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os agilistas

#220 Ágil em escala: como reestruturar times em uma empresa tradicional?

#220 Ágil em escala: como reestruturar times em uma empresa tradicional?

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DIULIA: Bom dia, boa tarde, boa noite, gente. Mais uma vez por aqui. E aí, lógico, não estou sozinha. E aí, Pedro? 

PEDRO: Oi, Diulia. Tudo bem? E aí, pessoal?  

DIULIA: Hoje a gente está com um tema que a gente gosta de falar pouco. Não tem nada muito a ver com o podcast como um todo, que é sobre agilidade. Mas não é agilidade tão no âmbito desse jeito. A gente sabe que a busca pela agilidade se tornou meio que a norma nos dias de hoje. A gente sempre fala muito aqui sobre como escalar o ágil, o desafio de escalar o ágil. E existe todo um caminho para poder bravar e para a gente poder chegar em bons resultados, times estruturados e alcançar a verdadeira eficiência dos negócios, especialmente quando a gente está falando de organizações muito grandes, com muito tempo de trajetória. E a gente entende que frameworks que existem dentro do ágil auxiliam muita gente a tangibilizar o que foi dito no manifesto lá atrás. Mas que eles, e a gente vem falando muito sobre isso, que eles precisam ser adaptados para a gente ter até o que realmente importa. E que a gente vem sempre reforçando por aqui, que é focar mais na estrutura em si, de gerar resultado do que engessar a forma como a gente faz as atividades. Muito mais que a gente focar em frameworks que são, a gente vai evoluindo com o tempo. A gente quer focar hoje em como que a gente trabalha com pessoas e como que a gente consegue promover a mudança dentro dos times. E, para isso, a gente vai falar de ágil em escala, sempre voltando para eficiência digital, que é o nosso grande foco hoje. Então, quando a gente fala de ágil e ágil em escala, isso ainda faz sentido para esse novo cenário de eficiência digital? Alguma coisa muda nesse novo cenário? E aí, para nos ajudar nessas perguntas e a refletir sobre esse cenário, a gente está com dois convidados muito especiais aqui da dti que têm muito conhecimento de causa, vem atuando nesse sentido. Eu vou pedir para que vocês se apresentem, por favor. 

VINICIUS: Oi. Bom dia, boa tarde, boa noite. Todo mundo que estiver ouvindo. Pode qualquer um falar isso? Eu não sei se pode. Eu furei aqui e falei. 

DIULIA: Está liberado. 

PEDRO: Está liberado.  

VINICIUS: Está liberado. Depois que vocês deram um golpe no Vinícius e no Szuster agora já pode? Enfim, eu sou Vinicius, sou product designer aqui na dti há três anos. Estou atuando com ágil em escala deve ter um ano e alguma coisinha, tentando aprender dentro de uma iniciativa específica. Eu sou designer – profissão. Tenho uma filha adorável que chama Frida. Ela é bem peluda, é um gato. Acho que são algumas das minhas, enfim, curiosidades. Muita gente da dti vai reconhecer pelo nome, pela brincadeira. Acho que hoje eu estou aí fazendo esse papel de liderança de design e tentando levar um pouco disso para essa conversa também, de como a gente ajuda a fazer design no meio desse universo de agilismo em escala. É isso. Eu adoro uma boa piadinha, um senso de humor de gosto duvidável. Acho que são as principais características para me identificar. Já participei aqui do podcast algumas vezes, então vocês já devem ter me visto falar bobagem aqui antes. 

PEDRO: A gente quase não notou. 

DIULIA: Falta uma característica primordial, que é o fato de que, na verdade, ninguém te conhece como Vinícius e isso causa muita confusão dentro da dti, porque você é o Jones. 

VINICIUS: É verdade. Daqui em diante a gente pode se referir como Jones, inclusive então, porque aí todo mundo já sabe agora quem é que está falando de verdade, porque senão era impossível. 

DIULIA: Exatamente. 

PEDRO: Perfeito. Bem-vindo, Jones.  

FERNANDO: O bordão ainda é bom dia, boa tarde, boa noite para todos que estão ouvindo? É um prazer estar aqui de novo. Acho que em um tema um pouco diferente. Na outra vez a gente conversou com o Vinição e com o Szuster mais sobre o desenvolvimento de inteligência emocional, que é um tema que eu gosto bastante. Mas, hoje, para um tema que é mais dentro da realidade que a gente está trabalhando hoje em dia, que é com agilidade em escala. Para quem não me conhece meu nome é Fernando Cascais. Tenho um apelido supersecreto que nem o Jones, o pessoal só me chama de Cascais mesmo. Sou pai de pet, orgulhosamente pai de pet, então não venha me falar que não são meus filhos, porque são. Zoeira … tudo a ver. Estou aqui na dti como liderança de operação de todas as nossas estruturas e também nesse universo do ágil em escala. Um trabalho de consultoria forte que a gente tem já há perto de dois anos.  

VINICIUS: Pô, bacana. A gente pode fazer um episódio só sobre pets também então. 

FERNANDO: Pode me chamar. 

DIULIA: Podemos, hein? Esse vai ser bom. 

PEDRO: Vai ser um prazer. Esse aí eu fico feliz em ter dado golpe. Vamos lá. Antes de a gente entrar nas nuances do assunto aqui, vamos dar uma nivelada primeiro. O que é o ágil em escala? Só fazer uma definição bem rapidinha para a galera aí. Quem fala para nós? Jones? Cascais? 

VINICIUS: Cara, eu acho que tenho uma explicação boa. Cascais, se você concordar, depois complemente, ou se você achar que eu estou falando bobeira, me corrija. Eu acho que tem uma imagem muito clara quando a gente começa a falar de ágil em escala que vem à minha mente. É uma imagem que tem três dimensões de agilidade. E quando a gente começa a falar disso, sempre me vem isso à cabeça, que é a primeira dimensão, que é a do Squad Agil, que é você ter um time que funciona bem, de forma ágil, segue os seus princípios e consegue fazer um bom trabalho. Como que você tem vários times desses interagindo entre si, fazendo agilidade. Então como é que você começa já de alguma forma escalar a agilidade ali entre eles e isso cria uma série de dinâmicas específicas e é onde começam a surgir alguns daqueles frameworks que a Diulia até já comentou. E tem uma terceira dimensão, que eu acho que é a mais complexa de todas elas, que é quando você começa a olhar para um agilismo da corporação, que você já saiu da discussão onde você está falando de ágil para falar de um time ou da relação de alguns times. Mas você está começando a falar de agilidade que muda a forma como aquela corporação lida com os seus problemas. A forma como ela cria suas metas, seus direcionamentos, como é que ela pensa sua estratégia, até a forma como ela lida com os funcionários que trabalham naquela empresa. Eu acho que são as três dimensões que tratam esse ágil. E aí tudo isso junto, quando a gente começa a abordar tudo isso em uma estratégia única, é quando a gente começa a falar de agilidade em escala de verdade. 

FERNANDO: Eu adicionaria um ponto sob a ótica que o Jones trouxe, concordando plenamente com ela. Eu acho que o ágil em escala pode ser visto também quando como que eu faço a minha corporação se adaptar o quão rápido necessário for para o mercado, dado uma demanda que, no final das contas, a agilidade é o quão eu consigo me adaptar. E não só estou adaptando os meus produtos, e sim a minha corporação como um todo consegue girar para onde o mercado tem a necessidade que ela gire. Acho que esse é um grande alvo a ser mirado quando a gente está pensando em ágil em escala.  

PEDRO: É correto dizer que, por exemplo, a aplicação do ágil no nível de equipe, você está limitado ao desempenho daquela única equipe. Ou no ágil em escala a gente está falando do desempenho da corporação como um todo, conjunto de equipes? 

FERNANDO: É correto, mas é uma das etapas. A gente tem uma etapa que ela é ainda mais abrangente, que é como eu direciono a estratégia da minha equipe da forma mais rápida e aderente possível a mudança que seja necessária. Então, tem sim a fase que, como você trouxe, a fase dos times de times, consigo a aplicação de vários frameworks que estão bem consolidados até no mercado. E tem essa fase que ela é mais estratégica, que é essa terceira caixinha, assim como o Jones bem trouxe, que é onde eu de fato vou estar trabalhando sobre estratégia de negócio da minha corporação como um todo. E aí eu vou precisar muito do alicerce bem montado, ou seja, que os times estejam trabalhando de forma mais ágil, que eu consiga fazer essa fase nesse nível desse time de times, se está rodando bem, para eu conseguir fazer a minha corporação como um todo pivotar de uma forma muito rápida quando houver essa demanda no mercado. 

