F: Está começando, agora, os Agilistas. O maior podcast de agilidade do
Brasil. Para mais conteúdo sobre o episódio, acesse www.osagilistas.com.
Novos episódios toda segunda e quinta.
Schuster: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio
dos Agilistas e, hoje, a gente está aqui para compartilhar uma experiência
muito interessante na adoção do agilismo em um ambiente bastante
tradicional, bastante crítico e vamos explorar de uma forma muito prática.
A gente estava conversando, aqui, um pouquinho nos bastidores. Acredito
que uma das coisas mais ricas que a gente pode trazer aqui nos Agilistas é,
justamente, compartilhar as experiências reais, os desafios reais, aí, que
acontece na adoção. A gente sabe que a prática é muito diferente da teoria
e o próprio agilismo, já houve, até, acho que foi uns dois ou três anos atrás
em um congresso que teve de agilismo, os agilistas raízes, estavam,
inclusive, reclamando muito que o pessoal estava partindo da prescrição,
para métodos prescritivos e não para entender os princípios e aplicando os
princípios entendendo o que acontece. Eu vou apresentar o convidado.
Daqui a pouco a gente vai falar de um caso muito interessante na Vale sobre
uma solução de geotecnia que é super complexa e da parte da DTI. Nós
estamos aqui com o Ramer. Tudo bom, Ramer?
Ramer: Boa noite. Bom dia. Boa tarde. Inverti a ordem. Um prazer estar aqui
com vocês hoje, pessoal.
Schuster: Mas está valendo também. Ramer, se apresenta, aí, rapidamente
para quem está de ouvinte te conhecer.
Ramer: Meu nome é Ramer, novo background da tecnologia, aí, vendo
background técnico de desenvolvimento e, durante uma boa jornada, e
atualmente eu estou na parte mais de liderança e tomando conta dos
nossos times aqui da DTI.
Schuster: Bacana. Estamos aqui, também, com a Luciana. Tudo bem,
Luciana?
Luciana: Tudo bem, pessoal? É um prazer estar aqui.
Schuster: Se apresente, aí, por favor, Luciana.
Luciana: Meu nome é Luciana. Hoje eu atuo como PO na DTI, então eu faço
parte dessa parte de produteiros e estamos aí.
Schuster: Aí, vamos, agora, direto ao assunto. Como eu falei anteriormente,
nós vamos falar de um desafio muito interessante na Vale. Nós estamos
falando da solução de geotecnia. A Vale é um negócio extremamente
complexo. Nós vamos poder explorar muito bem isso. Estamos aqui com o
Leonardo Rodrigues. Tudo bem, Leo?
Leonardo Rodrigues: Oi, Schuster, bom dia, boa tarde, boa noite para todo
mundo. É um prazer estar aqui. Obrigado pelo convite. Vim compartilhar
um pouco do nosso aprendizado ao longo desse período. Hoje, atuo como
gerente de tecnologia para as áreas de biotecnia e energia. Eu tenho um
histórico, aí, de mais de 20 anos na mineração. Já atuei em sistemas de
várias áreas. Já atuei em outras áreas da empresa, também, como pesquisa,
exploração e, hoje, coordeno um dos programas, o programa de geotecnia
que é bastante crítico. A gente chama de geotecnia digital e que é a junção
das áreas de geotecnia e de tecnologia para poder entregar as soluções que
agreguem valor e que, principalmente, tragam soluções mais seguras, que
ajudem na segurança das nossa estruturas, as barragens, como você disse,
um tema bastante crítico para a Vale e para o setor como um todo e desde
o evento de Brumadinho que é uma coisa que a gente jamais vai esquecer,
então a gente cria um propósito muito grande de trabalhar com uma coisa
tão importante que vai trazer a segurança das estruturas e,
consequentemente, a segurança das pessoas, da comunidade. E é um
assunto bem delicado, também, que as vezes é difícil de tratar, mas ao
mesmo tempo a gente fala que dentro da Vale a gente tem uma força
mobilizadora muito grande aliada a um propósito a gente consegue um
engajamento muito forte para o tema, tanto da equipe Vale quanto os
nossos parceiros.
Schuster: Sem dúvida. Então, sabe uma coisa que eu acho interessante?
Quando alguém tem tanta experiência quanto você, eu acho interessante
quando a pessoa conta a história é o seguinte, como é que foi essa
movimentação para vocês decidirem adotar o ágil em um problema dessa
complexidade. Como é que foi essa história? Acho que essa história é muito
rica.
Leonardo Rodrigues: É legal você começar por essa pergunta porque você
já falou algumas vezes, aqui, no podcast que eu também acompanho que
você é do grupo dos céticos. Eu também já estive, aliás, acho que eu sou
desse grupo também.
Schuster: Continuamos sendo.
Leonardo Rodrigues: Continuamos sendo, mas eu falo que o cético não é,
necessariamente, o chato que não aceita, mas o que quer ver na prática,
quer experimentar e só quando eu tive a oportunidade, de fato, de
experimentar a agilidade que a coisa, realmente, pegou. Então, a gente vem
de uma estrutura mais tradicional de tocar projetos mais tradicionais desde
que a gente começou o movimento de transformação digital, a gente tem
feito alguns experimentos disso. Isso em 2017, 2018 que a gente atuou mais
fortemente. Eu estava no grupo de transformação digital, mas, logo depois
de Brumadinho, a gente teve que fazer entregas muito rápidas, mas muito
rápidas mesmo e o primeiro exemplo que, vamos dizer assim, me deu,
principalmente, um tique, uma virada para o assunto foi quando a gente
teve que montar um centro de monitoramento geotécnico que é o CMG
que a gente chama e tinha duas semanas. Então, nos termos do scratch uma
sprint para poder fazer e a gente conseguiu fazer. A empresa estava toda
mobilizada para o tema, então a gente, basicamente, pegou uma sala de
reunião e transformou em um centro de monitoramento, uma sala de
controle. Colocamos televisões, colocamos poste de trabalho e os sistemas
que a gente já estava construindo a gente projetou. Então, de feto, em duas
semanas a gente transformou o que era uma sala de reunião dentro do
prédio normal, nossa de operação, ele virou um centro de monitoramento
em, na prática, uma semana e meia. A gente viu que dava para poder fazer.
