Marcelo Szuster: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio de Os Agilistas, mais uma vez aqui com o Vinição. E aí, Vinição.
Vinicius: E aí, pessoal. Tudo bem? Vamos lá.
Marcelo Szuster: Então, hoje nós vamos fazer um daqueles episódios que fazem muito sucesso normalmente, onde a gente traz um convidado que vai contar uma história real, um depoimento real de uma empresa que está passando pelo que a maior parte dos nossos ouvintes passam, que é conseguir prosperar nesse mundo digital, nesse mundo cada vez mais digital com os desafios de ficar customer centric, de ficar competitivo, de ficar mais ágil, enfim, um ambiente completamente instável. O cenário já está mundo de novo, a gente pode até falar disso também, daqui a pouco o cenário… já está um cenário agora de austeridade e de todo mundo muito pessimista aí com o que vai acontecer, mas é sempre legal a gente escutar essa trajetória. Então o nosso convidado hoje, que eu já vou apresentar, ele está à frente da área de TI de uma seguradora, que é um ramo também extremamente competitivo, não é? Então vai ser muito interessante ouvir ele falar sobre essa jornada. A gente está aqui com o Eduardo Guedes. Tudo bom, Guedes?
Eduardo Guedes: Opa. É um prazer estar com vocês. Vai ser muito legal aí falar da nossa jornada.
Marcelo Szuster: Bom, Guedes, se apresenta aí só para o pessoal poder te conhecer, o time que você torce e tudo, parte importante.
Eduardo Guedes: Isso aí é nosso papo toda vez que a gente conversa. A DTI tem uma questão principalmente… com o Cruzeiro nem tanto, já foi mais com o Cruzeiro, com o Atlético recente. Então, Vinição, você que nas reuniões colocava a superioridade atleticana e tal, depois dos 50 anos, (inint) [00:01:23] e tal. Mas, enfim, eu estou aqui na Sura desde que a Sura chegou no Brasil. A Sura não tinha operação aqui quando ela comprou, ela comprou em 2015, assumiu a operação, a autorização da SUSEP foi em 2016, e aí eu acabei assumindo a área de tecnologia também em 2016. E antes eu estava na antiga companhia que eles compararam, na antiga SA, que era uma seguradora inglesa que tinha 300 anos, com uma cultura totalmente diferente. E a Sura chegou no Brasil com outro tipo de visão, uma visão de fidelização de clientes, não de retenção, com uma visão de gestão de tendências e riscos, então só não olhar apenas o risco operacional que é aquele risco que a gente está acostumado, o mercado também há mais 300 anos já conhece aquele risco de incêndio, aquele risco do artefato em si, do objeto, o risco de propriedade, ou o risco de vida tradicional. Então olhar um pouco como você potencializa o cliente. A visão da Sura é: quando você tem uma operação funcionando, seja uma empresa ou da vida de uma pessoa, quando a pessoa ela tem um sinistro, ela tem um problema, só indenizar não resolve o problema dela. Então se a pessoa ela tem um carro roubado, só dar o dinheiro para ela, isso resolve? Ela vai ter que ainda comprar um carro, o valor pode não ser do carro que ela tinha, porque mudou o valor, enfim, pode não ter mais o modelo. Então na vida, uma pessoa morre, ela sustenta a família, você dá indenização, continua pagando a escola dos filhos, a comida da casa, mas você perdeu um ente querido, nunca vai te colocar ali no mesmo patamar. Então a Sura vem com essa cabeça de: “Cara, como que a gente potencializa?”. Primeiro, o mundo de seguro começou com indenizar e segundo com resolver problema, “Poxa, a minha casa tem um vazamento”, você ajuda a resolver o problema; ou “Eu tive um incêndio”, eu te ajudo a reconstruir a sua casa; ou um veículo ou um celular, você tem um celular, eu reponho o celular rapidamente para que você tenha os seus contatos de volta, o seu meio de comunicação de volta. Mas potencializar é atuar além. Então se uma pequena e média empresa ela tem um negócio e precisa expandir você tem que pensar: “Como é que você faz para ir além disso?”. E essa proposta envolveu tudo, reformular os produtos, reformular os canais ou a gestão de canal, e principalmente reformular a tecnologia. Hoje o nosso esforço é um esforço que não tá só em otimização, apesar de a gente estar numa fase de mercado, de otimização, em todas as empresas e em todos os ramos, mas a gente está num esforço de transformação. Eu vou falar um pouco melhor em que fase a gente está dessa transformação, mas a gente já passou pela parte de melhorar a experiência do cliente, a gente já passou por questões de produtos mais sofisticados, com outros tipos de cobertura onde você tem ali uma inteligência de subscrição que era importante você melhorar. Também passamos pela fase, já passamos por uma fase de aumentar eficiência, produtividade, mas o nosso desafio ágil começou mais ou menos em 2016. Então em 2016 a gente falou: “Olha, a forma que a gente cuida de aplicações aqui não vai levar a companhia para a frente”, ninguém sabia fazer bem isso aí, a gente também não tinha ninguém de mercado que fosse o suprassumo assim que pudesse dar todas as respostas para a gente, então a gente foi experimentando como bons agilistas. Então a gente foi experimentando, quebrando a cara, mas…
Marcelo Szuster: Só um negócio. Em 2016 vocês já estavam com essa missão de ir além na oferta do produto, igual você está dizendo, não é? Que é uma missão que já requer, digamos, uma estrutura atrás capaz de adaptar, capaz de responder rápido, capaz de personalizar.
Eduardo Guedes: Exatamente.
Marcelo Szuster: Que foge do convencional, não é?
Eduardo Guedes: O nosso mundo era projeto tradicional, mais tradicional possível, cascata, Cataratas do Iguaçu assim, super cascata.
Marcelo Szuster: (Inint) [00:05:00].
Eduardo Guedes: Então era… E funcionava muito bem, porque a gente tinha aqueles modelos prontos com as etapas pré-definidas, já etapa, então iniciação, definição, que era a parte de planejamento e cada um gate. Então se tinha uma iniciação, “Precisava de um projeto, sábado vai lançar um produto novo”. Então você tinha aquela primeira ideia, a primeira concepção, você tentava ser o mais preditivo possível. Bom, não preciso dizer que a gente sempre quebrava a cara, que essa é a história, que é de todo mundo, era a nossa também, Mas você tinha esses (inint) [00:05:31] and gates e você ia seguindo ali. Em algum momento a gente falou: “Isso não está funcionando, não é aquilo que vai levar a empresa para a frente, não é aquilo que o mercado precisa, não é aquilo que…”, nem os colaboradores estavam aguentando mais trabalhar nesse modelo. E a gente também, como companhia, falou: “Cara, a gente tem que usar tecnologia nova”. E estou falando de tecnologia, tecnologia. “Mas tem questão de conhecimento, tem questão de capacitação, tem questão de tempo”, porque você tem um capital político para criar essas mudanças, e aí quando você… A primeira coisa foi tentar “Cara, vamos arrumar a casa. Onde que a gente pode ser melhor ágil?”. Isso foi um pulo do gato que a gente nem sabia que a gente estava dando na época. Se você olhar tudo que a gente fazia do ponto de vista de desenvolvimento de software, e uma empresa de seguros, hoje, eu diria para você que ela é 100% software, não tem mais… ainda era papel, em 2016 ainda tinha papel, outras companhias acabaram com o papel, mas continuava com aqueles processos, um monte de gente envolvido. Os formulários, ao invés de ser de papel, eram formulários eletrônicos, mas…
Vinicius: (Inint) [00:06:29] assim.
