M1: A gente está falando aqui dessa visão de complexidade. Porque quando
eu falo que é quase que evidente, alguém fala: “poxa”. É óbvio que a prática
é importante e os programativos são importantes, mas por que é tão fácil
cair nesse pecado de desvincular uma coisa da outra? Eu acho que uma das
questões, inclusive, é essa visão de mundo muito simplificada, do cara criar
um modelinho e achar que ele vai sair aplicando em qualquer contexto, não
respeitando a história e a dificuldade de implantar naquele contexto. Então
é importante quando a gente fala do princípio. Nessa nossa vontade aqui
de compartilhar é importante pensar o seguinte: mesmo quando um
princípio parece óbvio, por que será que ele não acontece então? Bom dia,
boa tarde e boa noite. Vamos começar mais um episódio dos Agilistas. E
hoje eu estou mais uma vez aqui com o Vinição. Tudo bom, Vinição?
Vinicius: E aí, pessoal? Beleza? Vamos lá. Hoje só nós dois
M1: Hoje só eu e Vinição. Hoje nós vamos dar continuidade a alguns
episódios que a gente gravou no passado, nos quais a gente estava falando
sobre os nossos princípios. Mas eu não sei se todos aqui que estão ouvindo
esse episódio vão se lembrar, a gente aqui tem sempre a intenção de
compartilhar o que a gente tem feito na DTI com o objetivo de disseminar
o agilismo e nunca com a pretensão de ter nenhum tipo de receita. Mas a
gente acha interessante compartilhar. A gente já tem hoje uma operação
de mais de mil pessoas. Então a gente já é um case relevante de como usar
o agilismo para organizar uma empresa. Então é sempre interessante
compartilhar. E obviamente cada empresa respeitando a sua história,
respeitando a sua cultura, os seus objetivos, ela vai entender o que funciona
para ela, o que não funciona para ela. Nessa nossa trajetória, a gente
começou recentemente a sentir uma necessidade muito forte de
tangibilizar os nossos princípios, a criar símbolos mais fortes que permitam
que as tribos, os times, todo mundo se auto-organize mais fortemente em
torno desses princípios. A gente já gravou alguns episódios nos quais nós
falamos de alguns princípios. Então eu vou só lembrar rapidamente. A gente
começou falando sobre um princípio, que é a orientação a princípios, que
diz basicamente sobre por que é importante a gente ser orientado a
princípios e não tentar ser muito perceptivo, não tentar criar muita regra
rígida. Depois a gente falou como é que a gente se estrutura justamente
para distribuir esses princípios e fazer com que eles cheguem na ponta e
sejam aplicados e instanciados dentro do contexto mais próximo de onde a
decisão deve ser tomada. Esse princípio a gente chama de estrutura fractal.
Falamos também sobre a nossa estrutura em rede, de como ela é uma rede
geradora de valor, como a gente utiliza a nossa rede, o poder da rede para
gerar valor para os clientes, para gerar valor para as pessoas que estão aqui
dentro também para poder amplificar os conhecimentos, as trajetórias e
etc. Falamos também sobre como a gente sempre parte de uma visão de
mundo complexo e que isso tem consequências muito fortes para a forma
como todo mundo age. A medida em que você entende que as relações de
causa e consequência não são tão simples, que você não controla uma
empresa, uma organização, um conjunto de pessoas igual uma máquina no
qual você tem uma alavanquinha que te permite fazer exatamente o que
você quer, mas se você tem inclinações. Então falamos muito sobre isso.
Falamos também sobre a importância que a gente dá sempre a ter uma
flexibilidade muito grande e uma rapidez de resposta muito grande.
Falamos também sobre como a gente tem a confiança com o ponto de
partida, que é tipo a teoria Y em prática e não a X. A gente sempre brinca
com isso. Na X você desconfia da pessoa e parte do ponto de vista que as
pessoas não querem trabalhar. Aqui a gente parte do ponto de vista que as
pessoas querem fazer grandes coisas e que a gente deve semear um bom
ambiente para isso. Um outro princípio também muito importante para a
gente sobre o qual falamos foi sobre considerarmos que a gente vive em
um ambiente de adultos. Ou seja, nós temos que tratar as pessoas como
adultos. E terminamos no último episódio falando do orgulho temperado
com humildade. Ou seja, uma tentativa de mostrar que é legal a gente se
orgulhar daquilo que a gente faz, a gente saber celebrar aquilo que a gente
faz, mas que é importantíssimo na vida a gente ter humildade de saber o
tanto que a gente tem sempre para aprender. Eu diria na vida em geral e
nessa nossa área em particular que as coisas mudam muito rápido. E agora
então dando sequência nós vamos falar de mais alguns princípios hoje. O
próximo princípio que eu tenho aqui na nossa carta de princípios é o que a
gente chama aqui de praticantes pragmáticos. Esse princípio a gente
descreve da seguinte forma: o nosso aprendizado é sempre sustentado por
conhecimento teórico. Gostamos de estudar, mas nunca desvinculado da
prática e do pragmatismo. Aprendemos a partir da prática continua, do foco
com a simplicidade, na reflexão profunda sobre o que foi bom ou ruim, o
que funcionou e o que não funcionou. Vinição, comente.
