Keylla: A gente fez um trabalho diferente, a gente começou a entender do
nosso ponto de vista como sistema, como evolução de sistema, como TI,
como sequência natural da proposta, o que que a gente poderia oferecer
de melhor que ficaria melhor, o que a gente sabia de reclamações informais
sobre aquilo e propomos também um modelo, uma forma de trabalhar no
contrato para tirar ele do legado, que também deu super certo.
M1: Bom dia, boa tarde, boa noite, vamos começar mais um episódio de Os
Agilistas, hoje nós vamos mais uma vez trazer um case de uma indústria
tradicional que está usando o ágil para se transformar. Esse tipo de case
sempre desperta muito interesse do nosso ouvinte, porque eu diria que é a
maior questão, que tem na maior parte dos nossos ouvintes é justamente
isso, como é que uma indústria ou empresa mais tradicional e que chegou
com muito sucesso até um certo momento por causa disso, o que ela tem
que mudar ou não e como ela faz essa mudança e como é que ela traz o
dígito para o jogo. Então esse é um tema sempre muito interessante. Para
isso hoje, graças a Deus não estamos com , nós estamos
com uma (co host) muito melhor do que o que
é inclusive host de outro podcast nosso, então ela mesma vai se apresentar,
que é a Fernandinha, tudo bem, Fernandinha?
Fernanda: E aí, , oi pessoal. Então, eu sou a Fernanda
mesmo, como o disse, faço parte da liderança de
operações da DTI digital, como ele falou, eu sou uma das hosts do Entre
Chaves, que é o nosso podcast aqui de desenvolvimento de software da DTI
e é isso aí, vamos falar sobre isso.
M1: Então, para o público que estiver mais interessado em uma pegada
mais técnica, discutir assuntos mais técnicos esse podcast é muito bom.
Estamos aqui também com a Lud. Lud, se apresente aí, por favor para
primeira vez que você participa?
Ludmila: Eu participei, , em uma versão que teve aqui só
com as mulheres que a gente invadiu aqui e você não estava, participei
desse episódio especial sobre liderança feminina. Prazer pessoal, eu sou a
Ludmila, eu atuo com (tech manager) aqui na DTI, então sou
liderança de uma das tribos aqui que a gente trabalha.
M1: Então a Lud ela lidera uma tribo que atende justamente a Supermix,
sobre a qual falaremos agora. Então queria apresentar a nossa convidada,
Keylla, por favor se apresente aí, conte um pouquinho da sua história para
o pessoal te conhecer.
Keylla: Oi, pessoal, sou Keylla, estou na Supermix já tem quase 10 anos, tem
nove anos e meio, mais ou menos. A Supermix é uma empresa, uma
concreteira espalhada pelo Brasil, tem mais de 100 filiais bem pulverizado
pelo Brasil, é uma empresa super tradicional de engenharia, da construção
civil. Então está há cinco anos pelo menos nesse processo de tentar trazer
um pouco mais de digital para dentro do nosso negócio.
M1: Entendi, estamos nessa história junto há bastante tempo já, Keylla.
Keylla: Há uns cinco anos que a gente está nesse trabalho, a DTI está
conosco lá.
M1: Então sabe um jeito interessante de a gente começar, talvez, é assim:
que não é que a Supermix não tivesse sistemas, a gente quando começou a
trabalhar junto tinha lá sistemas, tinha o SIAC.
Keylla: O SIAC, sistema super antigo, está fazendo aniversário de uns 30
anos aí, é bem antigo. E já tinha implantação do SAP, como RP, foi inclusive
quando eu entrei lá, um projeto supercomplexo e também trouxe um
pouco mais de organização e controle para empresa e ajudou ela ter mais
visão do que estava acontecendo e onde precisava melhorar.
M1: Então isso é interessante, porque alguém pode pensar assim “ah, a
empresa não tinha tecnologia”, não, a empresa tinha um sistema (legado)
controlava as operações, ela colocou um RP para poder
padronizar os controles, etc. Mas só que ela começou a perceber, acho que
esse é o gancho que a gente pode começar a pegar, ela começou a perceber
em algum momento, assim, agora em 2021 acho que não tem jeito da ficha
não estar caindo mais, sabe, porque depois da pandemia e tudo. Mas é
assim, as empresas começam a perceber que mais que ter um sistema, elas
têm que ter um ativo digital que melhora e muda o tempo todo, que
acompanha o negócio. Obviamente isso depende do negócio, mas quase o
negócio escapa disso, nós estamos falando de uma concreteira, como é que
você se lembra? Qual a sua versão da história, do que você acompanhou?
Da empresa perceber que, poxa, o legado estável já não vai ser suficiente,
nós vamos ter que começar a fazer alguma coisa aqui, sabe?
Keylla: Lá bem no início quando eu estava entrando na empresa, já se ouvia
falar no momento em que a construção civil estava muito quente, estava
crescendo muito e a empresa precisava se organizar para aproveitar melhor
os equipamentos e o pessoal que ele tinha disponível. Então a gente tinha
uma demanda muito grande e pouco recurso, então o primeiro grande
projeto que eu me lembro da (área) foi bem isso, tipo assim,
como é que a gente usar tecnologia para nos ajudar a melhorar ou
aumentar a nossa produtividade. Então foi esse projeto foi até quando a
DTI começou a entrar, que é a programação de entrega, ele olhava isso, tipo
assim, eu tenho várias obras, todo mundo querendo encaixar, cada (alvo)
querendo um horário específico e o sistema, a gente chamava
de motor programação, que ele ia lá e recalculava as programações para
conseguir atender a necessidade de horário do cliente e usar da melhor
forma possível os recursos disponíveis da Supermix.
