema, eu já posso falar: a gente é
uma empresa que tem ações na Bolsa, mas ela já está em vigência; a gente
fechou acordos com algumas empresas, a princípio, na Europa onde a gente
está buscando o que a gente chama de Clean Ammonia. Ammonia é o
processo produtivo que chega no nitrogênio para a gente, no nitrogenado,
onde a gente está buscando a produção da amônia não mais de fontes
fósseis que vêm do gás natural, mas sim através de fonte eólica ou
marítima. Então a gente já fechou, por exemplo, um contrato com uma
empresa dinamarquesa que é uma das maiores produtoras hoje em
energias renováveis na Europa para fazer uma conexão em uma das
maiores plantas que existe na Noruega, onde a gente vai fazer essa
transformação da base. Onde que entra a digitalização aí? Entra em tudo,
em todo o processo. Então no Windows CE 4.0 tem muita coisa
acontecendo, então a gente tem uma vertente que a gente chama de Digital
Production, que é uma área que está buscando tudo que a gente pode tirar
de benefício, então, desse novo mundo digital na produção, em tudo que é
processo produtivo. A gente tem uma joint venture que está trabalhando
em um navio totalmente autônomo, com zero emissão de CO2 para poder
fazer o transporte de fertilizante, novamente a princípio ainda lá na Europa,
mas então esse projeto dando certo de fato ele vai trazer uma série de
benefícios. Então o olhar está não simplesmente por digitalizar, mas em
tudo aquilo que a gente pode fazer para que a gente tenha um ambiente
sustentável, uma produção mais eficiente de tal forma que esse benefício
chegue ao consumidor final. Então eu falei que a gente tem digitalização na
produção, dei um exemplo da digitalização na logística. A gente transporta
muito fertilizante, é um material muito volumoso. Por exemplo, aqui no
Brasil a gente importa 70% de tudo que a gente consome, então a Yara hoje
trabalha com 12 portos diferentes; a gente tem pelo menos um navio
atracado por dia durante o ano todo só para a Yara. Então é um volume
muito grande. Então você imagina o quanto que você tem de CO2 sendo
emitido, seja marítimo, nos caminhões que transportam o fertilizante,
infelizmente na malha logística nossa que é quase toda rodoviária. Então
tudo isso está no nosso olhar crítico hoje de onde que a gente pode trazer
um processo mais eficiente da produção, pensando na logística. E agora eu
vou na outra parte que a gente tem investido também que bastante, que é
no fazendeiro e na cadeia – a gente chama de food chain – e na cadeia da
comida. Então tem muita rastreabilidade acontecendo, blockchain
entrando aí para entender. O consumidor está começando a entender ou a
querer entender como que o produto dele chega na casa dele, na boca dele.
Então a gente chama do farm to fork, então desde o fazendeiro até chegar
na boca das pessoas.
M2: Bastante interessante, Odercio, toda essa descrição que você colocou
e até uma diferença que eu notei aí em relação, talvez, a alguns cases que
a gente já contou aqui no passado. Com certeza tem cases assim que
valeriam a pergunta que eu vou fazer aqui, mas a gente vê muito case de
serviço, onde a solução passa muito por fazer um app, muito problemas
B2C, é onde você está falando a interação do consumidor final com as
soluções que precisam ser geradas, você falou de um espectro que, talvez,
mais sofisticado disso, um espectro onde você tem, inclusive, um
protagonismo talvez muito grande até de hardware, talvez mais até do que
software, não é? Aí a pergunta é assim: como que fica isso para você? É
separado? Faz sentido pensar em squads, por exemplo, que têm outros
tipos de competência envolvidos? Tem também o conhecimento de
indústria. A gente já gravou com outras pessoas de indústria aqui também,
mas como os exemplos que você deu aí, principalmente quando você fala
de campo, por exemplo, você precisa ter essa questão do IoT presente,
imagino que tenha uma inteligência até de construção desse tipo de
dispositivo, inclusive de invenção de dispositivos novos. Como é que
funciona isso? Fala um pouco para a gente aí que eu acho que é um cenário
interessante aqui para os ouvintes.