Eduardo Guedes: É. E aí você chegou nesse mundo e falou: “Cara, onde que eu posso agregar? Onde que eu tenho valor aqui que eu posso gerar rápido?”. Quando você olhou o mundo de aplicações você falou: “Cara, manutenção, sustentação de aplicação gera valor”. Isso foi a primeira pedrada. Por que quando você falava para a equipe de tecnologia ela falava assim: “Não, gera. Aí tem um calor”. O cara está sem conseguir apólice, está sem conseguir inspecionar um risco, está sem conseguir fazer uma assistência ou, enfim, cobrar. Isso é o calor, isso é o que faz o negócio funcionando, só que isso é uma deficiência do negócio, quando você corrige você não está gerando valor nenhum, o cliente nem percebeu. É aquela história de processo, quando a gente fala de… quando a gente tem um erro ou uma anomalia, quando a gente corrige o cliente não tá a fim de pagar pelo erro, então…
Vinicius: É tipo uma cadeia de (inint) [00:07:12], você está na sobrevivência lá, aquilo ali você tem que fazer.
Eduardo Guedes: Tem que fazer. É importante? É. Dá para ser ágil? A gente só…
Marcelo Szuster: É o erro de história e valor, não quer dizer que você cria valor quando você corrige o erro.
Eduardo Guedes: Destrói o valor. Só que quando você falava para a equipe de TI existia uma retração ali, falar: “Porra, mas se eu falar que o erro destrói valor, eu vou falar que o que eu desenvolvo e que gera erro, quer dizer, eu estou (inint) [00:07:33] valor para a companhia”, e não é isso. Até porque esse aprendizado de você fazer e adaptar também gera erro. E eu sempre falava para os executivos, a pergunta é: “Por que é que tem erro em software? Por que é que tem erro em produção? Se a gente testou, pensou e tal”. Simplesmente porque a gente mexe demais nas aplicações, vou falar outras questões técnicas, se é aplicações legadas de monolito, (inint) [00:07:54] em micro serviço onde você pode controlar determinada funcionalidade pelo menos em teoria. Então, assim, você tinha esse mundo, então essa probabilidade de errar a gente inclusive reduziu demais, a gente pode falar depois das vantagens do ágil no mundo da sustentação, porque também tem, e vocês ajudaram bastante a gente nesse mundo. Mas aquilo a gente falou: “Cara, esse aqui não é o foco. Esse aqui a gente tem que trabalhar meio que…”. Inclusive foi um super tabu colocar para fora, “Quem cuida da sustentação não vai ser mais a gente, até para ser um mundo mais crítico”. E aí você tem um meio do caminho que é: Você tem um monte de plataformas que já existe e você precisa evoluir nisso aí, e você tinha os projetos, que é transformacional. Então nesses três mundos quando você fala de software ou de plataformas de negócios onde que a gente podia ser mais ágil ou podia ser ágil de verdade? Onde a gente podia ter ciclos curtos, ter talvez algumas visões de longo prazo? Mas no mundo das visões, onde você traz o produto, você traz o que o negócio quer e vai quebrando, sabe, na questão das releases, das sprints, mas a gente foi quebrando um pouco essa visão. Poxa, se o negócio sabe onde ele quer chegar, sabe qual o nível de competitividade do produto, a gente consegue quebrar isso, entregar coisas que vão gerando valor nessa jornada, nessa caminhada, e a gente consegue aqui montar alguns times. Como que a gente vai fazer isso? Também vou falar como a gente aprendeu. E o outro era o transformacional, aquilo que a gente não tem. E aí aquilo que a gente não tem a gente não conseguia enxergar, e aí eu principalmente não conseguia enxergar como ser ágil, por quê? Porque eu tinha um ponto que era o benefício obrigatório de um investimento da companhia. Aqui eu podia ter um orçamento fixo e aqui eu podia ter um tempo desse orçamento para ficar na cadência de gerar valor.
Marcelo Szuster: Ali já era uma… o que era operação digamos assim, não é?
Eduardo Guedes: Aqui era opex, aqui era o opex.
Marcelo Szuster: Então já estava pré-aprovado então?
Eduardo Guedes: Isso, é como se você tivesse um orçamento, você tem uma equipe ali para…
Vinicius: Já tinha uma permissão para ser contínuo, não é?
Eduardo Guedes: Exato. Nesse aqui eu não preciso ficar solicitando toda hora, nesse aqui não.
Marcelo Szuster: Que é o velho dilema de quem quer fazer o ágil, não é?
Eduardo Guedes: Exato.
Marcelo Szuster: “Ah, mas eu preciso saber o preço”, “Mas eu não sei o que eu vou fazer”, então…
Vinicius: É, precisa… o pessoal cobra uma possibilidade que as vezes é meio complicado, não é?
Eduardo Guedes: Só que o cara faz o seguinte, para você… Isso, cara, não é problema da Sura. Quando o acionista quer botar o dinheiro, ele bota um dinheiro esperando um benefício, só que você aprova isso num plano, num orçamento anual, a maioria das empresas tem orçamento anual, a gente tem trianual, a gente tem cinco anos agora, tinha três, agora tem cinco. E aí você tem uma previsibilidade de receita, de semestralidade, (inint) [00:10:19] caso de comissionamento, a gente tem um monte de coisa, de resseguro, você tem todo um orçamento. Esse investimento ele tem que estar atrelado a um benefício aqui muito forte, o problema é que você ainda não sabe como você vai gerar esse benefício, você tem uma vaga ideia, que é o lance que o ágil tenta resolver. Bom, eu tenho lá uma OKR, eu tenho lá uma visão da onde eu quero chegar, então eu tenho vários caminhos para chegar lá, eu vou errando e acertando, mas talvez até eu consiga chegar antes, talvez até o valor que eu gere nessa descoberta seja maior do que aquele que eu prometi lá na frente. Só que para acionista eu não consigo vender assim, ele fala quanto que vai demorar, ele quer uma previsibilidade.
Vinicius: Quer previsibilidade.