Então, assim, dava para você entregar valor em um prazo, realmente, curto.
O conceito de time-box finalmente pegou. Assim, você tem uma pressão.
Você tem um prazo. Você precisa fazer uma coisa rápido, você faz o que
cabe dentro daquele tempo e, a partir daí, a gente viu que não dava para
entregar ou para fazer a soluções de tecnologia no mesmo ritmo, na mesma
pegada que a gente tinha no passado de fazer um projeto, de planejar, de
especificar, de detalhar para depois construir e, internamente, eu até
brincava que tem o conceito de mundo vulca, vulca a gente chama
geotecnia, então, assim, é extremamente incerto. A legislação modificando,
as demandas modificando o tempo todo. Muita tecnologia nova que a
gente não sabia como utilizar, como operar. Então, exigia uma capacidade
de adaptação, de experimentação muito grande e de entregas muito
rápidas. Então, esse foi o sentido e o senso de urgência. Tinha uma urgência
muito grande. Então, a gente vê que, no mercado, outras empresas fazem
isso por outros motivos. Você precisa de velocidade para competir ou para
continuar vivo dentro do setor que é extremamente competitivo com
outras empresas. Então, se você demorar a lançar um produto, demorar a
lançar uma solução, pode ser que você perca o time dela e, quando você
finalmente sair com a sua solução, já não tem mais valor.
Schuster: Já era.
Leonardo Rodrigues: Já era. Você já perdeu mercado ali. Então, você vai ter
que buscar a recuperação que as vezes é mais difícil. No nosso caso era o
senso de urgência muito grande. Então, a gente fez um misto. Não foi, os
nossos projetos não foram todos, 100% usando o método ágil, metodologia
ágeis, a gente tem um mix. A gente tem projetos tradicionais, também, que
a gente entende que entrega valor e tem coisas que a gente tem que
planejar muito bem antes de executar e tem projetos híbridos que segue,
usa algumas ferramentas, usa alguns modelos, mas a gente adotou como
gestão desse programa uma gestão ágil. Esse foi o principal ponto que a
gente trata as rotinas como uma espécie de um ágil escalado. Então, toda
gestão desse portfólio de programas, à medida que ele foi crescendo, ele
foi escalando e a gente adotou isso, principalmente, pelo senso de urgência,
pela necessidade de colaboração, velocidade de entregas frequentes e
rápidas que o modelo tradicional não traria.
Schuster: É interessante o seu depoimento porque, todo mundo, acho que
já sentiu na pele esse momento de que acha que a mobilização, de fato, é
necessária, as pessoas se juntam e fazem coisas incríveis. Então, assim, a
gente as vezes brinca aqui no podcast, tem as salas de guerra, você vai,
junta, todo mundo sabe. Tem um problema sério, você junta todo mundo
ali e, aí, é uma abordagem bem (lin), sabe? Porque está todo
mundo trabalhando com o fluxo, invés de estar cada um otimizando o seu
próprio tempo ou dentro do seu próprio departamento. Eu acho que você
sentiu foi isso. Aquela necessidade de mobilização, ali, mostrou o como
todo mundo mobilizado e tendo o mesmo ideal, junto, colaborando, avança
muito rápido e aprende muito rápido.
Leonardo Rodrigues: É, porque, em poucos dias, todos os silos, barreiras,
de repente, caíram. Então, assim, esse é o poder do propósito. Você tem
um propósito único, de repente, a empresa inteira se virou a isso e, ali, a
gente fazia coisas extremamente rápidas. Processos, inclusive, de
contratação que demorariam meses em uma empresa desse porte, a gente
fez, ali, em algumas horas. Acertamos porque estava todo mundo
mobilizado e ajustado ali. Isso não quer dizer que vai se repetir sempre e,
ali, a gente estava em um momento de crise, em uma sala de crise, mas
você vê que é possível fazer em menos tempo. É possível fazer de uma
forma diferente. Então, isso foi a comprovação de que, realmente, é
possível e como você falou. Acaba sendo uma estrutura mais lin mesmo
porque você constrói, você se estrutura com o que você precisa.
Geralmente, quando você faz um programa desse porte e mobiliza uma
equipe, geralmente, você vai criar uma estrutura mais vertical,
hierarquizada e definir papéis claro, responsabilidades muito claras. Você
fazer essa área, fazer essa outra área, faz aquilo e isso demora. Só o setup
disso demora muito. Você já tem uma etapa muito grande para essa
mobilização e o que a gente aprendeu com a agilidade é você começar de
forma ágil. Então, assim, como é que a gente começa um programa desse
porte? Começa rodando a primeira sprint e acho que a grande diferença
para a gente, pelo menos para mim na minha experiência, foi não cair na
armadilha de adotar uma abordagem tradicional, cascata, para iniciar o
movimento. Então, assim, vamos fazer um diagnóstico, vamos levantar
todos os requisitos, vamos estruturar.
Schuster: Vamos planejar como é que nós vamos ser ágeis aqui.
