SZUSTER: Bom dia. Boa tarde e Boa noite. Vamos começar mais um episódio de Os Agilistas. Hoje, ao invés do Vinição, estou aqui com o Magão, da parte da dti. Tudo bom, Magão?
MAGNO: Oi, gente. Bom dia, boa tarde e boa noite. Substituir o Vinição não é fácil, não.
SZUSTER: Que isso. É fácil. O Vinição é chato para caramba. Então, hoje, a gente está dando a sorte de gravar mais um episódio desse que a gente comenta, a gente gosta muito, que é quando um cliente pode contar uma história real sobre um processo de transformação digital, que está muito atrelado, na verdade, a uma transformação cultural, essa busca do agilismo. A gente está cansado, a gente sempre brinca com isso aqui, tem muitos exemplos que sempre partem, sempre a história da Netflix, “a Netflix fez isso.” E aí, muitas pessoas, por mais que isso possa ser inspirador, isso muitas vezes não cria identidade com quem está ouvindo porque são realidades tão distintas. Então, quando a gente pega uma empresa mais tradicional e consegue trazer aqui para falar o que que está fazendo tem uma repercussão muito grande. Então, hoje, a gente vai falar sobre a VLI. E aí, para entender o que é a VLI, em vez de eu ficar aqui explicando, já queria apresentar o primeiro convidado que é o Löic, e pedir que ele se apresente também. Tudo bom, Löic?
LÖIC HAMON: Bom dia. Bonjour, Szuster. Hoje é dia de jogo da França contra o Marrocos, e eu sou francês, então não posso deixar de falar bonjour para você.
SZUSTER: E eu não posso deixar de dizer que estou torcendo, sempre torço pelos azuis.
LÖIC HAMON: Então está tudo certo. Deixe eu introduzir a VLI antes de me apresentar. A VLI é um desses gigantes nacionais desconhecidos, é uma empresa logística que movimenta uma parte razoável do PIB brasileiro. Então, nosso negócio basicamente é de corredores logísticos que captam mercadoria pelo Brasil inteiro, mais na metade norte do Brasil, e que encaminham essas mercadorias para exportação, mas também trazem para importação, para dentro do Brasil.
Então, alguns números para vocês terem uma ideia do tamanho da VLI, a gente tem cerca de 8 mil quilômetros de via permanente, de ferrovia. A gente tem cerca de 7 mil funcionários, um faturamento de, mais ou menos, 7 bilhões de reais. E a gente opera muito, transporta muito grãos, produtos siderúrgicos, enfim, carga geral, carga pesada que movimenta o nosso Brasil. Eu sou francês, ninguém é perfeito, eu sempre falo isso. Estou na VLI há dois anos. Eu sou responsável por três áreas. A gente vai falar um pouco, são três áreas que, na verdade, foram unidas dentro de uma área, uma equipe única. A gente vai falar sobre essa transição cultural daqui a pouco, usando o modelo da Gartner, modo um, que é a parte mais de TI, o modo dois, de transformação digital que, internamente, nós chamamos de logística digital, e o terceiro que é a parte de inovação. Estou há dois anos na companhia e eu estou promovendo essa transformação do grupo.
SZUSTER: Bacana. Estamos aqui também com a Vanessa. Tudo bem, Vanessa? Se apresente aí, por favor.
VANESSA: Olá. Boa tarde, bom dia, boa noite. É assim? Eu sou a Vanessa, trabalho também na VLI junto com o Löic lá, na área de TI e transformação digital. Estou aí nessa empreitada junto com ele para tentar fazer essa transformação cultural, digital. Estamos aqui para contribuir aqui com o papo.
SZUSTER: Então, ótimo. Eu queria começar perguntando, Löic, quando você chegou há dois anos, qual exatamente, qual cenário que você pegou e qual era o desafio que te foi dado naquele momento? Você chegou bem na pandemia mesmo.
LÖIC HAMON: Eu entrei na VLI em novembro de 2020.
SZUSTER: Só uma curiosidade, você podia falar um pouquinho sobre o seu background, que eu acho que ele é superinteressante.
