Marcela: Minha definição de líder é qualquer um que assuma a
responsabilidade de encontrar potencial em pessoas e processos e que
tenha a coragem de desenvolver esse potencial. Segundo ela, a gente
precisa de líderes mais destemidos e culturas mais corajosas. Bom dia, boa
tarde, boa noite. Estamos aqui para gravar mais um episódio dos Agilistas,
e hoje, de uma maneira um pouco diferente, porque nós, mulheres,
resolvemos tomar Os Agilistas, substituindo completamente os convidados
e os hostess, os nossos queridos Vinicius e Marcelo Schuster. Então, hoje,
estamos aqui para fazer uma edição especial com mulheres, somente com
mulheres. Nosso objetivo é trazer um pouco à tona algumas questões do
universo do mundo corporativo na visão das mulheres porque a gente
entende que temos um grande caminho a percorrer em termos de
igualdade, e aqui na DTI a gente preza muito por esse tema e discute
internamente muito sobre isso e a gente entendeu que era um bom espaço
a gente trazer um pouco a visão feminina sobre o tema liderança, hoje,
especificamente. Então, deixa eu me apresentar aqui brevemente, eu sou
Marcela, sou líder do Marketing Centralizado aqui na DTI, e tenho aqui três
convidadas que eu vou chamar para se apresentar. Por favor, Ludmila.
Ludmila: Olá, tudo bom? Eu sou a Ludmila Costa, eu atuo como (tech
manager) aqui na DTI. Nosso papel é, basicamente, a gestão de
times aqui, dentro de uma tribo, então, responsável pela gestão técnica e
gestão técnica e gestão das pessoas também. É basicamente isso que eu
faço por aqui.
Marcela: Fernandinha?
Fernanda: Oi, Marcela. Oi, pessoal. Obrigada pelo convite para falar um
pouquinho sobre liderança, esse assunto que eu gosto para caramba de
falar. Eu sou a Fernanda Vieira, eu sou uma das lideranças cross da parte
centralizada de operações da DTI. Nos times de operações, basicamente, a
gente ajuda, a gente é um direcionador, um habilitador (inint)
para os outros times, para os chapters de operações, criando princípios de
operações, e a gente também ajuda bastante os times no dia a dia com
alguma situação, algum problema, algum conflito com o cliente, tudo mais.
E é isso aí, (bora) falar um pouco sobre liderança.
Marcela: E Ana?
Ana: Oi, gente. Bom dia, boa tarde, boa noite. Eu sou a Ana, eu sou líder de
squad aqui no Marketing também, trabalho junto com a Marcela, e, como
líder de squad, a gente trabalha tanto com pessoas, também como, um
pouquinho, pegando de operação, alinhamento de expectativa com os
stakeholders, e é isso, vamos ter essa conversa aqui, hoje.
Marcela: Legal. Então, só adicionando um comentário, que a gente tentou
trazer lideranças em contextos diferentes e tempo de casa diferentes,
experiências na liderança diferentes também, justamente para dar um
pouco mais de gás no tema diversidade. Se a gente está falando em
diversidade, a gente fala em diversos aspectos. Para começar, para
inaugurar nossa conversa, queria contar um pouco, a gente tem discutido
muito um livro da Brené Brown, que chama A coragem para liderar, a gente
discute ele, faz um learning looping aqui no Marketing, e ela tem uma
definição de líder que eu, particularmente, achei bem interessante, eu acho
que bate muito com o que eu penso, que eu queria contar aqui para vocês
que ela fala que: “minha definição de líder é qualquer um que assuma a
responsabilidade de encontrar potencial em pessoas e processos e que
tenha a coragem de desenvolver esse potencial. Segundo ela, a gente
precisa de líderes mais destemidos e culturas mais corajosas. Eu
superconcordo porque assumir a liderança de qualquer time é assumir
tanto definições do caminho para onde aquele time vai, mas a gente está
mexendo com a vida de várias pessoas, com os sonhos delas, com as
expectativas, com o que a pessoa acha que é o caminho, o futuro
profissional, enfim. Eu queria ouvir um pouquinho de vocês, como é na
visão e no contexto de vocês essa definição sobre precisar de coragem para
liderar.