VINICIUS: Então acho que tem até um ponto interessante para a gente pensar nesse sentido também, que é quando a gente começa a falar de agilidade em escala, a gente está falando de não só está limitado pelo desempenho de cada um daqueles times. Mas como fazer o desempenho de cada um daqueles times habilitar uma agilidade maior para o todo. Que é uma coisa, por exemplo, que a gente faz muito bem aqui na DTI, que é a gente tem toda a nossa estrutura em rede e a facilidade com que a gente toma decisões descentralizadas e coisas do tipo. É um exemplo muito claro de coisas que grandes corporações não conseguem fazer. Então eu acho que como é que a gente começa a levar esse método do ágil para dentro dessas corporações, pegando o que tem de força de cada um desses squads, dessas unidades menores. E aí sim, conseguindo potencializar entre eles. Então eu acho que tem um pouco dessa dinâmica de mudar essa relação do que era antes um limitador passa a ser muito mais uma potência habilitadora. 

DIULIA: Muito legal. Pois é. E aí, até para poder tentar tangibilizar um pouquinho mais porque vocês exemplificaram super bem. Mas é bom quando a gente tem alguns exemplos práticos. Vocês já comentaram no início que hoje vocês atuam dentro de um cliente focado no ágil em escala ou boa parte do tempo focado no ágil em escala. Como é que surgiu a necessidade de uma maneira um pouco mais específica? A gente não deve entrar em tantos detalhes assim, mas como é que surgiu o ponto de estalo de agora é isso que a gente precisa focar, esse é o momento? 

FERNANDO: Bacana. Em determinado momento que nós atendíamos ao cliente, a qualidade do que estava sendo entregue, o entendimento que a nossa estrutura, nossa forma de trabalhar foi trazendo, a gente cresceu muito dentro do cliente. E, com isso, houve uma necessidade de um certo sincronismo, não só entre os times da própria dti, que é algo que a gente conseguiu fazer dentro de casa, quanto com outros fornecedores. Para que tanto para o cliente, não de diferentes fornecedores, quanto também houvesse um alinhamento que fosse minimamente estratégico e habilitador para os produtos dele. Então, identificando essa necessidade como empresa ágil que somos, nós nos adaptamos para poder fazer essa realidade acontecer dentro do cliente. Trabalhando desde o cenário de base, ajudando aos times ágeis a serem viabilizados em cenários onde não fosse possível, quanto fazendo sincronismo com os nossos próprios times e times de outros fornecedores em questões que não estava todo mundo muito bem alinhado na maturidade de um determinado pilar. Então, vendo essa necessidade, foi quando a gente começou a atuar como uma consultoria mais estruturada e focada em ágil em escala do cliente.  

PEDRO: Muitas vezes, quando a gente fala para algum cliente: “vamos fazer um trabalho de ágil em escala. Vamos fazer um mapeamento de fluxo de valor”, coisas desse sentido. Às vezes a gente enfrenta certa resistência, porque as pessoas às vezes entendem que é um trabalho muito grande, muito elaborado, muito planejamento. Vai tomar muito tempo ou vai ser muito caro. Vocês enfrentaram isso também ou foram eles que sentiram a dor, então já estavam aptos a receber essa iniciativa?  

FERNANDO: Sim, doeu um pouco dos dois lados, para se dizer. Mas houve a resistência muito porque quando a gente está falando do universo ágil, a gente está trazendo um tópico que não é necessariamente novidade. Mas você não pode assumir que ele é amplamente difundido e aplicável dentro de clientes, ainda mais quando a gente fala de grandes corporações. Então quando a gente começou a falar do ágil em escala, muitos dos times que trabalhavam naturalmente com projetos em que tinha pouca permeabilidade do ágil enxergavam até que era um desafio maior do que o desafio atual que eles tinham para poder vencer, que era muito de base. E a gente teve que se adaptar. Então foi o primeiro momento que a gente viu que o trabalho de um determinado contexto que estimulou o trabalho do ágil em escala, ele não era uma verdade absoluta ali na corporação e a gente teria universos muito distintos ali no meio do caminho. E o alinhamento veio do seguinte: “você quer ter uma equipe de corrida? Não adianta você ter uma Ferrari e dois fusquinhas para poder correr, porque a velocidade final do revezamento desses carros não vai ser tão boa assim”. Se você quer ter desempenho, você vai ter que ter três Ferraris na sua equipe. Você vai ter que ter três veículos que andem na mesma velocidade. Se você tiver um time de três fuscas e quiser fazer ele trabalhar o ágil em escala antes do ágil ali dentro do squad trabalhar também, você também não vai chegar a esse resultado. E daí a gente se adaptou para melhorar a engineering do time que não tinha um desempenho tão grande e viabilizar, porque muitas vezes não era questão de desempenho do próprio time. Mas eram tensões organizacionais muito fortes que tinham ali no meio do caminho. Processos, muitos times e bem estabelecidos que não permitiam que a agilidade fosse tão fluida para a gente ter sucesso a essa operação livre. 

VINICIUS: Só um negócio legal que eu acho que é parte do início disso tudo, desse desejo por fazer isso. Quando a gente se aproxima de um cliente desse, a gente vai transformando essa corporação gradativamente, independente de a gente estar falando de fazer ágil em escala ou não. Eu acho que é supernatural da nossa aproximação com os nossos clientes, que seja mudar a relação de uma pessoa ou outra que tem com a gente ou pequenas estruturas que vão existindo. E dentro desse cliente, como a gente foi crescendo e ganhando corpo ali dentro, a gente percebeu que tinha chegado também em um limite de onde a gente conseguia transformar. A gente começou a chegar em algumas barreiras corporativas que precisavam de uma atuação em outro âmbito ou a gente já não ia mais mudar aquele cenário. Então, a própria analogia que o Cascais fez ali da Ferrari e do fusquinha, a gente acelerou os nossos times até onde dava e chegou um ponto onde a gente já não ia mais acelerar eles. A gente poderia até melhorar, inclusive, a nossa relação entre eles. Todas essas coisas davam para ser feitas, mas tinham limites. Tinham barreiras que eram corporativas, já que não eram mais de técnica, ou de conhecimento, ou de estratégia daqueles times. Então a gente teve que começar a olhar para um outro lado para essas questões de como que esses times se relacionam com metas de uma empresa? Como que esses times se relacionam com o direcionamento de uma liderança que não está falando de agilidade às vezes? Então tiveram várias questões que a gente está tentando tratar até hoje, está lidando. São dificuldades que a gente precisa entender, que eu acho que motivam muito a necessidade de se falar de agilidade em escala. 

FERNANDO: Um complemento rápido: um paradigma que é muito difícil de ser quebrado e a gente tem que lidar muito com isso no dia a dia quando se quer trabalhar com agilidade em escala é porque é menos de framework ferramental e mais de cultura que a gente está falando. Por que para poder dar essa mudança é muito difícil você não fazer uma mudança cultural. É muito difícil você virar a página. A utilização de um framework que qualquer ferramental que você busque se não houver a mudança cultural em conjunto, e ela é primordial para esse trabalho ter sucesso. 

PEDRO: Cascais, se a mudança cultural é talvez um dos elementos mais primordiais, é por ela que você começa? Ela é a primeira dimensão que você ataca? 

FERNANDO: Pedro, eu te diria que ela é uma dimensão que vai andar em paralelo durante todo o seu trabalho. Por que nos diferentes níveis que você for atuar ali dentro do cliente vai ser necessário sim trabalhar uma mudança de um item específico ou alguém que não estava habilitado com o trabalho de ágil, mas também estava muito habilitado aos processos … Eles têm que trabalhar nessa questão específica ou como que você vai preparar essas pessoas e ter um trabalho fiel de gestão de mudanças até sobre eu estar trazendo algo novo. Não é para eu poder invalidar nada do que é feito, não é para poder desviar nenhum dos seus processos. É para poder viabilizar algo que vai ser diferente do que vocês fazem hoje. Então, a mudança cultural, eu acredito muito que ela é um trabalho ad aeternum, quando você está fazendo a implantação de um ágil em escala, sabe? 