Eduardo Guedes: Ele quer um gráfico de Gantt, ele quer olhar lá e falar: “Não, vai demorar aqui tanto tempo”, ele quer saber quais os fornecedores, quais são as equipes que vão trabalhar, tudo super preditivo, super… Então aqui a gente não conseguia resolver. Continua tendo projeto? Muito. Dinheiro saindo aqui? Muito. Mas no modelo tradicional. E onde é que foi a transformação? Nesse meio. Você tem as plataformas, essas plataformas elas já entregam valor hoje, o negócio não tinha uma visão de longo, a gente começou a criar primeiro os times, integrar os times, deixar os times cada vez mais autogerenciáveis ou autogerenciados, a gente começou a definir objetivos para os times em ciclos pelo menos trimestrais. A gente começou a trabalhar com a questão da cadência e controlar essa cadência, manter os times produtivos, aumentar o conhecimento dos times, e aí eu estou falando de pessoa, pessoa, gente, gente. Para o software começar a sair, o negócio vem, ele participa mais, percebe o resultado que está gerando, ele participa mais ainda, ele entende o processo, começa a fazer parte e aí o valor vai sendo gerado, o valor vai sendo gerado. Tem um monte de coisa para melhorar? Tem. A gente discute bastante sobre isso, sobre o lance de fazer o produto certo, que é o que vai gerar valor de verdade, não é? Porque, no início, é sempre a funcionalidade que vai resolver um problema ou eles confundem a dor com algo que eles precisam solucionar e não com algo que a empresa precisa. Então é aquela história, eu tenho um monte de dores, mas qual que eu preciso solucionar ou qual que a empresa efetivamente precisa? Porque eu também falo, não é, a gente usa bastante a questão da dor, até como palavra nesse mundo, eu falo: “Cara, dor faz parte da vida. Assim, dor vai… vocês vão sentir…”.
Vinicius: Só quando morrer que acaba.
Eduardo Guedes: Exato, só nessa hora. Porque a galera tem assim: “Não, eu quero resolver essa dor, essa dor, essa dor”, eu falei: “Gente, gente, gente. Tipo assim, isso aqui não é… não tem anestesista aqui na reunião, dor vai rolar. Se eu resolver o que dói mais, o que te gera mais trabalho e tal, a empresa vai ganhar alguma coisa com isso?”. Porque aí vem aquela história, na hora de se comprometer o negócio não quer se comprometer com esse número. E é briga até hoje, gente, desse comprometimento, que é essa coisa que na hora de projetos ele não tem outra forma, ele tem que se comprometer com o benefício, senão o dinheiro não sai do investimento. Como ele tem uma equipe trabalhando ali ele fala: “Beleza, eu tenho a equipe trabalhando. Se eles fizerem um pouquinho aqui e não gerar valor, tudo bem. Eu resolvo um problema meu aqui como analista ou como gestor e tal”, e a empresa… vem a outra parte, que é uma outra parte, tipo, a empresa vai sofrendo ao longo do tempo porque ela vai gastando, ela vai se esforçando…
Marcelo Szuster: Guedes, mas engraçado, você está colocando assim: no transformacional mais ambicioso aí você tem o problema que se deseja uma previsibilidade que não tem jeito e acaba que…
Eduardo Guedes: Só existe na teoria.
Marcelo Szuster: …Você fica o cachorro correndo atrás do rabo, porque… Aí por outro lado, no que você pode usar o ágil, vamos dizer, com mais facilidade, já que existe uma equipe orçada que pode gerar valor continuamente, por outro lado o ser humano é muito paradoxal, nesse… aí o negócio se envolve menos, não envolve com a fome que envolve o outro.
Eduardo Guedes: Exato. Os valores são menores.
Marcelo Szuster: E aí você corre o risco de ter um time pronto para gerar valor, que é o que a gente procura, pronto para gerar valor, mas não tendo da área de negócio comprometimento e o input necessário para gerar valor.
Eduardo Guedes: Isso.
Marcelo Szuster: Resolvendo questões locais as vezes…
Eduardo Guedes: Super.
Marcelo Szuster: …Que não são exatamente as questões do negócio.
Eduardo Guedes: É muito em colocado. O negócio chega, analisa o que é que ele pode resolver. Porque eu falo, e aí eu vou falar do meu mercado, que é um mercado super conservador, seguros é conservador demais, então, assim, mas ao mesmo tempo ele é muito previsível, e eu tenho uma… uma expressão que é: o nosso mercado ele é copiador. Então eu, sempre, eu como negócio eu sempre penso no que eu vi numa outra companhia e eu tento replicar nessa companhia. Então se eu quero lançar um produto novo e eu tive experiência numa compaanhia, eu faço exatamente o que era feito, muitas vezes eu copio as telas, eu copio tudo, conceito, toda a jornada. E não é isso que o cliente quer, e aí a gente começa a trazer essa história. O que é que o cliente quer? O que é que o canal, no nosso caso de mercado intermediário, o que é que corretor quer?
Marcelo Szuster: É como se o negócio partisse de uma verdade absoluta, não é?
Eduardo Guedes: Exato.
Marcelo Szuster: “Seguro tal faça dessa forma. Então a gente vai fazer seguro é assim”.
Eduardo Guedes: É assim.
Marcelo Szuster: E não assim “Deixa eu me colocar na perspectiva do cliente e dentro dessa proposta de valor suas de um a mais na vida dele, como que eu vou materializar aquilo”.
Eduardo Guedes: Cliente nem estava nas discussões, o corretor nem estava nas discussões, hoje a gente consegue trazer eles para dentro dos times, a gente consegue fazer testes ou experimentações com os clientes. Tem muito a questão de conhecimento, tem a questão de modernização tecnológica, a gente tinha uma arquitetura muito antiga, onde a gente resolveu congelar essa arquitetura também para parar de tentar gerar valor ali onde a gente ia ter um esforço enorme. Quando você tem um… A nossa arquitetura é uma arquitetura por camada, então cada processo ele está numa camada, mas no fundo ele não é uma aplicação separada, ele está no mesmo monolito. Quando eu mexo em qualquer coisa, seja na aplicação, no código, numa estruturação de dados eu estou mexendo em todas as outras aplicações. E o seguro, por ser um mercado financeiro, ele tem uma questão regulatória, coisas que você tem que respeitar, que você começa lá no início da cadeia quando você configura o produto, é o que você falou. Quando você configura um produto de seguro, uma condição, uma cobertura, um limite de franquia, até o limite de comissão é definido lá na frente, eu não posso cobrar diferente do que eu aprovei um produto na superintendência, na SUSEP. E eu não vou poder pagar um sinistro diferente do que foi definido nesse produto. Então quando eu olho esse mundo de aplicações como um monolito, era muito difícil mexer, você tinha que mexer em muita coisa para ganhar uma função diferente, para ganhar valor. Então a gente foi construindo por fora, uma parte a gente recortava e substituía, outra parte a gente ia construindo por fora. E aí a questão da tecnologia nova também ajudou muito esse mundo da evolução. Hoje o nosso desafio, naquilo que é projeto, e vocês sabem que a gente teve aí esse ano uma quantidade de projetos enorme, a gente precisa achar o caminho para que os projetos, esse que a gente aprova com um certo valor, a gente até… É super difícil trabalhar com fornecedor de TI agora, de tecnologia, porque ninguém quer vender escopo fechado, ninguém quer vender um projeto para me entregar uma coisa. Por mais que ele faça assessments, inception, ele quer vender sprint, “Ah, isso aqui dá oito sprints”, quer vender time e sprint. E quando eu chego para os executivos e falo assim: “São tantos times e tantas sprints”…
Vinicius: Eles acham isso aí muito solto, não é?