Leonardo Rodrigues: Planejar como é que vamos ser ágeis, exatamente,
então ele já começou rodando. Então, como é que começa? Começa no
planejamento da sprint. Então, vamos pensar o que nós vamos fazer nos
primeiros dias.
Schuster: Até para colocar, daqui a pouco, o Ramer e a Luciana no começo,
eu queria, como é que foi porque, assim, a gente até brinca que teve um
episódio, aqui, que chama the fucking first step, tem que dar o primeiro
passo. Teve um primeiro passo, digamos, assim, que foi mobilizado pela
necessidade, mas, depois, você sentiu que aquilo ali é positivo e teve um
primeiro passo planejado. Nós vamos fazer isso. Como é que você
começou? Como é que você partiu isso de forma ágil e começou, talvez, a
convencer a organização que também é um tema sempre delicado, não é?
Leonardo Rodrigues: É. eu acho que o ponto é o segundo passo. Então,
assim, o primeiro passo é difícil, mas o segundo também é difícil. Então,
assim, você ter a continuidade do processo que, às vezes, muitas vezes eu
vejo as pessoas, a gente tentou, fim um (cambam), fiz alguma
coisa assim, mas logo na sequência já desistiu. Então, o primeiro passo
nosso, por felicidade, foi muito, teve muito sucesso, teve muito impacto.
Então, o segundo passo foi, justamente, isso não pode morrer. A gente não
pode perder essa capacidade que, em uma emergência, em uma urgência,
a gente criou. Como é que a gente perpetua isso em uma organização.
Então, foi nesse espírito de demonstrar que a gente poderia fazer isso
mesmo sem estar em uma sala de crise, mesmo sem estar em uma situação
de emergência e a gente começou montando um primeiro squad. A gente
chamou de squad setup que seria esse setup do programa. Depois, ao longo
da jornada, a gente descobriu que isso muda o tempo todo. Então, esse
setup foi permanente. A gente tem esse squad até hoje. Talvez, o squad
mais antigo, mais antigo do programa, que ele tá desde o início e o tempo
todo a gente vai se reinventando. Então, usar esse primeiro exemplo que
foi a construção do centro de monitoramento geotécnico e, depois, fazer o
segundo passo que foi a construção desse setup que ele seguia. A gente
adotou o scrump, foi o mais simples de adotar ali no momento. Então, a
gente mostrou, também, que o scrump não serviria só para construir
software. A gente estaria fazendo a gestão de um programa. Então, a gente
entregava governança, entregava métodos de trabalho. Entregava apoio
para os projetos, para desenvolver agilidade, gestão de mudança,
etecetera. Então, esse squad, vamos dizer assim, foi um segundo passo e
foi, ao longo do tempo, mostrando que aquilo ali agregava valor, que tinha
uma gestão diferente e que ela trazia resultados.
Schuster: Bacana, cara, sabe que você me deu um insight bom para o
Enzimas, aqui, esse negócio do segundo passo que o pessoal, às vezes,
concentra muito no primeiro e fica com uma expectativa muito alta e o
segundo passo. Eu queria perguntar para o Ramer como é que a gente
entrou nesse contexto. Agora, a perspectiva, a partir da sua perspectiva
desde que entrou nesse contexto. Como é que foi esse caminho, essa
jornada?
Ramer: Bom, acho que o primeiro foi intender além de tecnologia, buscar
além do produto de tecnologia e do software que a gente estava
desenvolvendo, mas também desenvolver o conhecimento do que seria
esse negócio que a gente está mexendo. Meu background, apesar de ter
outros relacionamentos com a Vale, em algum momento assim, na área de
geotecnia mesmo, acho que foi a primeira vez e acho que foi ideal um
trabalho de acesso que a gente fez, também, para tentar entender o que o
negócio queria, sabe? Quais eram as ambições do negócio. Isso, até, me dá
uma pergunta, aqui, que eu tenho para o Leonardo, também, relacionado
a isso que ele falou muito bem que, no primeiro momento, pela situação,
pela crise, as pessoas se uniram muito rápido para resolver o problema e,
hoje, eu ainda vejo o business de tecnologia. Parece que são dois times,
mas, hoje, o business quer construir a tecnologia e eu já me deparei com
algumas reuniões em que as pessoas falam assim, mas a geotecnia que
deveria falar com o software Geprecisa e eu queria perguntar para o Leo,
assim, como que isso se perpetua até hoje e eles estão interessados em
construir juntos. Sabe?
Leonardo Rodrigues: Eu acho que é uma continuidade desse engajamento
e propósito. Então, ao longo desse período, a gente também investiu em
rediscutir esse propósito, formalizar. Tem um trabalho muito grande de
gestão de mudança, de fazer isso, de manter esse engajamento vivo, mas a
gente viu que, no tempo, as próprias pessoas da geotecnia começaram a
entender que eles estavam passando por um processo de transformação
digital também. Então, no momento, em um cenário que a gente tinha no
passado sem automatização, por exemplo, de instrumentos que fazem o
monitoramento dessa estrutura. Se coleta dados do instrumento, faz uma
leitura em campo, faz uma vez a cada 15 dias, as vezes uma vez por mês.
Essa é a frequência normal. A estrutura, hoje, é que a gente coleta dado de
hora em hora. Então, assim, o volume de dados, também, para se trabalhar
é muito maior, muito mais técnico, muito mais tipos de equipamentos para
poder monitorar. Então, esse engajamento deles, também, vem muito por
parte disso, de entender que precisam de soluções mais modernas,
precisam de fazer análises cada vez mais aprofundadas para manter a
segurança das estruturas e entender o que tá acontecendo e eu acho que a
forma de trabalho, também, colabora muito nisso que é uma forma muito
mais interativa e muito mais integrada, tecnologia e negócio.
