F1: Está começando agora Os Agilistas, o maior podcast de agilidade do
Brasil. Para mais conteúdo sobre o episódio acesse: www.osagilistas.com.
Novos episódios toda segunda e quinta.
M1: Bom dia, boa tarde boa noite. Vamos começar mais um episódio de Os
Agilistas. Hoje estamos aqui com Felipe, que já não vem há um bom tempo.
M3: Muita gente está com saudade.
M2: Pessoal, como estão? Também estou com saudades de vocês.
M1: Os fãs mandando cartas.
M2: Sempre bom participar.
M1: Também estamos, como sempre, com o Vinícius. Esse ninguém tem
saudade, está sempre aqui. Então pessoal, hoje nós vamos gravar um
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episódio, dando uma sequência a um episódio que foi ao ar há mais tempo,
sobre princípios. Naquele episódio, para quem não escutou, a gente
entendeu que seria interessante falar sobre os princípios da DTI e discutir
como a gente usa esses princípios, na prática, porque uma empresa que
quer ser descentralizada, que quer dar autonomia, necessariamente, vai ser
mais orientada aos princípios. Esses princípios vão permitir que decisões
locais sejam tomadas, que a empresa se auto organize em torno desses
princípios. Sempre no espírito aqui do podcast de compartilhar as nossas
práticas para que as pessoas que estão interessadas em fazer a
transformação tirem as suas próprias conclusões. Como a gente sempre diz,
a gente nunca tem a pretensão de ter nenhuma receita. A gente começou
a ler uma carta de princípios que a gente tem e começamos a discuti-los e
no outro episódio, para quem estiver interessado em pegar desde o
começo, episódio 143, falamos sobre o primeiro princípio, a orientação aos
princípios. Depois, o princípio sobre estrutura fractal, que é como a nossa
estrutura se repete para habilitar a tomada de decisão local em diferentes
níveis de sofisticação. Falamos como a gente se define como uma rede
geradora de valor e, finalmente, a gente falou que um princípio
importantíssimo é ter uma visão do mundo como sendo complexo.
Entender que a gente vive em um mundo complexo e esse entendimento
muda totalmente a forma como você entende a natureza dos problemas,
como você faz a gestão e como a liderança atua. Estou falando aqui rápido
porque existe um episódio longo todo sobre isso e eu recomendo, para
quem ficou interessado, que o assista. Hoje nós vamos continuar lendo essa
carta de princípios porque eu vou fazer como naquele episódio, eu vou ler
e pedir para o pessoal ir comentando. O próximo princípio que a gente
enuncia, e a gente dá nomes curtos para cada princípio para poder ficar
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mais fácil de enunciá-los em uma discussão, por exemplo, é o princípio da
flexibilidade e rapidez de resposta. Aqui a gente diz o seguinte: “nossa
estrutura fractal, com autonomia verdadeira nas pontas, nos possibilita
uma incrível flexibilidade e tempo de resposta para atender tanto às nossas
próprias necessidades, quanto às necessidades específicas de cada cliente”.
Senhores, quem começa?
M2: Posso comentar um pouco sobre esse? Eu acho um princípio bem
interessante, de fato, e eu o vejo de duas formas, assim como você leu para
a gente na nossa carta de princípios, para atender tanto às nossas
necessidades internas, quanto às dos clientes. Eu acho que a questão da
rede fractal com a autonomia, diria que é um dos princípios que mais
norteia a nossa operação porque falo muito com a nossa turma, com os
nossos crafters, que a pessoa mais habilitada a atender a real necessidade
do cliente com a urgência necessária é quem está na ponta, é quem
conhece de fato o contexto. Então essa estrutura possibilita que dada uma
demanda do cliente, o nosso conjunto de princípios, o nosso conjunto de
práticas seja instanciado de forma muito ágil direto na ponta. Não precisa
daquela cadeia toda de autorizações e de pedir benção por toda uma cadeia
de gestão para que algo seja feito efetivamente para uma demanda de um
cliente. Eu acho que essa é a primeira parte e uma outra coisa que eu acho
interessante é quando é uma demanda interna, que pode ser obliquamente
para atender uma demanda do cliente. Eu vejo muito acontecer, como
somos uma estrutura fractal, pela definição de fractal que é repetibilidade,
apesar de cada pequena estrutura que a gente tem de instanciar a nossa
operação dentro de um determinado contexto, as estruturas falam a
mesma língua. Então toda vez que a gente precisa, por exemplo, um squad
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que está dentro de uma aliança precisa de um apoio, é muito rápida a
mobilização de pessoas, seja técnico, seja orientada ao produto, muito
rápida a mobilização de pessoas dentro de outras pequenas estruturas
fractais. Como eu disse, fala-se a mesma língua, então essa estrutura de
ajuda chega muito rápido. Eu enxergo dessa forma a instanciação desse
princípio.