M3: Bom, primeiro, assim: aqui, os pontos todos que eu trouxe são, vamos
dizer assim, a nossa visão, a nossa missão do que que a gente busca, do que
que a gente almeja. Agora, nada disso que eu estou falando está tão simples
assim. Parece que já está tudo muito pensado, muito planejado, mas a
gente tem um olhar, um norte, o qual a gente está percorrendo que faz
bastante sentido do ponto de vista do propósito da empresa. O propósito
da empresa é alimentar o mundo de forma responsável no planeta. Então
tem que olhar toda a escassez que tem em volta da gente. Agora, é um
tanto quanto difícil quando você começa a materializar, e aqui começa a
entrar o processo de transformação que tanta gente gosta de falar, que aqui
entra o processo de transformação cultural e não é tão simples, não é,
Vinição? Porque, sim, tem muita coisa de IoT que a gente precisa fazer, mas
a gente não é uma empresa de tecnologia desse tipo, então a gente tem
que buscar parceria, a gente tem que estar envolvido em alguns hubs de
inovação. E, de novo, vem o problema da transformação cultural. Então a
gente enfrenta os famosos problemas de budget, de (ROI) de
business case, então a gente, apesar de ter uma boa visão, a gente é uma
empresa que precisa ver para crer, a gente não crê para ver. Então, antes
de mais nada, eu preciso mostrar alguma coisa. E não é tão simples mostrar
alguma coisa para uma empresa tão enraizada no conceito de uma empresa
ainda tradicional de se fazer budget. Então esse tópico aí o Szuster deve
lembrar, a gente já discutiu, eu e ele, algumas vezes aí sobre beyond the
budget e tudo o mais, algumas perspectivas que a gente poderia ter. Mas
sim, a gente faz budget anual; então muita coisa que nasce no meio do
caminho a gente tem muita dificuldade para mostrar que pode ser algo que
a gente vá aprender, que não necessariamente é uma solução final, mas
que a gente vai aprender. Mas como que a gente tem feito então, Vinição,
para encarar um pouco disso? Não vou falar para você que a gente já
conseguiu testar tudo, mas algumas coisas que a gente tem feito. A gente
tem quatro hubs que a gente chama de digitalização, uma no Vale do Silício,
uma em São Paulo, outra em Berlim e uma em Singapura. Porque esses
locais, a gente está em 60 países, então a gente tem presença nesses locais,
porém a gente tem um público muito diverso. A gente tem um tipo de
negócio muito diverso. O Brasil é o quarto maior produtor do agro, então
aqui a gente tem desde o pequeno fazendeiro ao grande produtor. Mas o
que é pequeno para nós aqui, quando a gente olha para o mercado da
Tailândia é enorme. Na Tailândia ou na África o produtor é muito menor,
então a gente tem, por exemplo, o grupo de Singapura está focado em
desenvolver soluções realmente para os pequenos produtores enquanto a
gente aqui no Brasil, Estados Unidos e na Europa, a gente está um pouco
mais focado no que a gente chama de Mercado Profissional. É um mercado
maior. Então por isso que a gente tem esses hubs. E dentro desses hubs, ele
tem uma estrutura de squads, aí assim a gente começa já a entrar um pouco
mais na questão aqui do agilismo em uma tentativa de mudança cultural
muito grande da organização. Eu digo tentativa porque a gente já está nessa
jornada há quatro anos e a gente ainda vem aprendendo com tudo isso de
como mover um Titanic desse para o (speed volt) ; não é tão
simples assim. Mas a gente vem aprendendo um pouquinho.
M2: Mover 116 anos não deve ser fácil, não.