DIULIA: E a gente até já falou aqui, vocês mencionaram algumas restrições que não atuar com ágil em escala pode trazer. Vocês comentaram sobre até onde que dá para ir. Mas virando a pergunta para o benefício que é, inclusive, aquela parte que a gente gosta mais. O que é esperado como um benefício, o que é esperado como um resultado de uma iniciativa como o ágil em escala? 

VINICIUS: Acho que o principal que a gente vê no contexto que a gente está tratando e eu acho que talvez esses resultados mudem um pouco de contexto para contexto, visto que as dores que fazem a necessidade surgir mudam. Eu acho que é você ter times ágeis que têm menos impedimento. Um resultado que a gente espera muito quando a gente começa a falar disso. Acho que isso é bem difundido entre todos os nossos squads da dti. Toda vez que a gente chega em contextos, os nossos times encontram pequenos impedimentos que, às vezes, a nossa metodologia não bate 100%, não casa 100% com a realidade daquele cliente. E a gente precisa ir se adaptando e encontrando o melhor caminho entre esses dois universos. Quando a gente começa a falar de resultado de ágil em escala, a gente está procurando isso. Times que sofram menos com isso, que consigam fazer um trabalho ágil muito mais fluido e que sofram um pouco menos nesse universo. 

PEDRO: O fluxo fica melhor entre todos os limites organizacionais, não só entre squads. 

VINICIUS: Definitivamente, porque esse squad passa a se comunicar melhor com áreas da corporação que às vezes não são tão ágeis, ou aquela área passa a entender que existe um universo ágil dentro de uma corporação que não nasceu ágil. Então ela passa a criar mecanismos, jeitos de lidar. Ela passa a ter toda uma relação muito mais saudável com tudo que se trata de agilidade do que ela tinha antes. 

FERNANDO: A fluidez que se tem trabalhando com o ágil em escala chega a ser, em alguns momentos, assustadora, do cycle time de alguns times. Para quem não está familiarizado, o cycle time é o tempo que você tem entre o início e finalização de uma tarefa que reduz drasticamente, porque você está tirando ali impedimentos estruturais ou até forças do próprio mais fluidez para a entrega dos frames. 

PEDRO: A partir do momento que vocês sentiram a dor, a necessidade, todo mundo na mesma página que isso precisava ser feito. Vocês pararam, sentaram e fizeram um grande planejamento ou começaram a fazer de forma mais evolucionária, vamos dizer? 

FERNANDO: Um planejamento inicial acho que ele é muito bem-vindo. Mas a gente tem que entender que a gente está falando muito sobre ciência ... Ou precisa entrar ali dentro de um contexto, perceber o que está acontecendo e, de acordo com esse sentimento, dessa identificação, poder traçar os meus próximos passos. Aí quando eu falo de planejamento inicial é muito sobre o tópico que a gente falou agora a pouco, de como que eu vou fazer para poder provocar as mudanças necessárias. De quando nós temos meus apoiadores?  Quem são as pessoas que vão viabilizar um espaço limiar? Quem vai estar ali comprando a briga junto comigo no final das contas. Esse planejamento inicial eu vejo como muito importante. Mas a adaptação, utilização de ferramental, qual ferramental utilizar, eu acho que vai muito no sentido de responder. 

PEDRO: Mas não tentar planejar 100% do trabalho, não é Cascais? Antes de fato começar?  

FERNANDO: Justamente. Até porque vai ser muito frustrante eu tentar fazer um planejamento e tentar seguir esse planejamento à risca para obter um resultado de adaptação que, no final das contas, é o que o ágil prega.  

PEDRO: Seria até irônico. Você planejar o ágil em escala fazendo ele em cascata. 

FERNANDO: Justamente. 

VINICIUS: Eu acho que para a gente que estava muito preparado de alguma forma para saber que não ia ter um plano muito pronto, a quantidade de vezes que a gente teve que mudar de direção, trazer coisas novas, mudar completamente a direção que a gente estava indo, porque a gente percebeu que simplesmente não ia funcionar para alguma coisa que a gente estava tratando foi muito alta. Inclusive frustrante algumas vezes porque parecia assim: “cara, não tem plano nenhum que eu possa traçar aqui que me permite olhar um pouquinho aqui a frente e saber o que está acontecendo, sabe?”. O máximo que a gente tem é esse norte de saber o resultado que a gente quer alcançar e continuar trilhando em direção a ele. Sempre capinando esses matos meio altos que a gente vai achando, sabe? 

FERNANDO: É importante frisar também que é um trabalho de experimentação. Você vai ter que experimentar muito, pegar os seus cases de sucesso, se orgulhar deles e também aprender muito sobre os seus cases de fracasso durante esse processo de adaptação do ágil em escala. Porque se você não experimentar, não vai ter um desenho que seja aderente à sua corporação no final das contas. Então, indiferente do cliente que a gente for atuar, a gente sabe que vai ter que se adaptar e vai ter que experimentar ali dentro do contexto escolhe o certo. Um resultado que seja reconhecido por ele dentro daquela corporação, que ele funcione para aquela corporação e tenha bons resultados.  

VINICIUS: Acho que um negócio que ficou aqui na minha cabeça, que o Pedro até comentou. Ele perguntou se a gente estava fazendo isso com uma grande revolução ou pequenas revoluções. Eu acho que o maior lugar que a gente teve que aceitar e estar em paz com isso é que toda pequena evolução, uma revolução dentro da corporação, dói em alguém, dói. Alguém grita de algum lugar falando que não dá, que não vai mudar. Então é um pouquinho de cada, porque vão ter esses pequenos momentos de revolução e que a gente precisa ir trocando e mudando realmente como aquilo funciona. Mas as evoluções têm que ser gradativas.  

PEDRO: Pois é, Jones. Existe um turning point, um marco que a gente fala: “nossa, consegui. Escalei o ágil dentro da minha organização”. Eu tenho a impressão de que as pessoas esperam isso, sabe? Não só os clientes, mas os times também, de que chega esse momento eureka. A gente fala: “nossa, agora eu escalei”. 

VINICIUS: Se tiver, me conta e me diz, porque a gente precisa falar com o pessoal aqui do nosso desafio. Mas eu não acho que tem esse momento. A gente brinca, a gente fala muito aqui, tem um monte de apresentação nossa da DTI que tem aquela brincadeira do café com leite, de que a gente vai sempre misturando as coisas até o café com leite não dá mais para perceber. Eu acho que o ágil em escala é muito exemplo disso. O que você quer é que esse ágil esteja cada vez mais difundido e misturado ali dentro, no ponto que as pessoas nem percebem mais ele sendo uma questão. Eu acho que não vai ter o ponto onde você percebe que virou ágil. Acho que simplesmente para de te incomodar dentro da corporação. Eu acho que tem mais esse lado do que o outro. 

PEDRO: Ah, esse é meu sonho. É isso aí. 

DIULIA: Pois é, gente. A gente falou de benefício, a gente falou de restrição. Vocês já contaram um pouquinho que o negócio não é fácil. O que vocês estão tendo de desafio hoje? E aí, vocês mesmos já comentaram que tem um tempinho que vocês estão trabalhando com ágil em escala. Eu vou pedir até para que essa visão de desafio seja um pouco ao longo do tempo. Os primeiros desafios que vocês foram encontrando, desafios que estão aparecendo. Vocês comentaram sobre esse momento do mato alto, em que provavelmente vai ter desafio que é maior e para todos os lados. Como é que é? O que vocês estão percebendo? 

FERNANDO: Vou trazer aqui a minha visão e o Jones pode complementando com a ótica dele. Para mim, o desafio inicial mais forte que a gente teve no começo desse trabalho é justamente defender ou mostrar para o cliente que ele tem alguns fusquinhas ali no meio da equipe de Ferrari deles. E que ele vai ter que trabalhar em trabalho de base por mais que exista sim um anseio da escalada desse ágil há um tempo. E esse, para mim, foi o primeiro grande desafio. Depois foi evoluindo para questões muito mais de como que a gente faz para se adaptar cada vez mais rápido. Eu não sei se o Jones vai concordar. Acho que ele vai trazer mais exemplo. 