M3: Eu acho que um ponto importante que talvez eu possa contribuir um
pouco a mais do que o Felipe falou, acho que já colocou bem, é não ter uma
solução como one size fits all. Então, assim, a flexibilidade traz isso. Então
você tem alguma restrição que habilita, que são os próprios princípios, mas
ao mesmo tempo você tem a flexibilidade, o contexto local e autonomia
local para poder fazer uma série de coisas. Então para os ouvintes não
ficarem: “mas, como o quê?”; por exemplo, na parte interna alguém quer
discutir alguma questão salarial, por exemplo. Então é um exemplo de que
a tomada de decisão muitas vezes fica no âmbito da estrutura que tem a
condição, muito boa, de avaliar aquilo. No ponto de vista externo, assim,
são demandas de clientes, novos projetos, novos times tomaram a decisão
de em um determinado momento não usar determinada prática que a
gente costuma usar normalmente. Só para ilustrar um pouco.
M1: Eu acho interessante comentar que quando a gente enuncia esse
princípio, ele tanto mostra que a nossa estrutura é capaz de ser
extremamente flexível e tem um tempo de resposta muito rápido, quanto
também que isso é fundamental para prosperar na era digital. Sabe por
quê? O que que habilita a gente a ser Customer Centric? É justamente essa
incrível flexibilidade que a gente acredita ter. Assim, eu sempre falo isso
quando eu faço a palestra de transformação digital, a gente sempre cita.
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Todo mundo sabe que tem que ser Customer Centric, mas exige
flexibilidade porque como é que você vai ser Customer Centric se você é
completamente rígido, otimiza a sua operação, olha para seu umbigo e não
aceita ser puxado pelo cliente. E se você também não joga a tomada de
decisão lá na ponta, que corresponde a esse tempo de resposta rápida, você
também não vai ser Customer Centric. Então eu acho assim isso também é
uma característica da nossa estrutura e é algo fundamental para que se
prospere nessa era digital.
M2: Exatamente, um exemplo muito concreto dessa flexibilidade, na
prática, acontecendo em prol de uma demanda do cliente. Eu estava
recentemente acompanhando um squad que teve uma demanda de uma
questão técnica para a implantação de um aplicativo mobile e o cliente
estava na dúvida sobre a real necessidade de se utilizar a prática que o
squad estava defendendo porque ela implicava em custo. Então, sem
nenhuma cerimônia, o squad utilizou a nossa estrutura interna para fazer
um exemplo, tem um custo para a gente, é um custo marginal, mas utilizou
a nossa estrutura interna para levar o cliente, demonstrar exatamente o
que tinha que ser feito, o cliente conseguiu ter clareza e vai replicar do lado
de lá. Se a gente não tivesse, de fato, essa flexibilidade que a gente está
falando talvez eu também tivesse que abrir um chamado para tentar fazer
acontecer aqui dentro para depois levar para o cliente e tentar fazer
acontecer lá. Então este é um exemplo bem concreto disso na prática.
M1: Sabe que tem a flexibilidade, os times sabem que tem a flexibilidade,
sabem que podem tomar decisão rápido e ainda vão contar com apoio. É
claro, a pergunta que vem sempre: “as pessoas não exageram?”; existe um
princípio que nós vamos falar daqui a pouco, não vou dar spoiler e existe
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também uma cultura muito forte na DTI que a gente (inint) de
decisão aconselhada, as pessoas se aconselham muito e, engraçado, já
emenda no próximo princípio, tem mais um que eu não quis dar spoiler, já
emenda no próximo porque é o seguinte, alguém pode pensar: “vocês
confiam assim nas pessoas para poder ser flexível desse jeito, fazer isso que
o Felipe disse, chamar um cliente e fazer uma experiência ou mudar um
processo, como o Vinícius disse ou etc.”; um princípio nosso se chama:
“partimos da confiança”; então a resposta é: sim, nós confiamos.