Schuster: É sim. Me parece, cara, que uma coisa fundamental, até outro dia
a gente fez um episódio com o vice-presidente de marketing e comercial do
Pardini, sabe? E ele comentou uma coisa que eu achei super interessante
que ele fala cara, o pessoal da tecnologia começou a vim falar de negócio
comigo e, ao falar de negócio, eu finalmente senti, até uma necessidade
que é recíproco. Então, eu diria que tem isso somado a entregas contínuas
que diminuem a ansiedade do negócio e mostram que tá todo mundo no
jogo, não é? Eu sempre comento isso muito com quem está nesse caminho
que é óbvio, é de se entender a ansiedade do negócio, sabe? Ele tem,
muitas vezes, uma experiência passada ruim de ficar esperando, de não ter
a expectativa atendida e etecetera e quem acredita no agilismo, muitas
vezes porque estava no momento errado, tentando detalhar uma coisa que
era impossível ser detalhada, mas o fato é que para o cara não interessa o
que é. Ele tem um histórico de gato escaldado e, aí, ele fica naquela e, de
repente, você começa a ter entregas contínuas, começa a mostrar para ele,
olha, eu gosto sempre de falar muito em cadência. Se começa com cadência
e não dá resultado, aquilo vai aproximando e gerando confiança e o cara
vai diminuindo a ansiedade e entendendo que é possível trabalhar assim,
concorda?
Leonardo Rodrigues: Com certeza. Sai de um modelo que é, um pouco, que
a gente está discutindo, também, de conjunto, de um modelo de projeto
para um modelo de produto, mas no sentido de que produto você tem uma
continuidade e isso, talvez, não tenha fim. Vai ter fim quando tiver fim do
negócio, fim dessa necessidade, mas o que pega, muito, no modelo
tradicional, é você estar muito preso a um escopo porque você tem uma
pressão com o curso, uma pressão com o prazo e você tem que delimitar
aquele escopo. Então, cria uma ansiedade que se você não colocar tudo
naquele escopo daquele projeto, ele não vai ser atendido e, aí, não sabe se
você consegue priorizar um novo projeto e quando que vai ter uma outra
oportunidade. É meio que para, assim, saiu para a festa, mas tem só aquela
festa. Não vai ter uma outra. Não vai ter uma outra oportunidade de sair.
Então, quer aproveitar o máximo dali. Quando vê que aquilo ali é uma coisa
frequente, então, assim sempre vai ter com aquela cadência que você está
falando. Ansiedade, realmente, diminui e é possível você começar a
planejar mais com o horizonte mais longo, construir uma hold-map que
consiga ver a sequência, dar um encadeamento das coisas, que não precisa
tocar todas essas demandas, todas essas necessidades ao mesmo tempo e
que, algumas delas, por si só vão morrer. Tem um grande volume do que
você imaginava que ia construir e que não ia ser necessário. Então,
gerenciar essa ansiedade, baixar um pouco essa ansiedade, às vezes, que o
negócio tem. Como você falou, gato escaldado, que já acostumou a
trabalhar nesse modelo. Quando ele vê um novo modelo ele entende,
beleza, eu vou ter essa entrega aqui, mas daqui para frente eu vou ter uma
outra. Eu posso ter uma segunda release e por aí vai.
Schuster: Bom, eu queria botar a Luciana, aí, no jogo também. Falou em
produto. Ela se apresentou como produteira, não é?
Luciana: Mas em relação a esse ponto que o Leo está trazendo, talvez, um
dos principais desafios seja controlar essa ansiedade e comunicar a nossa
priorização, o que a gente está vendo, ali, para a frente através de um holdmap, através de um hold-map porque, nesse sentido, a área de geotecnia
digital não é pequena. A gente tem várias áreas de negócio, ali, que estão
envolvidas. É vários usuários e várias localidades. Então, a gente controlar
essa ansiedade, talvez, seja o principal ponto e, aí, a gente sempre tem que,
constantemente, como o hold-map não é algo escrito na pedra. A gente,
inclusive, tem que passar essa expectativa para os usuários que está
mudando o tempo todo. O pessoal tem que estar ciente dessas mudanças
e, quando a gente fala que o que você está pedindo não está previsto para
esse mês, mas para daqui a três meses. A gente vai controlando isso. Então,
esse alinhamento com várias áreas é um ponto chave para a gente
conseguir seguir mais confortável atendendo os usuários ali.
Schuster: Interessante esse ponto que você colocou. Se você puder contar,
Leo, como é que vocês têm feito. Acho que todo mundo que gostaria de
fazer mudança gostaria de saber como é que você tem achado essa
mudança entre ter um hold-map para poder, até usando um termo que o
Breno usou no episódio aqui que é alimentar os tigres, ou seja, existe uma
estrutura adicional que precisa de uma visão, mas ao mesmo tempo
compatibilizar isso com o ágil no sentido de você poder fazer mudanças, ou
seja, que tipo de promessa que você faz e é fixo e como é que você faz para
conseguir ter uma maleabilidade nisso? O que você pode nos contar?
Leonardo Rodrigues: Realmente não é fácil. Isso é um desafio porque está
tentando colocar um modelo de agilidade em que a organização inteira
ainda não é ágil. Então, alimentar esses tigres é super necessário. Então,
tem que ter um balanço entre coisas que a empresa exige ou pede. Tem
que ter um planejamento anual. O que vai acontecer esse ano? Ciclo
orçamentário. Então, exemplo, metas anuais. Então, tem que definir essas
metas. Então, assim, você tem que alimentar esses tigres porque, se não,
você não consegue os recursos, você não consegue o orçamento e não
consegue avançar, mas a gente vai descobrindo formas de trabalhar nisso.