VINICIUS: Eu acho que esse desafio inicial eu concordo muito. Foi realmente onde a gente mais penou ali no começo. Mas acho que depois, agora que a coisa criou uma cadência, a gente vem trabalhando já. O que é o maior desafio para mim é esse sentimento de priorizar alguma coisa, porque para todo lugar que você olha tem algum problema que você sabe que deveria estar tentando resolver. E quer queira quer não somos uma equipe restrita e pequena dentro desse cliente que está atuando exclusivamente nisso. Então é muito sobre esse desafio de agora que eu tenho essa visão aqui macro. Estou olhando de longe, percebendo mil problemas. Eu tenho que escolher um para tratar e realmente tentar ir lá e tratar uma coisa que eu nem sei se eu vou resolver. Eu acho que tem esse desafio de estar um pouco em paz com isso, e que a gente tem, entre trancos e barrancos, encontrado um jeito de fazer. 

PEDRO: E vocês atuam como uma espécie de consultores da própria organização? Tipo, existe esse papel para ajudar as pessoas a entenderem melhor como funciona? Papéis, responsabilidades, cultura, disseminar tudo? 

FERNANDO: O nosso trabalho é pautado em quatro pilares, que são: governança, pessoas, engenharia, produto. Então, a nossa organização como time, como squad, é muito sobre criar referências e ajudar nosso cliente nesses pilares, como a gente vai dizer, como consultores. Mas vou colocar umas aspas, consultores com mão na massa, sabe?  

PEDRO: Multiplicadores? 

FERNANDO: Multiplicadores. Isso, multiplicadores funcionaria muito melhor porque o nosso trabalho é muito sobre pegar algo que está funcionando ali ou direcionar um bom caminho para que algo passe a funcionar, e fazer a multiplicação daquilo dentro da corporação. É muito mais sobre como muito menos em cima de algo que eu vou mostrar um framework, explicar como que ele funciona e só ele fazendo pequenos acompanhamentos para ver se está indo ou não.  

PEDRO: E qual é a forma que vocês acreditam que é mais assertiva para vencer as barreiras culturais para a adoção? 

VINICIUS: Empatia. 

PEDRO: Sei que nem tudo tem uma receita, desculpa aí. 

VINICIUS: Muita empatia. Eu acho que a gente fala, brinca muito do trabalho de design sobre empatizar com seus usuários e coisas do tipo. E eu acho que aqui não foi diferente. Tem uma quantidade absurda de empatia com aquelas pessoas que estão ali no dia a dia, que estavam vindo e fazendo o trabalho delas, às vezes há dez, 15, 20 anos na mesma corporação. E agora tem quatro malucos falando que eles estão fazendo tudo errado. Você tem que ter um pouco de empatia de ouvir. Ele tem um motivo para estar fazendo daquele jeito. Ele tem toda uma carga ali histórica que explicou e fez aquelas pessoas pensarem e serem daquele jeito. Eu acho que a gente conseguir fazer um trabalho forte, de entender essas dores e ajudar a tratá-las ao invés de tentar mudar as pessoas do nada, de repente, é uma coisa muito importante nesse processo de mudança, sabe? 

FERNANDO: Eu acrescentaria também trabalhar com propósito. Qual o propósito que você quer alcançar? E esse propósito vai estar acima de ferramental ou vai estar acima do modelo de trabalho? Ele vai estar acima de qualquer outra coisa? Porque quando você começa a trabalhar com propósito, você tem o entendimento da pessoa que faz sentido aquilo que você quer alcançar ou como você quer alcançar aquilo. Vocês vão trabalhar e traçar juntos. E essa empatia que o Jones trouxe é o que vai mais te ajudar como ferramental para construir isso junto com aquela pessoa que está ali dentro da corporação. Porque, no final das contas, a gente sabe que é um processo de longo prazo, não é um processo de curto prazo. Mas em algum momento eles vão estar tocando isso com as próprias pernas. Eles têm que ser independentes, tem que ser algo que tem a cara deles. Então ter essa empatia e ir construindo junto, mostrar qual é o propósito a ser alcançado é um ferramental muito forte.  

PEDRO: Existe uma visão que une todo mundo então, um desafio? 

FERNANDO: A gente busca esses desafios mais em cima de propósito. Qual ferramental que ajuda nesse sentido? O OKR é um ferramental que ajuda muito nesse sentido. É o nosso Star Metric, algo que te ajude em alguma situação de embate ou de dificuldade. Apontar e trazer esse alinhamento de onde a gente quer chegar junto. Qual é o resultado que a gente quer ter junto. Então ter… 

PEDRO: Ajuda a recuperar o foco? 

FERNANDO: Muito. 

DIULIA: Eu ia até perguntar e isso já entrou um pouquinho nisso, Cascais, que é: “beleza, tem todo um desafio, inclusive cultural, das pessoas se abrirem para poder terem essa mudança, para poder mudar a forma como elas vinham atuando há anos”. Vocês têm alguma cadência de acompanhamento de resultado, alguma forma específica de mostrar os ganhos que você for tendo? Como é que, ao longo desse tempo todo, tem conseguido validar de que é o ágil em escala que precisa ser feito e de que vocês estão no caminho que precisa. E até, lógico, se precisar, recalculando a rota. Mas como é que vocês têm evidência? 

FERNANDO: Diulia, dá para poder falar que o que a gente aprendeu, que a gente mais usa hoje são os resultados dos próprios times. Então eu tiro um pouco o foco da necessidade ou da força de trabalho, ou do investimento que seja necessário para o ágil em escala. O resultado que se esperava ter com tal time é x, o resultado que você está começando a ter com esse time é y. E, a partir daí, eu mostro qual é o potencial do que a gente está trabalhando, sabe? Essa é a melhor métrica. O ditado é antigo, acho que: “as palavras comovem, exemplos arrastam”. Então, quando a gente começa a mostrar ali o potencial, o resultado que você quer chegar é muito forte. O que pode estar em questionamento e dos nossos ouvintes é que resultado leva tempo. Sim, resultado leva tempo. Mas no meio do caminho, uma boa identificação de uma divergência do que era esperado já te dá esse primeiro fôlego. Então quando você enxerga que tinha sim uma expectativa que dos 200 times que a gente tem aqui trabalhando como ágil, 50% deles tivessem orientado a essa métrica de negócio. E quando você vai trabalhar a métrica de resultados de negócio junto com o time, você vê: “olha, você tinha um desvio aqui que estava mascarado, porque a gente não conseguiu montar uma estratégia que fosse mais alinhada com o objetivo estratégico da corporação”. Então, esse é um primeiro resultado que você vai mostrando até você conseguir construir o resultado de negócios que de fato vai levar mais tempo. Mas é o que evidencia melhor o trabalho que está sendo feito. 

VINICIUS: Eu acho que nesse universo de evidência do trabalho, eu acho que a gente demorou um pouco até a perceber que a gente tinha que parar de buscar evidências da transformação tão na ponta. Mas, sim, evidências do quanto a gente habilitava aquela transformação, que era o nosso papel no final das contas. No trabalho que a gente está fazendo, a gente não tem o papel de efetivamente ir lá e mudar o cycle time de um time. Isso seria enlouquecedor. A gente jamais ia conseguir fazer isso no tamanho, na escala que a gente está falando. Mas, agora, o quão capaz de diminuir o seu cycle time, ou de fazer um trabalho bom de métricas, ou de fazer qualquer outra coisa que você queira medir a que esses times estão habilitados. E daqueles que estão habilitados, quantos estão fazendo? Eu acho que é muito mais sobre esse tipo de coisa que o Cascais até pontuou de alguma forma também, do que a gente ficar tentando achar um resultado mágico, sabe? Um numerozinho muito único que a gente vai medir e que vai ser a resposta por trás disso tudo. 

PEDRO: Cascais, você comentou os quatro pilares: engenharia, governança, produto e… 

FERNANDO: Pessoas.  

PEDRO: Pessoas. Os três primeiros, eu imagino, eles que dão diretriz para topologia dos times. É isso?  

FERNANDO: Sim. 