Eduardo Guedes: Não tem feat. É uma briga ainda com a alta gestão da companhia, de entender esse mundo ágil, de entender a adaptabilidade em cima da incerteza. Engraçado, o nosso mercado ele é 100% trabalhar com incerteza. O mundo de seguros só existe para riscos incertos, se é um risco com alta probabilidade de acontecer não tem seguro para isso.
Marcelo Szuster: Devia ser um negócio preparado para contratar o…
Eduardo Guedes: Para contratar o ágil, deveria ser.
Marcelo Szuster: (Inint) [00:17:33].
Eduardo Guedes: Entendeu? Só que, assim, a (inint) [00:17:35] está fazendo uma conta atuarial lá para o ágil, para uma funcionalidade…
Marcelo Szuster: O bom que foge de iniciativas, no fundo, com riscos diferentes e…
Eduardo Guedes: Exatamente, como se fosse um portfólio de riscos de diferentes de seguros.
Marcelo Szuster: Engraçado. Devia ser fácil de convencer o pessoal num caso desse, porque é um portfólio e você está tentando diminuir o risco com essa abordagem.
Eduardo Guedes: Exato.
Marcelo Szuster: Você está tentando… Porque assim, o que é engraçado é assim, é claro que você soubesse o que você vai fazer precisamente porque inventar essa história toda? A questão é justamente não saber, então você tenta eliminar o risco aprendendo. E é engraçado, é muito difícil de organização se convencer disso.
Vinicius: Você contou essa história desse caminho via sustentação, que já existe essa autorização ali de…
Eduardo Guedes: Sustentação…
Marcelo Szuster: E evolução.
Vinicius: …(Inint) [00:18:15].
Eduardo Guedes: …E evolução, não é? Sustentação ficou meio: a gente entende esse mundo aqui, agora a história vem. Como é que a gente melhora a sustentação com ágil? E vocês entram também para ajudar a gente nessa história. Essa história é muito recente.
Vinicius: Aí você entende, tipo assim, com um caminho desse, ter esse convencimento que você falou, é gerar uma credibilidade gigantesca através disso para depois tentar mostrar que isso dá para se aplicar na parte de projetos ou você… qual é o caminho que você entende que é um caminho? A gente até gravou um episódio antigo que a gente um chama um pouco dessa estratégia de alimentar os times.
Eduardo Guedes: Sim.
Vinicius: Tipo assim, você tem… Foi até um convidado nosso que deu esse exemplo, aquele filme lá do (inint) [00:18:50].
Marcelo Szuster: A Vida de Pai.
Vinicius: É, A Vida de Pai. Que o rapaz tinha que viver num bar junto com o (tigre) [00:18:57], então ele tinha que ficar, então não adiantava ele querer só fazer o que ele queria fazer, ele tinha que ter um trabalho, que é alimentar os tigres.
Marcelo Szuster: Se você não alimentar os tigres eles te devoram.
Eduardo Guedes: Pois é. Então, esse tigre de projetos a gente alimentou ele devagarinho e tal. Eu acho que no último ano a gente começou a encontrar um caminho, não acho que ele está ideal ainda, porque é tanta incerteza que deveria ser espetacular para trabalhar ágil, mas eu ainda fico com a questão de como que eu… Porque eu gostaria de ter projetos menores, na verdade, assim, se eu falar o que é o meu plano eu vou acabar com o projeto, não vai existir mais projeto, tudo vai ser produto. Então, assim, a capacidade de investir vai ser toda colocada no produto. Se eu vou fazer uma solução nova que vai… que eu tenho muita incerteza, que eu não sei, eu não sei todas as respostas e tal, beleza, vai estar ali naquele time, dentro do time eles vão discutir, eu posso aumentar os times, eles vão discutir esse incerteza e vão chegar ao ponto de falar: “O melhor caminho é esse”. E melhor: vão poder decidir não seguir, alterar no meio do caminho, unir forças com outros times, que é uma grande discussão agora na companhia que é: você tem um monte de times trabalhando, a gente tem falado sobre isso na nossa perspectiva, mas vamos falar companhia. Eu apresento todos os resultados daquilo que a gente entrega, detalhe por detalhe no Comitê Executivo. O Comitê Executivo tem 100% de noção daquilo que é desenvolvido por funcionalidade. Então, assim, é chato, são sessões longas e tal, mas hoje já começa a existir da parte do negócio de finanças, de riscos, de legal, uma visão sobre o que são nossas plataformas tecnológicas, o que é que a gente está entregando e qual o impacto que está gerando e como é o nosso método, que é o mais importante. Hoje a discussão é: eu tenho cada time trabalhando com alguma demandas, com coisas que eles precisam fazer para gerar valor, a discussão agora é, e é sensacional, é muito recente, como que a companhia sabe? Porque enquanto está no mundo do time, esse mundo fechado está gerando essa entropia aqui, está gerando esses resultados, só que pode ser, e é um questionamento que eu recebi do negócio, que aquilo que a gente está fazendo… E a gente separou os times por solução, a gente chama por capacidade, que é como se fosse por produto, então transporte, mobilidade (que aí e bicicleta, automóvel, patinete e tal), esse time está trabalhando nisso, mas será que isso é o melhor para a companhia? Será que essa concepção, o que está sendo feito ali é o melhor para a companhia em geral? Talvez não fosse interessante aumentar a capacidade de outros times para fazer outras coisas que gerassem mais valor para a companhia? Então enquanto a gente separa os times, os times conseguem trabalhar juntos ali e definir com o negócio perspectivas de mais de longo prazo, conseguem ter um caminho de cadência de geração de valor e tal, e gera um valor ou estão começando a gerar mais valor. O que a companhia está questionando é: “Poxa, será que essa conformação de times, será que aquilo que a gente está gerando em cada uma dessas células é efetivamente o valor que a companhia precisa ou a gente poderia gerar mais valor com outra estrutura?
Vinicius: Mas seria uma estrutura que tentaria construir alguma coisa tipo uma plataforma para tirar proveito de algum ganho ou não, alguma outra coisa (inint) [00:22:01]?