LÖIC HAMON: O meu background não é muito típico. Primeiro, eu tenho uma formação em Agribusiness, eu sou Engenheiro em Agribusiness, formado na França, e com uma pós na área de sistemas. Mas, assim, minha carreira sempre foi na área de TI, inicialmente. Sempre trabalhei em multinacionais. Os últimos 16 anos foram na GE. E aí, principalmente nos primeiros dez anos, na TI, na TI pesada, TI mais careta, TI mais tradicional, posições regionais, posições de CIO essencialmente, também tive algumas, uma passagem tendo um COI, um COI de RP, de tropicalização de RP aqui para América Latina. E aí, já uns seis, sete anos, eu dei uma virada quando a GE, botou o pé dentro da transformação digital na indústria 4.0, que a GE se posicionou como uma empresa digital que seria o cloud na indústria 4.0, através de um produto que, na época, chamava Predix. Eu era o senhor Predix na região. Então, evangelizando governos, potenciais clientes, falando muito com a imprensa, na época, e também sendo parte do Comitê Executivo que estava estruturando essa estratégia para América Latina. Eu fiquei nessa posição um tempo, até o Predix, na verdade, não decolar. E aí, eu virei o cara de inovação digital, global, da área de energias renováveis. Então, assim, eu carrego essa experiência dos três chapéus da TI mais tradicional, que é o meu background, que foi acho que 60, 70% da minha carreira, e depois, gradualmente, indo para transformação digital de indústrias pesadas, indústria 4.0, e depois uma parte de inovação significativa em uma escala global. E acho que foi por isso que a VLI acabou me contratando, porque eu acabo hoje liderando essas três frentes.
SZUSTER: E você chega na VLI, então, há dois anos, com qual mandado? Vamos dizer.
LÖIC HAMON: Primeiro, a VLI, a transformação digital da VLI não começou comigo. Ela já estava bem encaminhada. Ela começou acho que eu 2017, 2018, com um trabalho cultural muito forte. Acho que a empresa, na época, com o presidente da época, estava muito consciente da relevância do digital para a logística e para VLI. Na época, foi feito um trabalho muito grande de cultura, foi criada uma área de transformação digital apartada da área de TI, e muita gestão na mudança, muito treinamento interno, muita comunicação em cima do tema, mas, de uma forma estranha. Eu entrei para juntar essas áreas que, até 2020, respondia a pessoas executivos distintos, com agendas, prioridades, metas, personalidades, culturas diferentes, e que, como uma depende da outra para executar, são absolutamente interdependentes, isso causava uma série de gargalos ou problemas de tração para, realmente, acelerar uma transformação digital em escala na companhia. E aí, eu entro com esse mandado, falar: “não existe mais o time de inovação, o time de transformação digital e o time de TI. Agora, todo mundo é.” A gente até chamou, a área, hoje, o nome é TILD, que é tecnologia, inovação e logística digital, TILD, carinhosamente a gente chama de Matild, ou Clotild, na companhia, os que tem mais carinho pela área. E aí, deixa de ter, todo mundo remando na mesma direção, todo mundo alinhado com a estratégia da companhia. Essa estratégia que foi redesenhada há um ano e meio, e nós participamos ativamente dessa nova estratégia, chama, da conexão 20, 30. Onde a área de digital e inovação é um habilitador dos três direcionadores estratégicos da companhia. E aí, dois anos de renovação completa, um turnover, gente entrando, gente nova saindo, oxigenando o time, dando um propósito, uma cultura única, um sentimento de pertencimento. Agora, uma equipe que se sente única e sem divisões.
SZUSTER: É, isso é interessante, não é, Magão, nós estamos lá desde antes, não é, Magão, e você deve ter observado justamente essa transição. A gente sentia mesmo essa divisão mais em silos e a dificuldade de comunicação.
MAGNO: Com certeza. A gente começou lá em agosto, setembro, se eu não me engano, de 2018, e é muito claro isso que o Löic] falou. Já vínhamos com essa ideia, a VLI, de trazer essa inovação digital, já tinha conhecimento da importância, mas, aparentemente, ainda não estava, a execução, da melhor forma. Então, a gente tinha várias áreas, inclusive tinha uma área apartada de transformação digital, que era uma área apartada das TIs, que tinha suas metas, seus objetivos, que, às vezes, eram até conflitantes com a própria TI. Então, quando a gente começou até, tudo isso, de conversar com as pessoas, esse ano a gente fez um fechamento dos projetos, e a gente estava falando sobre quando a gente começou, e era exatamente isso, a gente veio com uma pegada de ajudar na transformação digital, mas a gente chegava efetivamente fazer, efetivamente programar, a gente tinha que sentar com pessoas e explicar: “olha, isso aqui é um impedimento. Eu preciso remover isso aqui antes de de escrever a história para entrar para a sprint.” E o pessoal: “mas o que é história? O que que é sprint? Do que que você está falando?” E a gente dependia daquela área para entregar o software em si. O software, pelo software, não tem valor se ele não está atendendo o produto do negócio. Então, assim, tinha uma enorme dificuldade de comunicação entre essas áreas para gente chegar em alguma coisa que gerasse valor para companhia. Então, era muito evidente que tinha sim essa intenção, uma boa intenção de fazer transformação, mas ainda estavam meio travadas as coisas, não tinha muito alinhamento de que as áreas precisavam se ajudar para conseguir os resultados finais.