Fernanda: Eu posso começar um pouquinho falando sobre isso. Para mim,
liderança é muito sobre pessoas. Para a gente ser um líder servidor ou um
líder transcendental, como alguns autores falam, é muito sobre se importar
genuinamente com as pessoas, e a gente só consegue chegar nisso se a
gente cria conexão com as pessoas. E, para a gente criar conexão, a gente
precisa estar vulnerável, eu acho que isso tem tudo a ver para a gente
conseguir que as pessoas… criar essa conectividade entre pessoas, é
importante que a gente esteja vulnerável, a gente precisa estar aberto para
o outro, a gente precisa nos mostrar sem saber o resultado e tudo mais. E,
para isso, a gente precisa de muita coragem. Para a gente se expor e
mostrar quem a gente realmente é, sem a capa do líder, a capa do herói,
precisa de muita coragem. E aí, por isso também que a Brené Brown, ela
fala muito que a vulnerabilidade é medida de coragem. Então, eu acho que
a gente realmente precisa ser mais destemido para a gente conseguir ser
uma liderança melhor. E quando a gente fala sobre cultura mais corajosa,
eu acho que tem muito a ver também com ambientes que conseguem
abraçar as falhas, consegue que as pessoas possam falar sem que elas sejam
apontadas, sem que os culpados sejam colocados na sala e sejam
rechaçados. Eu acho que são culturas que aprendem com os erros, que
incentiva o falhar rápido e aprender rápido. A Brené Brown, ela fala
também, nesse Call to Courage, inclusive, tem um documentário do Netflix
também sobre esse livro dela, que é muito bom, inclusive, ela consegue
prender muito a atenção da gente, a gente cria identificação com ela
exatamente porque ela se mostra vulnerável no palco, na minha concepção
aqui, quando a gente vive corajosamente, a gente conhece a falha, e está
tudo bem, é sobre isso e está tudo bem.
Ludmila: E não só conhecer, mas como aceitar as suas vulnerabilidades. Eu
acho que isso também é muito importante, quando você consegue aceitála, você tem mais tranquilidade para compartilhar ela com o time também,
e acaba gerando ali uma confiança muito maior, e a parte mais importante,
a gente estimula a criação de um ambiente que ele vai ser tolerante a erro
porque você está ali falando: “olha, gente, eu também sou falha, eu
também, aqui, estou errando, então, vamos aprender juntos? Vamos
construir juntos”.
Ana: É, eu acho que isso tem uma conexão muito grande. Falando com uma
líder mais jovem, que a gente comete alguns erros, a gente está em um
processo de aprendizado muito constante, quando a gente fala, eu acho, de
encontrar potencial, (eu vou) encontrar potencial nas pessoas
que a gente trabalha nessa questão de gestão, mas encontrar o nosso
próprio potencial mesmo. E para chegar nesse ponto, está muito ligado,
realmente, a essa questão de vulnerabilidade, dar um pouco a cara a tapa
para errar e saber que, se errar, está tudo bem. E eu concordo muito com
isso que a Fê disse de ambiente, porque, dependendo do ambiente, tem
muito medo relacionado ao erro, e eu acho que, para você evoluir como
líder, você tem que estar muito vulnerável a errar também, você saber que
você vai acertar muitas vezes e que você vai errar algumas vezes também e
que seu time está ali, não para te julgar, mas também para ser esse apoio e
para vocês irem aprendendo juntos, irem crescendo juntos.
Marcela: E com relação a encarar você as suas próprias vulnerabilidades, o
seu perfeccionismo, a sua vontade de fazer sempre bem feito, e aí ataca a
síndrome do impostor, enfim, como vocês costumam lidar com a sua
autocompaixão até, com o seu processo de aprendizado, com o seu tempo
e a pressão pessoal sobre isso?
Ludmila: Uma coisa que eu tenho percebido, que a gente tem que trabalhar
muito a nossa inteligência emocional também para a gente conseguir lidar
com essas nossas vulnerabilidades, com essas nossas fraquezas. E uma
coisa que eu aprendi também é que, quando você acaba evitando de ser
vulnerável, você se priva de viver novas experiências, você se priva de ter
uma conversa difícil, isso acaba criando uma comunicação falha com as
pessoas, e aí eu tento fazer dessa forma, eu tento respirar e falar: “cara,
não, eu preciso, aqui, dar a cara a tapa, eu preciso arriscar aqui, vou tentar
me sentir confortável com essas falhas que eu conheço, que eu estou
abraçando, e vou tentar lutar para poder superá-las”. Então, se eu ficar
evitando chegar nesse pedaço que a gente conheceu, dos problemas que
você tem, se você ficar evitando, você vai se privar dessas coisas e você
nunca vai evoluir. Então, eu acho que o que eu tento fazer é dar a cara a
tapa mesmo, é me envolver em tudo que eu puder, é começar a fazer as
coisas. Eu acho que é por aí.
