Marcelo: Primeiro acho até importante sempre esclarecer isso, a gente
critica muito uma gestão tradicional e dá muitos exemplos, mas isso não
significa que a gente não entenda o porquê que existe a gestão tradicional
e o porquê que as coisas são do jeito que são, em muitos lugares, mas a
gente está sempre no papel de provocar uma mudança. Bom dia, boa tarde,
boa noite. Vamos começar mais um episódio Os Agilistas. Mais uma vez aqui
com o Vinição. E aí, Vinição, beleza?
Vinícius: E aí, pessoal, tudo bem? Vamos lá.
Marcelo: Então, hoje nós vamos fazer mais um daqueles episódios nos quais
a gente conversa sobre nossos princípios. Só lembrando aí os ouvintes,
quem não estiver ouvido nenhum episódio dessa linha dos princípios.
Vinícius: Que ouçam, não é? Que ouçam.
Marcelo: Que ouçam, porque são muito bons. Mas, assim, esse é um tipo
de episódio que a gente gosta de fazer muito, que é uma forma de a gente
compartilhar, de maneira bem concreta, como é que a gente enxerga a
gestão da empresa de forma ágil. Como a gente sempre fala, aqui a gente
não tem a pretensão de ter fórmula, nem de ter o caminho mais certo, a
gente sabe que cada um vai achar seu caminho, mas a gente entende que
dado a complexidade da nossa operação, hoje nós somos aí quase 1100
pessoas, e realmente uma gestão completamente centralizada, bem
diferente, não é? A gente acredita que já é um case relevante, que é
interessante a gente compartilhar o que a gente vem aprendendo e o
caminho que a gente vem seguindo. E um princípio que vale a pena lembrar
antes de falar dos demais, os outros eu sugiro que vejam os episódios, a
gente pode deixar no comentário depois, o número dos episódios. Mas,
assim, por que é tão importante para a gente falar de princípios? Porque a
empresa é orientada a princípios, esse é um princípio da empresa.
Vinícius: É o primeiro princípio.
Marcelo: Que ela é orientada a princípios. Por quê? Porque a gente acredita
muito, não a gente, existe uma teoria sobre descentralização que defende
muito esse ponto de vista, que se você quer realmente descentralizar e
colocar a decisão mais perto possível do contexto onde a ação acontece,
onde as coisas acontecem, onde você tem mais informação, mas ao mesmo
tempo você quer garantir? De alguma forma, você deseja? Não é nem
garantir, que é uma palavra ruim. Você deseja que asdecisõestambémnão
sejam tomadas de qualquer forma, elas têm que ser tomadas a partir de
que então? Já que você quer que elas sejam tomadas na ponta, de forma
autônoma, mas você não quer controlar eles, você espera que aspessoas
instanciem certos princípios na tomada de decisão e que isso aí vai garantir
então que você está em um caminho que você gostaria de estar seguindo.
Então é sobre isso que a gente vai falar, a gente já falou de vários outros
princípios, nós vamos continuar hoje aqui então na nossa carta de
princípios, e aí o próximo princípio que está na nossa carta aqui, que é um
princípio muito importante para a gente, é sobre gestão à vista e
transparência. Então vou dar uma lida aqui no princípio, como eu faço nos
outros episódios, depois a gente começa a comentar. Beleza, Vinição?
Vinícius: Beleza. Szuster, só antes de você ler o princípio, você explicou de
forma mais simples do que no episódio anterior, sobre o meta-princípio,
que é a questão de ser orientado por princípios. E você citou o exemplo da
nossa operação, com a operação razoavelmente grande, eu gosto bastante
de seguir o canal The Economist, e não sei se é essa semana ou na anterior,
eles estavam fazendo uma análise sobre um problema que cada vez vai ficar
mais intenso, sobre aging, sobre a população cada vez mais idosa, como
tem mudado a curva sobre isso, a curva de envelhecimento da população
ao longo dos anos e como os modelos precisam se adaptar, e como talvez
a nossa estrutura atual, que é muito baseada talvez, em uma cultura mais
ocidental, que tem um quê grande do reducionismo, de uma cultura mais
centralizadora e tal, então eles fazem alguns paralelos e é legal que eles
colocam, acho que da metade para frente, ou talvez, não sei se dá para ter
essa precisão toda, não, mas eles citam e falam bastante sobre aquela
organização lá, eu acho que é (Buurtzorg) , não sei pronunciar
exatamente, não.
Marcelo: Holandesa, não é?
Vinícius: Eu não sei se é holandesa. É uma empresa de cuidados na
população mais idosa, que é basicamente composta por um número de
enfermeiros e enfermeiras é bastante grande, e que tem mais de 10 mil
funcionários e em um modelo completamente descentralizado,
completamente não orientado aos padrões da cultura ocidental padrão,
mas que segue, igual você falou da literatura, que segue modelos de
centralização, de autonomia, de seguir princípios do que dá coesão e
coerência da estrutura, já que ela não tem uma estrutura tão rígida e tão
cheia de regras e tal, é exatamente ser orientado mais a princípios e
também tem um modelo bastante descentralizado, de um porte
gigantesco, de 10 mil pessoas. Então é legal lembrar aí, porque é uma
referência interessante que tem.