M3: É. A gente tem algumas coisas que deram certo e outras que eu acho
que, no mínimo, a gente está aprendendo que não deu muito certo. Mas o
principal que eu queria chamar atenção para uma grande empresa que nem
a nossa é assim: não dá para falar que a gente é startup quando o cara fala
assim: “não, vamos montar um digital aqui, sei lá. Você tem 25 milhões de
dólares para fazer isso aqui acontecer”. Não tem espírito de startup. Ficou
tudo isso de budget, contrata cientista, contrata empresas grandes. Vamos
contratar a McKinsey para fazer nosso plano. Nada contra, absolutamente
essas empresas são muito importantes e trazem muito conhecimento. Mas
é uma empresa que já começou grande, então a gente não consegue ter
aquele espírito do empresário. Então a gente está aprendendo bastante
que isso é difícil. E a gente ficou muito tempo com o discurso que a gente
queria empresariar, mas com bastante dinheiro versus aquela escassez que
faz com que você tenha atitudes e formas de trabalhar diferentes. Então
acho que a gente está aprendendo um pouquinho com isso. Você tem que
decidir o que você quer ser; não dá para você ficar no meio do caminho,
você achar que você é uma startup sem as condições de uma startup. Então,
não. Somos uma empresa grande que temos, sim, algum dinheiro
importante a ser investido, então vamos encarar que é isso e vamos tirar o
proveito disso sabendo dessas limitações que você tem, dos prós e contras
de você ser grande. Então eu acho que tem muito desse aprendizado nesse
período. E a gente tem uma outra coisa, que é o que tira o meu sono quase
todo dia, que é… a gente tem esse pessoal que está olhando muito mais o
que está acontecendo para o nosso cliente final e como a gente pode trazer
esse benefício, com o pensamento mais ágil, tentando se conectar cada vez
mais nos hubs de inovação, então isso roda bem legal. E parece que essa é
a parte sexy. E a gente tem um monte de outras coisas que estão
acontecendo na organização que são tão importantes quanto que,
aparentemente, não é tão sexy e aí as pessoas têm um olhar diferente para
aquilo e falam: “Mas eu quero estar na parte sexy, não quero estar na outra
parte”. E todas são importantes. Não tem uma ou outra menos importante.
Então hoje a gente está dividido em três, se eu puder falar em três áreas de
digitalização, a gente está com essa parte voltada para o nosso cliente final
que é o fazendeiro, o farmer, a gente tem uma parte voltada para o
Windows CE 4.0, que é o digital production, e a gente tem a parte que a
gente chama que é a digitalização do core, onde a gente tem o RP; a gente
é um forte usuário de SAP, forte usuário de CRM Salesforce. Como que eu
digitalizo isso? Como que eu saio desse core que eu tenho hoje que é tão
importante quanto essas outras áreas? Como que eu faço isso se conectar?
Então acho que esse é o grande aprendizado que nós temos hoje. Não tem
uma resposta certa, mas tem uma nova forma que nós estamos procurando
se organizar para que isso aconteça.
M2: Tenho uma pergunta de curiosidade. Sei que o pessoal já ia acabar
emendando, mas eu fiquei realmente curioso aqui. Eu acho que vai gerar
valor para os ouvintes entender um pouco melhor e eu também, a
curiosidade também. Do que você explicou nesse caminho aí do farm to
fork, me pareceu que tem de fato toda uma cadeia e aí você falou dessa
parte. Tem a parte que o pessoal acha mais sexy, que é mais client facing, e
tem a parte talvez não tão sexy. Me pareceu, não sei – isso é quase que uma
pergunta também – me pareceu que tem vários pontos de conexão aí que
você pode, de repente, ter que interagir com partes que podem ser da
própria indústria de vocês, partes internas. Você pensa assim: você está
produzindo lá aí você tem que transportar. Eu fico imaginando que deve ter
muito intermediário nesse processo como um todo, que pode ser
intermediário interno ou externo. E aí me pareceu que a gama de
problemas que vocês têm de transformação digital deve envolver quase
que coisas B2B assim. Meio que você vai passando o problema de mão em
mão porque a cadeia é longa. Faz sentido isso? Isso é uma realidade? Essa
pergunta é mais no sentido de entender o negócio de vocês, entendeu?
M3: Faz todo o sentido porque, como você falou, supply chain é complexo,
tem toda essa cadeia que você tem que integrar. E aí, o que acaba
acontecendo é que, é o que a gente chama de core business, que é onde
você vai rodar toda essa parte logística, toda a parte comercial que também
não é simples, como você faz essa conexão toda, é isso que a gente fala de
digitalizar o core, que é abrir possibilidades para que a gente abra para fora.