Marcela: Tem uma passagem no livro dela que eu achei superlegal até, que
ela conta que, em algum momento, ela foi (desafiada) com
alguma vulnerabilidade, e ela entendeu que não estava em um momento
de falar e ela pediu para processar aquilo melhor, e ela interrompeu a
conversa com esse tempo de processamento para que ela voltasse em um
momento mais adequado. Eu, particularmente, achei bem interessante
porque a gente uma ânsia por responder tudo na hora, acho que, às vezes,
a gente usufrui pouco desse tempo de conseguir digerir as questões,
entender os impactos. Vocês costumam trabalhar esse tempo, vocês têm
usado esse tempo de falar que precisa pensar um pouco melhor e voltar
depois para discutir mais profundamente em outro contexto sobre algum
tema?
Fernanda: É engraçado você falar isso, Marcela, porque eu acho que é
muito sobre humildade também, a gente ser humilde de falar: “eu não sei
esse tema, eu vou ter que pesquisar aqui sobre isso”. Eu estava em uma
reunião muito recente, sei lá, semana passada, que a gente falou
exatamente sobre isso. A gente estava se preparando para a reunião e a
gente ficou falando isso: “se a gente não souber responder, vamos falar que
a gente não sabe, falar que a gente não tem os dados, falar que a gente vai
pesquisar e voltar mais bem preparadas”. A gente estava falando sobre isso
porque é isso, a gente nunca precisa ter todas as respostas. Eu, pensando
na minha trajetória de liderança, eu acho que no início, principalmente no
início, quando eu comecei a liderar pessoas, eu tinha muito esse negócio de
que eu tinha que ter todas as respostas. Eu tinha muito a capa do herói que
eu falei, que é assim: “eu não sei isso, ferrou, como que o time vai me ver
sabendo que eu não sei isso daqui?”. Meu Deus do céu, eu ficava me
sentindo mal, me sentindo culpada quando eu não sabia de uma coisa ou
outra. Não vou falar para você agora que 100% dos casos eu fico de boa:
“não, não sei isso aí, não, está tudo certo”. Não é assim, não é assim. Eu
ainda, por muitas vezes, me culpo de não saber algumas coisas, eu fico até
ansiosa, às vezes, eu estudo, eu fico bem preocupada. Mas, já melhorou
muito, já melhorou muito. Hoje, eu tento muito mais criar essa conexão,
mostrar essa vulnerabilidade. Eu, às vezes, falo com o time coisas assim:
“nossa, ainda bem que você estava lá porque isso aí, eu não sabia
responder”. Eu tento fazer esse tipo de coisa. Outras coisas que eu tento
também para mostrar um pouco, para compartilhar essa vulnerabilidade,
que eu acho que cria muita conexão, é a câmera aberta. Isso é um negócio
que eu gosto muito, eu abro a câmera, eu diria, sei lá, 95% das minhas
reuniões. Às vezes, eu estou atrapalhada, igual eu estou agora. Quem está
me ouvindo, não está me vendo, não, mas eu estou bem atrapalhada. E, às
vezes, eu abro a câmera e falo: “olha, galera, olha aqui esse cabelo, o que é
isso? Nossa, está ruim demais”. E está tudo bem, continua a reunião porque
isso também, sei lá, eu acho que cria também essa identificação: “gente,
pode abrir, ninguém vai ficar te julgando”, sabe? Isso também mostra um
pouco. Então, eu acho que é isso, é contar um pouco, mostrar, às vezes,
minha casa, às vezes, eu faço isso, eu conto coisas bem pessoais, às vezes,
isso também acaba criando conexão e mostrando para as pessoas que é
todo mundo gente como a gente, a gente sofre, a gente falha, a gente
perde, a gente ganha e é isso aí.
Ana: Eu concordo muito com isso que a Fê falou. Eu acho que, quando a
gente está, às vezes, no início de uma jornada de liderança, que é bem o
meu caso, que a gente está em contextos diferentes, eu acho que essa
questão da vulnerabilidade, ela até aparece um pouco por conta de a gente
estar no início. Então, às vezes, você não tem nem tanta certeza da sua
atuação, essa questão de síndrome do impostor e de você se questionar
muitas vezes, eu acho que, quando você vai desenvolvendo no cargo e vai
crescendo e vai assumindo mais responsabilidades, você vai criando mais
confiança também, e eu acho que assim fica muito mais fácil você assumir
alguns erros, assumir algumas coisas sem sentir, às vezes, a culpa, alguma
sensação que está relacionada. E tem um limite também, eu acho, de
vulnerabilidade, de você também segurar um pouco a barra e se mostrar
forte em relação ao time também e dar essa segurança. Eu já passei pelos
dois contextos, contextos que eu me mostrei muito forte e eu não dei tanta
(vulnerabilidade) para o meu time, então, isso me afastou um
pouco. Também, contextos que eu fui muito vulnerável e deixei o time
instável. Mas, eu acho que até quando a gente erra um pouco nesse
sentido, eu acho que a gente tem que ter essa empatia com a gente mesmo,
de saber que está tudo bem e a gente depois pega outra conversa e explica
um pouco mais a situação, explica para o time o que está acontecendo,
depois que a gente, às vezes, digere um pouco mais o que aconteceu na
nossa cabeça também, e vai tendo esses alinhamentos constantes. E a
gente também, por lidar, eu acho, com pessoas, quando a gente lida com
as pessoas como pessoas mesmo e a gente trata elas com empatia,
normalmente, é o que a gente recebe de volta. Então, eu acho que é uma
relação que o líder constrói meio mútua mesmo, de entrega e de resposta
mesmo do time.