Marcelo: Sim. E é incrível, aquele livro Reinventing Organizations, cita acho
que em todo livro que fala sobre centralização, mas é muito impressionante
mesmo, não é? Então pulando aqui para o princípio gestão à vista e
transparência, a gente escreve como isso? A gestão dos times, dos mais
diversos níveis, não é realizada via comando e controle, mas sim a partir de
gestão à vista e transparência. Os times expõem sem receio sua realidade,
suas ações, seus resultados, seus indicadores, suas metas, e com isso
assumem compromisso total com seus pares e com cliente, não com seus
chefes, para realizarem os melhores esforços possíveis para melhorar. A
gestão à vista e transparência garantem que nunca desviemos do nosso
foco em encarar a realidade, em cumprir nossas promessas, evitando que
nos enganemos e que fiquemos na zona de conforto. O que você diria sobre
isso, Vinição? Fale seus sábios comentários.
Vinícius: Não sei se vão ser tão sábios assim, não, mas vamos tentar
contribuir, não é? Assim, é como a gente já vinha conversando, Szuster,
talvez ele seja também quase um meta-princípio, uma meta princípio de
transparência de quase tudo que a gente faz, no fundo, ele quase que
precisa dessa dimensão, ou desse aspecto de transparência, presente,
porque ele que vai prover um dos substitutos para um modelo mais padrão
que a gente não quer seguir, de regras e tal, isso que faz com que na
verdade você não precise de várias outras coisas. E ainda um outro ponto
interessante de ser complementado é que é cada vez mais difícil, com essa
realidade que a gente está vivendo e que provavelmente vai continuar,
talvez em um modelo ajustado para os anos seguintes, mas muito
provavelmente parte disso a gente vai ter sequência com modelo de
bastante gente trabalhando no modelo remoto, talvez no modelo híbrido,
no futuro, e que provavelmente vai ser a realidade de grande parte das
empresas que trabalham com trabalhos similares ao que a gente faz,
trabalho mais intelectual, então é um desafio muito grande, inclusive,
executar isso, porque antigamente a gente utilizava muito do nosso
escritório, a gente colocava várias informações em como seguir as
recomendações da literatura em locais densamente povoados, para que a
informação de fato fique à vista e de fato fique transparente, hoje em dia
isso é um desafio muito grande, porque o nosso ambiente físico, na
verdade, são asferramentas, foram substituídas quase todas as
ferramentas, que a gente fica conectado…
Marcelo: Virou virtual o nosso ambiente físico.
Vinícius: É, nós temos que ter, igual eu costumo brincar aqui dentro, nós
temos que ter asnossasparedesvirtuais. Nasequênciaagentefalaum
pouquinho mais, depois queria falar um pouco sobre as metas, mas vai ser
o próximo princípio.
Marcelo: Então, queria só fazer um comentário que eu acho interessante.
Transparência, porque, assim, são duas coisas diferentes, gestão à vista e a
transparência, a transparência eu acho interessante porque, assim, ser
transparente significa que você está expondo tudo, isso é o ser
transparente, e isso é interessante, porque quando você está em um
ambiente que tem transparência você corta teorias conspiratórias, sabe?
Teorias paranoicas, sabe, assim? Então acho, assim, em um ambiente que
é transparente, porque imagina assim, em todo ambiente aspessoas
podem supor que o outro tem agenda oculta, que o outro está pedindo uma
coisa porque para ele interessa mais, ou que ele está manipulando uma
informação, ou seja, você começa criar um tanto de teorias, e quando você
dá uma transparência sobre o que está acontecendo, você está
simplesmente jogando a realidade e tentando falar para todo mundo o
seguinte: “Olha, estamos todos no mesmo jogo e a realidade é essa aqui,
não vamos ficar inventando nenhuma teoria conspiratória”. Então eu acho
que o princípio dessa transparência, tem lugares que tem transparência
radical, que eu não sei nem se daria certo. Você estava até falando do Ray
Dalio, não é? Acho que é na empresa do Ray Dalio.
Vinícius: Sim.
Marcelo: E eu acho até meio loucura, porque eu acho que deve ser um troço
cansativo. Eu li em algum lugar, que acaba uma reunião, cara, você viu esse
negócio também?
Vinícius: Eu acho que eles têm até, não sei se eles chegaram a patentear,
mas eles têm um software.
Marcelo: Eles têm um software que eles ficam avaliando um ao outro o
tempo todo, que eu acho uma loucura também.
Vinícius: Parece meio extremista.