M1: Verdade, isso eu lembro bem, tinha um motor otimizador que já
existia, mas havia uma dificuldade em usar esse motor. É curioso, é
justamente porque é um exemplo interessante, porque você tinha um
legado, tinha umas telas complicadas de usar e aí você não conseguia pegar
a saída desse motor e usar no legado e realimentar (esse setor) .
Eu lembro que a gente começou a fazer, acho que talvez foi a primeira vez
lá que a gente levou design thinking e começou a traçar jornada e tentar
entender como que os planejadores, acho que é assim que chama o pessoal
do planejamento?
Keylla: Programadores.
M1: Programadores, como é que eles interagiriam com uma interface que
no final daria acesso ao motor e ao sistema legado, não é isso?
Keylla: Isso aí. É bem interessante, porque na época como a empresa é
muito pulverizada, cada filial tinha seu próprio mundo, sua própria
organização, então tinha, como a gente chama, grandes centros, grandes
regiões com muito volume de equipamento, de filiais, tipo grande BH, que
era mais organizada, então como era maior, precisava de uma organização
mais estruturada, grande São Paulo também. Mas tinham cidades do
interior que fazia programação em um papelzinho ali, porque era a melhor
forma para eles e resolvia o problema. Então a gente tinha que criar uma
solução que atendesse esses dois públicos, tanto aquele lugar que tem um
volume grande de solicitações e pouco recurso, quanto aquele que está
ainda no papel de pão fazendo programação para cada um, às vezes era
quase cliente chega lá, pede e eu entrego na mesma hora. Então ele
também tinha que fazer isso, porque a programação era um item
obrigatório no nosso processo, ele ainda é um item obrigatório, não consigo
entregar se não colocar aquilo na minha rotina de entrega.
Fernanda: E assim, esse desafio, igual você falou, de sistemas legados, a
gente já percebeu mesmo com 2021 que é necessário mesmo fazer esse
tipo de migração, de reestruturação de sistemas legados, mas o difícil, acho,
hoje, é como começar isso e como que foi para vocês lá na Supermix? Iniciar
esse processo, que acho que sair da inércia, falar assim “beleza, a gente
precisa fazer, e agora?”, qual que é o ponto zero? Como é que foi lá para
vocês?
Keylla: Não vou saber exatamente qual foi o Supermix, eu vou falar qual foi
o ponto zero que eu participei, que também foi um divisor de águas. Nessa
mesma a gente tinha área comercial, que também estava trabalhando
muito, era muito grande, acredito que eram em torno de 200 vendedores
e cada um trabalhava de um jeito, cada um fazia um modelo um word, um
outro fazia o papel lá, tinha o modelo impresso e ele só escrevia, o outro
usava o sistema, que o sistema antigo tinha um modelo lá que era bem
arcaico, mas funcionava, os mais preocupados em manter padrão usava o
sistema, mas no final das contas a matriz não sabia o que estava
acontecendo, porque isso era muito descentralizado, então nessa época a
área comercial estava percebendo essa dificuldade e foi quando eu entrei
a gente percebeu que precisava melhorar, mas a gente
não queria partir de onde estava, a gente queria pensar diferente, porque
por ser uma empresa tradicional, tinha-se o conceito que os usuários não
aceitariam coisas difíceis, não aceitariam se ficasse muito complicado, eles
não iam usar, assim, se fizesse um sistema que realmente não ajudasse o
vendedor eles iam continuar fazendo o que faziam. Nesse
na época eu ia fazer de tudo, meio que era designer, entre aspas, eu fiz um
protótipo imaginando como que seria para tentar trazer algo mais palpável
para diretoria perceber que (estava propondo) mas era tipo uma
proposta simples, super simples, onde ela ia no sistema legado, buscava lá
os traços, quem são os traços, a receita do concreto, olhava o custo que ela
ia ter, que o que importava era o custo, para a gente colocar para o
vendedor já saber o preço que ele poderia colocar, porque tinha um
controle já um padrão de margem que ele poderia aplicar ali, só de fazer
isso aí, só de colocar isso em um modelo, uma tela única simples, já
trazendo informação, preocupando como que o vendedor recebia
informação, não estava mais preocupando como ele colocava aquilo na
proposta. Assim, como é que o cliente pede? Porque o vendedor não é
técnico, o vendedor tem o conhecimento técnico sim, mas ele tinha um
conhecimento engenheiro para saber como é que era um traço. Então a
gente tentou montar isso, esse modelo, esse protótipo com essa telinha e
foi muito legal, o pessoal gostou tanto que eu acabei indo visitar vários
lugares do país para apresentar o protótipo para ver se as pessoas
entendiam e aceitavam.
M1: Antes de desenvolver mesmo?
Keylla: Antes de desenvolver.
Fernanda: Gente.
Keylla: Foi bem interessante.
M1: Você estava à frente da sua época.
Fernanda: É, totalmente.