Ludmila: Ana, eu acredito mesmo que, com a maturidade, quanto mais
tempo a gente vai trabalhando, mais experiência, mais a gente vai
melhorando isso. Igual a Fernandinha falou, no começo, eu também fazia
isso muito, de dar a resposta porque eu preciso dar uma resposta na hora,
eu precisava fazer alguma coisa, então, às vezes, falava coisas erradas,
falava coisa que depois, por exemplo, a gente não ia conseguir cumprir,
porque eu precisava dar aquela resposta na hora. E com o tempo, você vai
aprendendo a balancear de não ser tão vulnerável, mas também de não ser
invulnerável, de não mostrar tanto distanciamento do time. E eu acho que
uma coisa bem legal que foi acontecendo comigo durante o tempo que,
quanto mais confortável eu me senti em pedir ajuda, eu acho que melhora
o ambiente no sentido até de disseminação de conhecimento para o time,
ficou melhor, sabe? Então, (vale isso) também, sim, a gente
aprender a pedir ajuda, falar assim: “não, não sei isso aqui, não. Vou ver
com a pessoal tal”. E dar o protagonismo para outras pessoas também, para
elas aparecerem e te ajudarem naquele ponto que você ainda não sabe.
Fernanda: Esse negócio da estimativa, Lud, que você falou, que eu acho que
isso acontece muito mesmo, que, às vezes, a liderança precisa dar um valor,
precisa dar uma estimativa e acaba ficando pressionada pelo momento e
fala um número antes de conversar com o time, isso acaba também
perdendo o time. É quase como se fosse assim, como se a gente não desse
a autonomia para quem deveria ter a autonomia de falar qual que é aquele
número. É como se fosse assim, a gente decidiu um negócio que a gente
não tem tanto contexto para decidir. Então, a gente, sei lá, não vou falar
100% dos casos, não, mas, na maioria dos casos, a gente vai ter tomado
decisões erradas porque não foram as pessoas que deveriam ter decidido o
que decidiram. E aí a gente acaba perdendo o time porque a gente deu uma
resposta sem consultá-los. Uma outra coisa que eu acho legal de falar
também aqui é de uma ferramenta, que eu gosto muito de falar um pouco
sobre falhas, sobre vulnerabilidades, que é a Failure Wall, que é tipo uma
dinâmica que se faz com os times, mas simplesmente é você contar uma
falha que você teve no seu dia a dia, nos últimos tempos, e mostrar para o
time, colocar em uma parede e colocar à vista para que as pessoas falem
assim: “olha, gente, não sou só eu aqui, estagiário, que estou errando e
estou (comitando) coisa errada aqui”, falando tecnicamente da
galera que desenvolve software. “Não, a pessoa que está ali na liderança,
nossa, ela tomou uma decisão supererrada ontem”. Que massa, isso é legal.
Esse tipo de ferramenta é muito massa para aproximar pessoas, e as
pessoas se identificarem umas com as outras também.
Marcela: Fernandinha, você tocou em um ponto… eu vim de uma bagagem
de empresas mais convencionais onde o erro é quase que inaceitável,
porque o erro é personalizado mesmo. O gesto, às vezes, trabalha como um
grande porta-voz do time, então, às vezes, ele não sabe efetivamente como
executar quase nada, mas é ele que representa o time em vários aspectos,
então, chegar na DTI foi uma quebra de paradigma para mim, mas por toda
a cultura, por toda a visibilidade que a gente dá individualmente para a
colaboração, para a entrega individual mesmo, todo mundo tem a
oportunidade de falar, contribuir, fazer, mas uma das grandes mudanças de
paradigma de quando eu entrei aqui na DTI foi um dia que eu me meti a
mexer em uma ferramenta de desenvolvimento, eu quis aprender a mandar
uma mensageria automática lá. Me ensinaram, eu fiz e rodei algumas vezes
e, em uma das vezes X que eu estava rodando, eu fiz uma bobagem e o
negócio começou a repetir mensagem para todo mundo e, inclusive, para o
Schuster, eu acho que o Schuster recebeu umas 17 mensagens iguais, e eu
comecei a receber um monte de mensagem de um monte de gente.