Vinicius: Como você mesmo já até leu o princípio, eu acho que é um aspecto
interessante falar, até meio paradoxal, porque eu já vi poucos lugares na
minha vida onde se estuda tanto igual na DTI. Estuda teorias, lê livros, faz
transferência de conhecimento, faz learning loops em torno de um livro, etc
e tal. Mas apesar disso, a gente acredita muito na prática em si. A prática,
eu diria que a execução é quase soberana. Eu não sei se é exatamente isso,
mas eu acho que isso imprime um pouco do quanto a gente acredita na
execução em si. Eu acho que isso tem tudo a ver com o agilismo. Parte do
pressuposto de que as coisas só são o que são nas pontas quando você está
vendo um resultado concreto e real daquilo ali. Isso é o mais relevante em
relação a esse princípio. E também tem esse aspecto de sempre prezar
também por simplicidade. Então eu diria que é isso.
M1: Eu acho bacana comentar que a gente tem falado muito sobre
estoicismo recentemente. E eu achei super curioso que até – para reforçar
a necessidade da prática – a filosofia, que virou sinônimo de coisa teórica,
existem filósofos que criticam isso hoje em dia justamente porque a
filosofia na sua origem é algo prático porque a filosofia existia para poder
te ajudar a determinar como viver uma boa vida. E obviamente que se você
quer ter uma filosofia de como viver uma boa vida, essa filosofia só tem
sentido à medida que você a pratica. Porque não adianta você saber viver
uma boa vida teoricamente. Não tem sentido. O William Irvine faz até uma
brincadeira. Ele fala: “o estoicismo não pode ser igual os conhecedores de
vinho que ficam falando daquele tanto de vinho, mas não bebem o vinho”.
Ele até brinca. Ele fala que existem um tanto de filósofos que falam um
tanto de filosofia, mas não praticam nenhuma. Mas que pelo menos com o
vinho, tem um tanto de gente que fala dos vinhos o tempo todo, mas
bebem os vinhos. Então, aproveitam os vinhos. Você tem que ter a prática
da boa vida. Para você ter a boa vida você tem que ter a prática de fazer um
bom software. O fim é fazer o software gerar valor. Então é quase que auto
evidente que a gente deve ser pragmático, mas apesar de ser auto evidente
a gente sabe que é muito fácil começar a estudar livros de arquitetura e
práticas de gestão de produtos, que você leu que não sei quem está usando
blábláblá. Tem um pouco a ver com o que a gente fala de como
complexidade é context bound. Nem tudo o que você lê vai se aplicar ao
seu contexto perfeitamente.
Vinicius: Eu ia mencionar isso aqui.
M1: Não é? Concorda?
Vinicius: Concordo demais.
M1: A prática existe para justamente distanciar aquilo que é possível e não
é possível no seu contexto de aprender, o que muda dentro do seu
contexto.
Vinicius: Cada time, cada cliente, cada situação tem uma história. E essa
história, você vai pegar modelos mentais que tem a ver com respaldo
teórico e alguns vão funcionar e outros não vão funcionar tão bem naquele
determinado contexto. E o vai te dizer se está funcionando ou não é
exatamente a execução em si, a prática em si. Eu sou até suspeito para falar
que eu sempre fui um cara de operações. Para mim a operação e a execução
são soberanas.
M1: Sim. E só antes de avançar para o próximo, Vinicius, eu acho
interessante como é que os princípios são entrelaçados. Porque a gente
está falando aqui dessa visão de complexidade. Porque quando eu falei é
quase que evidente alguém falar: “poxa, é óbvio que a prática é importante
e o pragmatismo são importantes, mas por que é tão fácil cair nesse pecado
de desvincular uma coisa da outra?”. Eu acho que uma das questões,
inclusive, é essa visão de mundo muito simplificada do cara criar um
modelinho e achar que ele vai sair aplicando em qualquer contexto, não
respeitando a história e a dificuldade de implantar naquele contexto. Então
é importante quando a gente fala dos princípios, nessa nossa vontade aqui
de compartilhar, é importante pensar o seguinte: “mesmo quando um
princípio parece óbvio, por que será que ele não acontece então em algum
lugar? O que impede ele de acontecer?”. Eu acredito que uma coisa é essa.
E outra coisa que eu acho importante, só para complementar também, é
que além de a gente usar muito a teoria, a verdade é que a prática muitas
vezes é igual o Vinicius falou, ela é determinante e ela que cria a teoria para
a gente. Sinceramente, hoje, quando a gente pratica a descentralização, eu
entendo e consigo falar com muito mais propriedade sobre
descentralização porque a gente vê a descentralização acontecer. É um ser
tangível, palpável para a gente, que a prática trouxe isso. É muito diferente
de alguém que só leu o livro sobre isso. E eu não estou aqui criticando quem
leu porque eu também li vários livros antes de fazer, mas a gente lê no livro
às vezes antes de fazer e fica entendendo mais ou menos. E a estrutura em
rede, mas quando você vê é outra história. Então a prática materializa o
conhecimento e permite, inclusive, que você tenha novas ideias e trabalhe
em cima de conceitos mais sofisticados.