Keylla: É, foi bem assim, foi muito engraçado porque foi um modelo
totalmente fora do padrão, não tinha padrão desenvolvimento, não tinha
padrão de layout, foi simplesmente um protótipo invés de fazer em um
papel, coloquei em uma tela e deu super certo. E a partir disso aí a gente
começou a desenvolver a primeira proposta padronizada que seria usada
por todo o país. Um ponto que foi muito crucial para a evolução disso aí, é
que a gente colocou um pequeno controle no processo, que até então os
vendedores faziam propostas, entregavam propostas para os clientes sem
nenhum controle, sem nenhuma validação, então se eles estavam seguindo
ou não o padrão da empresa, a referência de margem que tem que ser
aplicada, se o preço estava dentro do esperado ou não ninguém sabia, só
sabia depois quando o contrato era assinado e ia ver que não está ficando,
que aí via que o prejuízo tinha sido feio. Então a gente colocou ali uma
alçada, simples, uma alçada que tinha escalas e poderia trazer um pouco
mais de controle. E deu super certo, claro que teve briga no início, porque
a gente estava tirando uma autonomia que o vendedor tinha.
M1: A liberdade ali.
Keylla: Mas o mais interessante disso aí, que quanto mais isso foi passando,
implantando e foi dando certo nos lugares, mais o pessoal percebia que eles
precisavam de controle, que aquilo fazia diferença, que eles começavam a
ter visão do que estava acontecendo, teve até um episódio muito
interessante que estava tendo muita briga em relação as alçadas, que eles
falavam que estava dificultando vender, e o diretor falou assim “tira isso” o
diretor comercial “zera tudo”. Então ele meio que fez uma jogada que
zerou, então a responsabilidade fica no superintendente, no gerente, tudo.
M1:
Keylla: Na mesma hora eles deram um passo para trás, estourou
pouquíssimo tempo, uma semana, talvez 15 dias no máximo e eles já
voltaram e acabou a briga. Então eles começaram a ter uma discussão um
pouco mais dentro do que assim, o que é melhor para a empresa? Não é
não ter controle, vamos resolver qual é o melhor valor das alçadas. Foi um
sistema que cresceu muito rápido, ele deu tão certo que isso puxou todos
os outros sistemas e áreas, porque a gente começou a ver o comercial
evoluindo, hoje é a área que tem o processo mais estabilizado, que depois
veio da proposta, a gente começou a padronizar contrato e controles todos
comerciais e as outras áreas começaram a perceber que o comercial
começou a apontar problemas que as outras áreas tinham por causa disso,
então as coisas começaram a ficar mais visíveis. Então acabou sendo um
divisor de águas esse projeto, no sentido de que realmente, a partir dele ele
virou referência, sendo que até hoje as pessoas falam “ a
proposta, foi assim desde a proposta” a gente escuta isso e é muito legal,
você vê um projeto que começou lá em 2016 com protótipo totalmente
fora de padrão, só para mostrar o que a gente estava pensando e se tornar
hoje um super sistema que hoje ele ainda é contido como referência na
empresa de algo que deu certo em um processo que funciona, então hoje
ele é a defesa que se tem de falar: gente, ágil funciona, a gente nem sabia
qual que era o modelo ágil, a gente não tinha clareza disso, eu sabia o que
era, eu estudava e tudo, mas o que era na prática? Mas isso acabou sendo
a referência de que esse formato de trabalho, entregar aos poucos, escutar
o usuário final, entregar valor e realmente fazer diferença e está aí até hoje,
super sistema e continua evoluindo muito, mas da mesma forma,
engraçado que nunca mudou, até hoje a conversa com o diretor é muito
interessante, porque nessa época, a gente (percebeu) que tinha
muita dificuldade de comunicação, porque era difícil para eles colocarem
em palavras o que eles queriam.
M1: Sim.
Keylla: Então era até um exercício que eu tinha que fazer para tentar
mostrara para eles o que eles queriam, por isso que surgiu o protótipo e até
hoje isso acontece, só que hoje esse diretor mesmo vem com uma conversa
completamente diferente, ele não fala mais para mim se eu estou
precisando disso, isso é muito legal, ele fala para mim assim “Keylla, eu
estou com um problema, você me ajuda a resolver?”. E assim, é muito
bacana isso, as pessoas percebem, ele percebe esse valor da entrega, ele
fala assim “não, eu estou supersatisfeito”.
M1: Keylla, só um comentário. Luiza, daqui a pouco vou te colocar na
conversa, fica .
Ludmila: Eu estou aqui querendo fazer um comentário também.
M1: Porque assim, sabe o que eu acho legal? A gente fez um episódio com
Alessandro que é vice-presidente de marketing do (Pardini) e ele
falou um negócio que você falou que acho interessantíssimo, que falou isso
quando você começou a se comunicar de uma forma diferente com o
negócio, porque primeiro você fez um protótipo, mas você queria resolver
problemas e essa abordagem evolutiva permite isso, porque você vai
tentando entender o problema, vai testando se está dando certo, vai
tentando, na medida que você entrou nesse (ciclo virtuoso) a
conversa com o negócio muda também. Isso que eu acho curioso, aí eu
lembro do Alessandro falando isso que para mim foi muito marcante, até
falo isso muito na DTI internamente como é que a gente tem que mudar a
conversa. Ele falou assim “poxa, primeira vez que o pessoal da (TI)
chegava, eu queria ser recíproco, porque eles iam para resolver
um problema meu e não para trazer coisa técnica ou para trazer
impossibilidades, porque a TI ela é, eu sempre digo, a TI é o tempo
indeterminado, ou você vai lá para dar a notícia que isso não dá para fazer,
não sei o que, ou então às vezes vai com uma linguagem muito técnica. Só
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que vocês começaram a estar no mesmo barco, e aí o cara gosta de
conversar com você agora, porque agora você resolve o problema dele.