Marcelo Szuster: É mais uma alocação dinâmica que você falou.
Eduardo Guedes: Uma alocação dinâmica, uma capacidade dos times de fazer, de construir coisa diferente, um time construir coisa diferente dependente da própria necessidade da companhia.
Marcelo Szuster: (Inint) [00:22:13] mas exige mais confiança ainda nos times, não é?
Eduardo Guedes: Mas a confiança hoje está começando a acontecer nos times…
Marcelo Szuster: Sim.
Eduardo Guedes: …O negócio já levantou a centelha e falou: “Poxa, se o time está começando a entregar e você tem uma outra demanda que de repente não está nesse time aqui, não está em transporte, não está em frota, não está nos produtos que a gente tem e que o time está trabalhando, mas é outra coisa completamente diferente, ou de uma outra célula ou de um outro time, porque é que eu não posso botar nesse time aqui? Por que esse time não pode trabalhar, se isso aqui é melhor para a companhia do que está sendo feito nesse time?
Marcelo Szuster: Então, mas engraçado, isso é a essência do ágil, digamos assim, que é essa alocação dinâmica. Porque, assim, se eu entendi bem o que você disse, você foi trazendo o negócio para perto. Porque, assim, isso que você falou para quem está escutando, imagina, o Comitê Executivo vai lá e olha isso, alguns anos atrás o pessoal não queria nem saber disso, não é? É como se fosse assim, tem um negócio aqui, eu vou (inint) [00:23:03] o meu tempo na…
Vinicius: Os malucos. (Inint) [00:23:05] esses malucos aí.
Marcelo Szuster: Não, você sabe que eu falo na DTI, uma história interessante. Uma época, na trajetória da empresa, a gente não conversava com ninguém do negócio, como se fossem aqueles nerds que ninguém quer conversar, e com o passar do tempo que a TI foi ficando estratégica, ficou natural essa aproximação, que é o que a gente quer que tenha essa aproximação. Então só para… se eu entendi bem o que você está dizendo é o seguinte: a medida que você conseguiu se aproximar do negócio, mostrar mais valor e inclusive fazer eles participarem das… e eles entendendo melhor o método, já gerou um questionamento interessante neles, não é? Porque para mim um questionamento que se gerou neles é: Será que essa minha alocação estática que eu fiz aqui…
Eduardo Guedes: Isso.
Marcelo Szuster: …Que é meio arbitrária e é baseada em um mundo que não vai mudar, é a alocação que eu preciso ter?
Eduardo Guedes: Exatamente.
Marcelo Szuster: Mesmo surgindo amanhã… mesmo sabendo que o cenário muda e que esse time agora conhece o meu negócio para caramba e pode pegar uma oportunidade (inint) [00:23:50].
Eduardo Guedes: O que é mais impressionante é que surgiu de um atuário, que é um atuário que é um amigo meu, no comitê ele falou: “Poxa, eu não estou vendo gerar valor aqui, esses são os benefícios que a gente está gerando”. A gente usa muito esse termo “benefício”, não é? Então está gerando tanto de produção, está gerando um tanto de redução de (sinistralidade) [00:24:04], está gerando um tanto de melhoria de comissão e redução de despesa, de força operacional, beleza. Daí ele falou, ele olhou os times e falou: “Cara, e se eu pegasse uma outra demanda qualquer que não está aí e jogasse aí? Ou se eu pegasse uma demanda que está no backlog aqui e jogasse no outro time?” E eu vou te falar, eu não sei fazer isso. Hoje eu não sei fazer essa alocação dinâmica. E eu sempre falo que os times geram uma especialidade, porque eles mergulham nas aplicações e eles conhecem as aplicações. As aplicações não são assim: “Não, eu vou sentar lá a primeira e tal. Não, tranquilo. Eu vou dar aqui um prazo. E eu já sei e tal, eu já conheço toda a estrutura de dados e tal”. Muitas vezes você tem que modelar até para fazer um projeto ou tem que fazer as (inint) [00:24:42] lá para entender, estudo, estudo, estudo. E muitas vezes isso acontece, a gente está reduzindo porque os times estão ganhando especialidade naquilo.
Marcelo Szuster: Sim.
Eduardo Guedes: Logo especialidade gera produtividade. A partir do momento que você traz uma coisa diferente, não é que o time não vai fazer, mas ele perdeu aquela especialidade, então a curva dele vai gerar uma queda até que ele volte a virar produtivo. Então você também tem que avaliar. Porque no conceito para o negócio hoje essa distribuição de demanda ela funciona, mas eles estão questionando se isso é o melhor para a companhia. Inclusive a conformação dos times, um dos questionamentos é: Os times estão separados por produto, e se eles fossem separados por processo? Se a gente separasse um time que só cuida da emissão, outro que só cuida da cotação, outro que só cuida do sinistro?
Vinicius: Me parece que esse modelo, do jeito que você está descrevendo ele, eu posso estar errado, mas ele ainda busca ainda um certo nível de otimização do tipo assim: eu vou utilizar melhor meus recursos. E aquele ponto que você falou desde… na hora que você iniciou a sua fala, que você colocou dessa questão do posicionamento da Sura, de ser diferenciado, de ser de uma geração de valor mais complexa vamos falar assim, que você falou que o mercado de seguros é mais copiador. Você acha que essas evoluções vão conseguir levar a Sura para uma capacidade de não ser só copiador?
Eduardo Guedes: Sem dúvida. O fato de a gente rodar ciclos menores e se questionar. Inclusive hoje a palavra é transparência. O TI deixou de ser uma caixa preta, não que era uma caixa preta proposital, é a falta de interesse. Quando você começa a aumentar a transparência do que é feito, até num nível granular assim que a gente chama, você começa a gerar numa parte uma curiosidade, mas outra parte um questionamento, de falar: “Poxa, será que essa… quando você dá transparência, será que isso é o melhor a ser feito?”, e aí você começa a questionar inclusive se você está fazendo a inovação que você precisa fazer. Isso está acontecendo. Então os times são independentes, são autônomos, essa é a palavra, mas será que eles estão… está todo mundo remando para aquilo que a empresa precisa? Ou a gente está conseguindo potencializar com o que está sendo entregue? Todos esses questionamentos só ocorrem quando você dá transparência para o que é entregue.
Marcelo Szuster: Sim.
Eduardo Guedes: Eu sinto, aí é uma…
Marcelo Szuster: É em curto prazo, o time (inint) [00:26:41] o tempo todo, porque essa para mim é a melhor resposta que existe. Porque esse sentimento que você estava falando anteriormente, que toda área de negócio… tem gente que está dando um cheque em branco, já viu?
Eduardo Guedes: Exato.
Marcelo Szuster: “Ah, eu estou dando um cheque em branco”. Cara, não é um cheque em branco, você está me dando uma autorização para gastar o dinheiro aos poucos, eu vou dar a cara a tapa em curto prazo para te falar o que é que eu fiz e saber se aquilo é bom mesmo, e você vai poder falar se é bom mesmo. É engraçado. Eu acho, assim, a verdade aparece mesmo.