Vinicius: É. Pode ser que tenha mais. É que eu estou pensando aqui, pode
ser que tenha pelo menos três aspectos. Um é o aspecto interno de times,
gestão de pessoas, que por mais que você saiba determinadas práticas de
gestão, de que isso aqui vai funcionar e tal, você acaba vendo cada vez mais
que a medida que em determinada situação a pessoa foi usando um
arcabouço de ferramentas ali, algumas coisas foram funcionando e outras
não por causa dessa questão de ser context bound. E foi consolidando,
inclusive criando. Por exemplo, só para não ficar abstrato demais. Hoje em
dia a gente usa modelos, por exemplo, de feedback estruturado aqui na DTI.
Alguns são bastante simples e algumas pessoas não têm essas necessidades
de ter um feedback tão ordenado assim, preferem um. E outras a gente foi
observando, por exemplo, que gostam de ferramentas mais metódicas ali,
que falam de dez dimensões diferentes e tal. Outro aspecto é quando você
está lidando com situações externas de clientes e tal. Cada caso é um caso.
Tem uma história, tem uma certa cultura ali. Então ferramentas vão
funcionar em alguns lugares e não vão funcionar em outros. E o que vai
dizer isso é exatamente a prática. A (realimentação)da relação
que foi sendo criada, inclusive, respeitando muito a história do cliente. E
outro aspecto que é igualmente importante é o aspecto dos produtos do
software no seguinte sentido do agilismo do mundo complexo mesmo.
inclusive, muitos chegam falando dos requisitos como se já fosse dado que
determinada coisa vai funcionar, sendo que a prática, a execução, o
software em produção com alguém usando é o que vai mostrar de fato se
o produto… inclusive, a hipótese inicial que era um requisito, entre aspas,
foi satisfeita ou não. A gente cansa de ver, o pessoal chega com requisitos
e na hora que vai usar software descobre que não tem nem demanda para
o aquele está mexendo. Então o pragmatismo se dá nisso, a gente só
acredita nas coisas à medida que elas estão rodando, funcionando e tendo
algum feedback concreto de alguém que está de fato usando ou não usando
aquilo ali.
M1: Beleza. Então sejamos pragmáticas e avancemos para o próximo
princípio. O próximo princípio é muito eu acho importantíssimo. É questão
de honra, cumprimos os nossos compromissos essencialmente porque
quereremos. Simples assim. Comenta aí, Vinicus. Eu tenho algumas coisas
a falar também sobre esse princípio que eu acho que são bacanas.
Vinicius: Eu vou usar até frase que você meio que me ensinou e eu vejo você
falando muito e eu concordo demais que é assim, as melhores pessoas que
a gente já trabalhou elas trabalham não por causa de… é obvio que tem que
ter também… não estou falando… tirando as condições básicas ali de
salário, de ambiente, eu não vou nem entrar nos detalhes ali, tipo assim, é
claro que você tem que ter uma condição boa ali de trabalho em vários
aspectos, tirando isso as pessoas trabalham para o honra, eles trabalham
porque elas geram resultados excepcionais, fazem entregas fantásticas
simplesmente porque elas são honradas, porque elas querem fazer um
trabalho sensacional, a pessoa acorda de manhã querendo fazer um
trabalho sensacional porque está no seu DNA querer fazer coisas
fantásticas desde que deem condições necessários para isso. Eu acho que
esse é o principal resumo do que isso quer dizer.
M1: Sim. 100% de acordo, mas uma coisa que eu acho interessante, por isso
que eu falo que tudo é lê e praticar, mas uma vez eu estou ficando chato
com essa história estoicismo, mas eu não posso deixar de citar um negócio
que eu acho bacana aqui que é assim, quando você fala que é questão de
honra, eu acho que cria o mesmo tipo de sentimento quando alguém lê
sobre estoicismo e o estoicismo fala que a boa vida é a vida virtuosa, sabe?