Keylla: Exatamente. E não foi fácil, claro que foi um processo que está aí há,
eu trabalho direto com ele o tempo todo que estou na Supermix, eu entrei
na Supermix para trabalhar com essa diretoria, hoje eu trabalho com várias
outras. Mas foi muito difícil, porque para entender o que ele queria, eu
tinha que fazer muita pergunta e ele também não estava acostumado em
ser questionado.
M1: É, o que mais (fala) é faz logo tal coisa, que eu estou
precisando.
Keylla: É, aí eu falei “não, por que você quer isso? Para que isso serve? Me
explica como isso vai ajudar” para tentar entender o que ele estava
querendo para conseguir transferir para uma solução que fizesse sentido e
resolvesse o problema dele. Então quando eu vejo realmente ele falando
“me ajuda a resolver um problema” eu fico super orgulhosa.
M1: Sai até uma lágrima.
Fernanda: Eu ouço você falando também eu fico muito feliz de ver esse
negócio da transformação, o quanto que isso faz diferença. Eu estava
conversando com uma pessoa hoje sobre isso, falando com ele exatamente
isso, quando o usuário vier, quando o vier, ele não tem
que vir com a solução, com exatamente assim “olha, eu quero criar um
campo na tela”. Não, qual que é o seu problema? O nosso papel também
auxiliar na transformação digital é induzir as pessoas a falarem para a gente
mais o problema que elas têm e não a solução que elas esperam, porque
isso realmente muda o jogo mesmo, porque eu não estou ali só executando
e vou criar um campo na tela, eu estou entendendo qual é o problema real
da pessoa, do usuário, do cliente e como eu vou resolver isso, pode passar
por várias outras coisas, que não o campo na tela.
Keylla: Sim, a gente ainda tem, claro, situações em que chega com soluções
prontas, a Lud vê comigo, o tempo inteiro pessoal chega com uma solução
e eu falo assim “eu não sei porque você quer isso, a gente tem que entender
para o que é, tem que entender o objetivo”, porque desenhar a solução
baseada no que a pessoa pediu e não no que ela precisa é muito arriscado
entregar o que não é o que ela precisa de fato. Então é uma perseguição
quase que desesperada minha, eu não consigo desenvolver nenhum
projeto se não entender por que ele serve, às vezes a gente mesmo tem
que criar isso.
M1: É uma coisa visceral hoje, senão você não consegue. (Lud) o
que você ia comentar para você não perder o.
Ludmila: Eu ia fazer um comentário só sobre o (alçada) que o
pessoal lá pediu para desligar e não sei o que, mas hoje ele é parte crucial
do nosso projeto ali, então assim, a gente está até fazendo um trabalho lá
em cima dele, tentando ver algumas melhorias e tal, mas hoje ele é
responsável pelo lucro ali do projeto em si, então assim, eu acho que o
pessoal perceber a validade que ele trouxa para o projeto é muito
interessante (você para de pensar) que pediram para desligar e
de repente hoje ele é o manda chuva ali daquele pedaço.
Keylla: Ele não é questionado mais do valor que ele traz, se discute hoje
como ele pode melhorar e evitar problemas. Tem situações que ele chega
a gerar algum problema em alguns casos pela forma que ele foi mapeado,
construído, mas passa tudo pela discussão do negócio, o que é melhor para
o negócio. Então realmente hoje ele é o coração dessa área comercial,
todas (evoluções) passam por ele, você vê que não existe
nenhuma tendência da empresa de pensar em mudar, na verdade, está
sempre pensando em evoluir e melhorar cada vez a forma como ele é feito,
melhorar para evitar problema e aumentar a margem que a gente fala dos
(traços) vendidos, dos contratos.
M1: Então, Keylla, interessante, ou seja, você deu um depoimento de como
é que, Fernandinha tinha perguntado, como que começou isso, lá no
comercial foi um grande exemplo, a gente começou com essa semente de
fazer um primeiro protótipo, uma tela, aquilo foi amplificando, isso que eu
acho legal, trazendo mais gente para o jogo, pessoal vai entendendo o valor
daquilo, eu gosto muito de usar a expressão, porque no fundo é todo
mundo jogando o mesmo jogo, é simplesmente isso, todo mundo
discutindo o problema e procurando solução. E aí a questão que a gente
fala do café com leite, misturando, a transformação vai espalhando, mas
isso ampliou e eu queria entender, hoje você atua além do comercial, não
é isso?
Keylla: Hoje eu estou na coordenação de sistemas .
M1: Então queria entender como é que isso ampliou e como é que vocês
lidaram também com legado, que é a pergunta que a Fernandinha também
fez, porque o legado vira uma pedra no sapato, porque ele bloqueia
inovação, porque tudo se fala, tem que mexer no legado, mas você não
pode querer trocar o legado em uma estratégia de.
Keylla: Louca, não é?
M1: Como é que chama? Big bang, você fica lá.
Fernanda: Louca, de simplesmente troca tudo.
M1: Você promete lá para a diretoria que um dia troca o legado e cria uma
expectativa e vai falhar miseravelmente, você tem que ter um jeito de fazer
nesse contínuo. Como é que foi essa expansão para outras áreas e ao
mesmo tempo lidar com o legado que continuava sempre, e aqui não é
criticar o legado, coisa que as pessoas são sensíveis, o legado é o legado,
ele foi feito na época, ele cumpriu a tarefa dele, normalmente são mais
monolíticos e aí quando você começa a querer ter várias frentes, como que
você faz para ter várias frentes que conseguem correr independentemente
se você tem um negócio ali que é difícil de mexer?