Então, não necessariamente eu preciso dizer que funcionalidades vão ser
entregues no hold-map, mas que a gente pode entregar quatro releases ao
longo do ano. Que releases são esses? São releases que vão entregar valor
e que vão ser repriorizados para o negócio a cada três meses porque, depois
da experimentação da primeira entrega, pode chegar à conclusão de que
ele precisa evoluir aquilo ou que aquilo ali já é o suficiente ou pode ter tido,
inclusive, uma nova necessidade de negócio que não estava prevista
quando você fez o planejamento orçamentário e trocar isso. Então, o que a
gente tem tentado balancear é ter metas anuais que ainda é um modelo
organizacional. O ciclo orçamentário é um modelo organizacional. A gente
tem que respeitar isso. Colocar essas entregas da forma como a organização
precisa para ter uma visibilidade, mas, ao mesmo tempo, criar flexibilidade
de reprogramação. Então, essa reprogramação sendo feita pelo cliente, é
uma coisa que a gente conseguiu encontrar esse balanço de evento, a gente
pode rever esse hold-map a cada três meses. Se a gente vai fazer a
funcionalidade A ou B, se vamos investir nisso ou naquilo. A gente pode ir
revisando ao longo do ano.
Schuster: Ou seja, as metas não são funcionais.
Leonardo Rodrigues: Não. Elas são, geralmente, por entrega e a gente tenta
buscar, o que a gente está experimentando, é tentar buscar indicadores de
negócio, indicadores de satisfação do usuário e, aí, medir a satisfação em
cima disso. Então, a gente quer elevar o número de promotores da
aplicação, mas nós vamos ter que fazer funcionalidades que vão trazer mais
promotores, então, independente, não necessariamente a gente precisa
olhar o que a gente está entregando, mas olhar o resultado que a gente
está entregando. Então, você tem que fazer quatro releases ao longo do
ano para poder melhorar esse engajamento, essa satisfação do usuário
onde tem que escolher muito bem o que fazer e a gente pode modificar.
Depois do primeiro experimento, a gente pode ver se aquilo ali, mesmo, é
o que vai trazer essa melhoria, esse valor ou não.
Schuster: Sim. Eu acho super bacana porque é o que a gente falou no
começo você tendo esse propósito. Todo mundo tem que já é bastante
forte e você, fazendo essas métricas que as pessoas têm que buscar o
resultado, você cria um time muito mais comprometido, ao contrário do
que, muitas vezes, a gestão imagina. Curiosamente, é mais simples você se
comprometer e entregar, meio que lavar as mãos, mas quando você fala
não, nós temos que correr atrás disso. Estamos juntos no barco. Você ia
falar alguma coisa, Ramer? Eu vi que você.
Ramer: Sim. Eu ia perguntar, justamente, assim, de engajamento de
negócio junto a tecnologia, de novo, o que é muito comum se ver na
empresa atribuírem papéis do squad que está para resolver aquele
problema, que está engajado com aquele produto, papeis de IO e scrum
master naquele squad. Só que ele continua com todas essas
responsabilidades do setor e do silo dele. Ele continua sendo um
funcionário, lá, do silo dele com as obrigações, com a gerência dele e,
atribui-se, também, algum papel do scrum para ele participar do squad de
tecnologia. Estão dando para ele esse tempo para ele se dedicar a isso,
sabe? Como que foi isso, esse acordo, assim, com as áreas de dar essa
importância que eles precisavam e ter disponibilidade para atuar, sabe?
Schuster: Ramer, só pegando o gancho que eu acho a pergunta ótima. Uma
coisa que os ouvintes certamente estarão curiosos é porque, assim,
tradicionalmente, as empresas pensam em mudança pensando, primeiro,
em estrutura, não é? Sabe? Vamos pensar na estrutura X e vamos
implementar a estrutura X e eu queria entender, também, como é que foi
isso, tanto os papéis que o Ramer colocou como estrutura. Como é que
vocês foram caminhando em um negócio tão complexo, igual você
comentando, como é que você foi caminhando que a gente costuma falar
muito na DTI que tentar pensar na estrutura toda, a priori, causa uma
mobilização. É difícil. Então, a própria mudança tem que ser ágil. Como é
que é? Se você puder contar um pouquinho até do cenário, complexidade,
como é que vocês estão mais ou menos organizados e essa questão dos
papeis que o Ramer colocou.
Ramer: Os papeis continuam sendo um desafio porque é muito difícil a
gente conseguir, ainda é muito difícil a gente conseguir uma dedicação
100%. Então que, integralmente, ele esteja dedicado aquele papel, mas o
que a gente viu é que se a gente conseguir mesclar bem o papel que essa
pessoa tem na área de negócios com o papel de PO, ele vai fazer o papel,
também, de empatizar com os demais usuários, com as demais áreas,
então, assim, ele não vai estar desconectado do negócio. Então, a gente viu
que é importante ter esse mix, mas que precisa de uma dedicação e que, se
ele não se dedicar, também não vai acontecer. Então, acho que isso foi
vendo, eles foram vendo isso na prática. Nem sempre a gente conseguiu
um PO da área de negócios. Então, teve momentos que a gente colocou um
PO de tecnologia para fazer esse papel. A gente tentou treinar um PO.
Chamou, depois ele não conseguiu evoluir, a gente voltou para o PO de
tecnologia. A gente adota, às vezes, um PO shadow para fazer esse papel e
ajudar na inspiração, mas um ponto que a gente quis, fazendo essa
transformação, é transformar pelo exemplo, ser bem o walk the top. Então,
esse squad que eu mencionei anteriormente do setup que é o squad, vamos
dizer, de governança e de organização, a gente quis fazer ele ser o exemplo.