Marcelo: Tipo assim, acaba uma reunião, aí o cara acha que você não foi
objetivo na reunião, aí te dá nota ruim na objetividade ali na hora, e te dá
nota boa nas coisas, é que eles são, assim, eles são radicalmente
transparentes, porque eles acreditam que quanto mais transparente você
for, mais a realidade aparece e todo mundo consegue trabalhar em cima da
realidade, e todo mundo tem chance de corrigir rápido. Eu só acho
interessante de comentar isso, a transparência tem muito a ver com isso. A
gestão à vista une isso ao que o Vinição comentou antes, a não só você ter
a informação disponível, mas ela ainda visível em lugares que você sabe que
todo mundo vai ver, que é o caso do densamente povoado aí, que o Vinição
disse. Por quê, gente? Porque o ser humano, para quem acredita em
evolução, cara, a não ser que a pessoa seja fora da curva, aspessoasse
preocupam com a própria reputação, então o cara faz parte de um time e
sabe que certa situação daquele time será exposta, porque aquela
organização expõe aquilo, não é para perseguir fulano ou beltrano,
perseguir um time ou não, como uma filosofia aquele time mostra o que
está fazendo.
Vinícius: Como se fosse um aspecto, dado que isso acontece.
Marcelo: Veja, como é importante ter a cultura de transparência, partir
desse princípio e valer para todo mundo, porque não é que você está
pegando um time e colocando, por exemplo, que ele não está conseguindo
progresso concreto porque a intenção é massacrar aquele time, humilhar
aquele time, nada disso.
Vinícius: Que você está perseguindo alguém.
Marcelo: Você está fazendo isso porque você entende que é bom todo
mundo saber o que está acontecendo o tempo todo, para todo mundo ser
capaz de ajudar, para todo mundo cair na real rápido, para todo mundo agir
rápido e para todo mundo não ficar em uma zona de conforto, porque a
gente, eu acho que eu já citei isso em outro podcast, cara, é impressionante,
tem um estudo natural famoso aí, eu falo um experimento natural famoso,
que foi um experimento por quê? Você tinha condomínios, em um país
nórdico, sabe? Que alguns prédios foram construídos com os medidores de
energia todos na entrada, visível para todo mundo, e em outros conjuntos,
ou seja, população similar, os medidores ficavam em um lugar que não era
muito acessível. Só do gasto de energia de estar exposto para todo mundo,
todo mundo era mais, ninguém queria ser o cara que gasta muito ali, então
nós temos essa característica. Então melhor do que ficar enchendo o saco,
microgerenciando e controlando alguém, é a gente usar essa característica
em prol da gente mesmo, não é, cara?
Vinícius: Esse exemplo que você deu aí, inclusive, ele é citado nos livros que
eu mais gosto, que é aquele Thinking Systems, de pensamento sistêmico da
Donella Meadows. Ele é usado para exemplificar esse aspecto que você
colocou, e além disso, o aspecto de ser mais fácil de você fechar uma
realimentação ali no processo de aprendizado ali da pessoa.
Marcelo: Sim. Perfeito. Exatamente. Além disso, não é, cara? Tem esse
aspecto da pressão social e tem esse aspecto aí que o Vinição lembrou, que
é importantíssimo, não é, cara? A gente tende a se iludir. Então, por
exemplo, se a gente não joga um progresso concreto, aqui na DTI nós temos
o progresso concreto e forecast do progresso concreto. Cara, se a gente não
joga isso na cara da gente mesmo, a gente pode ter , ficar
otimista. Eu brinco, como eu desenvolvi software muitos anos eu posso
falar isso, tenho lugar de fala, porque eu desenvolvi também. O
desenvolvedorsempre acha que vai dar tudo certo, ainda que ele não tenha
evidência nenhuma, ele sempre acha.
Vinícius: Desenvolvedor é o bicho mais .
Marcelo: Eu lembro assim, eu estou lá desenvolvendo, aí você não tem nada
pronto ainda, mas você acha que, de repente, de noite ali… por isso que a
gente aqui é obcecado com convergir o tempo todo, porque a gente precisa
de evidência. Então é isso, acho que a gente esgota bem o assunto assim.
Vinícius: Você acha que daria para falar, do jeito que você explicou, achei
interessante aí, que me fez pensar, na verdade, em um jeito de explicar, é
que talvez a gestão à vista seja a execução da transparência, uma forma de
executar, e de fato…
Marcelo: É, porque fala assim: “Está transparente? Aonde? Naquele
lugar?”.
Vinícius: Na gestão ainda é meio abstrato, mas, assim, é uma forma, tem
formas e formas de você fazer isso, igual eu falei no ambiente remoto e tal,
é até legal, eu lembrei até de uma polêmica recente que teve aí no Twitter,
que uma das organizações mundiais aí, acho que de combate à fome,
alguma coisa do tipo, fez um desafio aos bilionários aí, de que 6 bilhões de
dólares resolveria o problema da fome mundial, e o Elon Musk tuitou, falou:
“Então me explica aí como você vai executar isso”, principalmente no
aspecto da transparência que ele estava perguntando. Você vê que
executar a transparência não é tão fácil como a gente pensa.
Marcelo: Sim. É muito fácil enunciar isso e na verdade não executar, não é?