A gente hoje olha muito para dentro, é dentro do umbigo. Tudo que a gente
faz é para dentro. Quando você está falando de RP, quando você está
falando de alguns sistemas que são satélites da ORP, você ainda está
olhando tudo muito para dentro. Aí como que eu faço unlock disso? Como
que eu abro para os outros? Então é aí que entra para a gente a parte de
API Economy, como que eu consigo publicar as informações, como que eu
consigo receber, como que eu me abro para o mundo externo da Yara. E
isso pode ser com parceiro e com n possibilidades, porque, como você
disse, tem muita intermediação, e quando tem intermediação com o digital
você cria oportunidade. Agora, são oportunidades que são difíceis de você
transformar, porque você imagina lá: a gente trabalha com
transportadoras, a gente trabalha com motorista autônomo de caminhão,
então tem algumas empresas se especializando em fazer frete combinado,
então tem uma série de possibilidades. Agora, o mercado tem que estar
aberto para você poder olhar o todo, o processo do início ao fim. Vou dar o
exemplo do frete. Nós somos frete de retorno. O que é um frete de retorno?
Um caminhão sai, exemplo, do Mato Grosso, vai levar o grão até o porto.
Esse curso de frete é o mais rentável para o caminhoneiro. Só que para ele
voltar para o Mato Grosso, ele não quer voltar de carga vazia. O que ele faz?
Ele carrega o fertilizante no porto, que chegou no porto, porque a gente é
importador, e vai levar para nossa unidade lá perto do campo, que a gente
já está perto de onde as coisas acontecem. E aí você tem o frete de retorno.
Agora, se eu olhar frete de retorno e frete de ida separado, as coisas não se
casam, imagina se eu consigo, então, montar uma visão onde isso está
integrado, onde eu tenho uma combinação entre o frete de ida e de volta.
Isso é só um dos exemplos e oportunidades que a gente tem quando você
pode fazer o unlock do teu ambiente, mas obviamente você tem que ter
outros parceiros, outras empresas que queiram fazer isso.
M1: Pode se transformar em uma plataforma também, não é? Que todo o
negócio hoje está se transformando em uma plataforma. Eu queria colocar
a Bárbara aí na conversa. Como é que você tem observado, Bárbara – a
Bárbara cuida do relacionamento com a Yara de algumas frentes – como é
que você tem observado essa transformação? O que você pode contar para
a gente? Qual seria um exemplo interessante de movimentações que a
gente está fazendo junto com a Yara?
F1: Bom, estou na Yara atuando já tem quase um ano, acho que em
setembro vai fazer um ano. Inclusive, hoje de manhã, em uma reunião que
eu tive lá com o pessoal, eu falei isso, eu repito sempre, de como a Yara nos
abriu portas para falar com o usuário da ponta mesmo. Então fazer tudo
que a gente está fazendo lá dentro, toda mudança que está sendo feita lá
dentro, mas olhando e escutando os usuários da ponta. Então isso é
maravilhoso. Já passei por vários outros clientes, outras empresas, grandes,
tradicionais também como a Yara e era muito difícil isso. E lá, não; é muito
diferente. A gente tem essa abertura para estar fazendo entrevista, para
estar lá questionando, entendendo qual realmente é a melhoria que a
gente quer trazer para aquela pessoa, para aquela área de negócio; e isso é
muito interessante e aí, já aproveitando o gancho, eu queria perguntar para
o Odercio quando que foi entendido por parte de vocês essa importância
de trazer mesmo o usuário para o centro do negócio para que a gente
consiga desenvolver as melhores soluções para eles?