Vinicius: Muito rápido.
Marcelo Szuster: A verdade aparece. Porque é isso, você não está gerando valor, se você fica escondido num waterfall 10 meses, um ano, vai ficar e vai descobrir…
Vinicius: Lá na frente.
Marcelo Szuster: …Lá depois de um ano e ninguém vai ter coragem de falar que não gerou valor, porque vai ter gasto tanto dinheiro que vai…
Eduardo Guedes: Eu sinto também, Szuster, é que esse mundo aqui… e aí a gente vai falar de sustentação em seguida. Esse mundo aqui que está gerando esse valor ele está meio fechado nele mesmo, os times ficam fechados, porque o negócio está ali dentro, então o negócio está fazendo o que ele acha também junto com os times, mas isso não significa que é o melhor para a companhia, porque ele está tendo… Essa é a grande briga de uma companhia que quer diferente, é que todo mundo saiba de tudo e isso é… a gente pensa como utopia, mas isso é só começar. É igual o ágil também, parece utopia quando a gente vê a primeira vez, quando você começa a envolver todo mundo em tudo, por mais que a pessoa não tenha um nível de profundidade ou que ela… a gente tenta detalhar cada vez mais, e aí eu estou falando de abrir essas equipes, e abrir todas ao mesmo tempo, você começa a questionar se você efetivamente está fazendo aquilo que potencializa o cliente, se você está seguindo a estratégia da companhia, se os OKRs estão linkados efetivamente aos OKRs da companhia.
Marcelo Szuster: Você está tentando matar só aquela visãozinha local, não é?
Eduardo Guedes: Exato. Porque o que eu sinto, aí é a minha experiência, é o que eu posso trazer aqui, a tendência dos times é fechar, fechar entre eles.
Marcelo Szuster: Mesmo com o negócio eles ainda ficam circunscritos ao…
Eduardo Guedes: O negócio está ali dentro.
Vinicius: Ficaram meio alienados ali como se o mundo fosse aquilo ali, não é?
Eduardo Guedes: Ficaram alienados. Exato. Então essa é a tendência, isso é a minha experiência, pode ser que outras…
Vinicius: E, assim, quando você fala transparência então você quer dizer é isso, você quer dizer, tipo assim, que as informações são mais divulgadas entre os times, eles meio que tem um pouco mais de visão sistêmica da empresa, não é?
Eduardo Guedes: Exato. Isso. E da própria empresa em relação aos times.
Marcelo Szuster: Você tem muito mais chance de ter questionamento e muito mais chance de ter ideia.
Eduardo Guedes: Essa história da cada a tapa no início é mais questionamento, mas depois é mais participação, é mais contribuição. Então…
Marcelo Szuster: No começo é tapa e depois é carinho.
Eduardo Guedes: Depois é carinho. Tapa e carinho ao mesmo tempo, é isso aí.
Vinicius: Tapas e beijos.
Eduardo Guedes: Mas eu acho hoje…
Vinicius: (Inint) [00:29:01] episódio, entre tapas e beijos.
Eduardo Guedes: Entre tapas e beijos, é isso. E, assim, no início, eu posso falar para vocês, que essa transparência gerou um incomodo gigante nos times, não é? A gente abre a questão de quantas pessoas trabalham nos times, é incômodo até para os provedores, porque a gente tem uma equipe mista, que era… isso é outra coisa que era um tabuzasso. E eu vejo os meus colegas do mercado de seguros que falam o seguinte: “Eu quero contratar o teu time como serviço”. O cara não aceita não saber quem é o desenvolvedor, os meus gestores não aceitam. Quer saber quem é o cara lá, o sênior lá que vai entrar, eu quero saber o CPF, onde é que esse desgramado trabalhou lá? Eu quero saber. Aí você fala assim: “Meu irmão, é um time, cara. Se esse cara não for bom o time tem que botar ele para fora, essa é a essência.
Vinicius: Essa é a essência mesmo.
Eduardo Guedes: Entendeu? E, assim, e aí o cara quer saber “Você é sênior mesmo?”, “Cara, não interessa”. Se o cara não está produzindo, se o cara não está fazendo, se o cara não está orquestrado com o resto do time, o time tem que expelir ele, e essa é a minha cobrança, porque também na nossa cultura… E é muito legal a cultura do grupo que eu venho, porque a gente chama tudo na mesa, quando mais transparência é muito difícil para a gente, porque a gente… não vou nem falar dos mineiros, falar só dos cariocas, a gente não gosta de falar mal um do outro, a gente não gosta que falem mal do outro para a gente. A gente até gosta se for fofoca, mas a gente não gosta no ambiente de trabalho, não é uma coisa… Então, assim, quando mais você coloca na mesa, mais começa a aparecer quem não está trabalhando, quem não está produzindo, quem não está engajado, os times que não estão gerando valor.
Vinicius: Mas é igual você falou, é legítimo, é uma cobrança de pares normalmente, é muito mais legítimo do que…
Marcelo Szuster: Assim, umas das coisas que a gente mais acredita na DTI é isso que você está falando, que é essa transparência. Porque, assim, cara transparência… assim, existe o conceito de pressão social, sabe, então você não precisa falar… Eu sempre brinco o seguinte, a não ser que a pessoa seja um psicopata, todo mundo é preocupado com a reputação, a não ser que… é o que eu falo, alguém pode não ser, mas…
Eduardo Guedes: Mas aí não é uma pessoa normal, não é?
Marcelo Szuster: Aí você não tem muito como gerenciar, não é? Então, assim, todo mundo é preocupado com a reputação, então o princípio da transparência é esse: se está tudo transparente, como é que um time vai recorrentemente ser transparente e sempre ter uma desculpa.
Eduardo Guedes: Não tem como.
Marcelo Szuster: Sabe assim? Ou ele tem uma desculpa boa e aí todo mundo vai tentar ajudar.
Vinicius: É muito bom (inint) [00:31:11].
Marcelo Szuster: Eu brinco muito na DTI, eu falo: “Se tem um cara aqui…”, eu sempre falo isso: “A gente é super transparente”. Eu fico brincando com o pessoal “Se tem um cara aqui que faz reunião diária com vocês, faz análise crítica, faz estudo e vocês gostam dele, cara, ele não está fazendo nada, deixa esse cara aí, cara. Esse cara (inint) [00:31:28] esse cara é algum…”.
Eduardo Guedes: Eu falo isso, é um mestre, esse cara é um metre.
Marcelo Szuster: Esse cara é um mestre, ele está contribuindo nem que seja para a união do time.