E aí tem essa empresa que tem essa transparência radical, que eu já
participei de reuniões, eu entendo o princípio desses caras, só para falar um
pouquinho mais disso, porque, assim, eu já participei de reuniões onde a
pessoa do outro lado é uma pessoa bacana, mas você é doido para falar
para aquela pessoa, por exemplo, o seguinte: “Seja mais objetivo. Você é
muito prolixo. Você ficou, tipo, chorando demais aqui na reunião e não
trouxe nenhum”, aí nessa cultura dessas caras malucos, eu falo maluco
porque parece meio exaustivo.
Vinícius: Parece meio exaustivo, parece cansativo, não é?
Marcelo: Mas é interessante, porque imagina uma cultura onde você seja
(radical) , porque, pensa, transparência radical não é nem só ter
indicador, não, é você ser transparente sobre tudo que está acontecendo,
então os caras fazem uma reunião, aí o cara fala para o outro: Cara, você é
prolixo”.
Vinícius: Tem um filme, eu não sei se é do (Rick Device) , sei lá,
que ele não mente, não consegue mentir mais. . Talvez o
ser humano não consiga conviver, igual você falou, o radical ali pode ser
que seja meio massacrante.
Marcelo: É. É engraçado o seguinte, pode ser meio massacrante para
pessoas, mas que realmente parece que vai fazendo evoluir muito, porque
o cara vira para o outro e fala: “Você está sendo muito prolixo”, e se o cara
ouve aquilo duas, três vezes, cara, ele vai acabar consertando, não tem
jeito, não é? Assim, ou ele vai provar que ele não é prolixo ou ele vai acabar
consertando. Então transparência é isso, tem a ver também com a gente
ter coragem de ter a conversa difícil, de dar o feedback sincero, ou seja, tem
que pensar em transparência em vários aspectos diferentes, sabe? Eu acho
isso muito importante, a gente luta aqui, sabe que isso é difícil também,
para que a gente possa ter conversas difíceis, que aspessoaspossamsaber
a realidade sobre o que os outros pensam dela, sempre de forma
respeitosa, é claro, mas sempre importante. Já dá para passar para outro
princípio, não é? O outro princípio que a gente tem aqui que está muito
associado a esse, mas também dá para usá-lo de forma independente, é o
princípio de metas comparativas e de times, então aqui a gente escreve o
seguinte: “Entendemos que asmetasnuncadevemserestabelecidas
individualmente, mas sim para os times, pois a geração de valor é sempre
realizado no âmbito de times, e essas metas devem ser sempre
comparativas, para que possamos perseguir boas e inspiradoras
referências, e não números absolutos definidos arbitrariamente. As
comparações devem ser realizadas com próprio histórico, com times
similares e com informações de mercado quando possível. Diga lá, Vinição.
É bom que minha parte aqui é fácil, eu jogo o troço para o Vinição.
Vinícius: Não é fácil nada, depois você comenta também. Enfim. Assim, eu
acho que cada aspecto que você falou aí parece um conceito até simples e
importante, mas, assim, além de ser importante, é extremamente
profundo, tipo assim, cada parte aí do que você falou é extremamente
profundo, se você entende de fato isso, e não só entende, mas continua
praticando no dia a dia, realmente cria uma cadência. Por exemplo, o
primeiro aspecto aí é de ser de times, tipo assim, isso é extremamente
profundo, para quem tem uma crença igual talvez a gente tenha, assim, de
que nós evoluímos enquanto pequenas comunidades, você poderia chamar
isso de times, a unidade geradora de valor são os times, então é quase que
praticamente tudo que você vai comparar, vai analisar, você vai sempre
tender, claro que pode ter exceções, mas, tipo assim, você vai sempre
tender a fazer análises do time e não individuais, no sentido de que o time
se complementa, o time pode ter essa filosofia, esse termo de squads,
colocou essa questão de ser multidisciplinar, então de forma que você
tenha todas as competências ali. Então, no fundo, cada time é unidade
geradora de valor, então os objetivos e os desafios, quando a gente fala
metas, eu gostaria que até a gente revisasse no futuro. Meta aí, você falou
no final, mas, assim, é super interessante entender isso de forma muito
profunda, quando a gente fala assim, que não é algo absoluto que alguém
definiu de forma arbitrária, tipo assim: “Temos que atingir tanto e pronto”,
e virou uma meta, os incentivos são todos para bater a meta e não ter um
objetivo, e esse objetivo ser um desafio, e o desafio inclusive ser algo
desafiador a ponto de que você provavelmente, se você for olhar a filosofia
, você teria até meio que 50% de chance só, de atingir,
porque aí de fato é um objetivo, isso muda completamente a caracterização
do problema e como você enxerga o mundo. Então, assim, e aí só para
fechar essa questão de fazer as análises comparativas, quando você coloca
essa perspectiva que a unidade geradora de valor é o time, tira esse foco da
pessoa, do individual, que na nossa visão não é a unidade geradora de valor,
e faz com que os times tenham um pouco mais de coragem em relação, se
expor em relação a isso, porque se o time encara inclusive isso como um
desafio, ele já sabe que isso aí você pode não conseguir atingir e você não
vai ser punido por isso, porque, na verdade, já há expectativa, de fato,
estatística de falha, e fazer essas comparações de forma madura, utilizando
vários domínios, várias dimensões a serem avaliadas, tipo assim, porque
tem contexto, então você não vai comparar um time com outro sem
analisar o contexto, então pode ter geografia, pode ter o desafio, pode ter,
no nosso caso, cliente, mas se for dentro de um ecossistema de um cliente,
ele tem vários micro ecossistemas dentro dele, então se eu estou em uma
área X, (resolvendo) problema X, eu tenho determinados
parâmetros, em outra área eu vou ter outros parâmetros diferentes, mas
se eu comparo isso aí com uma cultura aberta, igual a gente tenta construir
aqui, você faz isso de forma muito franca, de forma muito intensa, e não
tão preocupado em querer só bater a meta por bater. Na verdade, como
aquilo ali se torna um desafio, você fica querendo fazer comparações com
outros times, de forma que você fala assim: “Esse cara fez um negócio aqui,
se eu aplicar no meu contexto eu vou conseguir atingir, eu tenho mais
chances de atingir esse objetivo que o nosso time abraçou”.