E parece uma quase antiquada, você olha assim honra, virtude e todo livro
de estoicismo toma inclusive o cuidado de explicar o que são essas virtudes,
não é nenhum tipo de moralismo. Essas virtudes são assim, coisas que você
elegeu que você faz porque aquilo é o mais importante para que você seja
boa pessoa, mas por que eu lembrei disso aqui e estou conectando com
essa questão de honra? Porque é uma escolha deliberada que você faz de
fazer aquilo porque você quer, afinal das contas você é uma boa pessoa
vivendo uma boa vida se você acreditar na filosofia (dos estoicos)
. E eu acredito que a pessoa que não é guiada por esse tipo de
princípio ela acaba tendo um tipo de vida em que ela é guiada só por coisas
externas. Tem uma frase de um filósofo que é muito interessante, ele fala:
“se você não tem uma filosofia de vida…”; a filosofia de vida significando
isso, você tendo esses princípios que você quer seguir; “é como se a sua
vida fosse uma floresta escura que você vai atravessando pensando nas
coisas e não sabendo onde você vai chegar”. Então você tem que ter o seu
próprio referencial. E é o que Vinicius falou, uma coisa que a gente percebe
claramente é isso, a pessoa honrada é honrada no sentido de ela ter os
princípios dela, ela quer entregar porque ela assumiu os compromissos, ela
quer cumprir aqueles compromissos porque ela sabe que uma pessoa
decente é aquilo que cumpre os seus compromissos. E eu vou dizer, muitas
pessoas são assim e um ambiente bom também faz com que as pessoas
sejam mais assim. Isso também não deixa de ser a teoria Y em ação, as
pessoas querem ser assim, é prazeroso você cumprir os seus compromissos,
é prazeroso você ser honrado. Você pode enfrentar uns perrengues, mas o
resultado é de muito mais satisfação você seguir nesse caminho do
simplesmente você ser alguém que não honra os compromissos, que desvia
do caminho ou tenta ir para o caminho mais fácil. E eu acho que isso é uma
coisa que muito orgulha a gente na DTI porque a gente tem um espírito
muito forte de realmente ter essa honra, ter esse compromisso e cumprir
as coisas porque é importante cumprir.
Vinicius: Um ponto interessante até que às vezes a gente é questionado
sobre isso que é sobre assim: “Então quer dizer que é entregar a qualquer
custo?” Não. Não significa que é entregar a qualquer custo. Inclusive, se
você tem novas informações sobre o contexto, se você está em uma
situação onde é algo inviável a honra implica inclusive de você ter a
coragem de discutir aquilo ali, só que é discutir sempre tentando tudo o que
está ao seu alcance para poder superar momentos e situações difíceis. Não
significa desistir por causa de qualquer empecilho que surge, mas se foi
colocado uma coisa que é intransponível a honra implica inclusive de ter a
coragem o suficiente, de ter a convicção inclusive, de colocar um ponto em
discussão. Então eu acho que é importante frisar isso também.
M1: Excelente ponto. Por isso que uma das virtudes do estoicismo é a
coragem para enfrentar os medos. Seguindo aqui para o próximo princípio.
É um princípio também simples, mas eu acho que é muito importante. É
muito importante particularmente para a nossa cultura que é o seguinte,
times geram valor. Entendemos que ninguém gera valor sozinho, o valor é
sempre gerado em times e por isso temos enorme foco em formar times
incríveis.
Vinicius: Esse princípio eu acho que a gente colocou ele aí, talvez um dos
maiores motivos é realmente fazer essa polarização do indivíduo versus o
time. Então assim, a nossa unidade de geração de valor é time, não é
indivíduo. Então eu acho que isso que é o grande ponto desse princípio.
Então é essa forma de enxergar o mundo onde você sai de um prisma
individual para um prisma que os times são unidades de geração de valor.
E os times é onde você tem que investir em relação a melhorar
produtividade, remover obstáculos, fazer inclusive algumas comparações
desde que você faça comparações que tem contextos similares que coisas
desse tipo.
M1: Exatamente. A gente fala muito claro que a gente quer ter esse time
justamente inclusive para evitar aquela cultura de heroísmo, não é?
Individual de alguém tanto para evitar que a pessoa tenha que ter um fardo
enorme sobre as costas delas e tanto para fomentar um clima de
colaboração também. Então é obvio que as pessoas são diferentes, nós não
estamos falando que as pessoas são iguais, de jeito nenhum, a gente sabe
que as pessoas são diferentes e elas darão contribuições diferentes ali no
contexto de um time, mas a verdade é que onde você gera valor é o que
aquele time consegue entregar. É meio pretensioso algum achar que pode
ser mais inteligente que um bom time, sabe? Que um time que realmente
seja um time que evolui continuamente, você achar que você vai bater um
time desses. E é muito mais saudável também comparar times porque os
times têm uma forma diferente de reagir a essas comparações. Os times
podem ver aquelas comparações como inspiradoras, eles podem ter uma
competição saudável e aquele time vai se ajudar para poder avançar. O que
é muito diferente de você começar a comparar cada indivíduo e começar a
gerar todos os, todo aquele arquétipo lá de pensamento
sistêmico de todo mundo negociando metas e tentando bater as metas préestabelecidas e tudo porque sabe que vai ser individualmente comparada
e que ele vai ganhar talvez a comparação lá na meta dele. E essas
comparações vão elevando o nível de todos os times e não criando essa
cultura de cada um querer se proteger ou certas pessoas simplesmente não
resistirem e acharem que aquilo é muita pressão.
Vinicius: Só complementando rapidinho que eu acho que assim, do ponto
de vista até de evolução a gente evolução a gente evoluiu para ser o
sucesso, vamos falar assim, da espécie humana ele tem muito a ver com
isso, atua em times, através de times e não só um sucesso eventual. Até
aquela frase que se eu não me engano que é: “performance is bounded, but
success is unbounded”. E o sucess unbounded ele vem da rede, de uma
estrutura de times conectando em outros times, então vai formar uma
estrutura em rede onde que o pode ser esperado é quase que exponencial.