M3: Sabe que essa é uma deficiência bem tradicional da TI, da Tecnologia
da Informação. Ela sempre teve essa deficiência de entender de fato qual é
a demanda na ponta. E mesmo antes de a gente começar a praticar um
pouco mais do agilismo, que é o que a gente vem tentando aprender para
poder praticar, essa foi sempre a grande deficiência e a gente sempre
buscou ter uma TI que é parceira do negócio, e não aquela TI que é vista
como um centro de custo, aquela que só tem um custo por trás. Porque TI
custa caro, não tem como não custar, mas aí a mudança, o custar ou não
custar caro depende da visão de valor que você está empregando. E é isso
que a gente não conseguia fazer, essa virada de chave de as pessoas nos
verem como alguém que entrega um valor que está junto no negócio e não
que é um departamento de tecnologia que tem um custo alto. Não é uma
mudança simples de fazer, mas a gente começou a fazer isso na Yara há
algum tempo e eu acho que agora quando a gente está se abrindo para a
digitalização, eu acho que está ficando um pouquinho mais claro esse valor
que a gente pode entregar. E o ponto que eu acho interessante, e a dti tem
nos ajudado aqui, é justamente em fazer o discovery, é justamente
entender o que se quer, porque várias vezes que a gente tinha alguma
demanda e que a gente encarava aquela demanda já como algo certo e
começava a fazer algum desenvolvimento. E depois de algum tempo a
gente se frustrava e, aí sim, a TI é cara se ela fizer dessa forma, porque ela
não entregou o valor, porque você acaba desenvolvendo uma coisa que não
necessariamente é aquilo que que precisava. E os nossos clientes internos
aí têm alguma dor, mas não necessariamente eles sabem qual é a resposta
para aquela dor. Então quando a gente faz o discovery é que aí de fato a
gente vai dar aquela mergulhada e vai entender melhor e vai poder fazer
um design mais apurado e vai poder testar e vai poder trazer uma
prototipação mais rápida, aí as pessoas vão se engajando, você não perde
atenção. Eu gosto de comparar que a gente fez muitas aquisições no Brasil
e na Latino América também, e quando você faz aquisições, não tem muito
o que fazer aqui, a gente tem integrações de RP. E não tem integração de
RP; você pode usar técnicas ágeis para te ajudar, mas no final ele é
waterfall. A gente usa Kanban, a gente usa uma série de coisas para nos
ajudar na administração de como as coisas estão andando, mas no final é
um waterfall que você está fazendo. E são projetos, o último a gente acabou
de dar um Go Live agora de uma aquisição que a gente fez da Vale, em
Cubatão. A gente levou dez meses de projeto. Em dez meses de projeto eu
perdi atenção do assunto, eu perdi foco, as pessoas cansaram, foi feito
remoto, então teve o estresse adicional de você estar fazendo um projeto
dessa natureza remoto.
M2: Odercio, a gente fala assim de empresas tradicionais, mas a parte de
serviços de RPs é muito tradicional, não é?
M3: É bem tradicional. Tem nome bonito, a gente dá uns nomes bonitos
para métodos que a gente fala que são ágeis, mas no fim eles são um
monolítico lá que você tem um realmente um sequenciamento para fazer.
Então até abro o desafio aqui para quem está fazendo de alguma forma
diferente que possa me ajudar, porque eu estou doido que alguém me
ajude, que eu possa aprender. A gente dentro do lean, a gente aplica muito
lean manufacturing, a gente dentro do lean fala assim: “copiar com
orgulho”. Então se tem alguém que está fazendo alguma coisa que
funciona, a gente copia com muito orgulho, então se tiver algum ouvinte aí
que tenha uma boa solução para a gente fazer o RP de uma forma diferente,
me avise que eu vou ter um prazer enorme de ouvir e aprender alguma
coisa. Mas eu estava contando outro dia com o meu pessoal, eu já fiz 17
implementações de SAP, então com 17 eu ainda não aprendi um jeito muito
diferente de fazer, então se alguém tiver estou super disposto a aprender.
M2: Dá para escrever um livro.
M3: Mas eu queria só fazer essa comparação. É necessário, tem que
acontecer; ao mesmo tempo a gente começa a ver outras soluções que a
gente tem desenvolvido que não precisam passar por todo esse processo,
que a forma é diferente, que o engajamento é diferente. E se você vai
mostrando resultado, o nível de engajamento sobe; e o nível de
engajamento subindo, as ideias vem melhor, o clima é melhor, mesmo que
você tenha algum teste que você esteja fazendo que você vai ter que
pivotar depois, as pessoas conseguem enxergar o valor. Agora, quando você
está lá dez meses, um ano fazendo um projeto, e você vai chegar lá no final
de sete, oito meses de trabalho, para ver que deu alguma coisa errada é
muito difícil, então ele desanima a tropa.
M1: Mas você comentou um negócio interessante. Vocês não são uma
startup, não é?
M3: Não.
M1: Porque tem os recursos. Mas existe essa questão do outro lado da
moeda. Pelo fato de ter o recurso aí, às vezes, você quer planejar demais e
quer ter certeza demais e cria uma expectativa muito alta que impede a
experimentação, não é? Porque é como se a empresa julgasse que já não
está mais na fase de experimentar, não é? Porque, afinal das contas, eu não
sou uma startup, entendeu? Como é que você faz para poder trazer
experimentação para o jogo onde ela é necessária?