Keylla: A necessidade de trocar, de tirar o legado ela surgiu muito nessa
percepção de que o legado não conseguia mais evoluir, está falando de um
sistema de 30 anos, que por mais que a gente possa ter condições de evoluilo ele acaba em momento restringindo outras coisas e até o custo de
manutenção dele não vale a pena mais, hoje manter esse sistema, por causa
da nossa estrutura muito pulverizada no país é complicado, então mudar
para sistema fazia muito sentido para poder continuar
evoluindo. Então isso também começou lá com contrato no comercial,
surgiu a necessidade da gente tirar o comercial totalmente do legado e
trazer para seguir a sequência da proposta lá e tem muito a ver com o que
a gente falou no início sobre entender objetivo, porque quando a gente foi
fazer isso, a primeira pergunta que eu fiz foi assim “o que não funciona?”,
assim, a gente não queria simplesmente refazer o que está aqui e colocar
lá, não é assim, o sistema é muito antigo, não era, a gente tinha como TI a
gente olhava aqui e via várias falhas, por exemplo, você entender a primeira
falha que a gente vê era mais gritante era a tabela do contato ela tinha 150
colunas, que não dava para copiar o modelo, já ia ter que
refazer, então assim, vamos fazer um negócio para ficar melhor pensando
no usuário. A gente fez várias conversas com várias pessoas da ponta
mesmo, com vendedor, com gerente, com superintendente para entender
assim qual é o problema do contrato, como ele é? O que não funciona? O
que dá certo? E a resposta que a gente tinha era: está tudo funcionando.
Eu lembro que a gente ficou muito tempo nisso, na época (yas)
trabalhou muito conosco nisso, eu lembro que cheguei para a minha
superintendente e falei assim “esse projeto não vale a pena, está tudo
funcionando, por que a gente vai evoluir?”, não tinha por que evoluir, não
tinha motivo para agregar valor.
M1: técnica, mas para o negócio não percebia.
Keylla: Para o negócio não percebia valor, então a gente vai fazer um
projeto grande e ele não vai trazer valor nenhum para a empresa. Só que a
gente sabia da necessidade de fazer essa evolução, então a gente fez um
trabalho diferente, a gente começou a entender do nosso ponto de vista,
como sistema, como Ti, como evolução de sistema, como sequência natural
da proposta, o que a gente poderia oferecer de melhor, o que ficaria
melhor, o que a gente sabia de reclamações informais sobre aquilo e
propomos também um modelo, uma forma de trabalhar no contrato para
tirar ele do legado, que também deu super certo, eles entenderam,
funcionou, tem coisa que teve que melhor depois, claro que teve, foi uma
proposta que era muito mais uma proposta para gerar discussão do que de
fato para ser uma proposta final, acabou que ele ficou muito parecido, mas
funcionou muito bem. Então quando acabou isso aí, a gente tinha tirado já
uma parte do legado. E começaram a aparecer as falhas, as dificuldades dos
outros sistemas também, porque por mais que eu tenho uma área
comercial totalmente web, totalmente centralizada já, os outros sistemas
continuavam tendo que ir no legado. A empresa ela tinha uns sistemas que
foram desenvolvidos que trabalhavam local, então cada filial tem seu
próprio banco de dados, então você tem uma consulta, você tem um
relatório gerencial que precisa acessar todo mundo, era muito complicado
de fazer, era muito custoso e o resultado não era satisfatório. Então
começaram a surgir necessidade das outras áreas, operação ver com a
programação, como a gente já falou, já estava em andamento esse projeto
e depois surgiu projeto da tecnologia do concreto, que foi um projeto
superbacana, que veio muito nessa pegada, nós temos que tirar a
tecnologia do concreto do SIAC que é o sistema legado, como é que a gente
vai fazer? Então foi muito interessante, porque (no nosso copiar)
, sabia que lá tinha limitações, dificuldades, coisas que não
funcionavam e a gente queria evoluir, isso já era uma área que sabia muito
bem o que queria, mas a gente não sabia como fazer. A gente fez muita
conversa, foram, acredito uns dois ou três meses de conversa nisso aí para
entender como é que tinha que ser para a gente poder montar um formato
de cadastro ou uma estrutura de sistema que permitisse evoluir o tanto que
a empresa pensava em evoluir. Então a gente tinha lá hoje queria sair de
um sistema completamente limitado para um que pudesse ser tudo, então
era um outro, extremo oposto.
M1: Sabe um comentário que eu acho importante? Eu lembro um pouco
dessa época, mais porque assim, não foram dois, três meses tentando
detalhar uma solução, foi esse período de tempo discutindo
conceitualmente de onde a empresa queria ir. Eu acho legal comentar isso,
porque alguém pode ouvir e pensar “não, mas os caras não falam que é
ágil?” mas o ágil gente, assim, como as pessoas adoram uma receita, como
se as pessoas só pudessem orbitar entre ou eu gasto muito tempo
planejando, detalhando, ou eu sou ágil e faço rápido e na verdade, isso é
como se fosse uma fase pré solução ainda de pensamento de design, de
ok, a gente percebe de alguma forma que esse sistema
que a gente tem que rever certos conceitos e fazer alguma coisa, mas que
conceitos? Como é que a gente consolida? O que a gente quer exatamente
ainda, não é de solução, isso é muito válido, na verdade é o… e nessa fase
você pode, inclusive, explorar certas hipóteses sem nem fazer software,
sabe, você faz ali, “deixa eu, vou fazer um protótipo nos baratos”. Só que a
ansiedade, às vezes, por desenvolver alguma coisa é tão grande e
comprometer já recurso de desenvolvimento que você não faz uma devida
(explanação) , mas fala aí, Lud, porque a Lud está remota, então
está sendo prejudicada aqui.