SZUSTER: Ou seja, havia metas locais, digamos assim, que faziam com que cada área olhasse para o seu umbigo ali. E aí, ou seja, não tem jeito de uma área de transformação avançar sozinha. É muito engraçado isso. Como se fosse assim: “vão transformando ali”, porque transformação é no cerne da própria empresa. Como é que você começou a agira para quebrar isso? Porque é difícil. Quando eu falo que o pessoal fica ansioso, às vezes, é difícil para caramba, porque são estruturas que já existem há muito tempo, e a pessoa já está apegada a certas posições, a responder a certos chefes. E aí, de repente, você tem que quebrar isso e botar todo mundo no mesmo barco, alinhado. Quais são as principais ações para fazer isso acontecer?
LÖIC HAMON: Acho que, na verdade, o problema, ele é ainda maior na medida em que você tem uma liderança executiva da companhia que também não entende muito bem qual é a proposta de valor desses diferentes times. Então, acho que o primeiro trabalho foi de reposicionar esse time único frente a Presidência e ao Comitê Executivo da companhia. Então, para quê que a gente existe? O que que a gente pode oferecer? Por que que a gente é relevante? E a gente ter ritmos regulares, até de educação, dessa população de executivos, para eles nos suportarem nessa jornada de transformação. Então isso, a gente partiu, na verdade, em vez de partir realmente, obviamente a gente fez um trabalho com o time, etc., mas o negócio foi muito mais estratégico.
SZUSTER: Clareza para quem está lá em cima.
LÖIC HAMON: Clareza da estratégia da companhia de transformação digital e o que a gente pode trazer. Por quê? Porque a gente trabalhava muito no que eu chamo de alta costura. Então, a gente fazia um produto, uma série de produtos, 15, 16 produtos através da área de transformação digital, que eram muito bons para um caso de uso específico e transformavam a vida de uma população, de uma área, etc., mas que não estavam integrados, nem dentro de uma estratégia de transformação da companhia, nem transformavam o nosso sistema, que tem os seus gargalos. Então, não adianta eu transformar, dentro de um fluxo de valor, uma parte do fluxo, se eu não tiver uma visão holística desse fluxo. Então, acho que isso foi a primeira sacada, reposicionar essa área de logística digital e conectá-la dentro de uma estratégia corporativa. A partir disso, a gente conseguiu ter uma narrativa para o time como um todo de por que que a gente existia, qual era o nosso propósito, para que as pessoas pudessem aderir e se sentir parte disso. E aí, enfim, isso é uma das dimensões, e por último, olhando talvez de uma forma, talvez, um pouco crítica, a gente tinha uma cultura bastante dura, para não dizer, em alguns momentos, um pouco tóxica, da VLI, de gestão das pessoas. Uma das coisas que eu realmente quis imprimir na minha entrada é o respeito, a escuta, o acolhimento, a diversidade, mesmo assim, no capítulo diversidade, a gente pode melhorar muito ainda. Nossa área digital, TI, eu estou falando Brasil, eu estou falando até globalmente, ainda não é uma área muito diversa. Mas, a gente, você colocando as pessoas em um espaço onde elas conseguem se expor, serem quem elas são, e não entrar em uma reunião preocupadas do que eles podem falar, se expor, contribuir para o que está acontecendo, e isso dentro de uma narrativa corporativa, acho que destravou um monte de portas, e a gente conseguiu a adesão do time como um todo. A gente fez hoje um rito que a gente tem na VLI que chama Gestão Participativa, onde a gente chama todo a equipe. A gente faz isso trimestralmente. Ir alinhando as pessoas sobre o que está acontecendo, manter essa conexão com estratégia de todos os níveis hierárquicos, não gosto muito dessa palavra, e a gente percebe uma mudança de energia. Acho que a Vanessa pode, Vanessa é a nossa Gerente, responsável pela área de Governança e PMO. Então, ela está no centro dessa mudança cultural, mas também de processos, e acho que a Vanessa poderia dar, e ela está há bastante tempo na companhia, dar esse depoimento do que que ela sente em uma gestão participativa dessas, em relação a energia e a adesão das pessoas ao que a gente está querendo fazer.