M3: Ela tem que ser aos poucos. A gente tem que ter uma certa habilidade
de gerir os stakeholders, de saber onde dá para você ter esse teste e onde
não dá. Então o processo é uma mudança de fato cultural. A gente vem
trabalhando em uma mudança cultural dentro da organização há algum
tempo. A gente usa do pressuposto que foram nossos fundadores que
tiveram curiosidade e criaram o fertilizante nitrogenado lá atrás, então a
gente fala assim: “um dos nossos valores se chama curiosity”. Então a gente
usa disso como um dos valores da empresa para desafiar em alguma coisa
mais específica e que permite você fazer esse tipo de teste. Então a gente
tem conseguido andar bem em algumas áreas, mas tem que ser escolhido
a dedo para que você possa mostrar o valor. E eu acho que a gente está
muito mais aberto hoje para falar disso, a gente está muito mais aberto
para entender que a gente erra e que aquilo que a gente errou vai trazer
algum aprendizado e um novo valor do que a gente era no passado. E isso
não vem da noite para o dia, isso não vem porque é bonito falar “fail, fast,
learning”, não é isso que vai trazer esses jargões bonitos que a gente tem aí
que vão trazer o resultado, só quando você consegue colocar isso na prática
que você vai vendo. Então a gente vinha declarando há muito tempo
algumas mudanças que a gente gostaria de fazer, só que elas só começam
a acontecer quando você dá aquele famoso episódio, não é Szuster, o the
first fucking step. Eu não sei se a ordem é essa, mas é dar o primeiro passo
de fato, vamos fazer. E eu acho que é isso que moveu a gente há uns três
anos atrás para cá nessa jornada de começar a testar algo novo.
M1: Pessoal, queria lembrar a todos que estão nos ouvindo que os
episódios de Os Agilistas também estão disponíveis no YouTube. Lá, você
assiste a esse e a outros episódios, além de ter acesso ao conteúdo de nosso
podcast de forma visual. Além de nos ouvir, agora você pode nos assistir. É
só procurar Os Agilistas, se inscrever e ativar as notificações para receber
nosso conteúdo em primeira mão.
M2: Vou conectar um pouco da pergunta do Szuster e da Bárbara e o que
você acabou de falar. A Bárbara falou dessa questão de quando começou,
aí o Szuster falou como é que faz, aí você também deu alguns depoimentos
aqui, no meu entendimento, foi quase como se fosse uma reflexão do tipo
“podemos fazer melhor”. Mas tem um tipo de incentivo que é bem
interessante que é a competição. Quando ele vem, ele justifica tudo. Por
mais que tenha 116 anos, você começa a tomar um calor aí, você começa
“eu tenho que me reinventar, não é?”. Aí a pergunta é: dado que, me
parece, olhando meio à distância aqui, me parece que tem muita barreira
de entrada nesse mercado seu. Um conhecimento muito especializado,
alguns ativos que devem ser muito caros, patentes, coisas do tipo. Vocês
acabam tendo, de fato, competição que emula um pouquinho ali de varejo
na ponta ou… sabe, eu não sei se ficou claro o sentido da pergunta, mas eu
fiz uma pergunta assim: dá para o cliente acabar gerando uma pressão por
ter opções?
M3: Não é que nem o varejo. Não tem aquele nível de competição que você
vê no varejo, mas tem um nível de competição especializado e importante.
E eu acho que o nosso maior desafio ainda está em mostrar para o nosso
cliente qual é o valor que a gente quer trazer agregado. Comparar produto
por produto. Tem tecnologia embutida no nosso produto? Tem. Só que isso
é copiável, então você tem, em algum momento, alguém olha aquilo, copia
e vai ter acesso a uma matéria-prima mais barata e vai conseguir produzir
igual ou melhor que o seu. Então você tem que começar a se diferenciar em
outras coisas, por isso que a gente vem investindo em fazer soluções no
nutricionais e não venda de produto. É aí que está o diferencial. Mas o
mercado é competitivo. A gente tem trâmites aqui – vou falar de Brasil aqui
já que estamos aqui, mas vamos falar do Brasil – a gente tem trâmites aqui.