M1: Eu acho que você lembrar eu achei muito legal porque imagina assim,
quando a fala que uma pessoa não bate um time, muitos caras iam pensam:
“Com assim? Eu bato”. Eu tenho certeza que tem um tanto de cara que deve
pensar assim porque a cultura nossa é muito de se achar herói, o Steve Jobs
fez a Apple, o Bill Gates não sei o que. As histórias são contadas de forma
muito simplória. Isso elimina não só o fato de o mundo ser complexo e da
quantidade e variáveis que contribuem para o sucesso como o que você
lembrou muito bem, um dos principais fatores que fizeram a gente chegar
onde chegou a humanidade que é a colaboração e como que as coisas são
construídas uma em cima da outra, mas é impressionante que a gente
insiste em querer achar, em negócio tem muito isso. Sempre quer ter um
herói que foi o cara que conduziu e que fez e fica parecendo se aquele
reencarnasse dez vezes, dez vezes ele faria. Eu acho engraçado isso, tipo,
se o Steve Jobs reencarnasse dez vezes as dez vezes ele ia fazer alguma
coisa, tem alguém que acredito nisso mesmo que nem a época que ele
nasceu, nem o contexto, nem as pessoas…
Vinicius: É tão óbvio que isso é mentira. Já vi muitos caras citando, por
exemplo, que a maior parte das descobertas da sociedade elas foram meio
simultâneas igual o Leibniz inventou o cálculo ao mesmo tempo o que o
Newton, sabe? Uma série de invenções que no fundo elas devem acontecer
algum jeito…
M1: É quase fruto da época, não é?
Vinicius: É uma estrutura em rede que vai sendo formada ali. Ela ia
acontecer, pode ser um pouquinho mais, um pouquinho mais, um
pouquinho ajustado, mas aquilo ali iria acontece de qualquer jeito.
M1: E sabe o que é curioso? Isso não é falar que o cara não era bom ou que
o Steve Jobs não era inteligente, não é nada disso não. É só lembrar que ele
é só mais uma variável, é simples. Tem 500 variáveis para explicar o sucesso
da Apple e você vai falar quantos por cento de cada variável dessa foi pelo
sucesso. Como é que alguém define que o cara foi 99% do sucesso. Que é
tipo isso que as pessoas fazem. O cara foi 99% do sucesso.
Vinicius: É. Um outro ponto também que eu já vi você citando isso muito
que eu concordo também. É assim,: “então quer dizer que
não tem sucesso individual? Não tem a performance individual?”. Claro que
tem. E inclusive isso é extremamente fácil de ser reconhecido pelo próprio
time ali, o time sempre sabe ali quem que são, você não precisa de ter muita
rocket science para descobrir ali quem que são os caras que são os
destaques do time, isso emerge naturalmente dos times que tem uma boa
relação e acaba que algumas pessoas são boas em determinadas coisas que
outros times podem estar precisando. Tipo assim, eu tenho um time ali que,
sei lá, tem uma pessoa que faz muito bem a aquele time e dá uma certa liga
ali, ele é servidor e aqui nós temos dois. Nós estamos precisando disso, não
estamos precisando de outra coisa, nós precisamos exatamente disso.
M1: E o ponto aqui é que os times que nós estamos falando estão
resolvendo problemas complexos que exigem interações e que são sujeitos
a uma série de incertezas e variáveis. É claro que quando você pegar uma
tarefa simples que é repetida você vai achar o cara que tem o melhor
desempenho do mundo. Agora quando você pensa em múltiplas interações
que conduzem a coisa para um lado ou para o outro que tem efeito
borboleta no meio, que tem contexto, que tem insights que acontecem de
repente e etc. E você pega de repente aquilo tudo e resume a um cara e
isso que eu acho complicado e a tentação de fazer isso é muito grande
porque é muito mais legal essa história de você fazer um filme ali que tem…
Vinicius: Do herói. Sempre é um herói, contar uma história do herói.
M1: Um herói ali que faz isso. Claro, você vai pegar um cara ali para levantar
um peso, alguém vai falar: “está vendo? Tem um cara ali. Aquele cara
levanta o maior peso do mundo”. Só que nós estamos em uma coisa
complexa com muitas interações, com reações de causa e efeito, é cheio de
contexto, é cheio de incerteza. É uma coisa diferente.
Vinicius: Talvez isso se explique pela nossa angústia da finitude das coisas,
de estar meio “bounded”. Então você fica querendo achar ali uma coisa que
escapa daquilo ali que é o herói.