Ser o exemplo como inspiração para os demais. Então, teve uma época que
eu fazia o papel de PO desse squad e a gente buscava o desenvolvimento
do PO. Assim, o que a gente está fazendo bem e o que a gente está fazendo
mal. Vamos melhorar isso e mostrar para os demais como fazer. Então, a
gente criou uma chapter de PO’s. Então, onde os PO’s se reuniam e onde a
gente trocava experiências. O que é fácil, o que é difícil, o que é a função
do PO, o que não é a função do PO e essa, já entrando na segunda pergunta,
como é que é essa organização. A gente viu que ela precisava ser,
realmente, bem fluida e bem orgânica porque a gente não tinha tempo para
parar. A urgência não nos permitia fazer isso. Teria essa mobilização que
você mencionou e a gente não tinha tempo para fazer isso. Então, as coisas
já estavam rodando. Os projetos já estavam acontecendo e a gente
precisava organizar isso. Então, ele começou com cinco, passou
rapidamente para dez projetos, esse programa, depois ele foi tomando uma
proporção que a gente falou assim, olha, não dá para a gente acompanhar
mais isso tudo. Então, assim, eu, na época, exercendo o papel de PO do
programa, não conseguia acompanhar todas as iniciativas e a gente sentiu,
já, a necessidade de escalar. Então, como é que a gente escala? Vamos
pegar os modelos tradicionais, os modelos já conhecidos como os de tribos,
mas como é que é? O que significa uma tribo para a gente? Tem muito
tempo para pensar não. Já estava chegando em torno de 40 projetos.
Vamos dividir pela quantidade de projetos. A gente divide, mais ou menos,
quatro tribos e vamos começar assim. Então, tem alguns temas de
afinidade. Então, tinha temas relacionados com a automação, com a
instrumentação das estruturas. Tinha a parte de redes. Então, a gente
montou uma tribo de redes e outra tribo de aplicação. Enfim, fomos
estruturando isso e isso modificou várias vezes ao longo do tempo. Então,
assim, essas tribos, elas nasceram com o propósito. A gente viu que, depois,
aquilo ali não estava funcionando, mas ela nasceu pela necessidade de a
gente conseguir acompanhar e ter interação entre vários projetos que, às
vezes, tinha mais relacionamento, as vezes tinha menos relacionamento ou
interdependência entre eles e eles precisavam colaborar mais. Precisava de
um espaço, uma dedicação para eles como squad de squads e a gente foi
experimentando isso ao longo do tempo. Então, isso já modificou umas três
ou quatro vezes desde que a gente criou e, provavelmente, vai modificar
mais ainda, mas a gente entendeu que essa organização precisava ser muito
fluida. Então, assim, onde você tem um ambiente de incerteza que você
tem mudanças na estratégia, mudanças externas, fatores externos que não
estão no seu controle, a gente precisa dessa estrutura muito mais orgânica
que vai se adaptar, exatamente, para o que a gente precisa para que a gente
tenha, realmente, uma gestão enxuta, se não, você começa a criar áreas
que, daqui a pouco, elas existem simplesmente por existir e foi uma
experimentação interessante que a gente não colocou a estrutura
organizacional formal. A gente formou as tribos. A gente nomeou um líder
de tribo, mas não necessariamente uma pessoa com um cargo formal de
liderança dentro da empresa. Ele tinha um papel de liderança informal e ele
pôde exercitar isso. Ele foi exercitando esse trabalho e foi aprendendo com
isso. Enfim, a gente tem evoluído dessa forma. Então, a gente entende que
por ter um cenário muito incerto de grandes transformações internas e
externas, a gente precisa de um modelo que se adapte o tempo todo e o
tempo todo nós estamos revendo esse modelo para ver como melhorar e
como ser mais eficiente e mais enxuto.
Luciana: Nesse ponto que você comentou, eu tenho uma curiosidade
porque você mencionou como que é as tribos e as iniciativas foram
crescendo dentro da Vale, a motivação, mas eu queria entender mais,
assim, no sentido do mercado de mineração, porque a gente tem algumas
dores. Eu entendo e acredito que a Vale tem algumas dores compartilhadas,
aí, com outras empresas do setor. Nesse sentido, assim, tem uma conversa,
vocês compartilham? As empresas são abertas nesse ponto de tentar
chegar em algo em comum? A gente sabe o que outras empresas estão
fazendo em relação as dificuldades que a geotecnia enfrenta?
Leonardo Rodrigues: Ótima pergunta que ela existe e existe além da
geotecnia. O setor se organizou, tem um hub que chama, mining hub, que
as empresas de mineração se reúnem para trocar experiências ou, até,
desenvolver soluções conjuntas em determinados temas e são temas que
são críticos para o setor, que são importantes para o setor e que a gente
entende que não tem uma necessidade de você competir pela inovação ali.
É uma coisa que vai evoluir para o setor. Então, especificamente do tema
de geotecnia de barragens, o problema, independente de qual mineradora
aconteça, isso afeta o setor inteiro e, às vezes, a gente encontra, também,
coisas similares. Por exemplo, a gente tem discutido aplicativos para
relacionamento com a comunidade junto com a Cemig que tem barragens
para hidrelétricas, mas o ponto é o mesmo. Quem está a jusante, ou seja,
depois da estrutura, está preocupado com o que tem ali em cima, o que
tem naquela barragem, qual que é o nível de segurança que está ali? Então,
são pontos que a gente tem oportunidade, sim, de discutir e, até, de ir
evoluindo a tecnologia para o setor porque tem muita coisa nova. Então,
tecnologias como a de acionamento de sirenes que é automatizado agora.