Ludmila: Mas então o que eu queria comentar, que eu
acho que seria legal da gente falar também do trabalho de formiguinha que
eu acho que ele passa muito na sua atuação também de evangelizar o
pessoal de que a gente (entregar) ao poucos as coisas, sabe,
porque o pessoal tinha muito aquela ideia de que “ah, estamos
reconstruindo aqui o legado, então tá, daqui a um ano nós vamos entregar
o projeto todo, como é que é isso?”. A Keylla fez um trabalho muito bom
de conscientização de que as entregas elas são incrementais, que a gente
estaria entregando ali, poxa, é uma tela que você vai começar aqui e vai
terminar o processo lá no outro, mas que, pode ter certeza de que você vai
ter um ganho com isso. Então, por exemplo, quando a gente finalizou a
entrega do (traço) a gente diminui o tempo ali de duas horas
para 50 e poucos segundos, então o pessoal começou a ver esse valor, mas
tudo começou do trabalho da Keylla ali de evangelizar o pessoal e de fazer
entender o quão necessário era essa abordagem de trabalho também.
Keylla: É e até interessante que eu estou lembrando aqui, nessa época que
a gente fazia essas conversas todas, para tentar entender primeiro, a gente
tinha mais um paradigma sendo quebrado, porque até então a TI era tida
como a conhecedora das regras e quando a gente foi começar esse projeto
da tecnologia do concreto, a gente falou assim “não, eu quero a sua visão”,
porque se não a gente ia correr o risco de refazer o que a
TI tem uma visão do negócio baseado em sistema, da forma que o sistema
foi construído, não da forma como o sistema acontece de fato, então essas
conversas, esses dois meses de conversas, foi muito para extrair das
pessoas que tinham conhecimento do negócio que elas falassem do
negócio, não falassem de sistema, que também tinha isso, eles começavam
a falar de sistema “ah no sistema é assim” falei “não, quero que você me
explica como é, como é o seu dia a dia, como funciona esse cálculo?”, é um
sistema extremamente de cálculos matemáticos e ele era complexo
também para a gente entender como funcionava tudo, então por isso que
foi longo, foi um processo muito longo de primeiro entender, fazê-los
entender que a gente precisava primeiro que eles falassem para a gente
como funcionava para depois a gente construir uma solução e depois que
passou essa etapa aí teve o (que a Lud falou) realmente, depois
que a gente passou dois, três meses conversando sobre o negócio sem
entregar nada, gente entregava alguns protótipos para poder facilitar
discussões, então cada rodada de conversa a gente fazia um protótipo
daquilo que a gente entendeu, porque como era um assunto muito
complexo, a gente tinha que ver se o que a estávamos entendendo fazia
sentido para eles. Toda conversa oi baseada nessa evolução desses
protótipos, mas era o que a gente entregava, então no final desse período
o que a gente tinha era apenas protótipo, então a gente tinha que depois
disso convencê-los de que eu poderia entregar aos poucos também. Não foi
fácil, porque no primeiro momento a gente não conseguiu fazer isso, eles
não abriram mão do entregar tudo “ah, não, para mim só funciona se tiver
tudo” e a gente estava trabalhando (em cima) , porque assim,
não adianta bater de frente, a gente tem que conquistar aos poucos, tem
que ganhar confiança deles para poder propor coisas diferentes, então
fomos trabalhando dessa forma. Quando veio a pandemia e tudo parou,
que a empresa resolveu parar até ver o que ia acontecer, esse projeto
também parou e ele estava quase pronto, ele já estava lá nos 90% pronto,
mas ainda não tinha o ok da empresa de poder implantar, porque para eles
não estava pronto, não podia implantar nada se não estivesse 100%. Passou
o período mais crítico da pandemia, a empresa resolveu voltar, a gente
aproveitou o momento para propor uma forma diferente de trabalhar,
passaram aí uns seis, oito meses mais ou menos, (foi só) mesmo
a gente entregar tudo, vamos entregar, o concreto ele tem praticamente
quatro componentes ali macro, assim, vamos entregar o primeiro? Que
seria o aglomerante? Vamos entregar só o aglomerante, que é a parte do
cimento, o trabalho que é feito com areia, com a brita,
com os aditivos, vamos deixar para a segunda etapa? Eles não ficaram
confortáveis, mas eles aceitaram, a gente vai fazer assim, vamos entregar
com o legado , aí a gente pega esse pedaço aqui, o resto
continua lá e conseguimos com isso fazer uma primeira entrega disso
funcionando em produção em uma filial, fizemos o piloto, e foi
extremamente importante, porque com isso aí a gente percebeu falhas e
que regras não tinham sido percebidas, percebemos também que algumas
coisas precisavam ser refinadas, tinha muita exceção que era crítica para a
empresa que não podia deixar de ser tratada, porque assim, a gente está
falando de um sistema que ele faz cálculos complexos, para gerar um traço
que vai ser concretado no cliente, então ele tinha que ter uma segurança
muito alta. Então foi extremamente importante, dessa forma a gente foi
implantando em outras filiais, depois desse processo, e cada lugar que a
gente ia colocando, ia descobrindo situações específicas daquela região.
M1: especificasse tudo antes, não?