M1: Então, dentro da dessa mesma linha que é assim: “beleza, você vai tem
o X”. E você já comentou um pouquinho sobre isso, é o princípio seguinte
que a gente vai falar é proximidade e conectividade. E a gente fala
exatamente assim, grandes times são aqueles em que os membros se
complementam e colaboram genuinamente, são aqueles em que os
membros se cuidam, que não são implacáveis uns com os outros desde que
todos estejam se comportando como adultos. Entendemos que a condição
básica fundamental para isso tudo é cada um se conhecer não como colega
de trabalho, mas como pessoa. Essa proximidade e conectividade entre
cada um é elemento essencial para estabelecimento de grandes relações e
grandes times.
Vinicius: Como você disse, a gente já citou isso anteriormente. Para você
ter um time de alta performance você precisa de ter confiança e para você
ter confiança normalmente você tem que ter uma conectividade alta e é
função da liderança que modela a estrutura da coisa moderada de forma
que você tenha muita conectividade e proximidade, de que tenha um
espaço equilibrado ali das discussões, isso ali vai provocar e vai fazer ao
contrário do que eu falei. Se você tem isso provavelmente você vai ter a
confiança e provavelmente você vai ter um time de alta performance. É
basicamente esse modelinho aqui, vamos falar assim. Só que isso não
necessariamente emerge de uma forma tão… quer dizer, pode ter
impedimentos para isso, talvez até a emergência disso seja mais ou menos
até provável, só que você pode ter muitos obstáculos ainda mais agora, mas
não no mundo remoto. Então você tem que ter uma preocupação muito
grande em relação a isso. Por exemplo, se você tem uma empresa que tem
um plano de carreira individual, que tem, sei lá, um plano de metas
individual você está criando uma forma contra isso. Então quem está
definindo a estrutura acaba sendo responsável por se criar coisas que
geram comportamentos desequilibrados, que não geram conectividade
balanceada, que não gera confiança, que não gera um time de alta
performance. Então eu acho que essa que é a grande reflexão estrutural,
de que tem que ter um olhar estrutural para uma empresa, uma tribo, sei
lá, um departamento, uma coisa desse tipo.
M1: Vinicius, sabe o que eu acho interessante? Primeiro que para mim esse
modelo desse Alex Pentland é um dos troços mais simples, mas que mais
entra na seara do que eu te falei antes de quando a gente vê, começa a
observar o mundo com aquelas lentes além da teoria, ver como é que aquilo
ali é interessante.
Vinicius: É o primeiro princípio que a gente falou do pragmatismo. Não
adianta nada você saber isso tudo, mas se você não tiver a cadência, a
disciplina, a liderança boa para poder enxergar isso, a execução é soberana.
Se você tem isso tudo…
M1: É. Como que ver aquilo realimenta de uma forma impressionante. E
para mim, eu acho legal essa discussão, a gente fala muito em ações
(oblíquas)da liderança e para mim um dos maiores exemplos de
ação (oblíqua)da liderança é o líder que fomenta esse tipo de
conectividade e proximidade. Então primeiro para quem não lembra, o cara
usou big data para poder determinar o que aumentava a inteligência
coletiva de um time. O que já mostra o que eu falei de bater os indivíduos.
Mas o que eu acho interessante? Ele (usou crachás sociométricos)
para poder não torar as pessoas conversando, participando, até
inclinando, etc. Ele fez um modelo muito simples que mostra. Imagina, é
como se a gente vivesse em um mundo onde a gente está imerso em ideias
e se a gente tem a chance de explorar muitas ideias e depois de em um
grupo com um alto nível de engajamento discutir bem essas ideias, as ideias
vão se combinando e virando grandes coisas. É basicamente isso. O que eu
acho isso muito bonito? E por que eu acho que é um grande exemplo de
gestão oblíqua, de entender a complexidade do mundo e fazer uma ação
oblíqua? Porque muitas vezes um time está com algum problema e um
gerente mais com uma ação tradicional quer ter uma ação imediata da
causa e efeito. Sabe? Aquele time não está fazendo tal coisa, então eu faço
isso para resolver aquela coisa. E cria um plano de ação com uma data
certinha, que isso vai resolver aquela coisa. E é interessante por quê?
Muitas vezes se um time não está conseguindo resolver certos problemas,
isso é um sintoma de que ele não tem engajamento bom para conseguir
sozinho resolver aqueles problemas. Na verdade, se você quer criar uma
solução melhor de médio e longo prazo, a melhor ação que o gestor pode
ter é de alguma forma criar dentro do time um ambiente muito melhor de
proximidade e conectividade partindo da crença que na hora que isso
acontecer, o time resolve por si a maior parte das coisas. Pessoal, eu queria
lembrar a todos que estão nos ouvindo que os episódios de Os Agilistas
também estão disponíveis no YouTube. Lá você assiste esse e outros
episódios, além de ter acesso ao conteúdo de nosso podcast de forma
visual. Além de nos ouvir, agora você pode nos assistir. É só procurar Os
Agilistas, se inscrever e ativar as notificações para receber o nosso
conteúdo em primeira mão. Mas veja que coisa é isso. O cara tem que ter
um modelo diferente do mundo do X e tem que ter uma vaidade
extremamente reduzida. Porque ele tem que entender que o time vai
resolver. Ele vai ter que entender que o time resolve por si só. Porque é
muito mais poderoso você ter um time desses do que você ter um time que
ou vive a base de sua intervenção ou a base de suas porradas, digamos
assim, que é um modelo de gestão mais tradicional. É claro que você vai
ajudar a resolver problemas, crises e etc. Mas a melhor intervenção é
aquela que faz com que o time vá se tornando auto-organizado para
resolver os próprios problemas.