Marcelo: Vinícius, sabe que você falou um negócio, cara, eu li um livro outro
dia, cara, que eu achei legal demais, eu recomendo ele para caramba, sabe?
Você podia ler para a gente fazer um episódio sobre o livro. É um livro sobre
gestão de tempo, mas é completamente anticonvencional, porque na
verdade ele fica mostrando como é que a gente usa mal o tempo e não
como a gente deve otimizar o tempo, sabe? Mas por que eu lembrei dele
aqui? Um dia a gente fala desse livro mais. Ele mostra que um aspecto da
nossa cultura muito forte é que tudo que a gente faz tem que ser para criar
uma consequência ou um resultado para frente. Já reparou? Então, assim,
e desde os filhos, cara, é uma loucura: “Eu boto meu filho para fazer isso
porque aumenta a coordenação dele. Eu boto para fazer isso porque ele
aprende a socializar melhor, lá na frente ele vai estar socializando melhor e
lá na frente ele vai conseguir ser bem-sucedido”, então é como se a gente
tivesse uma cultura de fazer as coisas, porque elas irão gerar um resultado,
uma consequência.
Vinícius: Nunca existe o presente.
Marcelo: E não fazer as coisas porque é legal. Por que eu lembrei disso?
Cara, é muito legal, você ter um desafio bacana e correr atrás dele, cara.
Sabe? Quando você tem uma meta que é um desafio, que você está em um
time, é muito legal e pronto, a gente sempre fica assim, isso lá na frente,
cara, é legal, é prazeroso. E a vida é isso, não é? A gente esquece disso. É
muito legal. Se o time não tiver explicação nenhuma mais, falar: “É legal”,
não é? Isso é inaceitável na nossa cultura, mas poderia ser um ótimo
motivo. Por que é isso? Cara, isso dá um prazer danado para a gente. A
gente fica ali correndo atrás do objetivo, ficando elaborando hipótese, na
hora que a gente consegue superar aquilo ali é legal. Isso é meio inaceitável,
mas e o resultado disso? Você vai chegar aonde com isso?
Vinícius: Igual a gente estava brincando antes aqui, o nosso hardware, ser
legal é algo extremamente importante. Algo que dá sentido, assim.
Marcelo: É. Esse lado até lúdico, não é, cara? Assim, é legal, e eu acho
engraçado que a sociedade nossa é meio doida, cara. É igual, por exemplo:
“Vamos fazer um quebra gelo em uma reunião, mais porque isso é
importante”. Cara, beleza, é importante, mas não é legal também, não é?
Você conversa com as pessoas ali.
Vinícius: A nossa cultura, quer dizer, a cultura ocidental parece que a
palavra otimização ou eficiência é um negócio meio amaldiçoado, no
sentido, assim, que você sempre tem que ter, sendo que, na verdade,
muitas vezes o processo ali que á a coisa importante, ou às vezes até a
eficácia, pelo menos.
Marcelo: E só uma dica, porque esse livro acho que o autor chama (Oliver
Buckerman) , eu acho interessante porque esse cara é um
jornalista, mas ele vai em umas teorias, ele mostra, assim, que isso tudo
parece que tem a ver, no fundo, com a gente não aceitar a finitude, sabe?
Que o nosso tempo passa, e fica tentando otimizar esse tempo e tentar
fazer coisas que vão gerar coisas, e outras coisas, resultados. Entendeu?
Você ter certeza de que depois quando você…
Vinícius: Para no fim você conseguir alguma coisa.