Eduardo Guedes: É, pode ser. O cara…
Marcelo Szuster: Mas, assim, a realidade se impõe numa situação dessa. O cara vai quantas vezes… Esse exemplo do sênior que você disse, que nem o sênior, como é que um cara vai enganar aquele sênior? Durante quanto tempo ele vai ficar?
Eduardo Guedes: Não tem como enganar. Só que, assim, você também acaba deixando ele aí… Assim, outra coisa que foi fundamental: encontrar o parceiro que pudesse fazer esse trabalho junto com a gente. Então, assim, o que é que a gente trouxe no início? Como se fosse uma consultoria, é o lance do (inint) [00:32:00], que eu não acredito, eu não sou a favor do (inint) [00:32:03], acho que… pelo menos na minha experiência fica um cara que não está comprometido.
Vinicius: É um pitaqueiro.
Eduardo Guedes: Ele é pitaqueiro, é isso aí, é pitaqueiro, é que nem…
Marcelo Szuster: A galinha dos (inint) [00:32:13].
Eduardo Guedes: É a mesma coisa. Então o cara está ali e tal, ele ajuda a formatar no início, mas a contribuição dele é muito pequena, e eu tenho cobrado muito isso também dos scrum masters, que é: “Cara, só chegar ali e dar pitaco ou remover impedimento assim”.
Vinicius: Eu sou só o dono do processo, é muito pouco, eu também acho.
Eduardo Guedes: É pouco, é pouco também. E o cara fica sentado nesse comodismo. Cara, é ir para cima. Eu falo: se o scrum master puder botar a mão, ele bota a mão no código também; se o scrum master puder, poxa, definir o que é que vai ser feito quando ninguém está definindo, que ele defina também, que ele seja… “Ah não, mas não é para ele ser um líder e tal?”. Não, não é isso. É porque ele é um cara que tem a obrigação de ter a visão do todo, e muitas vezes para ele fazer a engrenagem funcionar ele tem que empurrar, não adianta só o time. Eu acho que a função do scrum master é uma função de… não vou chamar de coordenação, é uma função de movimento, ele é o cara do movimento. E aí quando você fala de remover impedimento como a questão crucial, parece que ele está estático esperando chegar o problema para ele, para ele ir lá e empurrar, sendo que ele tem que estar dinâmico o tempo inteiro, buscando os problemas e empurrando.
Vinicius: É, ele teria que ser menos um técnico, e mais um capitão ali jogando junto.
Eduardo Guedes: É, sem dúvida. Ou talvez aquele 10 ali que distribui, que a gente tinha alguns desses caras, a gente tinha muitos no futebol brasileiro e tal, inclusive eu acho que hoje na seleção a gente não tem esse cara que… o cara que puxa a bola e tal. Eu dou vários exemplos aí, se vocês quiserem eu dou vários exemplos.
Várias vozes: (Inint) [00:33:33].
Eduardo Guedes: A gente faz um podcast de futebol. Mas qual é o lance do parceiro? Quando você traz alguém… E, olha, eu já falo para vocês, a gente tem um grande problema que é trabalhar no meio do marketing. Fornecedores de tecnologia que tem um conhecimento, que atendem grandes empresas, tem grandes equipes, grandes orçamentos, um monte de gente. Eles não conseguem atender nem o pequeno, a empresa que… as vezes é uma multinacional, uma empresa que gera muito resultado, mas que é pequena de estrutura, as vezes é pequena de orçamento, e (inint) [00:33:57], são empresas médias que, no mundo de seguros… Quantas seguradoras vocês acham que existem no Brasil? Mais de 100, é um mercado muito pulverizado. Então você tem as super bigs, as bigs, as médias, as pequenas e as pequenininhas. Então nesse mundo aí das médias para baixo é muito difícil você encontrar os provedores, porque quando eles começam a fechar grandes contratos essa capacidade de trazer o conhecimento ele vira uma máquina de vender hora, uma máquina de vender time ou uma máquina de vender projeto. E o que a gente precisava eram parceiros que trouxessem conhecimento e questionassem o nosso próprio processo. E aí ficou assim: Como é que a gente acha um parceiro que traga esse conhecimento, traga esse modelo de squad como serviço, tem um nome para isso, eu acho que o nome está errado, mas é mais ou menos como a gente entende. Que a gente traga um time que se mistura com o nosso time, vem com conhecimento, traz o conhecimento de outros projetos, traz a possibilidade dos times, de você ter lá as (inint) [00:34:57], de você ter lá a troca de conhecimento de funções também, e saiba ingressar na nossa cultura, são pouquíssimos. E a gente fez vários e vários testes com provedores até a gente encontrar o casamento. Eu lembro que eu falei para um provedor lá atrás, lá em 2020, antes a pandemia, quando tudo era bonito e tal, eu falei: “Aqui é o seguinte: é chegar, é namorar para casar. Não é para ficar só na…”, eu ia falar, “Não é só para ficar na sacanagem, é namorar para casar. Então se chegar e a gente encontrar o caminho, é para ficar”. Pode ter períodos de crise? Pode. Isso também é fundamental. Sabendo que a gente está num momento de muita incerteza, quando você encontra alguém que acha o teu processo, que encaixa no teu processo, e pior, ele está preocupado em melhorar junto com você, isso é outra coisa que a gente tem brigado muito. Porque eu continuo falando: Tem tecnologia? A tendência é: achei o modelo, me acomodo nele. Isso é a nossa história aqui. A gente acha o modelo, a gente para no patamar e daqui a mais um tempo o que é que acontece: vai piorando.
Vinicius: Se apaixona pelo modelo. Acho que é até um problema do ágil que enfrenta hoje dia, a gente apaixona demais pelo método e pelo modelo.