Rússia está forte aqui, a gente tem China forte aqui. Alguém pode discutir
a qualidade do produto, mas tem. Então é como que eu vou me diferenciar.
E isso requer que, de fato, a gente pense de forma diferente.
M2: E tem mudança de comportamento? Vou até dar um exemplo de um
episódio que a gente gravou aqui com o pessoal da Vale. Eles falaram, por
exemplo, que foi uma novidade grande para eles quando entraram no
mercado da China. O comportamento da China era, claro que igual você
falou, não dá para falar que é varejo, mas os caras faziam pedidos no
WeChat com nível de (granularidade) extremamente menor do
que estavam acostumados. Você acaba tendo esse tipo de comportamento
também?
M3: O que eu vou dizer é assim: a gente costuma dizer que… muita gente
fala assim: “mas o agro é um mercado muito incipiente, tem pouca
tecnologia”. Isso está mudando bastante. Com a pandemia, por exemplo, a
gente tinha um paradigma de que a gente precisava ter todo o comercial lá
na ponta. O agrônomo às vezes viaja um dia inteiro para chegar lá no
fazendeiro para poder fazer a venda. E com a pandemia, a gente fez on-line.
Para a gente estar ainda com 1800 pessoas no Brasil trabalhando em home
office. Toda força de venda está trabalhando home office com poucas
exceções. E funcionou e a gente começou a ver as pessoas a se
reinventarem, a gente começou a ver o agrônomo fazendo vídeo e
colocando no Tik Tok e atingindo um público ali. “Não, o pessoal é mais
antigo, não vai querer digitalizar”. Não, está digitalizando. A Mackenzie fez
um estudo recente aí e a gente está chegando próximo aos 80% dos
fazendeiros fazendo compras através do WhatsApp.
M1: Alguém afirma aí que isso não ia acontecer antes, como se alguém ia
falar “isso nunca vai acontecer”.
M3: Certeza absoluta. E aí eu tenho um outro ponto aqui que é só para ver
como é interessante. Eu faço parte de uma organização global, então
WhatsApp para mim era proibido por questão de segurança. Eu não podia
usar o WhatsApp aqui no Brasil e eu tive que explicar para o CIO global que
eu aqui ou eu uso o WhatsApp ou eu perco o negócio.
M2: Essa que é a pressão boa que eu estava falando. Esse tipo de pressão
aí não tem cento e tantos anos que resistam, não.
M1: A gente está caminhando para o final. Tem uma curiosidade aí para a
gente ir fechando. É o seguinte: quando você fala aí “farm to fork”, eu não
sei, eu imagino que não é desde o início, não é? Acho que isso é um reflexo
da empresa ficando customer centric, aquele tipo de coisa. Porque quando
a gente fala de indústria, a indústria prima pelo produto, igual você disse,
então inicialmente toda indústria vai ter uma característica fortíssima de
olhar para dentro e otimizar a produção, fazer o melhor produto do mundo
e etc. E aí, na medida em que o mercado vai mudando e etc., muitas
oportunidades e ameaças vão surgindo, você começa também a ter que
olhar para fora e ser puxado, em vez de simplesmente acreditar que você
tem o melhor produto. Você continua tendo que ter um produto bom, mas
tem que fazer mais um tanto de coisa, não é? E quando você fala do fork eu
fiquei pensando: vocês já estão vislumbrando a oportunidade de explorar
essa cadeia mais a frente até do que a Yara explorava? Ou seja, muito além,
e aí cada vez mais vai virando uma empresa que coloca alimento na casa
das pessoas do que uma empresa de fertilizantes? Porque, sabe o que eu
acho legal disso? Porque, quando você fala assim: “as fronteiras dos
negócios estão borrando. É difícil você ter uma vantagem competitiva
sustentável, não é uma questão mais só de posicionamento”. Alguém
sempre olha com aquela cara assim: “esse cara está inventando moda”. Aí
quando você pega uma empresa de fertilizante, centenária, e ela já começa
a se estender lá para a mesa do consumidor, de alguma forma, acho que
começa a ser uma evidência de que isso aí é verdade para quase,
virtualmente, quase todo tipo de negócio. O que você diria?