Keylla: Mas nisso aí foi que eles perceberam isso não adianta, ainda a gente
não tem a tranquilidade de falar assim, a empresa já entende 100% modelo
de trabalho que tem, mas pelo menos eles já sabem que entregar em partes
tem valor. A gente também teve um ganho muito grande de aproximação
com usuário chave que ele fez uma ponte, quando a gente conseguiu
conquistar o usuário, usuário chave está trabalhando com a gente ali, isso
ganhou muito mais força, porque antes ainda isso, tipo assim, não tinha
muito conhecimento ou certeza, quando a gente fez o primeiro, deu certo,
ele viu o tanto de problema que apareceu com um pedacinho só, ele
começou a ser também um defensor e as coisas começaram a ficar mais
fáceis de negociar nesse tipo de quebra de entrega, de valor aos,
reconhecer valor gradual que o sistema como um todo vai trazer, vai ganhar
um pouquinho cada dia, um pouquinho cada filial que a gente põe. Foi bem
interessante, bem bacana isso.
Fernanda: Era isso assim que eu estava bem curiosa mesmo, porque
realmente as pessoas acham que um dos grandes desafios de migração de
reestruturação de sistemas legados é exatamente convencer as pessoas
que o caminho como esse que você acabou de nos contar é um bom
caminho, as pessoas ficam com medo de perder regra de negócio, de ter
alguma coisa ali que ficou esquecida, ou mais, ficam com medo também
dos usuários ficarem desgastados, de “ah não, agora vou ter que acessar
um pedaço no sistema novo, outro no sistema velho e aí como que vai ser?
Como que a gente vai conviver com isso?” e você contou de uma forma aí
superlegal de como conviver com isso, isso é muito massa assim de ver a
transformação digital acontecendo aos poucos que eu acho que é o que a
gente mais acredita também.
M1: Mas sabe o que eu acho curioso? Acho assim, eu gosto muito do
episódio que a gente conta a história, porque é realidade, então é que nem
a Fernandinha disse, poxa, a gente escuta muito isso, por exemplo, o
usuário não aceita conviver com não sei o que, cara, esse não aceita é uma
coisa muito questionável, porque a empresa ela precisa se mover, é
estratégico e ela tem um risco de não fazer assim. Então esse não aceita é
uma coisa muito incoerente, não é uma… porque ele não aceita, não é
assim, imagina você precisa fazer um sistema que destrave inovação e tem
que dar um jeito de descobrir regra de negócio, estão lá há 30 anos, qual o
melhor jeito? Melhor jeito é entregando continuamente, aprendendo
continuamente e botando todo mundo no jogo, aí por que de repente umas
pessoas lá falam assim “nós não aceitamos isso”, é quase falar assim
“beleza, então a gente deve ameaçar o negócio e deve ameaçar não
conseguir fazer uma migração assim como não conseguir gerar inovação,
porque vocês não podem durante um tempo usar dois sistemas?”. Acho tão
engraçado, sabe, acho importante esclarecer esse tipo de coisa, porque é
claro, ninguém quer sair do conforto, mas a questão é imperativo de
negócio, porque até avançar para isso, hoje, a Supermix,
o pessoal percebe cada vez mais, já entrou em um ciclo virtuoso de
perceber como vai estar (extraindo) mais valor, ou ainda enxerga
cada coisa com uma solução que eu falei um dia e está congelado lá,
entendeu?
Keylla: Não, a gente percebe muita mudança, principalmente nos últimos
meses, a gente percebeu uma mudança, uma consciência da diretoria
muito grande que agora a gente percebe que a TI é reconhecida pelo valor
que entrega. Tanto que o número de projetos cresceu nos últimos seis
meses, então realmente foi percebido pela empresa isso e eles aceitam
quando a gente fala “vamos entregar pedaço, não vamos entregar tudo”
essa semana mesmo a gente estava apresentando projetos da área
operacional que a proposta foi exatamente igual a essa de entregar em
partes, não entregar é… mostrando cada valor em cada parte que a gente
vai entregar, foi recebido super tranquilo “ah isso aí dá para mudar isso aqui
e isso aqui?” dá para mudar, isso aqui dá mais valor aqui, vou antecipar,
negociar, não tem problema. Mas a questão de quebrar, não foi
questionada mais, a gente não tem mais esse tipo de questionamento e é
mais um ganho, um sentimento de assim, olha, estamos conquistando.
M1: O pessoal percebe que é vivo, porque eu falo assim, isso para mim é
uma diferença muito vital, porque uma coisa é um daí eu tenho que
(especificar) um sistema que eu vou usar, aí eu especifico uma
vez e acabou, outra coisa é você pensar “cara, agora meu trabalho está
entranhado com isso, meu negócio está entranhado com aquilo, aquilo
agora é vivo, eu tenho que evoluir o tempo todo” então se eu tenho que
evoluir o tempo todo, obviamente que eu tenho que participar, fazer teste,
é quase como consequência natural de um jeito, acho que na medida que
as pessoas enxergam isso, esses pedidos não são mais pedidos absurdos, é
quase que o ridículo não ser assim, eu quero até ver e você, Lud, e essa
aceleração pós pandemia, você tem tido essa mesma percepção, agora do
ponto de vista da gente, do pessoal enxergando mais valor ou mais
necessidade, ou até ansioso para destravar valor em um tanto de lugar, que
é uma coisa quem sabe que acontece muito, que aí dá aquela ansiedade
para.