M3: A gente confia tanto que a gente tem até um princípio.
M1: O princípio a gente enuncia como: “Partimos da confiança nas pessoas
e não da desconfiança nas pessoas, temos, portanto, uma visão positiva de
cada um. Entendendo que cada um quer realizar grandes coisas e que
encontram prazer e propósito nessa realização”. Isso para mim é uma coisa
muito simples, mas muito fundamental porque mesmo que algumas
empresas falassem que confiam nas pessoas, a estrutura delas é projetada
como se não confiassem, é uma estrutura projetada para cenoura e
recompensa, punição e recompensa, para controle, para
microgerenciamento, para metas estritas, dando pouco espaço. Depois se
reclama que não tem inovação, por exemplo.
M2: Nesse princípio, uma coisa que vem muito a minha cabeça é uma frase
que você falava muito em algumas palestras suas: “como que uma pessoa,
o universo confia a ela um filho, um ser humano, para que você cuide de
um outro ser humano, mas dentro da empresa você é tratado como um
bobo que não tem condição de tomar suas próprias decisões”; isso para
mim é muito marcante e tem tudo a ver com esse princípio e um pouco com
o próximo também, mas não dando spoiler do próximo.
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M1: Você deu um mini spoiler, mas tudo bem, tem tudo a ver. São princípios
semelhantes.
M2: A gente parte do princípio da flexibilidade. O roteiro tem que ser
flexível.
M3: Eu acho esse princípio um dos mais importantes, a gente tem que
muitas vezes lembrar dele. Porque permeia muito o ambiente corporativo
contrário, a DTI continua crescendo, então a gente traz pessoas do mercado
e as pessoas não estão muito acostumadas com isso. Então, engraçado,
como aqui no podcast a gente fala muito de estoicismo, grava, inclusive,
muitos Enzimas, episódios, eu acho que tem até a ver com algumas
questões do estoicismo, no sentido de você entender que uma coisa que
nos diferencia, seres humanos, dos animais ser a razão, a gente precisa
ativar isso de forma deliberada, o tempo todo. A gente tem que lembrar
disso porque é muito fácil ser movido por emoções e pensar que alguém
está com más intenções, então você não usa esse princípio, você está indo
ao contrário, você não está partindo da confiança, você está partindo da
desconfiança, está partindo de que a intenção não é legal. Porque muitas
vezes a gente faz coisas que irritam, que geram uma certa vontade de
reação de outras pessoas, mas se você for parar para ficar lembrando de
forma deliberada que muitas vezes a pessoa pode estar fazendo aqui má
intenção, não é errado? Você ativa esse princípio do partimos da confiança.
Então, assim, para mim isso é muito interessante. O outro ponto é que o
partimos da confiança não vem, a estrutura toda é moldada de forma que
exista pressão social, que a gente faça sabatinas para que a gente tenha um
equilíbrio em relação às tomadas de decisão.
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M1: Vinícius, você deu um exemplo do attribution error, aquele erro de
atribuição. Um erro famoso estudado pela psicologia, a gente atribuir aos
erros dos outros desvios de personalidade deles e aos nossos, o contexto.
Como você disse, o sujeito faz algo errado, a explicação está nele mesmo,
ele é um incompetente, mas quando o erro é nosso a gente sempre tem
uma explicação do contexto. Vou falar: “Não, é porque nesse caso…”;
impressionante como a gente é e se a gente não souber desta espécie de
viés, como você disse, não usar a racionalidade, a gente vai tender a…
M3: Eu vejo muito isso na DTI, eu me vejo agindo assim muitas vezes.
Realmente, para esse princípio ser aplicado você precisa ficar no modo de
observação, por isso que acho que tem a ver com estoicismo. Exige uma
certa energia de ativação, tem que praticar isso, você tem que fazer
exercícios.