VANESSA: É, eu acho que você falou uma coisa importante, Löic, que é a questão da comunicação tanto do corpo diretivo, dos executivos, com a estratégia, e o que a gente conseguiu fazer nessa junção da área de tecnologia, com a transformação e nessa junção da estratégia, é exatamente trazer, igual hoje, na gestão participativa, como que a nossa área contribui ativamente em planos estratégicos da companhia. Isso era diverso. As pessoas estavam trabalhando ali, fazendo transformações digitais no seu mundo e, às vezes, desconectado daquela visão estratégica da empresa. Então, a gente está trazendo essa comunicação, a GP hoje foi um exemplo, onde a gente deu mais clareza para essa conexão entre o que a gente está fazendo no dia a dia, com produto, com os times, com as comunicações, com rito, mas, mais importante, como que isso conecta o caminho que a companhia decidiu, onde a gente quer chegar enquanto companhia. Então, isso tem uma força de pertencimento, culturalmente, que aí quebra um pouco aquela barreira, mesmo ainda tendo metas conflitantes, mesmo a gente ainda tendo umas questões internas, entre os times, na hora que você alinha a estratégia e todo mundo vê aquela conexão, o clima é mais leve, as pessoas conseguem falar sem melindres porque vê o desafio, mas se veem parte da solução. Então, começam a ser mais colaborativas, culturalmente. Então, hoje eu tive, depois da nossa Gestão Participativa de manhã, almocei com algumas pessoas, buscando um feedback de como a gente está, acho que, na gestão do (Luick) [00:14:40], essa é a quarta, ou terceira, Gestão Participativa que a gente faz, e a gente vê o clima mudando realmente. Às vezes, ainda tem um conflito de comunicação, a gente ainda precisa trabalhar muito isso, mas, assim, de metas, mas a gente já vê um time estrategicamente olhando para o mesmo horizonte, assim, de longo prazo.
SZUSTER: Você sabe que eu acho interessante, olhando assim do jeito que vocês falaram, me parece que vocês habilitaram a auto-organização, porque, assim, a gente fala muito de auto-organização, mas você tem que se auto-organizar, primeiro, em torno de alguma coisa, é assim, as tais decisões habilitadoras, e aí é questão de dar clareza sobre a estratégia, porque como é que você vai querer que um time, por que que eu falo em auto-organização? Porque uma base do ágil é colocar todo mundo no jogo. Acreditar que isso é muito mais importante do que decisões que vem isoladas ou que, você está usando a inteligência coletiva. Então, primeiro, você cria uma clareza de onde você quer chegar, qual o seu papel, para os dois lados, igual o Löic falou, não é só para o time, é para o próprio executivo que, muitas vezes, não entende isso. Depois, você cria um ambiente de segurança psicológica, permite todo mundo participar, porque, assim, a auto-organização também depende dessa interação. Eu acho assim é um caminho que eu gosto muito. Eu, pelo menos, acredito nisso profundamente.
LÖIC HAMON: Talvez, tendo uma visão honesta sobre essa jornada nossa, acho que a gente tem as condições básicas para ter essa auto-organização, mas a gente ainda tem uma dificuldade de orquestração entre os times. Então, a gente precisa, e isso vai acontecer em 2023, a gente precisa começar a criar uns mecanismos, uns ritos de ter uma visão cross do que está acontecendo dentro da nossa área e a gente tem, o nosso portfólio, a Vanessa sabe o número, a terceira casa decimal, mas a gente tem direcionalmente, o tempo todo, uns 170, 180 projetos que estão o tempo todo. Aí, vários tamanhos, mas, muitas vezes, não tem essa comunicação entre os times, ou as tribos, do que está acontecendo entre elas, sendo que tem interdependências. Então, hoje, eu vejo isso como um calcanhar de Aquiles, e eu não tenho a resposta ainda de como a gente vai operar isso, mas uma das minhas prioridades para 2023 é habilitar esse time de times, onde a gente pode ter essa coordenação horizontal.
SZUSTER: Sim, ou seja, no meu passo é conseguir habilitar que os times começassem a ficar mais autônomos, que entendessem mais a estratégia, que tomassem mais decisões, que ficassem mais no jogo, igual a Vanessa comentou. Mas, ainda falta essa coordenação, que tem que respeitar essa autonomia dos times, mas, ao mesmo tempo, tem que criar um novo tipo de restrição, porque essas dependências, por exemplo, são fundamentais. O time não está isolado no mundo. Em muitos momentos, o time tem que se alinhar com o objetivo do outro, o objetivo do outro vira o objetivo dele, principalmente se tem uma dependência forte.
LÖIC HAMON: A gente tem alguns times que são absolutamente críticos. Então, o que a Vanessa estava dizendo sobre “todo mundo é parte dessa jornada”, você tem times que são absolutamente críticos para essa execução em escala e ninguém pensa neles na hora de estabelecer uma estratégia, que são arquitetura, empresarial, segurança da informação, infraestrutura, toda parte de plataformas, cloud, etc. Se essas pessoas não estão embarcadas e não estão, a gente não tem essa conexão com a parte da frente, que está trabalhando com os squads de desenvolvimento, a gente, não é que não sai do lugar, mas a gente está o tempo todo indo, de restrição em restrição, o que é um problema, não flui. Então, acho que hoje todos os times tem essa consciência da relevância deles, mas a gente tem ainda a dificuldade do planejamento, levando em consideração essas restrições no sistema nos times habilitadores.
SZUSTER: E você falou, engraçado, não é? Quando você pensa em devOps, por exemplo, eu lembro que eu só fui entender, tem um livro, que o livro é famoso, que mostra, porque eu fui desenvolvedor muitos anos, então o desenvolvedor adora criticar a infra. Verdade ou mentira, Magão? Desenvolver adora.