Marcelo: É. Para você ter certeza que você aproveitou a vida fazendo tudo
que podia, na hora que você chega ali acabou a vida, não é, cara? É um
negócio, assim, muito doido, cara, se você pensar. Mas, assim, para não
perder o fio da meada, que eu mesmo dei essa viajada aqui, eu acho
interessante que quando fala que as metas são de times, eu acho que tem
uma implicação também muito, muito forte aí, eu diria que tem duas
implicações, sabe? Primeiro, para você criar um senso de colaboração real
dentro de um time, porque a meta ou desafio, o que seja, ela é do time,
então estão todos no mesmo barco tentando perseguir aquilo, então ele já
cria primeira forma de ter colaboração, contrariamente quando você cria
metas individuais, não é? Que você criou meta individual, pronto, o cara vai
bater a meta individual dele e já vai bater desde que negocia, cara, então
você já cria uma série de distorções. A segunda coisa que eu acho também,
ao ser meta do time, você tira um pouco dessa distorção da defesa de cada
um, da meta. É muito mais fácil.
Vinícius: Cria um equilíbrio entre a responsabilidade ali e, tipo assim, a
punição, não é? Tipo assim, você consegue amenizar um pouco a carga que
fica no ombro, assim.
Marcelo: Exatamente.
Vinícius: A carga é distribuída do time, mas ao mesmo tempo não é distante
demais a ponto de não ter um apelo ali à responsabilidade e à motivação
também, .
Marcelo: Exatamente. E isso é muito importante, porque você quer poder
botar metas audaciosas, quer que as pessoas se sintam confortáveis, à
vontade, nem confortável, à vontade para perseguir aquilo, e aí quando
você cria meta individual, você já está, primeiro, fazendo com que a meta
seja completamente distorcida, e segundo, fazendo o cara não colaborar.
Por isso, por exemplo, naquele (Organizer for Complex) , o autor
do livro, assim, ele odeia, ele fala assim: “Cara, não faça nunca isso”, nunca
bote meta individual.
Vinícius: Igual você fala a gente pode até talvez fazer um episódio sobre
isso, que você falou esses dias que ele fez uma comparação lá com sangrias
.
Marcelo: É, sobre . Ele usou uma expressão inglesa que é
como se fosse charlatanismo, podemos deixar isso aqui para dar vontade
para esse episódio. Se fosse um youtuber ia falar: “Se tiver não sei quantas
mil curtidas a gente faz um episódio”. Como é que é o nome do cara? Eu
esqueci.
Vinícius: É o .
Marcelo: Tem uma entrevista dele que ele fala que astécnicasdegestão
tradicional são tipo charlatanismo, tipo aqueles médicos que vendiam óleo
de cobra, fazia sangria com sanguessuga, os caras tipo isso, o cara fica
indicando um troço, quer fazer, por exemplo, meta individual desdobrada
em cada cara. E por que ele compara com sangria? Porque tinha uma época
que você tratava as pessoas com sangria, e na verdade matava a pessoa,
então ele fala literalmente isso, você pega uma técnica que não é
comprovadamente boa e ainda é ruim, que ela é uma sangria.
Vinícius: Não só não é boa, mas ela também é ruim.
Marcelo: É, exatamente. Tem um presidente americano aí, que eles acham,
hoje, pesquisando, que os médicos terminavam de matar o cara, entendeu?
O cara estava mal, na época tinha muito esse negócio de fazer sangria, tirar
um volume do sangue dele lá, e o cara já estava anêmico, eles terminaram
de tirar o sangue do cara achando que estava fazendo bem. E só para antes
de passar para frente, essa parte também das metas comparativas, eu acho
também isso muito interessante, isso é um princípio que é muito forte
, e que ele mostra muito isso, cara. Olha que interessante
e o porquê tem que ser entre times. Comparar times fica muito mais
saudável do que comparar pessoas. É muito mais fácil um time aceitar ser
comparado com o outro, se inspirar no outro.
Vinícius: É igual eu falei antes, você traz um equilíbrio aí, que é difícil de
equilibrar essa questão do, tipo assim, de você criar de fato ali um
comprometimento, mas sem querer ser implacável, vamos dizer assim,
individualmente falando, mas ao mesmo tempo ele não pode estar distante
demais, senão fica assim: “Eu não consigo ter acionabilidade em relação ao
que eu estou fazendo em relação ao estado que eu estou gerando”, então
parece que o time é uma unidade que, talvez por causa do nosso hardware,
igual nós estávamos brincando, esse negócio se equilibra bem.
Marcelo: Sim. E aí, gente, conectando com a transparência, uma coisa que
a gente procura fazer muito na DTI é isso, dado que você tem muita
transparência, muita visibilidade e tudo, a gente tenta tornar o mais fácil
possível essa comparação saudável, para que os times possam sempre
evoluir, então criar um clima muito mais, o seguinte: “Poxa, se aquele time
consegue fazer isso. Aquele time consegue ter progresso concreto tão bem
e parece que ascondiçõesdelesãoparecidascomasminhas. Oqueelefez?
Aquele outro time tinha condições difíceis, ele virou o jogo. O que ele fez?”,
isso é muito saudável para a organização. Isso não acontece no modelo
mecanicista que alguém já decidiu exatamente, quebrando em metas o que
cada um tinha que fazer para talvez melhorar o progresso concreto, e não
botou esse desafio para o time e deixou isso acontecer. E finalmente,
pessoal, agora, a gente adora falar de princípios, então a gente poderia ficar
aqui falando horas. Vamos falar de um terceiro princípio aqui, daí não tem
nada a ver com os outros dois, mas para a gente é um princípio, assim,
importantíssimo pelo posicionamento da DTI, pela nossa missão, pelo o que
a gente acredita que a gente é, que é o princípio que a gente chama de
empatia com a transformação dos clientes. O que a gente fala nesse
princípio? Grandes times têm foco total em gerar valor para nossos clientes.