M1: Uma pequena viagem, não viagem, tem tudo a ver com o mindfullness,
uma pequena digressão aqui. Isso é interessante porque quem medita sabe
o que a meditação vai te fazer perceber melhor o que está acontecendo
naquele momento e ao perceber melhor o que está acontecendo naquele
momento é como se você, por exemplo,sentisse um trigger de que você vai
começar a desconfiar da pessoa, como os estoicos falavam. Eu li um texto
interessante outro dia, foi o seguinte, tem gente que tem uma visão muito
dual de emoção e cognição e cada vez mais a gente percebe que é algo
misturado. A questão é você ficar dominado por emoções ruins e agir
racionalmente. Você percebe isso, principalmente, se a pessoa treina a
mente dela para perceber isso. A meditação é um dos melhores jeitos de
fazer, a pessoa pode começar a perceber: “estou ficando nervoso”; e se
controlar para não entrar nesse estado, e é isso que eu acho interessante.
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Isso pode ser, talvez, uma das coisas mais importantes que alguém possa
fazer no ambiente de trabalho para influenciar bem os outros e tomar boas
decisões. Uma liderança mais tradicional pode achar que isso é
absolutamente irrelevante porque o modelo é mecanicista e o sujeito diz:
“não venha com esse assunto, coloca a meta, cobra e acabou, não tem que
se controlar, ficar detectando isso, não”.
M2: Eu ia só corroborar com isso que vocês estão falando porque eu acho
muito interessante. Eu tenho diversos exemplos, eu e Vinícius, não tem a
menor dúvida de que a gente compartilha uma confiança muito grande,
mas esse mecanismo em que você tem que ficar sempre atento…
M3: Não nego até de ser fiador, não é?
M2: Verdade, favor que você não pede para ninguém, só se for muito
próximo, confiança muito alta, mas mesmo eu tendo essa confiança
altíssima no Vinícius e ele em mim, de vez em quando, a gente age com as
emoções.
M3: De vez em quando, não. Quase todos os dias.
M2: Quase todos os dias, sim. Têm momentos que realmente, durante a
interação, o primeiro trigger é assim: “esse sujeito só pode estar de
brincadeira com isso que ele está pedindo ou com isso que ele está
falando”; mas como a gente se orienta aos princípios, de verdade, por mais
que de vez em quando ele tenha uma reação medular, instintiva, a
tendência é que depois a gente pare e coloque o princípio em ação e 100%
das vezes a gente consegue filtrar o joio do trigo e perceber que a intenção
por trás daquela disputa ou daquela questão era nobre, não significa que a
gente vai concordar 100% do tempo. Uma outra coisa que eu queria
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comentar, é que o Vinícius comentou sobre um balanço, é importante ter o
balanço. A gente parte da confiança, mas então por ter confiança como
princípio nós vamos sempre dar autonomia irrestrita? Eu também comento
muito com os nossos crafters, em algumas situações, porque aceitar que a
confiança existe, inclusive, não é uma coisa fácil para o ser humano. Muitos
dos nossos crafters que talvez vêm de um mercado diferente falam: “mas é
isso mesmo? Eu posso fazer isso? Vocês vão confiar esse acesso?” Eu
respondo: ” É óbvio”; a gente tem isso como princípio, mas eu sempre
comento, eu falo assim: “mas confiança é como um balanço desses de
parque, a confiança tem que acompanhar a maturidade. Se a maturidade
está em alta, o controle, sendo qualquer a variedade de ação, pode ser
baixo. Se essa maturidade começa a descer, o nível de sabatina, de controle
tem que aumentar também”. Então não é uma loucura, não é totalmente
aberto na minha visão, na minha forma de enxergar.
M3: Eu acho que isso tem muito a ver com assertividade, o pessoal às vezes
confunde “partir da confiança quer dizer que eu nunca vou ser
questionado”; não.
M2: Meu pai sempre falava uma frase para mim: “não confunda liberdade
com libertinagem”; eu nunca esqueci essa frase.
M3: Minhas meninas estão adorando ver Carrossel, elas têm na Netflix aqui.
Até a professora Helena do Carrossel é assertiva, ela chama atenção dos
meninos. Não significa que porque você parte da confiança, não vai ter
sabatinas para que você tenha reflexões o tempo todo. Outro exemplo que
eu queria dar, que é bem prático, para quem ouve a gente e está querendo
exemplos mais práticos, por exemplo, a nossa estrutura é descentralizada,
é tribal. O próprio nome diz, um viés tribal tem algum ponto de atenção,
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tem reações um pouco emocionais em relação à defesa da tribo, da
identidade, tem um certo nível até de egoísmo. Então a estrutura provoca
alguns comportamentos que não são, talvez, os ideais. Então quando você
tem uma situação dessa tem que ter muita mediação de liderança para
garantir esse princípio. Por exemplo, as relações intertribos aqui na DTI e,
principalmente, quando tem a ver com a movimentação de pessoas tendem
a ser um pouco mais egoístas, tendem um pouco contra esse princípio.