Fernanda: Eu lembro desse caso.
Marcela: É. “Marcela, o que você fez? Eu acho que deu um problema, deu
um problema”. Cara, em um primeiro momento, eu falei: “meu Deus, já
cheguei aqui fazendo confusão, causei e tal”. E aí eu resolvi que eu ia botar
a minha cara a tapa e falar para todo mundo que tinha dado, que eu não
sei o que eu tinha feito, mas tinha dado alguma coisa errada. E foi tão legal,
foi uma das melhores experiências, eu aconselho qualquer pessoa a entrar
aqui na DTI, cometer um erro desse, porque eu recebi várias mensagens de
ajuda, muitas pessoas se propuseram a me ajudar, falando que entendiam
a ferramenta. Eu ri muito das mensagens também, tive várias do tipo: a
máquina tomando o lugar, a revolução começou. E foi uma experiência
muito divertida, e o erro foi muito positivo. Então, é, realmente, uma
percepção de como que muda o cenário. Vocês já tiveram alguma
experiência dessa, até de cometer algum erro e ter virado completamente
a chave? Vocês estão lembrando de alguma coisa?
Ana: Eu lembro da minha primeira experiência de uma conversa difícil que,
para mim, foi muito difícil também, se bobear foi mais difícil do que para a
pessoa com quem eu estava conversando, porque eu não sabia direito
como lidar, eu lembro que eu acionei… acho que eu acionei a Marcela, eu
acionei o RH, conversei com algumas pessoas, mas eu lembro muito bem
dessa experiência. E eu tive a minha conversa difícil, dei um feedback de
melhoria para uma pessoa que trabalhava diretamente comigo, e eu nunca
tinha feito isso antes, e eu saí da reunião, e eu lembro, no final da minha
reunião, que eu perguntei para a pessoa: “você está satisfeito com a sua
(atuação) ?”. E a pessoa vira para mim e fala assim: “muito”. Eu
falei: “meu Deus, não dei o feedback direito, não consegui passar minha
mensagem”. Aí desliguei a chamada, fiquei pensando sobre, passou uns 15
minutos, eu liguei para a pessoa de novo e falei: “então, essa também é
minha primeira conversa assim, não exatamente como que eu guiei, se eu
não me deixei clara, mas, enfim, gostaria que a gente começasse de novo”.
E aí a gente refez a conversa, foi legal, e como foi uma conversa difícil, e eu
me mostrei acho que vulnerável, a pessoa também se sentiu meio empática
comigo, então, foi uma conversa muito tranquila, foi uma boa experiência
no final das contas, mas eu tive que retomar a conversa no início, mas foi
um aprendizado. Hoje em dia, já sei muito mais como guiar esse tipo de
comunicação, mas, para a minha primeira, foi uma experiência que a pessoa
também teve uma abertura muito legal comigo, de me deixar refazer em
cima do meu erro mesmo.
Marcela: Eu queria também puxar de vocês um pouco da experiência de ser
uma líder mulher em um ambiente tão masculino, às vezes, ter que lidar
com questões técnicas que, culturalmente, a gente acha que os meninos
têm mais aptidão, tem toda uma construção social aí por trás. Queria que
vocês contassem um pouquinho, e até a Fernandinha também, ela já tem
costume de trazer um pouco sobre mulheres na TI, algumas questões das
mulheres na TI e como que é essa experiência de liderar em um ambiente
majoritariamente masculino. Por enquanto, que a gente há de mudar essa
imagem.