MAGNO: É um culpando o outro.
SZUSTER: O desenvolvedor, para ele, é sempre assim, “aqueles caras lá complicam a minha vida.” Mas, esse livro, eu lembrei, porque esse livro contava a história do lado da infra, e aí, era o contrário. Eu lembrei da imagem que você fala, o pessoal faz grandes planos aqui, e esses times habilitadores não são envolvidos nesses grandes planos. Eles vão descobrindo as coisas na hora que elas vão acontecendo. E aí, eles se protegem. Então, esse livro, ele ficava mostrando muito esse outro lado que, na verdade, de repente, você tem que ser capaz de fazer deploy contínuo, mas não tem nem jeito de fazer deploy contínuo, de repente, você tem que ter um servidor que consegue fazer tal coisa, mas ninguém te avisou. Então, é muito curioso isso, porque depois alguém reclama que aquele time está tendo uma meta local, porque imagina que você tenha uma área lá que tenha que fazer uma experimentação, mas a parte habilitadora não está nesse jogo. Aí, vai um ficar brigando com o outro, porque a meta do outro ali é não mudar nada, porque se não muda nada, não acontece nada, ele está tranquilo, porque ele está cumprindo a missão dele de deixar os sistemas no ar. A meta dele não é mais essa.
LÖIC HAMON: Não, são antagônicas, na verdade.
SZUSTER: É, são antagônicas. Ele fala assim: “a meta dele agora não é essa.” A meta dele é estar junto com o outro time, mudando o tempo todo, porque é isso que a empresa precisa, por exemplo, para fazer experimentação.
LÖIC HAMON: Fato. Então, quando eu falei de alta costura, essa segmentação dos times entre a transformação digital e a área de TI, criava exatamente isso, porque a gente tem um ecossistema hoje de, mais ou menos, 20 empresas que trabalham para gente em desenvolvimento, com vários squads, mas cada um tinha a sua maturidade de scrum, de agilidade, mas cada um tinha sua opinião forte sobre a tecnologia que devia usar, linguagem, back-end, etc., etc. Então, essa desconexão com a parte habilitadora faz com que você perca a escalabilidade. Você está solucionando o mesmo problema de N formas diferentes, a criatividade humana é infinita. Então, agora, nesse momento, com uma visão muito de arquitetura empresarial, que vai desde redesenhar processos de negócios, fluxos de valor, mas que vão até também o Tech Stack, a pilha tecnológica, eu nem sei como é que fala em português, para gente ter uma padronização, acordada entre os desenvolvedores, que você estava falando e a área que está mantendo o show funcionando, as áreas de infraestrutura. E aí, a gente tem um DevOps que funciona. Uma grande meta 2023 e isso já está nas metas, oficialmente, é a criação e tornar mais robusta a nossa área de operações de TI conectada com processo de DevOps muito mais robusto, com ferramentas, com instrumentação, com KPIs, com mais gente. É uma das tônicas de 2023 também.
SZUSTER: Uma pergunta que eu acho interessante: como é que você tem convencido o negócio de investir nisso? Porque isso aí diminuiu o market time das aplicações, permite experimentação e tudo, mas o negócio querendo só feature, funcionalidade, ele não quer muitas vezes financiar isso. Essa é uma dor, todo mundo tem. Eu já vi, por exemplo, palestra do Gartner, o Gartner quase falando assim: “embute esses orçamentos, de algum jeito.” Você não vai convencer, entendeu? Como é que você consegue convencer, você tem conseguido trazer? Os executivos têm se tornado executivos com mais interesse no digital mesmo? Para entender esse tipo de coisa. Ou eles ainda ficam encarando isso com uma certa terceirização interna, sabe? E o negócio deles é outro.
LÖIC HAMON: Você quer a resposta honesta ou a resposta corporativa? Vamos lá. Acho que a gente, nesses dois anos, fez uma jornada muito grande, e a forma de comunicação que eu tenho hoje, não é a que eu tinha no início, quando eu entrei na VLI. Então, eu, quando eu entrei na VLI, eu realmente dei um eletrochoque no Comitê Executivo. Eu lembro de alguns slides onde algumas pessoas do Comitê Executivo falaram: “é, então, essa não é a forma aqui na VLI, de expor os problemas etc. Mas, o Löic está certo, a gente precisa realmente estruturar.” Então, foi meio, não vou dizer na marra, mas eu fui muito honesto e transparente de onde a gente tinha gaps estruturantes enormes e que, se a gente não fosse endereçar esses gaps, a gente ia ficar mancando o resto da vida, e isso demorou um pouco até o Comitê Executivo entender, mas o que ajudou muito foi a criação de um Comitê de Inovação Digital, que a gente tem a cada três meses, onde eu tenho uma pauta de aculturamento mesmo dos executivos, fazer benchmark. Umas das coisas que foi excelente, foi marcadora na minha carreira na VLI, foi quando eu trouxe o Gustavo Werneck, o Presidente da Gerdau, não o CIO, não o Gustavo França, o CIO. O França que é um cara animal, eu adoro o França, mas o Werneck, para falar com o nosso presidente do Comitê Executivo da transformação digital da Gerdau, e o Werneck foi CIO, ele passou na posição de CIO em algum momento na Gerdau.