M3: Eu acho que já é realidade do ponto de vista de estratégia nosso. A
gente tem dois grandes drivers estratégicos. A gente tem excelência
operacional, que é justamente esse olhar que você falou, Szuster. Não
adianta eu olhar para fora da Yara e querer ser eficiente se para dentro eu
não sou eficiente. Então é quase que um pré-requisito a excelência
operacional. Então a gente tem uma linha estratégica de acelerar a
excelência operacional. E aí entra dois componentes – vou falar culturais –
bem importantes que a gente tem utilizado. É a parte do lean
manufacturing, em tudo que a gente tem. A gente tem muitas plantas; só
aqui no Brasil são 33. Então a gente tem um trabalho muito forte de lean. E
o outro trabalho que a gente vem trazendo muito forte é o mindset ágil. Eu
estava hoje em uma reunião de desenvolvimento da liderança que nós
vamos lançar aqui para as Américas com quatro presidentes América, que
é uma mulher, e um dos itens que está aqui para a gente ser treinado – a
gente vai treinar mil líderes aqui na região de Américas – e um dos itens é
mindset ágil. Está na agenda coorporativa, então finalmente conseguimos
emplacar na agenda coorporativa a capacitação, que é um pé, é uma parte
do processo, mas ela é importante para uma empresa desse porte. A gente
poder falar disso e dizer que isso é um diferencial para que a gente atinja
uma excelência operacional, eu achei super relevante, então a gente está
começando. Então tem um drive estratégico que está focado nisso. E tem o
outro drive estratégico que é alcançar os novos mercados. E com a
preocupação que a gente está falando do clima, de buscar uma produção
de green, uma produção onde a gente usa recursos não-fósseis. A gente
tem algumas outras coisas, não deu tempo de a gente explorar, a gente tem
coisa muito legal, mas a gente tem um cliente na Suécia, a gente aplica o
fertilizante em uma floresta. Lá na Suécia tem floresta que é privada e a
gente aplica o fertilizante de helicóptero para que essa floresta consiga se
reproduzir mais rápido e mais. E eles vendem a crédito de carbono, então
é um business, é business. Então eu acho que tem n vertentes aqui que a
empresa tem que saber explorar. Mas, sem dúvida nenhuma, o outro que
a gente está explorando é essa história do farm to fork dentro da cadeia do
alimento, fazendo parcerias com Nestlé, Unilever, com várias empresas
aqui, PepsiCo, que a gente tem. Então tem bastante coisa boa para fazer.
M1: Bacana demais, Odercio. Eu agradeço muito. Nós estamos chegando
aqui ao final. Eu acho sempre interessante ver como que… essa indústria
de alimentação é fantástica, não é? E é interessante como ela é relevante;
fica às vezes invisível para todo mundo, não sei quantas plantas, uma
logística complicadíssima, questões do solo onde você está aplicando, etc.
Mas isso é fundamental para o alimento chegar na mesa e para continuar
chegando ainda com os desafios todos que você colocou, que só vai
complicando. É mais gente para alimentar e todas as preocupações
ambientais, não é? Então a evolução tem que ser muito grande. Acho que
deu para dar ótimos exemplos. Agradeço muito a presença. Um grande
abraço, viu, Odercio?
M3: Eu que agradeço vocês aí. Muito obrigado pela oportunidade. Eu acho
que tem bastante coisa que a gente pode explorar. Gosto da ideia de a
gente poder ter esse olhar mais amplo, mas eu acho também que a gente
pode pensar menor, a gente pode agir, não precisamos ser tão complexos
na maneira de agir e eu acho que tudo isso que eu tenho aprendido aqui
com vocês, aqui no mundo ágil, é o que a gente tenta trazer para o dia a
dia; não deixar essa complexidade tomar conta da gente. Então é como que
a gente traz isso para esses pequenos passos que nós vamos dando mais
para o norte. Eu não sei exatamente que rota que a gente vai usar, mas eu
sei onde a gente quer chegar, então com isso a gente vai construindo e
juntos.
M1: Isso aí, não ficar imobilizado. O pessoal adora trabalhar com vocês, não
é, Bárbara?
F1: Muito. Todo mundo gosta de estar atuando lá na Yara.
M1: Isso aí. Bárbara e Vinição, muito obrigado também. Até a próxima,
pessoal.