Fernanda: É, eu acho que, realmente, é um desafio mesmo. Acho que nós,
mulheres, a gente acaba tendo que nos provar muito mais mesmo. Fala-se
muito sobre a síndrome da impostora, e eu já senti isso muito: “meu Deus,
será que eu estou aqui mesmo porque…”, eu já pensei, “porque eu sou
legal? Porque eu sou mulher? Porque eu estou aqui na DTI tem muito
tempo? Deve ser por isso”. Realmente, às vezes, eu fico tentando achar
motivos para eu estar liderando, exercer o papel que eu exerço hoje. Às
vezes, eu fico me contentando em encontrar outros motivos que não a
competência. E isso é ruim, é ruim para caramba. Imagina você ficar o
tempo inteiro se questionando, falando: “que saco, será que… é sorte”. Às
vezes, eu falo: “não é porque foi sorte, eu estava no lugar certo, no
momento certo”. Mas, acho que não. E isso e tantas outros momentos que
a gente se questiona. Reuniões difíceis, conversas difíceis, que a Ana
também trouxe, eu acho que é outro momento que a gente acaba, que eu
mesmo, não vou falar a gente, mas eu mesma, às vezes, me questiono um
pouco. Essas reuniões… eu já tive alguns feedbacks no passado de: eu sou
muito boazinha, às vezes, você tem que ser mais incisiva, você tem que ser
mais firme. E eu fiquei nesse negócio por muito tempo falando: “nossa, eu
tenho que ser mais clara”. Feedback mesmo. “Eu tenho que ser mais clara”;
“dê feedbacks mais claros, você é muito boazinha”. E aí? Porque o homem,
realmente, ele tem esse estereótipo de ser uma pessoa mais firme, de
conseguir ser mais assertivo e tal, e a mulher, de ser mais delicada, de ser
mais boazinha. E aí, como a gente faz para chegar em uma reunião e colocar
claramente os nossos pontos? Eu acho que isso foi um trabalho mesmo que
eu tive que fazer. Hoje, eu me sinto muito mais segura em reuniões com
pessoas, sei lá, aqui, hoje, na DTI, a gente não fala de hierarquia, mas,
nossos clientes normalmente têm hierarquias, às vezes, com pessoas bem
importantes dentro do cliente, com hierarquias altas, e eu consigo colocar
as minhas opiniões. Mas, isso nem sempre foi verdade. Então, eu acho que
é um processo mesmo, de a gente se provar, de a gente confiar na gente
mesmo, de a gente para de pensar que a gente está ali por sorte. Eu acho
que é um processo de se autoconhecer também.
Ludmila: Fê, você falou que a gente vive se questionando e tudo mais, mas
eu acredito que isso vem muito do fato de a gente ser muito questionada,
sim, sabe? Não aqui na DTI, que eu acho que aqui é um dos melhores
lugares que eu acho que (tem) uma cultura de que a gente não
passa por esse tipo de problema aqui, mas, desde a época de faculdade,
outras empresas que eu passei, eu tenho a formação técnica também, eu
fui desenvolvedora, quantas vezes eu propunha alguma coisa e eu precisava
ficar provando por A mais B, dar 300 explicações para convencer as pessoas
de que aquilo daria certo, sendo que, às vezes, quando um homem dá uma
opinião, ele não é questionado, ele não precisa provar, ele fala qualquer
coisa, e as pessoas vão testar o que ele está fazendo. Se não der certo, não
deu. Mas, a gente não. A gente, o tempo todo, é questionada. A gente tem
que ficar se provando o tempo inteiro. Então, acho que isso também faz a
gente se questionar muito. Então, será que eu estou realmente aqui,
podendo estar nessa posição? Eu consigo estar aqui? Porque o tempo todo
(aborda) uma pessoa te questionando, então, você começa a se
questionar também. Então, a gente tem que trabalhar muito a nossa
inteligência emocional novamente, porque, como você vai reagir nesses
momentos de dificuldade, nesses momentos que as pessoas estão te
questionando, ou então cobrando de você ser mais incisiva, cobrando um
posicionamento seu, você precisa mostrar uma tranquilidade para esses
momentos. Por quê? Porque se você, às vezes, é uma pessoa que é mais
firme, que consegue ser mais incisiva, às vezes, você também é taxada
como louca. Por quê? Porque a mulher, ali, ela tem que ser mais tranquila,
ela tem que ser mais carinhosa, ela tem que ter mais tato para falar com as
pessoas. Então, a gente vive em um jeito assim: “meu Deus, como que eu
vou agir?”.
Marcela: Em uma sinuca de bico, não é?
Ludmila: Exato.
Marcela: A gente fica: “será que eu vou para um lado, será que eu vou para
o outro?”.
Ludmila: Exatamente.
Marcela: E é importante você ter falado isso, Lud. Eu tenho um exemplo
claro em uma reunião muito recente também minha. Na verdade, uma
sequência de reuniões que eu estava como liderança de um time tal, e a
parte da liderança do cliente, ele nunca se referia a mim. Quando ele iria
falar das lideranças, ele nunca perguntava para mim: “e aí?”, sabe? E eu
comecei a ficar muito incomodada com esse negócio e ficava: “gente, por
que será?”. Aí eu fiquei já: “nossa, meu papel não deve estar legal, eu não
devo estar exercendo bem, ele não está… será que ele não está entendendo
que eu estou ajudando o time? Será que eu estou fazendo alguma coisa
errada?”. Já começa. E depois, o cliente até chegou a me elogiar sobre a
minha atuação e tal. E aí eu fico me perguntando: e aí, por que será que
nunca estava o meu nome na boca dele, sendo mencionada? E aí? E aí a
gente fica, isso é um tipo de questionamento que não passa pela cabeça
dos homens, e a gente fica assim: “será que ele está fazendo isso porque eu
sou mulher? Ou será que…”, sabe? A gente fica com esse questionamento.