SZUSTER: É, eu lembro disso.
LÖIC HAMON: Então, ele tem o repertório e isso destravou alguma coisa no cérebro do nosso Comitê Executivo e abriu muitas portas. E aí, depois, graças a isso, e uma comunicação regular, uma pauta e apresentando resultados consistentes, a gente foi ganhando credibilidade e tendo a adesão da companhia para, realmente, mudar o posicionamento do digital dentro da VLI.
SZUSTER: Que interessante, porque é tipo o que eu acho que muitas pessoas de indústria que vão ouvir, vão tentar fazer, vão tentar mostrar o seu podcast para alguém, porque eu falo assim, causa muito mais identidade isso: o CIO da Gerdau fala que está fazendo isso, no mínimo ninguém ali acha que você, que essa é uma iniciativa que não tem sentido, ou que é coisa da TI. Porque eu acho que o obstáculo que a gente sempre enfrentou na vida é isso, fica parecendo o seguinte: “é coisa desse pessoal de tecnologia. Eu mal entendo o que que eles falam. Deixa eu conduzir meu negócio aqui.” A transformação digital traz essa mistura de negócios, que acaba.
LÖIC HAMON: O Werneck, eu lembro a primeira frase dele. Ele começou: “bom, na verdade, tecnologia”, eu não lembro exatamente as palavras dele, mas ele falou: “tecnologia são pontos de (EBITDA), então, na Gerdau, aplicando tecnologia com foco, com priorização, com o alinhamento com a estratégia, eu entrego X pontos de EBITDA.”
SZUSTER: Direto assim.
LÖIC HAMON: Ele abriu assim. Aí, ele ganhou a sala. E aí, ele começou a explicar, ele deu um mergulho, quais eram as principais prioridades etc. Ele me abriu a porta para depois construir em cima dessa narrativa e conectar tudo que a gente faz com resultados de negócios, que é o que a gente faz, e a gente tem conversas hoje, de adultos, em relação a olha, a gente pode, a gente tem vários cenários, a gente pode investir X, Y, Z, mas a conexão do nosso apetite de investimento com TI está conectado a resultados de eficiência operacional, de margem, de precificação, etc., X em função de quanto eu uso essa alavanca do digital para o negócio da VLI.
SZUSTER: Essa iniciativa de DevOps aí, grande, vai ser até um habilitador dessa outra prioridade de orquestração que o Löic comenta.
MAGNO: É, com certeza. Já tem um certo nível de maturidade DevOps, a própria VLI, mas sempre tem espaço para melhoria. Mas, eu acho que vai habilitar muito, essa integração cada vez maior, porque a gente está falando aí de áreas, e agora a gente vê também uma integração muito grande entre sistemas. Quando a gente começou lá, um problema que era bem gritante, assim, da VLI, que as próprias pessoas da VLI traziam, que era o que o Löic falou cada área tinha a sua solução ali, ou seu, ou seu sisteminha, sisteminha assim, no bom sentido, um sistema menor, que resolvia o seu problema localmente e, às vezes, tinham várias áreas resolvendo o mesmo problema de formas diferentes. Isso aí culminava para quando a gente vai fazer alguma integração maior, algum sistema que pegue de ponta a ponta das áreas, o dado nunca bate, ou o dado, em um sistema A está 100, e no outro dá 120. Então, gera todo esse tipo de problema. A melhoria do DevOps vai ajudar muito na integração desses sistemas e, inclusive, até reforçando o que o Löic falou, é que por mais que essas conversas tenham aberto portas e traz uma visão diferente, o Comitê começou a enxergar a importância da transformação, você não pode deixar de entregar o do dia a dia ali. Então se o sistema não pode parar, o seu, não é porque agora você está puxando um processo de transformação digital que você pode se dar ao luxo de o seu legado, um dia, não funcionar, porque a companhia continua dependendo desse sistema, podem vir um dia a serem descomissionados, substituídos por outros sistemas, separados em outras frentes, mas é importante essa parte das áreas, área da arquitetura, área da segurança, estarem no jogo. Não ser uma área separada que simplesmente você abre um ticket e envia um servicenow sinal, alguma coisa assim. A pessoa só leu o que você escreveu lá e executa.