Vinicius: É como se fosse o seguinte. Um time muito bom – eu vou falar um
time de alta performance – é um time capaz de processar coisas e dar
soluções. Vamos chamar essas coisas de problemas. Vamos supor, surge um
problema novo, o que você precisa de resolver para resolver um problema?
Primeiro você precisa de uma hipótese do que fazer. E como é que surge
essa hipótese? Essa hipótese sai pipocando na cabeça de várias pessoas.
Você está imaginando que é um problema complexo, que pode ter várias
abordagens. Quanto mais disciplinas, quanto mais cabeças diferentes você
tiver meio que bolando uma solução ali, melhor inclusive combinando. Só
que para aquilo ali ser executado, a galera tem que confiar de que é uma
boa solução e de que deveria se seguir aquela solução. E aí que vem a
questão da confiança. Então se você tem um time que é capaz de ouvir as
ideias dos outros e confiar na execução, você provavelmente acaba que
você tem uma unidade processadora de informação que dá a solução para
as coisas. Só que para isso se fazer, você precisa ter confiança. Para você ter
confiança, você tem que ficar combinando ideias o tempo todo e ter uma
comunicação equilibrada, porque senão surge um certo ressentimento ali,
fala: “essa ideia talvez seja até boa, mas eu não quero seguir porque eu
nunca consigo colocar a minha pauta”. Começa a ter um time meio
disfuncional.
M1: Certamente. Os times têm que ter confiança, tem que ter uma
equidade em termos de posicionamento, todo mundo pode falar, se
colocar, justamente para criar esse sentimento de reciprocidade e de que
as coisas são colocadas, são colocadas de forma transparente e em prol do
grupo mesmo e não a partir de agendas particulares. Porque aí vira uma
confusão. E esse time que tem essa proximidade e conectividade, ele
consegue então começar a praticar e a gente pode hoje fechar com esse
princípio, um princípio que é importantíssimo, que é o de aprender a
aprender. E a gente escreve o seguinte nesse princípio: os times se
aprimoram na medida em que aprendem a aprender. Times que aprendem
a aprender são aqueles que possuem um alto nível de engajamento e
confiança entre seus membros e que, a partir disso, fazem reflexões
profundas e honestas sobre a realidade que enfrentam. Entendemos,
portanto, que os ritos de aprendizado, análises críticas, reviews e similares
devem ser encarados com o máximo de seriedade. Pressupõe uma luta
contínua para que não se tornem simples exercícios burocráticos e
atendimento de checklists. O engajamento de corpo e alma nesses ritos é
fundamental. Esses ritos de aprendizagem geram experimentos e ações
concretas que realimentam o time e criam um círculo virtuoso de evolução
contínua.
Vinicius: Um jeito de enxergar esse princípio é você ter um time que tenha,
vamos dizer assim, o ferramental ali, sendo ferramental inclusive de ritos
próprios, que foi sendo desenvolvido ao longo de um tempo, de
basicamente, na minha visão. O time vai desenvolvendo uma
capacidade de saber como e os checkpoints de quando fazer esse
, de extrair informação de um ambiente interno em relação a
determinadas coisas, determinados problemas e consegue ter a confiança
do princípio anterior que a gente falou, de reunir as forças para depois
executar, que é o respond. E tem, inclusive, a sabedoria, igual tem
anunciado no princípio, de saber que facilmente esse tipo de coisa pode se
tornar uma coisa burocrática. Então, saber até variar repertório, variar que
tipo de rito, qual é o viés que você tem que colocar em determinado
contexto, igual àquela vez que a gente gravou com o (Carole) ,
por exemplo, que ele colocou: “no início muitas vezes você precisa de
construir a confiança”. Você precisa mais de conhecer as pessoas, eu vou
usar esses ritos mais para isso. Mas eu diria que é isso, essa habilidade de
conseguir fazer bem o. E para isso você tem que estar bem
equipado.