Eduardo Guedes: E a gente tem que continuar buscando o melhor, continuar buscando o melhor, mas o parceiro que está com a gente também tem que estar nessa, inclusive criticando o nosso próprio trabalho, que é super difícil. Estou na posição de fornecedor criticando o meu contratante. Então esse foi um dos pulos do gato também, encontrar o parceiro, e a gente testou muito, não ter a função do (inint) [00:36:25], a gente aprendeu a fazer meio que com o coaching e a gente descobriu que não funcionava, e a gente foi, e a gente, sei lá, a gente deve estar no nosso 10 ciclo de aprendizagem aí desde 2016, “Vamos transformar de novo”, “Vamos mudar o nosso processo de novo”, “Vamos colocar mais coisas agora”. Então a gente está nessa. E a gente tirou vários dos métodos que a gente utilizava, dos processos que a gente utilizava. A gente está sentido muita falta hoje, estou falando do que não funciona, de métrica, porque as métricas de produtividade tradicionais eu acho que elas são perversas e a gente tem que encontrar outras métricas, outras formas de avaliar o time, principalmente daquilo que é entregue. E aí a gente tem um outro desafio que é: cara, sustentação. Aquilo que não gera valor, será que a gente consegue fazer gerar valor? Será que manutenção consegue gerar valor? E aí a gente tem uns caminhos aí e tal, e a gente também está descobrindo uma forma de trazer o ágil para essa coisa de… A gente pensa a sustentação como uma nuvem, a gente joga um problema lá, volta o problema resolvido. E será que a gente consegue evoluir nesse processo? Será que a gente consegue evoluir nas aplicações também com o ciclo de entrega? Será que a gente também consegue colocar algumas coisas aí, algumas boas práticas para… Não é só fazer gestão de incidente, gestão de problema, ir reduzindo aí os problemas recorrentes, não só isso. Como é que a gente faz para o método ali, ou para o processo ali dentro ficar melhor? Por mais que a gente enxergue como um time ágil hoje, ele não funcione de verdade como ágil, nem a conformação da equipe é ágil. Então a gente também está nesse desafio agora. E aí tem outros desafios tecnológicos, a gente tem o desafio de uma nova arquitetura, de pensar uma empresa paralela. A gente mudou a estratégia há dois anos, a gente deixou de ser uma companhia especializada de riscos maiores, de riscos subscritos onde você tem uma análise se você quer aceitar aquele risco. Ao longo do tempo a gente vai se transformar numa companhia de varejo, numa companhia de massa, de muitos riscos pequenos, que a gente chama de riscos (inint) [00:38:16]. Então isso é muito mais gestão de portfólio, isso é muito mais transacional, o cliente é muito mais frequente, o contato com o canal também é muito mais frequente, e muda totalmente o processo da companhia, o serviço da companhia, a experiência do cliente são outras experiências. É óbvio que se você vai pegar essa arquitetura que foi feita para o mundo especializado e tentar transformar ela na arquitetura para um mundo varejo, para um mundo massivo, você vai ter um gasto hercúleo. E a gente está tentando fazer essa transformação e não está conseguindo. Então a decisão tecnologia foi: “Cara, vamos construir um mundo novo”, e aí com várias premissas, “Não vamos migrar nada daqui para cá, do antigo para…”.
Vinicius: Só para eu entender. Esses seguros por exemplo de celular, seria mais próximo disso aí? [00:38:56]
Eduardo Guedes: Seguro de celulares é um produto que a gente tem, a gente tem um produto massivo de celular.
Vinicius: (Inint) [00:39:01] já aproxima mais desse tipo?
Eduardo Guedes: Muito mais. É um seguro massivo. É um seguro massivo.
Marcelo Szuster: É uma natureza diferente que você está dizendo.
Eduardo Guedes: Totalmente. Você aplica um percentual sobre o valor do celular e tal, e é aquela história, você tem um processo ali de sinistro que você vai tentar repor e tal, mas ele é muito massivo porque você não analisa. Você chega lá, você quer comprar, eu não vejo…
Vinicius: A própria pessoa contrata meio que self-service ali, não tem aquela intermediação…
Eduardo Guedes: Claro, pode contratar.
Vinicius: …Às vezes de um intermediário.
Eduardo Guedes: Como um seguro-viagem desse que você compra na internet e tal. Mas são produtos de pacote, você pode ver lá quando você compra o viagem ou quando você vai comprar o de celular, você pode comprar quebra acidental, roubo e furto, você pode comprar o garantia estendida. Você pode ir lá, mas é pacotinho, vai te dar aquelas coberturas ali, diferente de um risco, por exemplo um risco de incêndio, que você vai pensar numa cobertura, sei lá, vidros, mármores e granitos, em uma cobertura de responsabilidade civil junto, “Ah, se alguém da tua empresa tacar uma empresa lá no carro embaixo” é responsabilidade civil, você tem cobertura. Então tem mais análise ali, tem mais coberturas, mais riscos ali dentro, você precisa de mais análise até porque os limites são maiores.
Vinicius: O compromisso é maior, não é?
Eduardo Guedes: Muito mais. Então a gente está indo para esse mundo, (inint) [00:40:06] tecnológica, e óbvio que vai impactar na nossa forma de trabalhar, já está impactando. Então para gerar esse valor, para potencializar o cliente a gente precisa de uma nova visão de capacidade, para isso a gente precisa de uma tecnologia mais moderna, e essa tecnologia precisa de um processo de desenvolvimento, eu não vou nem chamar de moderno, mas só diferente, e que ele nunca para. O avião, que a gente fala: “Ah, tem que consertar o avião voando”, o avião nunca vai pousar, e isso é a sensação que a gente nos nossos times aqui. Não adianta, se vai chegar para trabalhar sem ter aquela sensação “Caramba, hoje vai dar algum problema”, cara, fica em casa, muda de profissão.
Vinicius: É, porque é que foi (inint) [00:40:42].
Eduardo Guedes: Exato.
Marcelo Szuster: Eduardo, a gente… infelizmente o tempo passa muito rápido. Acho que foi uma conversa rica. A gente também gosta de casar, namorar, casar e comemorar bodas de ouro, prata. Esperamos fazer parte de todas essas jornadas aí que você disse. E, assim, queria agradecer muito a conversa. Eu acho que tem duas… uma coisa muito assim marcante para mim nessa conversa nossa, primeiro: é um CEO que compreende profundamente do negócio, sabe que é uma coisa assim, para mim isso causa essa aproximação de negócio e TI, isso é muito importante. Porque para mim essa essência do (inint) [00:41:12] é o que você está falando aqui, que é essa inquietude. Nós estamos todos juntos aqui tentando não se apegar, sabe, ao que está acontecendo para tentar seguir em frente para gerar valor. Porque a crítica que as vezes existe é o apego ao método e aí você esquece até porque você está usando aquele método em primeiro lugar.
Vinicius: (Inint) [00:41:27] demais, não é? (Inint) [00:41:28].
Marcelo Szuster: É, você está usando aquele método, em primeiro lugar, para gerar valor para a empresa e para poder todo mundo que está ali prosperar e etc., e não porque aquele método é bonito, você acordou um dia e apaixonou por aquilo. Então, assim, é bom a gente falar isso para o nosso grupo, que a gente é apaixonado pelo ágil, mas a gente é apaixonado pelo ágil principalmente porque ele tem essa capacidade adaptativa. A gente é bem desapegado. Claro, a gente tem que dar umas cutucadas na gente mesmo, porque é igual o Vinição falou, a gente as vezes se apaixona por uma coisa ou outra. Mas eu acho que esse espírito aí, igual você disse, um lado realimenta o outro, não é? Acho que tem essa relação. A gente tenta causar em nossos clientes aqui também mudanças estruturais que ajudem a evoluir e o próprio cliente está continuamente fazendo a gente repensar, não é? Então espero que a gente grave um próximo daqui uns tempos com essa nova fusão de plataforma aí.
Eduardo Guedes: Que bom, cara. Espero que vocês estejam com a gente aí nessa jornada. Muito obrigado.
Vinicius: Muito obrigado. Um abraço.