PEDRO: Por que eu estou fazendo essas perguntas? Porque a minha experiência felizmente ou infelizmente porque o insucesso também a gente aprende. É mais que uma tentativa de implementar do que realmente ter conseguido, inclusive, vira e mexe ainda aparece o desejo em alguns clientes, a gente observa. O exemplo mais recente que eu tenho, inclusive, que a gente tinha times já rodando no modelo ágil, um conjunto de times que tinham, inclusive, missões muito similares, então parece quase que óbvio quando você bate o olho no fluxo de valor desses times e você fala assim: “cara, esses times é que time está trabalhando mais reloginho suíço, sabe?”. Tinha que estar mais encaixado, roadmap compartilhado, e pode cada um fazendo o seu. É até um pouco mais fácil de perceber a necessidade lá nesse núcleo. Então, a gente chegou em uma topologia que a gente entendeu ser ideal para endereçar esse desafio em comum entre esse grupo de times. Poderia sei lá, ser uma trio, mas o orçamento não permitia a gente montar a topologia, pelo menos não de forma completa ou com todos os papéis para o que a gente entendia que seriam necessários para habilitar de fato esse conjunto de times funcionarem dessa forma. O reloginho suíço aí realmente rompendo os limites para ter um fluxo legal. Que tipo de decisão a gente poderia tomar nesse cenário, sabe? Por onde começar, o que que a gente prioriza? Se a gente já tem uma visualização pelo menos inicial do desenho que a gente queria, o que a gente poderia fazer nessa situação?  

FERNANDO: Não sei se o ouvinte vai ficar feliz. Ele vai se frustrar, mas não vai ter uma resposta mágica. 

PEDRO: Não tem. Nem esperava.  

FERNANDO: Não tem. Beleza. Um bom trabalho inicial de identificação e até de ouvir os próprios setores dentro do nosso cliente ajudam muito a direcionar nesse caminho. Mas aí você vai precisar de uma. Não tendo essa topologia, não tendo esses pilares bem estabelecidos, você vai precisar ainda mais de um sponsor forte que está ali contigo de que eu vou melhorar esse pontinho. Eu não consigo melhorar todo esse universo e esse pontinho vai ser o: “qual o meu time está sentindo mais dor”. Vai ser o: “qual o meu time não está conseguindo vencer essa barreira sozinho”. Isso inviabiliza o ágil em escala? Eu acredito que não inviabiliza, pode levar um pouco mais de tempo dependendo do resultado esperado. Mas o diagnóstico inicial do trabalho dentro da corporação vai dizer muito. Até porque em alguns momentos você pode achar: “é um desafio claro aqui de produto porque todos os times têm desafios de negócio muito claros, estabelecidos e deveriam estar sincronizados”. Mas pode ser um pezinho ali de um change management que dificulta para um time e é mais simples para outro. Pode ter um pezinho ali na arquitetura que está segurando mais um tipo de definição ou não viabiliza uma ferramenta que permita o time dar um passo. E você trabalhando nesses itens que estão doendo mais ali para aqueles times, você tem até mais produtividade, mais resultado do que necessariamente você vai ter … de produtos. Então, o diagnóstico inicial vai ajudar muito e escutar o que está doendo ali, o call dessa galera e começar o trabalho por ali, eu acho que também faz diferença. Mas a gente pode complementar. 

VINICIUS: Eu acho que tendo esse diagnóstico, entendendo essas dores e essa topologia ideal que você comentou, Pedro, me parece que o que eu faria é pegar alguma parte dela que a gente consiga e tem orçamento, que nem você falou que era a parte do problema de não ter o orçamento para fazer.  Tem parte dessa topologia que dá para gente pôr em prática? Se tiver uma partezinha dela que seja e que seja talvez mais isolada, que não dependa tanto desse resto, coloque em prática, vamos fazer esse pedacinho. Vamos aprender o quê que mudar um pedaço daquela topologia já não resolve desse problema. Talvez aí depois de um tempo a gente consegue trazer uma outra parte. O pessoal vê uma mudança, aumenta um pouquinho esse orçamento, arruma uma grana talvez para fazer isso, percebe o resultado daquele pedaço pequeno.  

PEDRO: À medida que vai vendo valor?  

VINICIUS: Exato. Mas eu acho que mais até interessante que isso é: provavelmente se você tem uma topologia que parece ideal e não tem a grana para fazer, ela não é sua topologia ideal. Ela é a topologia que a gente gostaria só. A gente vai ter que achar a topologia ideal. Vamos fazer então o caminhozinho ali, pegar um pedaço daquilo, fazer, melhorar e daqui há algum tempo, aí sim, talvez você tenha uma topologia que eu não acho que vai ser ideal. Vai ser uma topologia que funciona e que a gente vai estar sempre tentando melhorar ela ali em volta dos times, de estrutura mesmo, de trabalho para essa área. 

PEDRO: A gente chamar de topologia ideal é até perigoso porque a gente coloca aquilo num lugar quase que inalcançável, longe daquilo que a gente consegue fazer com o recurso que a gente tem agora.  

VINICIUS: É aquilo: quando a gente está falando de agilidade, a gente raramente fala de ideal. A gente fala daquilo que a gente quer mudar rápido, que a gente quer testar, que a gente quer implementar para descobrir o que não falha. Ficar preso nesse sentimento de que vai ter essa resposta, eu acho que é o que impede a gente de começar a se mover. É bom ter a visão. É boa, mas. 

FERNANDO: Eu ia colocar só para não deixar o orçamento te impedir de fazer, porque restrição orçamentária sempre vai existir, seja para a implementação de uma ferramenta que o time acha que é necessário ali para poder dar um passo, seja para locação de todos os profissionais que complementam a visão ideal, a visão desejável. Mas trabalhar com essa limitação orçamentária, isso vai te fazer que nem o Jones bem trouxe, é enxergar o caminho do time, ou da ferramenta, ou do framework que você tiver de utilizar, que melhor vai fazer a realidade dentro daquele contexto. E aí sim, depois de mostrar resultado, vê se tem espaço para essa revisão orçamentária.  

PEDRO: Bacana. Gostei. Eu vim com uma dúvida, vou ter que ir para casa e não esquecer. Agora é comigo. 

VINICIUS: Eu quero saber se vai gerar algum resultado depois. 

PEDRO: A gente vai ter que fazer um outro episódio. 

DIULIA: Vamos ter que medir. 

PEDRO: Eu contando o que deu depois de todas essas dúvidas.  

DIULIA: Boa. A gente até tinha colocado aqui uma última pergunta que era sobre o primeiro passo, enfim. A gente sempre costuma fazer para poder ajudar as pessoas a começarem por algum lugar. Mas acho que essa última resposta que vocês deram é exatamente dentro do tópico. Tem restrição, precisa começar o quê que faz? Então acho que está super-respondido.  

PEDRO: É isso. É para eu sair do lugar, entendeu Diulia? Não é para eu ficar parado.  

DIULIA: Pois é, a gente aprende. É, está achando que a gente vem aqui só fazer umas perguntas e tal. Não, a gente aprende também.  

PEDRO: É isso.  

DIULIA: É para poder aplicar na prática.  

PEDRO: Com certeza.  

DIULIA: Exatamente. É, acho que temos um episódio. 

PEDRO: Temos. Mais um, com certeza. Adorei o papo. Cara, muito obrigado, Jones e Cascais. São feras mesmo. Se os ouvintes quiserem fazer mais perguntas além das quinze que eu fiz aqui, manda para a gente em qualquer canal que a gente procura eles, não é Diulia? E aí, a gente coloca as respostas deles nos nossos conteúdos. É isso. 

DIULIA: Exatamente. A gente pede para eles entrarem lá e responderem as caixinhas lá no arroba os agilistas, no instagram. E, também, a gente está presente no LinkedIn. Dá para poder mandar e-mail para a gente no osagilistas@dtidigital.com.br. Enfim. 

PEDRO: E se precisar a gente traz eles de novo. 

DIULIA: Exatamente, com certeza. Já vamos deixar o convite de antemão. Acho que é melhor.  

PEDRO: É isso.  

DIULIA: Gente, muitíssimo obrigada. Foi excelente.  

PEDRO: Beleza, galera. Obrigado.  

VINICIUS: Valeu, pessoal. Muito obrigado pelo convite e pela conversa.  