M1: Sim. Eu acho interessante comentar nesse contexto uma coisa que a
gente já falou aqui e outro perigo que eu acho que deve ser sempre levado
em consideração. É uma coisa que você comentou sobre os incentivos
individuais quando a gente falou de times. Primeiro, eu sempre acho bom
a gente falar do contexto de tudo isso. Quando a gente fala de Business
Agility, quando vai no discurso de negócios, são as organizações
reconhecerem que parte delas têm que ter uma estrutura mais orgânica,
mais resiliente e capaz de gerar inovação, capaz de gerar mudança, com
menos foco em eficiência porque a eficiência é importante, mas essas
organizações começam a reconhecer que para prosperar nesse mundo mais
competitivo você precisa trazer inovação para o jogo e
trazer mais conhecimento para o jogo o tempo todo. Por que eu estou
falando isso? Porque o foco em eficiência que ainda perdura na maior parte
das organizações – e tem aquela reportagem que eu sempre cito da (ABEN)
– que está, que as organizações acabam já
tendo um foco excessivo em eficiência. E não que a eficiência não seja
importante, mas se você focar só nisso você está fadado ao fracasso, por
isso que você tem que balancear as estruturas. Esse foco excessivo em
eficiência, que muitas vezes se traduz em uma série de metas individuais,
eles vão totalmente contra, por exemplo, isso que a gente acabou de fazer,
que é um time gastar um tempo realmente de qualidade para refletir e para
pensar em experiência. Porque ou cara tem uma meta individual e está ali
pensando que está perdendo tempo naquela reunião, que tem que bater a
meta dele. E se ele estiver bem, ele não está nem ligando para o problema
do time. Ou então, mesmo independente de meta individual, existe uma
pressão tão grande por eficiência. É muito comum no software alguém só
querer monitorar, por exemplo, quantos pontos estão sendo produzidos e
achar ruim demais, por exemplo, que um time tem que fazer uma análise
crítica. É muito importante a gente ser coerente. Se alguém parte do
princípio de que o mundo é complexo e que aquele time está lidando com
um problema complexo, aquele time tem que poder fazer a
experimentação, que aquele time tem que ser complementar, etc, aquele
time tem que ter como aprender. E ele só tem como aprender se ele puder
fazer as experimentações e refletir sobre elas. E para refletir sobre elas, ele
tem que conduzir essas. Eu acho só importante demais
citar isso porque, como eu disse anteriormente, quem vai ser contra um
time que aprende a aprender? Eu falo o cético. Quem é contra isso? Só que
a minha pergunta para esse cético: “tudo bem, mas você fomenta um
ambiente onde isso é possível?”. É claro que você quer que os seus times
aprendam, mas eles têm condições de aprender? Entra mais uma vez o
papel desse líder que atua de forma mais oblíqua. Ele tem que criar um
ambiente onde ele certifique os times estão de fato aprendendo e tem
condições de aprender. Porque se isso não estiver acontecendo, ele está
fracassando totalmente. Certo, Vinição?
Vinicius: Só para fechar aqui, fazer um comentário final sobre isso, que é
bem interessante. É um negócio legal de reflexão. É meio óbvio. Você já
falou, mas é impressionante como é que a gente, no mundo corporativo, às
vezes até cansa. Porque a gente tem essas palavras, essas palavras são
muito perigosas. A gente não calcula como está usando elas. Por exemplo,
a eficiência. É quase que uma falta de compreensão do jogo que você está
jogando. Volta até naqueles Enzimas. Você não está
lidando com uma variável só. Se um jogo é infinito e o jogo muda, quando
a gente fala aprender ou melhorar não é uma palavra etérea. Eu não quero
dizer até melhorar em relação a uma coisa absoluta: “eu tenho que
melhorar”. Um negócio meio bobo. Não é isso. É mais profundo que isso.
Se o jogo mudou, você muda. O jogo é o quê? É o time, é o produto, é o
mercado, uma pessoa que você pega.
M1: Adaptação.
Vinicius: É crescimento. É isso que é o jogo estar mudando. Entendeu?
Quando você fala que o time tem que melhorar, tem que aprender, é
porque ele tem que se adaptar a um distúrbio externo, que vai acontecer
com certeza. Essa é a única certeza que você tem. E para isso é ridículo você
ficar totalmente otimizado. A gente que gosta de ficar lendo sobre biologia,
você vê o tempo todo. Até naquelas simulações que o pessoal faz de seleção
natural, organismos extremamente otimizados simplesmente não
perduram. Eles não perduram para a próxima rodada do jogo.
M1: Só se o ambiente não mudar nada.
Vinicius: É.
M1:.
Vinicius: Não que não existam problemas assim. Hoje em dia são meio
raros.
M1: Exatamente. Aí que está. Você tem que saber o tipo de problema que
você está lidando. Tem que ser coerente com o tipo que você está lidando.
Você está criando um novo produto digital, uma nova plataforma, um novo
modelo de negócio, você quer atender novas personas no mercado. Isso
tudo em um mundo que está ficando digital, que está todo mundo
competindo pelas mesmas pessoas, etc.
Vinicius: Tudo conectado. Uma coisa que você faz, impacta em outra.
M1: Impacta em outra. E ao mesmo tempo você pensa que tem que ser o
mais eficiente do universo.
Vinicius: Chega a ser meio burro. Chega a ser infantil quase.
M1: É muito bom. Eu adoro esses episódios. Eu achei que ficou muito
melhor sem o Felipão. Não vamos chamar o Felipão.
Vinicius: Eu também achei. Eu tenho que admitir.
M1: A gente não precisa chamar o Felipão de volta. Um grande abraço,
Vinicius. Até a próxima.
Vinicius: Abraço. Até mais. Valeu.