Então é preciso ter bastante mediação, ter bastante rito. Por exemplo,
recentemente a gente fez algumas dinâmicas. A gente fez uma dinâmica de
(fail wall), por exemplo, com o nosso time que lidera nas
alianças, são as estruturas que englobam as tribos e isso fez resgatar
bastante, é claro que não foi só um rito, mas a gente criou, inclusive, uma
guilda dessas pessoas de forma que eles voltaram às nossas raízes de
colaboração e de partir da confiança. Então eu acho importante lembrar
disso, tem um certo nível de método para isso. Você tem que ficar
reforçando, é como o estoicismo. Isso não existe porque há um princípio
escrito, você tem que praticar.
M1: Além de tudo, vocês falaram isso aqui, ou seja, existe 1 milhão de
condições ambientais, liderança e etc., para a pessoa ser responsável pelo
que faz. O princípio é partimos da confiança, o princípio não é confiamos
independentemente do que acontecer ou confiamos não interessa o que
você faça. Eu só acho que é interessante porque é uma pergunta que eu
sempre faço é, se você parte de uma visão positiva das pessoas que você
confia, o principal centro da questão é se eu confio na boa intenção da
pessoa de realizar um propósito dentro da empresa e de fazer uma grande
coisa, ela está ali para isso. Ela não está ali para que eu tenha que ficar
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punindo ou só vai fazer algo se eu recompensar, não. Ela está ali, eu tenho
essa confiança de que ela está ali porque quer fazer grandes coisas. Que
modelo de organização que eu faço se eu acredito nisso versus se eu
acredito que a pessoa estará ali e só vai trabalhar se ela for punida ou
recompensada. São organizações completamente diferentes e isso é muito
importante de se refletir porque é claro se você realmente acreditar que o
ser humano é preguiçoso e que ele não quer fazer nada é claro que tem que
punir ou dar recompensa, não está errado, vai fazer o quê? Agora, se você
fala: “não, eu confio que as pessoas querem fazer grandes coisas e se eu
como líder criar condições para isso e criar um ambiente de
responsabilidade, etc. e de aprendizado, o negócio ficará incrível’; é o que
a gente acredita. Um princípio aqui para a gente ir para o próximo, que é
parecido, mas que também é muito importante para a gente. Ele toca um
pouco no que o Felipe disse sobre maturidade. Fala, “Isso aqui é um
ambiente de adultos” e aí a gente coloca assim: “tratamos cada crafter
como um adulto e esperamos que cada crafter também se comporte como
um adulto e isso significa que cada um entende que, no final das contas, é
plenamente responsável por sua jornada. Além de estar preparado para
enfrentar as situações e conversas difíceis. A franqueza exercida de forma
respeitosa é fundamental para esse processo de amadurecimento”. Isso
para mim é super importante, eu sempre falo no ignition de boas-vindas,
essencialmente quando a gente vai ficando adulto, a gente vai entendendo,
e isso não é desprezar dificuldades adicionais que os backgrounds
diferentes que as pessoas terão, dificuldades diferentes, não, mas
independente disso, a verdade é que a gente tem que assumir nossa
responsabilidade para as coisas que a gente quer ser. Eu falo que é uma das
grandes constatações quando você vai ficando adulto, a criança sempre
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tem os pais para poder amparar, para poder dar um jeito e a verdade é que
ser adulto significa basicamente você descobrir que você está meio sozinho.
O engraçado é que no nosso manifesto, a gente deixa isso bem claro que
uma vez que a pessoa esteja fazendo o papel dela é como se ela se tornasse
realmente merecedora de tudo que um time vai fazer por ela também ao
tentar ajudá-la, mas ela tem que fazer a parte dela. Um exemplo que o
Felipe disse, que na verdade não é meu, é de um livro The Mini Revolution,
eu acho interessante que ele fala sobre o sujeito que tem filho, ou sustenta
a família, ou ele estuda e paga uma universidade, é um cara que tem uma
vida plena, mas no momento em que ele entra na empresa vira criança de
novo. Várias regras que, se você for analisar, são muito bobas. Você vai
pedir uma pizza? Não, não pode. Só pode pedir pizza se acontecer isso ou
isso, se pedir, deve ser até tal valor. Não peça sabor caro. Ao invés de
confiar.