Só de a gente ficar com isso na cabeça, já muda, já muda a forma que a
gente vê o problema.
Marcela: É, eu acho que a gente precisa matar mais leões para chegar no
mesmo lugar. Eu acho que, resumidamente, se uma mulher está no mesmo
nível de um homem, com certeza ela ralou um bocadinho mais, porque, no
mínimo, ela teve que provar umas coisinhas a mais, até porque ela não
subiu por outros motivos. Também falando um pouco desse assunto, que
dicas vocês dariam para meninas que estão querendo se desenvolver na
área e que têm vontade de exercer um cargo de liderança também? Além
de atuar na área de tecnologia, que queiram crescer, assumindo um cargo
de liderança futuro.
Ana: Uma dica que eu acho legal de dar, eu não sou da área de tecnologia
exclusivamente, eu sou da área de publicidade, da área de marketing, mas
uma dica que eu acho muito boa é de buscar referências. E eu sei que não
são todos os lugares que existem referências internas, não são todas as
empresas que têm líderes mulheres para você buscar uma referência ali
onde você, às vezes, está atuando, mas busquem mulheres na liderança,
seja em podcasts, seja um livro, seja em outras palestras, em eventos, tem
muita mulher muito, muito, muito bem qualificada no mercado, mulheres
incríveis fazendo coisas incríveis. Às vezes, a gente acompanhar uma
mulher, mesmo que seja à distância, igual eu acompanho algumas no
LinkedIn e vejo o que elas fazem, vejo onde elas chegam, para mim, como
uma líder jovem, é muito importante ver essas mulheres ocupando esses
lugares, entender um pouco como elas chegaram lá, e na DTI é muito bom
que a gente tem essas referências internas mesmo, Lud, Fernandinha,
Marcela, inclusive, estão aqui com a gente, mas, para quem não tem essas
referências internas, eu acho que buscar externamente é um caminho
muito bom, e para quem tem internamente mesmo, às vezes, chamar para
uma conversa, dividir algumas dores, fazer perguntas, chamar, às vezes,
para uma one-on-one, mesmo que não seja sua líder direta, que não
trabalhe diretamente com você. Eu acho que mulheres têm uma tendência
a se apoiar, então, eu acho que é uma iniciativa que vale a pena porque
referência, principalmente quando você está no início da carreira e quer
entender até onde você pode chegar, ou como chegar em algum lugar, acho
que referência é muito importante.
Ludmila: Eu acho que uma dica que eu posso dar é: não tenha medo de se
expressar. Não tenha medo. Coloque as suas ideias para fora, por mais que
a sua ideia possa parecer arriscada, pode parecer que ela não vai dar certo,
mas sim, se expresse, fale para todo mundo, deixe todo mundo conhecer
as suas ideias. Acho também uma coisa importante a gente trabalhar a
nossa inteligência emocional. Então, não deixe que os seus momentos de
incerteza e dificuldade abram espaço para pessoas questionarem a sua
capacidade de liderança. Então, tente manter uma postura que vai te
blindar desse tipo de questionamento e, parecido com o que a Ana falou,
acho que construir um networking no sentido de você também não só se
espelhar nas pessoas, mas também compartilhar as suas experiências e as
suas dificuldades. Então, conversem com as pessoas que estão próximas a
vocês. Não necessariamente somente as pessoas que você se espelha, mas
tenta conversar com as pessoas, seus pares, alguém que está ali, junto com
você, tentando crescer. Então, vamos compartilhar as experiências e as
dificuldades. Acho que isso vai te ajudar bastante.