Ludmila: É, eu tenho percebido isso demais, assim, o nosso time tem
crescido dentro da Supermix, acho que está muito bem para
mesmo, de que o pessoal tem visto as entregas que a gente tem
feito, tem visto as coisas que estão acontecendo e então cada vez mais
continuarem acreditando nas coisas que a gente tem trago, a gente
inclusive está rodando processo de (discover) lá para uma nova
frente que a gente está atacando agora, então assim, cada vez mais setores
ali acreditando no que a gente está fazendo, então eu acho que é resultado
do bom trabalho que a gente tem feito lá, lógico que todo projeto tem seus
percalços, alguma coisa que a gente pode melhorar, mas assim, acho que
está muito dentro dessa entrega que a gente tem feito e eu acho que eu
estou com bastante orgulho das coisas que estão acontecendo, a percepção
é bem isso mesmo.
M1: Lud, ó que interessante, você falou assim, rodando um (discover)
lá, isso começa a ficar natural, falar isso é uma empresa, não é
uma startup, entende? Uma empresa de concreteira, poxa, daqui a pouco
todo mundo vai achar natural fazer um (discover) , botar um
(MVP) , ou fazer um protótipo antes, entende? Eu sempre falo
aqui, repito isso todo o episódio, eu gosto de falar para os céticos, porque
eu sou um cara cético, então me identifico bem com os céticos, então
aquele cara acha que isso é modinha, bobeira, entendeu, você vê, em um
negócio hiper tradicional que continua obviamente baseado em ter um
conhecimento de engenharia muito profundo, saber fazer um concreto
muito bom, ninguém tira isso, ou seja, é um negócio fundamental, mas que
precisa muito do digital, sabe? Precisa, entende? Uma coisa não anula a
outra, essa tradição tudo isso que a Supermix conquistou com a
competência técnica, isso tem que ser unido agora a esse uso de plataforma
digital que amplie as possibilidades do negócio.
Keylla: Amplie possibilidade e tudo que a gente busca, que trabalha hoje é
muito no sentido de usar isso como oportunidade para melhorar
produtividade, para reduzir custos, então assim o conhecimento da
engenharia ele está lá, continua o cerne do negócio, mas a gente aproveita
todo esse conhecimento, a gente meio que amplifica tudo que eles tem ali
para poder aproveitar, reduzir os custos, melhorar a produtividade, então
está tudo, a empresa está muito voltada para isso, como a gente faz para
reduzir custo e como é que a TI, como é que os sistemas podem ajudar a
gente nisso aí.
M1: Perfeito. Infelizmente estamos chegando aqui ao final, o tempo passa
rápido. Eu gostei muito, sempre gosto dos episódios que a gente conta uma
história real, para mim marcou muito sempre o papel muito de
protagonismo que vocês da TI tiveram lá, acho que nessa história a gente
percebe muito isso de, poxa, a gente tem que ser protagonista e sempre
questionando o que tem que ser feito. Outra coisa que a Lud comentou e
você corroborou a questão desse trabalho de evangelizar, sabe, eu falo
muito até na DTI, poxa, a gente tem que ter empatia com o outro lado, não
pode achar que é obvio que tem que fazer isso, que todo mundo vai acordar
e entender que é óbvio que eu participo e aceito entregas simples.
Keylla: A gente tem que falar a linguagem deles para depois eles consigam
entender a gente. .
M1: Por falar em linguagem, aceitar em um dado momento entregar uma
coisa um pouco maior, mas entregar para o cara, tipo assim,
é um processo de convencimento, é claro, as vezes o pessoal
acha que alguém vai acordar ali no outro dia e vai. Eu falo assim, então essa
mudança ela é muito satisfatória, mas ao mesmo tempo ela é doída, porque
você vai falar um tanto de vez, na hora que você acha que convenceu todo
mundo alguém vai dar uma regredida, uma área vai puxar alguma coisa e é
assim mesmo, é a vida como ela é.
Keylla: Exatamente, é o dia a dia da gente. A gente tem muitos casos de
sucesso de projetos, temos, mas a gente continua nesse trabalho, é o nosso
dia a dia de continuar convencendo, continuar buscando o que é melhor
para a empresa, mas falando a língua que a gente precisa falar para a
empresa, mas usando agilidade ao nosso favor. Não adianta eu chegar lá e
falar com o pessoal todas as palavras que a agilidade tem que eles não vão
entender.
M1: É, exatamente.
Keylla: Então tem que transformar de uma forma que eles vão aceitar, que
às vezes eu tenho até resistência a forma de falar, eles vão aceitar aos
poucos ir introduzindo novos conceitos, mesmo que a gente não use as
mesmas palavras que o mercado usa, mas pelo menos eles entendem e vão
aceitar reconhecendo o valor.
Fernanda: É como a Lud falou, são passos de formiguinha mesmo, você vai
conquistando um pouquinho, um pedacinho, uma área, de repente você já
está.
M1: É uma satisfação enorme e assim, você continua com a luta, digamos
assim, mas todo mundo percebe que já está muito diferente do que já foi.
Então a gente tem que se lembrar disso, mesmo que sabendo que dá par
achegar muito mais longe, é muito importante pensar o tanto que já foi
conquistado e como isso vai realimentando. Mas é isso aí, pessoal, muito
obrigada, Fernandinha, Lud, muito obrigada pela presença.
Fernanda: Valeu demais, foi ótimo.
Ludmila: Obrigada, pelo convite.
M1: E não esqueçam gente, o entre chaves de Fernandinha é muito bacana.
Fernanda: Isso, não esqueçam de ouvir. Os técnicos de plantão, vamos ouvir
o entre chaves.
M1: Isso aí, um abraço a todos, obrigado, viu, Keylla.
Keylla: Obrigada, obrigada pelo convite, obrigada
meninas.