M2: Controlar decisões que ele tem na própria vida.
M1: É um adulto, ele está em um ambiente de transparência, está em um
ambiente com tantos colegas. Se entrar um sujeito porque a vida dele é
ficar tentando maximizar as pizzas que ele come na empresa, ou ele vai
fazer isso a vida inteira e ninguém vai perceber. Ou então, como o ambiente
é de adultos, os colegas vão dizer: “Você está de brincadeira?” Vamos
supor, o medo que alguém pode ter de o sujeito forçar a trabalhar de noite
para comer uma pizza, imagina? Você vai fazer a sua empresa pensando
nisso, que as pessoas vão ser infantis ao ponto de ficarem (inint)
acordadas para comerem pizzas?
M3: Esse princípio é muito interessante mesmo, quase todos são, ele é
muito interessante porque ele é o contraponto, de certa forma, do que a
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gente falou antes, partimos da confiança, é a famosa liberdade com
responsabilidade. Então é como você falou, não é que alguém vai te jogar
na selva, não é assim. Você tem toda uma rede de apoio, mas a rede não
foi criada com você no centro dela, não existe para te atender. Então, eu
acho que entender isso, entender que a rede é um habilitador, mas ela não
serve de nada se você não tiver um certo nível de proatividade, não levar a
sério suas responsabilidades, não entender que você está sujeito a ter que
ter essas conversas difíceis. O que que seria uma conversa difícil?
M1: É uma conversa com o Vinícius, conversa difícil é com o Vinícius.
M3: Definição do que é uma conversa difícil.
M2: Qualquer conversa com o Vinícius.
M3: Por exemplo, aqui na DTI tem muita mudança de trajetória, muito
comum. Por exemplo, você pode achar que está pronto para fazer uma
mudança de trajetória e, no momento que você for discutir com o seu time,
você descobre que não está indo bem. Não só você não deveria realizar a
mudança de trajetória, mas você deveria melhorar muito porque não está
indo bem, você não será poupado de ouvir isso. Se a gente fomentar que
esse princípio seja exercitado, então esse é um bom exemplo.
M2: Vinícius, eu vou dar um exemplo aqui que eu acredito que você tenha
mais milhares deles que tem tudo a ver com esse princípio. Por vezes, a
gente tendo uma dessas conversas difíceis com o crafter que vem relatar
uma sequência de acontecimentos de insucesso e por que que algo não está
funcionando ou está ruim e a gente começa a perceber nessa conversa que
a pessoa está relatando como se fosse um observador externo, em vez de
se comportar como adulto e se colocar no centro do problema também.
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Então você está me relatando uma sequência de problemas que você está
percebendo, mas estão dentro da sua aliança, da sua tribo. Por que você
acha que você tem que fazer um relato desse para uma estrutura
centralizada ao invés de se ver tanto como parte do problema ao ponto de
ser parte da solução também.
M3: Não tem problema nenhum em relatar para a parte centralizada, o pior
problema é você não tentar resolver. Você vai tentar desviar, utilizar um
atalho.
M2: O famoso discurso dos sujeitos não faz direito enquanto você também
faz parte do time, você é um deles.
M3: Por mais que o mundo tenha 1 milhão de problemas, o mundo hoje,
para grande parte das pessoas, ou para uma parte, tem muito mais recursos
do que havia antes. Então a gente foi acostumando quase como se tivesse
nascido assim com um direito sagrado a ter uma série de coisas.
M1: Entitled, em inglês usam a palavra entitled, como se tivessem direito
mesmo.
M3: Você tem esse direito por concepção. O mundo foi inventado com esse
direito para você. Isso é meio perigoso.
M2: Tem um termo que eles estão usando hoje em dia, em inglês também,
para esse padrão de comportamento que é snowflake. Como se você fosse
tão único quanto um floco de neve.