Fernanda: Eu concordo muito com o que vocês falaram. Isso da referência,
para mim, é essencial mesmo. Acho que a gente tem mesmo que se
espelhar, observar as pessoas, observar quem você admira, ver por onde,
“não, é assim que essa pessoa está fazendo, como que eu posso fazer
semelhante ou como que eu posso fazer do meu jeito, mas seguindo
aqueles princípios ali?”. Eu acho que isso da referência é muito rico. Isso da
vulnerabilidade que a Lud falou para mim também, talvez seja um negócio
que eu gostaria que as pessoas tivessem me falado lá atrás, sabe? Como eu
falei na minha história, quando eu comecei, eu era muito pouco acessível,
eu acho. Eu era muito tímida, as pessoas tinham medo, talvez, de falar
comigo, eu não sei o que era, eu também não dava muita abertura para as
pessoas virem e criarem uma conexão comigo, e eu também não criava
conexão com pessoas. E eu acho que isso não foi bom para o meu início de
liderança, então, eu acredito que isso é umas das dicas valiosas que eu daria
para alguém, sabe? Deixa as suas vulnerabilidades, seja vulnerável, deixa as
suas falhas aparecerem, está tudo bem, você não é perfeito, ninguém é,
você não precisa ser herói, não precisa ser heroína, e crie conexões com as
pessoas, crie confiança, crie um ambiente possível de as pessoas se
desenvolverem, de as pessoas criarem conexão entre elas. Acho que isso é
superimportante. E é isso, eu acho que essa outra que a Lud falou também
sobre não ter medo de fracassar, eu acho que é isso, é dar a cara a tapa,
não ter medo da síndrome da impostora, que é isso que a gente estava
falando de achar que a gente não está no lugar certo, que a gente está ali
por motivos diferentes que não seja competência, porque é isso, é assim
que a gente vai experimentar coisa nova, é assim que a gente vai fracassar
e aprender e crescer. Eu tenho um exemplo que eu acho que foi sucesso aí,
não sei, que foi exatamente com o Entre Chaves, não sei, acredito que as
pessoas aqui não saibam, que estão nos ouvindo, mas eu sou (host)
do Entre Chaves, que é outro podcast da DTI de desenvolvimento
de software, e quando me chamaram para assumir esse papel lá, eu tive
muito medo, tive muito medo mesmo porque eu não era tão técnica mais,
eu não mexia com desenvolvimento no meu dia a dia, eu estava muito mais
indo para outroslugares ali, mas eu tinha um pé no desenvolvimento e eu
achava que eu não tinha mais propriedade…
Ana: Local de fala.
Fernanda: …para falar de certas coisas, exatamente. Só que não, eu fui
vendo depois, isso quase me paralisou. Quase, quase. Mas, não chegou a
me paralisar, e eu consegui ir, e hoje é uma das coisas que eu mais gosto de
fazer. Então, é isso, se arrisquem.
Ana: É, eu acho que é aquela coisa, se está com medo, às vezes, vai com
medo mesmo…
Fernanda: Vai com medo mesmo.
Ana: …e, se tem medo errar, e tem medo de errar também, vai com medo
de errar também e erra e aprende e evolui, cresce. Eu acho que é bem por
aí também.
Marcela: É, eu acho que também a gente está em um momento muito
propício para as características femininas, não só do feminino, não só nas
mulheres quanto nos homens, ser mais compassivo, mas empático, mas
sensível, prestar mais atenção no outro, nos impactos sistêmicos das nossas
ações, então, eu acho que a gente tem que aproveitar dessa característica
do feminino para seguir adiante. E eu acho que, no ambiente de tecnologia
também, a gente tem espaço para muita mulher ainda também. Eu acho
que, se tiver mulheres em transição de carreira interessadas, eu acho que
o caminho está aberto, a gente tem vários casos aqui, internos, de mulheres
que começaram depois, que fizeram outra escolha profissional antes e que
resolveram seguir para o lado da tecnologia e estão se dando superbem aí.
Eu acho que é um recado legal de dar para o mercado também. E aí eu
queria deixar já um agradecimento, pedir para quem está ouvindo a gente,
se tiver gostado dessa invasão feminina nos Agilistas, pode responder para
a gente inbox, enfim, mandar mensagem, porque a gente quer saber se vale
a pena a gente seguir de vez em quando tomando esse lugarzinho aqui.
Agradecer pela participação, obrigada, Lud.
Ludmila: Obrigada eu pelo convite. Nossa, adorei hoje aqui a nossa
conversa, foi muito bom.
Marcela: Obrigada, Fernandinha.
Fernanda: Obrigada, gente, foi incrível, adorei bater esse papo com vocês
e, como ouvinte, eu já quero deixar aqui meu feedback que eu amei essa
invasão das mulheres nos Agilistas.
Marcela: Obrigada, Ana também.
Ana: Eu que agradeço, gente, foi uma experiência muito legal estar aqui,
compartilhar um pouquinho disso. Quero fazer mais vezes.
Marcela: Também gostei, e olha que foi uma super (responsa)
substituir o Szuster. Obrigada, gente, um abraço, e até a próxima.
Ludmila: Até mais, gente.
Fernanda: Até mais, pessoal.