FERNANDO: Obrigado vocês. Foi uma conversa super agradável e precisando estamos aí de novo.  

PEDRO: Combinado.  

DIULIA: Bom demais.  

PEDRO: Valeu, gente. 

DIULIA: Até mais, gente. 

DIULIA: Bom dia, boa tarde, boa noite, gente. Mais uma vez por aqui. E aí, lógico, não estou sozinha. E aí, Pedro?  PEDRO: Oi, Diulia. Tudo bem? E aí, pessoal?   DIULIA: Hoje a gente está com um tema que a gente gosta de falar pouco. Não tem nada muito a ver com o podcast como um todo, que é sobre agilidade. Mas não é agilidade tão no âmbito desse jeito. A gente sabe que a busca pela agilidade se tornou meio que a norma nos dias de hoje. A gente sempre fala muito aqui sobre como escalar o ágil, o desafio de escalar o ágil. E existe todo um caminho para poder bravar e para a gente poder chegar em bons resultados, times estruturados e alcançar a verdadeira eficiência dos negócios, especialmente quando a gente está falando de organizações muito grandes, com muito tempo de trajetória. E a gente entende que frameworks que existem dentro do ágil auxiliam muita gente a tangibilizar o que foi dito no manifesto lá atrás. Mas que eles, e a gente vem falando muito sobre isso, que eles precisam ser adaptados para a gente ter até o que realmente importa. E que a gente vem sempre reforçando por aqui, que é focar mais na estrutura em si, de gerar resultado do que engessar a forma como a gente faz as atividades. Muito mais que a gente focar em frameworks que são, a gente vai evoluindo com o tempo. A gente quer focar hoje em como que a gente trabalha com pessoas e como que a gente consegue promover a mudança dentro dos times. E, para isso, a gente vai falar de ágil em escala, sempre voltando para eficiência digital, que é o nosso grande foco hoje. Então, quando a gente fala de ágil e ágil em escala, isso ainda faz sentido para esse novo cenário de eficiência digital? Alguma coisa muda nesse novo cenário? E aí, para nos ajudar nessas perguntas e a refletir sobre esse cenário, a gente está com dois convidados muito especiais aqui da dti que têm muito conhecimento de causa, vem atuando nesse sentido. Eu vou pedir para que vocês se apresentem, por favor.  VINICIUS: Oi. Bom dia, boa tarde, boa noite. Todo mundo que estiver ouvindo. Pode qualquer um falar isso? Eu não sei se pode. Eu furei aqui e falei.  DIULIA: Está liberado.  PEDRO: Está liberado.   VINICIUS: Está liberado. Depois que vocês deram um golpe no Vinícius e no Szuster agora já pode? Enfim, eu sou Vinicius, sou product designer aqui na dti há três anos. Estou atuando com ágil em escala deve ter um ano e alguma coisinha, tentando aprender dentro de uma iniciativa específica. Eu sou designer – profissão. Tenho uma filha adorável que chama Frida. Ela é bem peluda, é um gato. Acho que são algumas das minhas, enfim, curiosidades. Muita gente da dti vai reconhecer pelo nome, pela brincadeira. Acho que hoje eu estou aí fazendo esse papel de liderança de design e tentando levar um pouco disso para essa conversa também, de como a gente ajuda a fazer design no meio desse universo de agilismo em escala. É isso. Eu adoro uma boa piadinha, um senso de humor de gosto duvidável. Acho que são as principais características para me identificar. Já participei aqui do podcast algumas vezes, então vocês já devem ter me visto falar bobagem aqui antes.  PEDRO: A gente quase não notou.  DIULIA: Falta uma característica primordial, que é o fato de que, na verdade, ninguém te conhece como Vinícius e isso causa muita confusão dentro da dti, porque você é o Jones.  VINICIUS: É verdade. Daqui em diante a gente pode se referir como Jones, inclusive então, porque aí todo mundo já sabe agora quem é que está falando de verdade, porque senão era impossível.  DIULIA: Exatamente.  PEDRO: Perfeito. Bem-vindo, Jones.   FERNANDO: O bordão ainda é bom dia, boa tarde, boa noite para todos que estão ouvindo? É um prazer estar aqui de novo. Acho que em um tema um pouco diferente. Na outra vez a gente conversou com o Vinição e com o Szuster mais sobre o desenvolvimento de inteligência emocional, que é um tema que eu gosto bastante. Mas, hoje, para um tema que é mais dentro da realidade que a gente está trabalhando hoje em dia, que é com agilidade em escala. Para quem não me conhece meu nome é Fernando Cascais. Tenho um apelido supersecreto que nem o Jones, o pessoal só me chama de Cascais mesmo. Sou pai de pet, orgulhosamente pai de pet, então não venha me falar que não são meus filhos, porque são. Zoeira … tudo a ver. Estou aqui na dti como liderança de operação de todas as nossas estruturas e também nesse universo do ágil em escala. Um trabalho de consultoria forte que a gente tem já há perto de dois anos.   VINICIUS: Pô, bacana. A gente pode fazer um episódio só sobre pets também então.  FERNANDO: Pode me chamar.  DIULIA: Podemos, hein? Esse vai ser bom.  PEDRO: Vai ser um prazer. Esse aí eu fico feliz em ter dado golpe. Vamos lá. Antes de a gente entrar nas nuances do assunto aqui, vamos dar uma nivelada primeiro. O que é o ágil em escala? Só fazer uma definição bem rapidinha para a galera aí. Quem fala para nós? Jones? Cascais?  VINICIUS: Cara, eu acho que tenho uma explicação boa. Cascais, se você concordar, depois complemente, ou se você achar que eu estou falando bobeira, me corrija. Eu acho que tem uma imagem muito clara quando a gente começa a falar de ágil em escala que vem à minha mente. É uma imagem que tem três dimensões de agilidade. E quando a gente começa a falar disso, sempre me vem isso à cabeça, que é a primeira dimensão, que é a do Squad Agil, que é você ter um time que funciona bem, de forma ágil, segue os seus princípios e consegue fazer um bom trabalho. Como que você tem vários times desses interagindo entre si, fazendo agilidade. Então como é que você começa já de alguma forma escalar a agilidade ali entre eles e isso cria uma série de dinâmicas específicas e é onde começam a surgir alguns daqueles frameworks que a Diulia até já comentou. E tem uma terceira dimensão, que eu acho que é a mais complexa de todas elas, que é quando você começa a olhar para um agilismo da corporação, que você já saiu da discussão onde você está falando de ágil para falar de um time ou da relação de alguns times. Mas você está começando a falar de agilidade que muda a forma como aquela corporação lida com os seus problemas. A forma como ela cria suas metas, seus direcionamentos, como é que ela pensa sua estratégia, até a forma como ela lida com os funcionários que trabalham naquela empresa. Eu acho que são as três dimensões que tratam esse ágil. E aí tudo isso junto, quando a gente começa a abordar tudo isso em uma estratégia única, é quando a gente começa a falar de agilidade em escala de verdade.  FERNANDO: Eu adicionaria um ponto sob a ótica que o Jones trouxe, concordando plenamente com ela. Eu acho que o ágil em escala pode ser visto também quando como que eu faço a minha corporação se adaptar o quão rápido necessário for para o mercado, dado uma demanda que, no final das contas, a agilidade é o quão eu consigo me adaptar. E não só estou adaptando os meus produtos, e sim a minha corporação como um todo consegue girar para onde o mercado tem a necessidade que ela gire. Acho que esse é um grande alvo a ser mirado quando a gente está pensando em ágil em escala.   PEDRO: É correto dizer que, por exemplo, a aplicação do ágil no nível de equipe, você está limitado ao desempenho daquela única equipe. Ou no ágil em escala a gente está falando do desempenho da corporação como um todo, conjunto de equipes?  FERNANDO: É correto, mas é uma das etapas. A gente tem uma etapa que ela é ainda mais abrangente, que é como eu direciono a estratégia da minha equipe da forma mais rápida e aderente possível a mudança que seja necessária. Então, tem sim a fase que, como você trouxe, a fase dos times de times, consigo a aplicação de vários frameworks que estão bem consolidados até no mercado. E tem essa fase que ela é mais estratégica, que é essa terceira caixinha, assim como o Jones bem trouxe, que é onde eu de fato vou estar trabalhando sobre estratégia de negócio da minha corporação como um todo. E aí eu vou precisar muito do alicerce bem montado, ou seja, que os times estejam trabalhando de forma mais ágil, que eu consiga fazer essa fase nesse nível desse time de times, se está rodando bem, para eu conseguir fazer a minha corporação como um todo pivotar de uma forma muito rápida quando houver essa demanda no mercado.  