Esses times entendem que nossos clientes estão em uma jornada para se
tornar uma organização mais ágil, e se empatizam com asdificuldadese
obstáculos que devem ser superados nessa jornada. Grandes times,
portanto, entendem que a própria transformação contínua de nossos
clientes é um dos valores mais importantes que geramos, e lutam
continuamente para isso.
Vinícius: É, esse princípio no nosso contexto, ele é extremamente
importante, mas eu acredito daria para ser enunciado de outras formas, em
outros contextos, e talvez até aqui dentro, se você for olhar outras
estruturas da empresa, porque no fundo, esse princípio é para mim um
desdobramento até mesmo do princípio da complexidade, enxergar o
mundo de forma complexa, de forma que as coisas têm uma dinâmica,
então é assim, elas não ficam de um dia para o outro, o exemplo que o
Szuster sempre dá do café com leite, são processos de transformação que
se dão entre as pessoas, entre times, entre estruturas, entre ecossistemas,
e aí no nosso caso nós estamos incluindo no nosso ecossistemas os nossos
clientes, mas isso valeria assim como, sei lá, um time novo que a gente
montou com pessoas que boa parte vieram de fora. É um processo também,
existe uma dinâmica envolvida ali, e não uma coisa binária que, tipo assim,
você definiu e de repente vai funcionar. Sem contar que a gente sabe muito
bem que as coisas têm contexto envolvido, então pode ser que algumas
coisas que a gente crê que vai funcionar de determinado jeito ou que a
gente sabe muito mais do que outro lugar, na hora que a gente vai ver o
contexto, na hora que a gente vai ver o cliente, na hora que vai ver o time,
as pessoas que estão envolvidas no cliente, pode ser que a receita que a
gente talvez estaria ali meio ansioso para dar, talvez não vai funcionar
naquele contexto. Eu gosto de brincar, aí indo para o lado da questão dos
clientes, eu gosto de brincar, às vezes, tipo assim, a gente não vende, a
gente não faz o serviço de transformação digital de agilismo para o Netflix,
embora o Netflix também é cliente nosso, mas acho que
o exemplo é compreensível. Então esse processo é um processo de
transformação, e se você acredita que é um processo, é algo dinâmico, é
algo que vai se dar ao longo do tempo, no estilo café com leite, que eu citei
anteriormente que o Szuster sempre dá o exemplo.
Marcelo: Perfeito, Vinição. Eu acho interessante sabe o porquê, cara? Você
falando eu pensei algumas coisas, cara. Primeiro que é curioso, porque
primeiro acho até importante sempre esclarecer isso, a gente critica muito
uma gestão tradicional e dá muitos exemplos, mas isso não significa que a
gente não entenda o porquê que existe a gestão tradicional e o porquê as
coisas são do jeito que são, em muitos lugares, mas a gente está sempre no
papel de provocar uma mudança, então acho que isso é um primeiro ponto
importante. Outra coisa que me vem à cabeça, é que na própria jornada
nossa aqui, um tanto de coisa que a gente quer fazer e ver o tanto que é
difícil ir fazendo, e que alguém de fora podia estar olhando e rindo da gente,
sabe?
Vinícius: Se a gente chegasse (analisando a gente, ficar criticando)
.
Marcelo: É. Isso para mim que é o mais, assim, cara, mudança é difícil. Eu
sei que, por exemplo, às vezes eu faço a palestra lá sobre Business Agility,
aí eu mostro a pesquisa acho que da Deloitte que fala que existe um gap de
execução muito grande, que é a visão, e aí eu falo: “E por quê?”, aí o pessoal
fica olhando assim, eu falo: “Porque é difícil para caramba”. A resposta é
uma boa resposta, não é? Mas, assim, cara, é extremamente difícil quebrar
status quo, quebrar estrutura existente, quebrar o pensamento existente.
Vinícius: Que é até o vínculo do nosso outro princípio, de praticantes
pragmáticos. Assim, a execução é sempre muito difícil, a execução é sempre
soberana.
Marcelo: Cara, é muito difícil, você tem que ter persistência, você tem que
mudar aos pouquinhos, você tem que ter continuidade, você tem que
continuar realimentando aquilo, você tem que, cada vez que tem um
solavanco não deixar aquilo te atrapalhar e continuar seguindo em frente.
Vinícius: Você tem que acreditar nos fundamentos, nos princípios, nos
valores, é extremamente difícil.