SZUSTER: Mas, Magão sabe por que eu acho tão importante essa comunicação com o nível executivo? Por que, assim, quando você me fala do seu objetivo e me fala do DevOps, por exemplo, a gente já fez até um episódio sobre o Team Topologies, que fala sobre as topologias dos times e existe uma lei, lei de Conway, que é uma lei, tem muito tempo, que é assim: você pode até querer estruturar a sua organização do jeito que for, mas ela vai acabar refletindo o que a tecnologia permite. Então, assim, se você tem um gargalo enorme em algum lugar e você não consegue fazer teste de forma distribuída e o banco é todo centralizado etc., etc., não adianta você quere times que sejam orquestrados porque, no final, tudo converge, aquilo vai. Por que eu acho assim, você vê, isso é difícil realmente de alguém entender de fora, porque quem está longe, tudo é muito simples, ainda mais assim, para quem está longe aquilo é uma caixa preta onde assim: “cara, vai fazendo o que quero e pronto.” Só que quando mais você investe em tecnologia, mas se você não tiver essa arquitetura técnica adequada, o ferramental todo adequado, você não consegue destravar a geração de valores, nem permitir a reorganização estrutural da empresa.
LÖIC HAMON: É, e essa é uma dimensão do que a gente vem fazendo agora, já faz um pouco mais de dois anos, que é também diminuir radicalmente o nosso débito técnico. A VLI, historicamente, vinha investindo abaixo do necessário em projetos estruturantes habilitadores digital, e uma das coisas, que foram feitas até um pouco antes da minha entrada, é um plano de investimentos corrente de três anos para gente ir em cima do débito técnico, e a gente está fazendo isso, agora a gente está no último ano nessa plano de corrente e isso facilita muito a vida, porque a gente começa a melhorar a infraestrutura, eu estou pensando rede, links, servidores, cloudificação, esse move to cloud que a gente está fazendo. E aí, a gente começa a destravar esse valor que você está falando nos processos e na organização.
SZUSTER: Sim, e Vanessa, você está com essa missão então, uma prioridade é essa orquestração no ano que vem, e aí você estão criando uma estrutura com comitê híbrido. Você pode falar um pouquinho mais sobre isso?
VANESSA: É, eu acho que um dos grandes desafios, como a VLI é uma empresa de logística, então a gente tem diversos tipos de projetos, desde os projetos de desenvolvimento, onde os nossos apoiadores aí, parceiros, trabalham, já traz consigo a agilidade também contribuindo para gente, mas a gente também tem esses outros projetos de infraestrutura, esses outros projetos que são habilitadores e são tão importantes quanto, mas que tocam ainda em metodologia de gestão de projetos talvez mais tradicionais, além de várias etapas. A gente tem uma diversidade muito grande de etapas de projetos, como pocs, etc. Então, essa administração de uma carteira, o Löic falou lá de 180 projetos, mais ou menos, hoje, traz um desafio para gente poder administrar que é exatamente isso: trabalhar ao mesmo tempo que você está desenvolvendo, ao mesmo tempo que você está construindo a infraestrutura que precisa, ao mesmo tempo você tem times com conhecimento que a gente falou aqui, no início da junção das duas áreas, com viés diferente. Então, a gente trazer a performance e analisar aquilo que está, de fato, desempenhando, aquilo que está indo bem, aquilo que está indo mal, aquilo que a gente precisa rapidamente tomar uma ação, é o que é o grande desafio. Conversar com esse público distinto, com metodologias de projetos completamente distintos, mas sem perder o elo da comunicação, da dependência, sem quebrar aquilo que foi construído, que a gente falou no início, que é a visão da estratégia que une esses dois mundos. Então, esse é que tem sido o desafio aí, agora. Então, a gente está em um processo bem de educar, até para o nosso auto entendimento, a gente chegou e falou: “como construir?” Então a gente vem discutindo e fazendo entrevistas, entendendo como é que o time trabalha hoje para montar uma proposta efetivamente de uma gestão que consiga fazer o elo de ligação entre esses, infraestrutura, esses projetos que a gente precisa e sempre vai ter por que é uma questão viva, com os projetos de área de negócio, desenvolvimentos, que é de transformação digital efetivamente. Acho que esse é o desafio para o ano que vem aí.