VINICIUS: Então acho que tem até um ponto interessante para a gente pensar nesse sentido também, que é quando a gente começa a falar de agilidade em escala, a gente está falando de não só está limitado pelo desempenho de cada um daqueles times. Mas como fazer o desempenho de cada um daqueles times habilitar uma agilidade maior para o todo. Que é uma coisa, por exemplo, que a gente faz muito bem aqui na DTI, que é a gente tem toda a nossa estrutura em rede e a facilidade com que a gente toma decisões descentralizadas e coisas do tipo. É um exemplo muito claro de coisas que grandes corporações não conseguem fazer. Então eu acho que como é que a gente começa a levar esse método do ágil para dentro dessas corporações, pegando o que tem de força de cada um desses squads, dessas unidades menores. E aí sim, conseguindo potencializar entre eles. Então eu acho que tem um pouco dessa dinâmica de mudar essa relação do que era antes um limitador passa a ser muito mais uma potência habilitadora.  DIULIA: Muito legal. Pois é. E aí, até para poder tentar tangibilizar um pouquinho mais porque vocês exemplificaram super bem. Mas é bom quando a gente tem alguns exemplos práticos. Vocês já comentaram no início que hoje vocês atuam dentro de um cliente focado no ágil em escala ou boa parte do tempo focado no ágil em escala. Como é que surgiu a necessidade de uma maneira um pouco mais específica? A gente não deve entrar em tantos detalhes assim, mas como é que surgiu o ponto de estalo de agora é isso que a gente precisa focar, esse é o momento?  FERNANDO: Bacana. Em determinado momento que nós atendíamos ao cliente, a qualidade do que estava sendo entregue, o entendimento que a nossa estrutura, nossa forma de trabalhar foi trazendo, a gente cresceu muito dentro do cliente. E, com isso, houve uma necessidade de um certo sincronismo, não só entre os times da própria dti, que é algo que a gente conseguiu fazer dentro de casa, quanto com outros fornecedores. Para que tanto para o cliente, não de diferentes fornecedores, quanto também houvesse um alinhamento que fosse minimamente estratégico e habilitador para os produtos dele. Então, identificando essa necessidade como empresa ágil que somos, nós nos adaptamos para poder fazer essa realidade acontecer dentro do cliente. Trabalhando desde o cenário de base, ajudando aos times ágeis a serem viabilizados em cenários onde não fosse possível, quanto fazendo sincronismo com os nossos próprios times e times de outros fornecedores em questões que não estava todo mundo muito bem alinhado na maturidade de um determinado pilar. Então, vendo essa necessidade, foi quando a gente começou a atuar como uma consultoria mais estruturada e focada em ágil em escala do cliente.   PEDRO: Muitas vezes, quando a gente fala para algum cliente: “vamos fazer um trabalho de ágil em escala. Vamos fazer um mapeamento de fluxo de valor”, coisas desse sentido. Às vezes a gente enfrenta certa resistência, porque as pessoas às vezes entendem que é um trabalho muito grande, muito elaborado, muito planejamento. Vai tomar muito tempo ou vai ser muito caro. Vocês enfrentaram isso também ou foram eles que sentiram a dor, então já estavam aptos a receber essa iniciativa?   FERNANDO: Sim, doeu um pouco dos dois lados, para se dizer. Mas houve a resistência muito porque quando a gente está falando do universo ágil, a gente está trazendo um tópico que não é necessariamente novidade. Mas você não pode assumir que ele é amplamente difundido e aplicável dentro de clientes, ainda mais quando a gente fala de grandes corporações. Então quando a gente começou a falar do ágil em escala, muitos dos times que trabalhavam naturalmente com projetos em que tinha pouca permeabilidade do ágil enxergavam até que era um desafio maior do que o desafio atual que eles tinham para poder vencer, que era muito de base. E a gente teve que se adaptar. Então foi o primeiro momento que a gente viu que o trabalho de um determinado contexto que estimulou o trabalho do ágil em escala, ele não era uma verdade absoluta ali na corporação e a gente teria universos muito distintos ali no meio do caminho. E o alinhamento veio do seguinte: “você quer ter uma equipe de corrida? Não adianta você ter uma Ferrari e dois fusquinhas para poder correr, porque a velocidade final do revezamento desses carros não vai ser tão boa assim”. Se você quer ter desempenho, você vai ter que ter três Ferraris na sua equipe. Você vai ter que ter três veículos que andem na mesma velocidade. Se você tiver um time de três fuscas e quiser fazer ele trabalhar o ágil em escala antes do ágil ali dentro do squad trabalhar também, você também não vai chegar a esse resultado. E daí a gente se adaptou para melhorar a engineering do time que não tinha um desempenho tão grande e viabilizar, porque muitas vezes não era questão de desempenho do próprio time. Mas eram tensões organizacionais muito fortes que tinham ali no meio do caminho. Processos, muitos times e bem estabelecidos que não permitiam que a agilidade fosse tão fluida para a gente ter sucesso a essa operação livre.  VINICIUS: Só um negócio legal que eu acho que é parte do início disso tudo, desse desejo por fazer isso. Quando a gente se aproxima de um cliente desse, a gente vai transformando essa corporação gradativamente, independente de a gente estar falando de fazer ágil em escala ou não. Eu acho que é supernatural da nossa aproximação com os nossos clientes, que seja mudar a relação de uma pessoa ou outra que tem com a gente ou pequenas estruturas que vão existindo. E dentro desse cliente, como a gente foi crescendo e ganhando corpo ali dentro, a gente percebeu que tinha chegado também em um limite de onde a gente conseguia transformar. A gente começou a chegar em algumas barreiras corporativas que precisavam de uma atuação em outro âmbito ou a gente já não ia mais mudar aquele cenário. Então, a própria analogia que o Cascais fez ali da Ferrari e do fusquinha, a gente acelerou os nossos times até onde dava e chegou um ponto onde a gente já não ia mais acelerar eles. A gente poderia até melhorar, inclusive, a nossa relação entre eles. Todas essas coisas davam para ser feitas, mas tinham limites. Tinham barreiras que eram corporativas, já que não eram mais de técnica, ou de conhecimento, ou de estratégia daqueles times. Então a gente teve que começar a olhar para um outro lado para essas questões de como que esses times se relacionam com metas de uma empresa? Como que esses times se relacionam com o direcionamento de uma liderança que não está falando de agilidade às vezes? Então tiveram várias questões que a gente está tentando tratar até hoje, está lidando. São dificuldades que a gente precisa entender, que eu acho que motivam muito a necessidade de se falar de agilidade em escala.  FERNANDO: Um complemento rápido: um paradigma que é muito difícil de ser quebrado e a gente tem que lidar muito com isso no dia a dia quando se quer trabalhar com agilidade em escala é porque é menos de framework ferramental e mais de cultura que a gente está falando. Por que para poder dar essa mudança é muito difícil você não fazer uma mudança cultural. É muito difícil você virar a página. A utilização de um framework que qualquer ferramental que você busque se não houver a mudança cultural em conjunto, e ela é primordial para esse trabalho ter sucesso.  PEDRO: Cascais, se a mudança cultural é talvez um dos elementos mais primordiais, é por ela que você começa? Ela é a primeira dimensão que você ataca?  FERNANDO: Pedro, eu te diria que ela é uma dimensão que vai andar em paralelo durante todo o seu trabalho. Por que nos diferentes níveis que você for atuar ali dentro do cliente vai ser necessário sim trabalhar uma mudança de um item específico ou alguém que não estava habilitado com o trabalho de ágil, mas também estava muito habilitado aos processos … Eles têm que trabalhar nessa questão específica ou como que você vai preparar essas pessoas e ter um trabalho fiel de gestão de mudanças até sobre eu estar trazendo algo novo. Não é para eu poder invalidar nada do que é feito, não é para poder desviar nenhum dos seus processos. É para poder viabilizar algo que vai ser diferente do que vocês fazem hoje. Então, a mudança cultural, eu acredito muito que ela é um trabalho ad aeternum, quando você está fazendo a implantação de um ágil em escala, sabe?  