Marcelo: Isso, enquanto está acontecendo 1 milhão de outras coisas. Não
é? Igual as empresas que a gente trabalha, tem 1 milhão de coisas
acontecendo, tem a pandemia, tem isso, tem o mercado reagindo, então o
que a gente quer evitar aqui, a gente tenta mostrar para os nossos times é
assim, cara, primeiro, não sejam arrogantes de ficarem de fora olhando e
pensando: “Devia ser feito isso, devia ser feito aquilo”, tem que ter empatia.
E não só empatia, vamos ter prazer com essa transformação, porque é
extremamente prazeroso poder participar de uma jornada de
transformação dessas, e eu falo isso para todo mundo, cara, a gente tem o
privilégio aqui de trabalhar com empresas extremamente relevantes, a
gente poder um dia olhar e falar assim: “Poxa, essa empresa prosperou na
era digital e a gente foi importante”. A gente ajudou.
Vinícius: Engraçado você ter falado isso, porque eu não costumo enfatizar
isso, não, mas é um ponto muito importante de ser enfatizado, não é? Além
desse aspecto ser um processo, de ser dinâmico, é muito legal, seria um
ponto muito importante. É muito legal participar de processos de
transformação.
Marcelo: Sim.
Vinícius: Precisa de coragem e liderança para fazer isso.
Marcelo: Exatamente, porque eu acho assim, cara, é um desafio grande, é
uma luta no dia a dia, mas é esse tipo de transformação que precisa ser
feito, cara. O que o mundo mais carece hoje é de empresas tradicionais e
grandes empresas que são extremamente significativas, que elas se
transformem e gerem mais valor para a comunidade, para os próprios
funcionários.
Vinícius: Seja mais people positive.
Marcelo: Exatamente. Enxerga o mundo de forma mais complexa e tudo.
Então você olhar e pensar que você teve condição de causar esse impacto,
isso aí parece aquela piada que a gente fala do (Chateaubriand) ,
que fala que comprar com dinheiro é fácil. Eu e o Vinição sempre brinca
com isso, porque tem a biografia do Assis Chateaubriand, que era um cara
aí magnata da imprensa, superpoderoso e também super eticamente
complicado.
Vinícius: Esse é um nome bom para o episódio também.
Marcelo: Super eticamente complicado, não é, cara? Mas esse cara, uma
vez um amigo dele fala que comprou um jornal, não uma edição de jornal,
comprou um jornal, uma empresa, uma editora, todo orgulhoso, aí ele vira
para o cara e fala: “Você comprou com dinheiro, com dinheiro é fácil, quero
ver comprar sem dinheiro”. Então, assim, você chegar em um lugar que já
é todo digital e nativo, e falar que transformou, é fácil, o desafio é você
transformar justamente um lugar que (não é) .
Vinícius: E o pessoal cheio de causa, que é importante, mas, tipo assim, é
importante principalmente nesses lugares, principalmente você
transformar. Não adianta você transformar o lugar que já está
transformado.
Marcelo: Exatamente. Você não está causando esse impacto todo que você
poderia estar causando. Então, assim, isso é uma pregação nossa diária,
sabe? A gente tem que ter empatia, e quando a gente fala muito de gestão
tradicional criticando, é muito mais no sentido de provocar para causar as
reflexões, mas a gente sabe como o caminho é difícil e a gente sabe que na
nossa própria transformação os obstáculos que a gente enfrenta, e como
que alguém de fora, eu repito, poderia sempre achar: “Vocês não estão
enxergando isso? Vocês não estão enxergando aquilo?”. Por isso que a
gente, e acho que quem trabalha com a gente é testemunha, a gente nunca
vai chegar como um consultor que tem uma receita, e que tem a pretensão
de achar que sabe o que tem que ser feito e não respeita a história, não é,
cara?
Vinícius: A gente vai chegar como um construtor, uma construtora.
Marcelo: Exatamente. Nós vamos chegar como alguém junto ali, que vai
tentando mudar, tentando sentir e responder, que é nisso que a gente
acredita, não é, cara? O negócio não é fácil. Mas é isso, pessoal, a gente
adora falar de princípios. Já chegamos aqui ao limite do episódio, espero
que vocês tenham gostado. Hoje nós falamos então sobre a questão da
transparência e da gestão à vista, como que isso é uma base fundamental
para você se livrar do comando e controle, a gestão e transparência é um
pilar muito importante para isso, como é que ela é aliada a metas
comparativas e metas de times, que é um ambiente muito rico e muito bom
para melhoria contínua, e finalmente, como é que é importante, e aí o
Vinição teve um insight que eu achei interessante, não é só empatia com os
clientes, empatia em geral, sobre como processos de transformação são
difíceis e sobre como é muito fácil, a partir de uma visão externa, você ficar
só criticando ao saber que sabe o que tem que fazer, não é, cara? Mas
quando você está lá com o skin in the game ali, no jogo, que você começa a
sentir asdificuldadeseoporquêdeascoisasseremcomoelassão. Ascoisas
são como são, por algum motivo. Pode ser até que tenha que mudar, mas
tem um motivo, cara, para as coisas serem como elas são. Isso aí, Vinição.
Grande abraço.
Vinícius: Isso aí, pessoal. Valeu. Abraço aí. Vamos lá.