SZUSTER: Então, nós estamos chegando perto do final, eu queria fazer mais uma pergunta para o Löic, mas antes só um breve sumário do que eu entendi até agora. Eu sempre gosto de sumarizar, eu achei bem interessante porque na minha cabeça é assim: você tem que criar uma TI coesa, que tem uma missão única e essa missão tem que estar alinhada com o negócio. Então, você começa dando clareza disso para todos os atores, digamos assim, de outro lado. Cria um ambiente onde as pessoas podem entrar mais no jogo, e aí, com isso, você cria um ciclo virtuoso porque as pessoas entram mais no jogo, começam a entregar resultados mais consistentes e isso faz com que as histórias que você conta para os executivos sejam, eles acreditam naquelas histórias e você começa a criar um ciclo virtuoso. Nesse ciclo virtuoso, o que você percebe agora, se eu entendi bem, é que falta agora uma camada de orquestração, para garantir uma coesão maior desses times ainda e garantir que você está realmente indo na direção, e falta ainda uma certa estrutura, uma camada habilitadora que você comentou do DevOps, certa de que vai liberar esses times para trabalharem com mais valor. Aí, eu te pergunto, onde você imagina chegar? A gente já conversou, às vezes, sobre agilidade empresarial, você imagina a VLI chegando aonde? Como é que é a sua visão de futuro? Você falou do ano de 2023, mas o que que você enxerga aí para o futuro?
LÖIC HAMON: Eu não tenho pretensão ou visibilidade, nesse momento, de chegar em agilidade empresarial, porque acho que a VLI, nesse momento, está mais focada em cima de eficiência operacional e de rigor, disciplina operacional, e quando eu falo operacional é na operação mesmo, na operação de trens, de portos e dos nossos terminais. Então, a gente não pode, “essa é a prioridade”, são, se eu introduzir em uma escala da companhia mais uma prioridade com uma cultura que é fundamentalmente diferente do que o Six Sigma, do que o Lean, mais essa camada de agilidade, a gente vai bagunçar o coreto. Então, nesse momento, as minhas prioridades são, como eu disse, a orquestração tática do que está acontecendo, conectada com a estratégia, e o que eu chamo: “o meio do sanduíche”, que é o aculturamento das médias gerências operacionais da companhia, do negócio, porque é hoje onde a gente tem o maior desconhecimento do que que é agilidade e da importância do negócio para a evolução de um produto, para resolução de um problema difícil, através de atores como PMs, POs etc. Então, hoje essa acho que é a minha prioridade e a minha principal batalha, também para 2023.
SZUSTER: Entendi, ou seja, é a habilitação desse pensamento ágil, mas sempre com esse foco no core da empresa que é a essência pessoal, é de onde os pontos de EBITDA ainda virão. Tem muitos pontos ainda para vir, de fazer bem feito mesmo, que a VLI já faz.
LÖIC HAMON: É, e assim, eu quero ser muito pragmático, obviamente eu sonho, eu sonho com agilidade empresarial, sonho com modelo Spotify, mas, baby steps, passos “vamos devagar”, e eu quero realmente ir até onde eu sei que eu tenho visibilidade, eu sei que a cultura da empresa vai tolerar a mudança, e ir influenciando aos poucos para depois sonhar mais alto. Mas, olha, o nível, e essa estratégia tem funcionado até agora, porque o nível de mudança que a gente fez em dois anos, de forma muito pragmática, é enorme. Então, de dois em dois anos, eu tenho certeza que a gente muda o jogo completamente.
SZUSTER: Legal demais, assim, tem um negócio de complexidade que fala muito isso, você tem que respeitar o contexto e o arco histórico que é possível em cada contexto, por isso que esses processos de gestão de mudanças tradicional, você não consegue simplesmente botar um to be e falar: “agora o caminho é esse.”
LÖIC HAMON: Power Point, um Power Point com to be. Não. Não.
SZUSTER: Isso, para mim, você deu uma aula disso. O que você vai conseguir desse jeito é que vai te mostrar, daqui a dois anos, o que que você pode chegar. É muito interessante isso. Coisas que hoje podem ser absolutamente um sonho, podem ser absolutamente naturais daqui a pouco e poderiam ter sido impensáveis há quatro anos atrás, o pessoal: “você está doido, isso nunca vai acontecer.”
LÖIC HAMON: Eu vejo, assim, a gente habilitando, com indústria 4.0, um nível de performance operacional da VLI, um salto qualitativo nos próximos três a quatro anos, eu tiro isso da mesa. E aí, eu posso começar a pensar em agilidade empresarial. Mas, nesse momento, a gente tem uma prioridade que é absolutamente eficiência operacional.
SZUSTER: É, eu acho isso, eu fico assim empolgado porque eu acho isso bonito, porque eu acho, assim, essas formas de atuação mais oblíquas, eu falo assim, criar essas capacidades, botar mais gente no jogo, ao instrumentar melhor a empresa, de repente coisas que são aparentemente não possíveis agora, elas ficam naturais daqui a pouco. O caminho é esse. E aí, é aquela história, e é uma luta diária porque o pensamento tradicional já queria um plano lá no começo, “como é que você vai me fazer ser isso?” Então, isso aí é só jogar esforço fora. Löic , Vanessa, muito obrigado. Magão. Acho que vai ser daqueles que os ouvintes vão gostar muito.
LÖIC HAMON: Obrigado, Szuster.
VANESSA: Obrigada, gente.
LÖIC HAMON: Obrigado pelo convite.