M1: Esse princípio é muito importante porque eu tenho convicção de que
ao fazer isso, a gente faz um bem enorme para a empresa, mas
principalmente para as pessoas mesmo. Porque é muito importante a gente
entender logo que a gente tem que se comportar como adulto e saber
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receber os feedbacks necessários, saber se enxergar para gente poder ter a
vida plena que a gente quer ter. Se a pessoa não toma consciência disso
rapidamente, o tempo vai passar e ela vai, de repente, ficar desapontada
quando perceber que pode ter pensado chances importantes.
M: Se você for muito honesto com o nosso jeito de ser, seria até um
desrespeito, em determinados aspectos. Não fazer isso. Baseado no que a
gente prega.
M1: Exatamente, por isso que a gente escreve aqui “A franqueza exercida
de forma respeitosa é fundamental”; só para concluir. Algo que a gente já
falou aqui algumas vezes, não acho que cabe repetir, que um ambiente ter
segurança psicológica, o que significa as pessoas terem voz e terem
coragem de se posicionar, não ficarem intimidadas, não é um ambiente
onde você não tem conversa franca. Eu acredito que temos um ambiente
que fomenta muito essa segurança, a gente quer a participação de todos,
quer essa diversidade de participações, em todos sentidos. Agora, a gente
quer que as pessoas sejam maduras para terem essas conversas francas,
para terem os feedbacks verdadeiros, para que elas possam amadurecer e
possa, pleitear o que querem, que é o que o Vinícius comentou no começo.
Acho que dá para falar de mais um princípio aqui. Agora, mudando um
pouco, vamos falar do orgulho temperado com humildade. O que é o
orgulho temperado com humidade? Temos orgulho das coisas incríveis que
conseguimos fazer, mas não deixamos de forma nenhuma que esse orgulho
se torne arrogância. Quanto mais avançamos, mais aprendemos o que não
sabemos e mais humildes ficamos perante o que ainda temos a aprender.
Consequentemente, não sossegamos, procuramos incansavelmente
sempre aprender. A gente já falou muito sobre isso aqui nos Os agilistas,
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posso salientar aqui o que eu acho legal. A gente quer ser uma rede incrível,
quer fazer coisas incríveis e temos que ter orgulho disso. Eu tenho muito
orgulho de onde nós estamos e das coisas que a gente consegue fazer, mas
esse orgulho tem que ser expresso de uma forma positiva, quase que uma
satisfação, uma felicidade de conseguir fazer e não uma arrogância de achar
que já sabe tudo ou de que é melhor que os outros. A gente não pode ter
essa postura, nem ética, e nem essa ingenuidade de achar que sabe tudo
também. Tem a questão ética, comportamental, e tem a questão de
ingenuidade. Todo mundo que começa a estudar, tem aquela velha
metáfora de que quanto mais você sabe é como um balão que vai inflando
e vai aumentando o contato com outras coisas que você não sabe ainda.
Vai descobrir o tanto que você é ignorante e isso é muito importante para
a gente porque nós temos que aprender o tempo todo.
M2: Só sei que nada sei.
M1: Exatamente, resumindo.
M2: Antes do Vinícius falar, esse princípio, eu resumo em uma frase que
está gravada em um pilar lá na nossa sede, e não é um pilar metafórico, é
um pilar de concreto mesmo: “ser bom é um estado transitório”; tem tudo
a ver com isso.
M3: Sim, eu acho que isso é uma outra forma de expressar. O que eu queria
falar tem pouco a ver com isso, os sucessos são transitórios porque a gente
está em uma espécie de jogo infinito. Não é passar de fase no jogo, acabou,
game over, já ganhei. A vida não é assim, nosso negócio também é assim, e
não é assim que a gente enxerga o mundo, aliás. A gente tem que
comemorar, celebrar, aliás, as conquistas, inclusive, as pequenas
conquistas: um dia bom; um dia que foi produtivo; um dia que você fez algo
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legal; mas ao mesmo tempo lembrar que é um dia. Apenas, um mero dia.
Já que a gente fica o tempo todo falando aqui de outras coisas (inint)
, também do estoicismo. Tem tudo a ver com ataraxia, que no
fundo é você não ficar nem fazendo o bobo demais, nem criticando tudo.
Lembrar dessa questão que eu falei do infinite game.