Isso é uma tecnologia nova. O mundo teve que correr atrás e descobrir
como fazer isso em um espaço bem curto de tempo e é uma questão bem
crítica para o setor como um todo. Então, quando uma sirene toca de forma
equivocada, você tira a credibilidade do setor. Então, tudo isso são
oportunidades das mineradoras se reunirem e trabalharem no
desenvolvimento disso e na maturidade dessa tecnologia, mas são áreas,
também, que a gente tem trabalhado e dedicado um pouco do tempo a
isso. Não muito. A gente tem uma demanda muito grande de execução de
demandas internas, mas a gente tem feito algumas apostas com esses hubs
de colaboração com startups como mine hub, fing labs, enfim, a gente
trabalha com vários setores ou até leva problemas para fora com outras
iniciativas que a gente fomenta esse investimento de pesquisa.
Schuster: É bem interessante isso porque é como você pegar a aviação.
Como é que a aviação fica mais segura? É um compartilhamento. Ou seja,
isso beneficia o sistema como um todo. Como você me colocou, não existe
uma competição nisso.
Leonardo Rodrigues: É um aprendizado colaborativo. É um aprendizado do
setor em conjunto. Então, o que um aprendeu, ali, por uma falha, por um
erro, por uma experiência bem sucedida ou mal sucedida, ela é importante
valer para o setor.
Schuster: Exatamente. Para a sociedade. Para tudo. Cara, só voltando. A
gente já está, infelizmente, chegando perto do final. O episódio sempre
passa muito rápido. Eu acho interessante como é que a impressão que você
me dá é que parece que você está tão imerso no mundo do ágil que você
fala com uma naturalidade que não é comum. Imagina, assim, você acabou
de falar que você fez experimentações para poder chegar na estrutura
certa, a estrutura organizacional certa. Inclusive, fez isso informalmente.
Ou seja, você conseguiu, até para acelerar o processo, conseguiu colocar
lideranças informalmente. Eu falo isso porque? Porque isso é incomum. Na
verdade, as empresas no Brasil se pegam estagnadas pensando na estrutura
certa e achando que seria um fracasso pensar nas estruturas erradas. É
como se fosse uma vergonha. Pensei nas quatro tribos e tal, depois não era
isso e você fala com uma naturalidade muito grande. Você tinha que ter
feito, fizemos as tribos que você precisava fazer as tribos. Depois viu que
não era bem essa divisão e assim foi. Como é que foi esse processo assim e
qual foi as lições que você foi aprendendo? Isso que eu acho interessante
que a gente já fez episódios do podcast. A gente contando assim, por
exemplo, tinha uma época que a gente era muito fanático por
descentralização. A gente acredita que errou em algumas coisas. Depois,
nós voltamos atrás um pouco. Agora, já estamos ficando fanáticos de novo
por centralização. Entendeu? Mostrando que isso é um aprendizado
contínuo. Que tipo de aprendizado você foi tendo sobre essa estrutura que
seria legal compartilhar?
Leonardo Rodrigues: Eu acho que o principal é que existe uma cultura de
medo ao erro, você não pode errar, e que as decisões que são tomadas, elas
são definitivas. Isso é um mito. Se você começa a fazer isso na prática,
assim, tem o termo que muita gente usa que é vamos falar rápido para
aprender com a falha. Eu nem gosto muito, também, desse termo de falhar
rápido porque falhar nunca é bom. Apesar de que tem um aprendizado e
que tem uma coisa interessante por trás eu gosto do termo de
experimentar porque experimentação, ela já está implícita no aprendizado
e teve uma época na minha carreira que trabalhei muito próximo de
geólogos que estavam buscando novos depósitos. A pessoa passa, às vezes,
uma vida buscando um novo depósito, fazer uma descoberta e as vezes não
descobriu. Não descobriu nenhum depósito. Como é que as pessoas
mantêm a motivação? A resposta que eles me são é eu sei exatamente onde
não tem. Ali não é para procurar. Eu sei o que não dá certo. Então, a
experimentação, ela tem aprendizado qualquer que seja o resultado,
positivo ou negativo, você sai com um aprendizado disso. Então, eu acho
que precisa transformar nas organizações, fomentar esse incentivo a
experimentação, entender que as decisões, elas não são definitivas. Ela não
é firme. Você pode voltar atrás de uma decisão e tudo bem. Então, meio
que é um espírito de Raulzito, uma metamorfose ambulante, você muda de
opinião o tempo todo, mas você tem que criar aprendizado de cada
experimentação e de cada teste e ter clareza do que aprendeu e de como
evoluir em cima disso porque você não vai acertar todas as vezes e, no
começo, a gente não tinha a menor ideia de como fazer isso e o ponto,
assim, as vezes agilidade. O conceito é muito fácil de aprender, de entender,
mas é muito difícil de implementar principalmente quando você tem uma
transformação cultural para ser feita. Então, você se dá a oportunidade de
experimentar, de aprender, tem que ser com uma coisa, também, muito
relevante porque se for com uma coisa, talvez, menos significativa na
organização, pode se dar o descrédito, mas conseguiu fazer isso porque isso
daqui é muito pequeno, é muito simples. Para coisas complexas não
funciona. Então, ela precisa ter uma relevância. Precisa ter um
engajamento, um propósito para quebrar esse modelo anterior de
trabalho, mas entender que é uma jornada de aprendizado. Agilidade é uma
jornada de aprendizado, não é uma jornada de velocidade. Não é você
entregar rápido e entregar um volume de coisas muito grande muito
rápido, mas ir aprendendo a cada ciclo. Então, se em um projeto cascata
você demorava um ano para ter um entrega que é o famoso go live, aquele
big bang ali. Entregamos, saiu, o que a gente aprendeu desse projeto? Você
fazia as lições aprendidas no final do projeto. Se você fizer o sprint de duas
semanas, você vai ter 24 ciclos de aprendizado ao longo do projeto. Você
vai ter uma capacidade adaptativa muito maior. Com certeza, você vai estar
muito mais maduro ao final dessa jornada do que no modelo tradicional.