M1: Aqui podemos falar que o sucesso é um preferred indifferent, um
indiferente preferido dentro dos estoicos. Ele é até um sucesso, mas ele é
indiferente. Uma coisa é você ficar feliz porque teve sucesso, outra é você
depender daquilo para ser feliz. São coisas diferentes, sua felicidade
depender daquilo. Acho muito interessante, eu acho que eles são muito
bons nesses artifícios. Uma coisa é: “mas não tem coisa boa na vida que eu
posso comprar um bem?”; pode, mas se você trata aquilo como uma coisa
que você entende que você tem que ser indiferente àquilo para ser feliz, é
diferente de aquilo ser a meta da sua vida, eu acho bem interessante. Foi
bom quando a gente formulou desse jeito, a gente tem no manifesto a
questão de que aprender é transitório, mas às vezes deixava de salientar
também esse sinal verde, para assim: vamos ser orgulhosos pelo que a
gente faz, não é pecado ser feliz. Porque, o Vinícius, falou que quando ele
fica feliz e comemora são uns dois minutos. Depois, a vida dele é um
transitório. No minuto seguinte, está pensando novamente: “e agora?”.
M3: Vinculando a outro princípio nosso que é o da antifragilidade que a
gente vai falar em outro dia, mas tem tudo a ver também. Se você não é
boa de forma estática, até porque o mundo é dinâmico, cada desafio é de
um jeito, cada dia é um dia diferente, é um infinite game. Se você ficar
celebrando demais. Um amigo meu dizia: “jacaré que dorme, vira bolsa de
madame”.
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M2: Os agilistas: conselhos para o seu negócio; para sua vida e piadinhas
infames. Eu ia comentar que toda vez que um crafter me procura para a
gente conversar e falar um pouco sobre carreira, sucesso e tudo mais. Eu
costumo falar muito com a galera que uma intempérie no projeto não pode
paralisar, coisas vão dar errado, você não pode paralisar diante uma
dificuldade. Só que enquanto vocês estavam falando, eu refleti que você
também não pode paralisar em frente ao sucesso, que ele seja tão grande
ao ponto de paralisar sua vontade de querer ser mais grandioso.
M3: Essa que é a ataraxia.
M2: Eu descobri então uma coisa que já havia sido descoberta, então eu
sou tão inteligente quanto quem descobriu.
M1: Vamos começar a chamar você de Platão agora.
M2: Por favor, pode pedir benção.
M1: Pessoal, nós estamos chegando ao fim do episódio. Hoje, para quem
ficou vendo a gente olhando para baixo, a gente continua sem roteiros aqui
nos Os agilistas porque nós somos agilistas. Eu estava lendo os princípios.
Então a gente falou sobre a flexibilidade, rapidez de resposta, mostrando
tanto como isso sendo consequência da nossa estrutura, quanto como
sendo um aspecto vital para a gente ser Customer Centric, cumprir nosso
propósito de realmente se adaptar e ser puxado pelos nossos clientes.
Falamos sobre partir da confiança, que categoria de empresa, ou de
estrutura que você monta se você parte da confiança e não da
desconfiança. Falamos também da questão dos adultos, da necessidade das
pessoas se comportarem como adultos e de serem tratadas como tal e
finalmente falamos dessa questão do orgulho de ser temperado com
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humildade. Como o Felipe bem falou, a gente não parar nem ante ao
fracasso, nem ante ao sucesso. Seguir sempre em frente, orgulhoso do que
faz, mas sabendo que a gente é insignificante.
M3: Uma poeira estelar.
M1: Somos poeira estelar, meu hidrogênio que existe há bilhões de anos.
Desde o Big Bang é o mesmo hidrogênio, quem sou eu para perder esse
hidrogênio. Isso aí, Felipe e Vinícius, um abraço para vocês.
M3: Abraço, muito bom, bacana.
M2: Obrigada, galera, foi excelente participar de mais um episódio e até a
próxima.
M1: Esse episódio, Felipe, é o primeiro que você grava com o seu rosto
aparecendo.
M2: Primeiro.
M1: Então vamos aumentar a audiência agora.
M2: Como bons agilistas que somos, eu não me preparei, não passei
maquiagem nem nada, como o (inint) está claramente
maquiado.
M1: Vamos tentar observar a curva depois que o rosto do Felipe apareceu.
Abraço.
M3: Obrigada, pessoal.