Então, se olhar por esse, por essa ótica que são ciclos de aprendizado, na
próxima sprint você já pode decidir outra coisa já que aquilo não deu certo.
Leonardo Rodrigues: Você vê que isso está incorporado. Adorei esse
fechamento. Sabe o que eu acho curioso? Se alguém, hoje, for visitar vocês
e ver a estrutura que você tem, sabe? Como são as tribos e os squads e
pedir para você explicar. Vai parecer tudo muito, vai parecer tão adequado
e alguém vai pedir para você explicar como é que você chegou lá e você não
vai saber contar essa história, justamente, porque ela é fruto de dois anos,
três anos de aprendizado. Eu falo porque, às vezes, alguém pergunta para
mim e fica pensando que eu estou escondendo, não é? Eu falo, cara, a gente
foi aprendendo, foi emergindo. Aí que está. Esse aprendizado contínuo vai
levando a estrutura a ser a mais adequada continuamente de forma que,
alguém, quando chega, até acha que ela foi totalmente projetada desde o
início. Alguém falou assim, alguém sentou ali e pensou em tudo isso.
Leonardo Rodrigues: Mas quem viu no começo falou assim no começo nós
sofremos. No começo nós não conseguíamos explicar e quem estava de fora
também não conseguia entender. Então, demorou algum tempo para a
gente conseguir comunicar isso bem também. Isso também faz parte do
aprendizado, mas, também, com certeza, quem está desde o começo dessa
jornada consegue contar essa história e consegue contar a história como se
lembra. É a forma que eu lembrei aqui. Vamos dizer, com certeza tem muito
aprendizado, muita transformação ao longo dessa jornada.
Ramer: Eu acho interessante, também, como que foi a mudança para passar
que hoje as tribos olham para objetivos de grupos, objetivos pensando no
produto ou objetivos de um grande grupo de trabalho e não mais objetivos,
metas individuais, assim, o que foi essa articulação e pensar naquela pulga
atrás da orelha da observidade. Será que o cara realmente está
empreendendo e entregando tudo que poderia? Algum momento vocês
passaram por isso, não é? Eu achei importantíssimo falar assim.
Leonardo Rodrigues: Eu acho que a gente ainda passa. Eu acho que a gente
está em um estágio de evolução e isso também é parte da transformação.
Quando a gente ainda não está no ponto de ter indicadores ou resultados
de negócios, de fato, que a gente consiga medir. A gente ainda está
buscando isso melhor do que quando a gente começou, mas ainda, acredito
eu, longe do que a gente almeja, mas esse é um ponto fundamental.
Quando a gente consegue colocar esses objetivos em comum e quando a
gente tira, às vezes, um vocabulário que a gente usa muito em tecnologia
de métricas ou de resultados como fazer (go live), fazer entrega,
fazer deployit, mas de resultados que refletem o negócio. A pessoa
consegue se enxergar, ali, e não vai querer ter um outro resultado. Assim,
orientar todo mundo para um mesmo objetivo é crucial, mas, talvez, para
alguns negócios, para algumas atividades que sejam mais simples. Também
tem um outro programa que eu gerencio que é de eficiência energética. A
gente acabou conseguindo construir indicadores até mais claros e mais
óbvios para isso, da geotecnia tem sido mais difícil, mas sempre que a gente
consegue, pelo menos colocar nesse rumo, ela melhora significativamente.
Schuster: Excelente, assim, como eu disse, infelizmente estamos chegando
ao final. Eu acho que foi muito rico. Imagino até onde vocês vão chegar.
Temos que marcar um episódio no futuro porque esse aprendizado
contínuo, ele é incrível. Se hoje você falar que a gente pode melhorar, por
exemplo, o seguir metas de negócios, imagina com esse aprendizado
contínuo como que vai estar isso daqui uns tempos, como vai estar isso no
futuro porque eu sempre falo isso. Às vezes, você chega lá com um grande
time e, quando você vai ver, não tem mágica. A mágica é o que o time está
aprendendo a muito tempo, não é cara? A gente está aprendendo de forma
real. Está enfrentando a realidade. Está fazendo análises críticas sinceras.
Os membros estão se completando e aqueles times, todos juntos, vão
aprendendo continuamente. Eu acho que a gente viu, aqui, um exemplo e
acho super legal porque é uma das empresas, uma empresa gigante, uma
operação complexa, um desafio delicado e crítico e a gente vê que dá para
usar o ágil e que o ágil é a melhor aposta, justamente porque ele garante o
aprendizado. Então, eu queria agradecer muito por você compartilhar tudo
isso com os ouvintes, aqui, Leo, e espero que, no futuro, a gente possa fazer
outro episódio para contar o progresso dessa história toda.
Leonardo Rodrigues: Certeza. Vamos sim. Muito feliz pelo convite.
Agradeço, aí, a todos e vamos marcar o próximo.
Schuster: Isso aí, Ramer e Luciana, muito obrigado. Primeira participação
de muitas eu espero.
Ramer: Isso aí, obrigado, obrigado Leo.
Leonardo Rodrigues: Obrigado. Obrigado Ramer e a Luciana.
Luciana: Obrigado pessoal.
Leonardo Rodrigues: Obrigado, Schuster.
Schuster: Abração.