DIULIA: E a gente até já falou aqui, vocês mencionaram algumas restrições que não atuar com ágil em escala pode trazer. Vocês comentaram sobre até onde que dá para ir. Mas virando a pergunta para o benefício que é, inclusive, aquela parte que a gente gosta mais. O que é esperado como um benefício, o que é esperado como um resultado de uma iniciativa como o ágil em escala?  VINICIUS: Acho que o principal que a gente vê no contexto que a gente está tratando e eu acho que talvez esses resultados mudem um pouco de contexto para contexto, visto que as dores que fazem a necessidade surgir mudam. Eu acho que é você ter times ágeis que têm menos impedimento. Um resultado que a gente espera muito quando a gente começa a falar disso. Acho que isso é bem difundido entre todos os nossos squads da dti. Toda vez que a gente chega em contextos, os nossos times encontram pequenos impedimentos que, às vezes, a nossa metodologia não bate 100%, não casa 100% com a realidade daquele cliente. E a gente precisa ir se adaptando e encontrando o melhor caminho entre esses dois universos. Quando a gente começa a falar de resultado de ágil em escala, a gente está procurando isso. Times que sofram menos com isso, que consigam fazer um trabalho ágil muito mais fluido e que sofram um pouco menos nesse universo.  PEDRO: O fluxo fica melhor entre todos os limites organizacionais, não só entre squads.  VINICIUS: Definitivamente, porque esse squad passa a se comunicar melhor com áreas da corporação que às vezes não são tão ágeis, ou aquela área passa a entender que existe um universo ágil dentro de uma corporação que não nasceu ágil. Então ela passa a criar mecanismos, jeitos de lidar. Ela passa a ter toda uma relação muito mais saudável com tudo que se trata de agilidade do que ela tinha antes.  FERNANDO: A fluidez que se tem trabalhando com o ágil em escala chega a ser, em alguns momentos, assustadora, do cycle time de alguns times. Para quem não está familiarizado, o cycle time é o tempo que você tem entre o início e finalização de uma tarefa que reduz drasticamente, porque você está tirando ali impedimentos estruturais ou até forças do próprio mais fluidez para a entrega dos frames.  PEDRO: A partir do momento que vocês sentiram a dor, a necessidade, todo mundo na mesma página que isso precisava ser feito. Vocês pararam, sentaram e fizeram um grande planejamento ou começaram a fazer de forma mais evolucionária, vamos dizer?  FERNANDO: Um planejamento inicial acho que ele é muito bem-vindo. Mas a gente tem que entender que a gente está falando muito sobre ciência ... Ou precisa entrar ali dentro de um contexto, perceber o que está acontecendo e, de acordo com esse sentimento, dessa identificação, poder traçar os meus próximos passos. Aí quando eu falo de planejamento inicial é muito sobre o tópico que a gente falou agora a pouco, de como que eu vou fazer para poder provocar as mudanças necessárias. De quando nós temos meus apoiadores?  Quem são as pessoas que vão viabilizar um espaço limiar? Quem vai estar ali comprando a briga junto comigo no final das contas. Esse planejamento inicial eu vejo como muito importante. Mas a adaptação, utilização de ferramental, qual ferramental utilizar, eu acho que vai muito no sentido de responder.  PEDRO: Mas não tentar planejar 100% do trabalho, não é Cascais? Antes de fato começar?   FERNANDO: Justamente. Até porque vai ser muito frustrante eu tentar fazer um planejamento e tentar seguir esse planejamento à risca para obter um resultado de adaptação que, no final das contas, é o que o ágil prega.   PEDRO: Seria até irônico. Você planejar o ágil em escala fazendo ele em cascata.  FERNANDO: Justamente.  VINICIUS: Eu acho que para a gente que estava muito preparado de alguma forma para saber que não ia ter um plano muito pronto, a quantidade de vezes que a gente teve que mudar de direção, trazer coisas novas, mudar completamente a direção que a gente estava indo, porque a gente percebeu que simplesmente não ia funcionar para alguma coisa que a gente estava tratando foi muito alta. Inclusive frustrante algumas vezes porque parecia assim: “cara, não tem plano nenhum que eu possa traçar aqui que me permite olhar um pouquinho aqui a frente e saber o que está acontecendo, sabe?”. O máximo que a gente tem é esse norte de saber o resultado que a gente quer alcançar e continuar trilhando em direção a ele. Sempre capinando esses matos meio altos que a gente vai achando, sabe?  FERNANDO: É importante frisar também que é um trabalho de experimentação. Você vai ter que experimentar muito, pegar os seus cases de sucesso, se orgulhar deles e também aprender muito sobre os seus cases de fracasso durante esse processo de adaptação do ágil em escala. Porque se você não experimentar, não vai ter um desenho que seja aderente à sua corporação no final das contas. Então, indiferente do cliente que a gente for atuar, a gente sabe que vai ter que se adaptar e vai ter que experimentar ali dentro do contexto escolhe o certo. Um resultado que seja reconhecido por ele dentro daquela corporação, que ele funcione para aquela corporação e tenha bons resultados.   VINICIUS: Acho que um negócio que ficou aqui na minha cabeça, que o Pedro até comentou. Ele perguntou se a gente estava fazendo isso com uma grande revolução ou pequenas revoluções. Eu acho que o maior lugar que a gente teve que aceitar e estar em paz com isso é que toda pequena evolução, uma revolução dentro da corporação, dói em alguém, dói. Alguém grita de algum lugar falando que não dá, que não vai mudar. Então é um pouquinho de cada, porque vão ter esses pequenos momentos de revolução e que a gente precisa ir trocando e mudando realmente como aquilo funciona. Mas as evoluções têm que ser gradativas.   PEDRO: Pois é, Jones. Existe um turning point, um marco que a gente fala: “nossa, consegui. Escalei o ágil dentro da minha organização”. Eu tenho a impressão de que as pessoas esperam isso, sabe? Não só os clientes, mas os times também, de que chega esse momento eureka. A gente fala: “nossa, agora eu escalei”.  VINICIUS: Se tiver, me conta e me diz, porque a gente precisa falar com o pessoal aqui do nosso desafio. Mas eu não acho que tem esse momento. A gente brinca, a gente fala muito aqui, tem um monte de apresentação nossa da DTI que tem aquela brincadeira do café com leite, de que a gente vai sempre misturando as coisas até o café com leite não dá mais para perceber. Eu acho que o ágil em escala é muito exemplo disso. O que você quer é que esse ágil esteja cada vez mais difundido e misturado ali dentro, no ponto que as pessoas nem percebem mais ele sendo uma questão. Eu acho que não vai ter o ponto onde você percebe que virou ágil. Acho que simplesmente para de te incomodar dentro da corporação. Eu acho que tem mais esse lado do que o outro.  PEDRO: Ah, esse é meu sonho. É isso aí.  DIULIA: Pois é, gente. A gente falou de benefício, a gente falou de restrição. Vocês já contaram um pouquinho que o negócio não é fácil. O que vocês estão tendo de desafio hoje? E aí, vocês mesmos já comentaram que tem um tempinho que vocês estão trabalhando com ágil em escala. Eu vou pedir até para que essa visão de desafio seja um pouco ao longo do tempo. Os primeiros desafios que vocês foram encontrando, desafios que estão aparecendo. Vocês comentaram sobre esse momento do mato alto, em que provavelmente vai ter desafio que é maior e para todos os lados. Como é que é? O que vocês estão percebendo?  FERNANDO: Vou trazer aqui a minha visão e o Jones pode complementando com a ótica dele. Para mim, o desafio inicial mais forte que a gente teve no começo desse trabalho é justamente defender ou mostrar para o cliente que ele tem alguns fusquinhas ali no meio da equipe de Ferrari deles. E que ele vai ter que trabalhar em trabalho de base por mais que exista sim um anseio da escalada desse ágil há um tempo. E esse, para mim, foi o primeiro grande desafio. Depois foi evoluindo para questões muito mais de como que a gente faz para se adaptar cada vez mais rápido. Eu não sei se o Jones vai concordar. Acho que ele vai trazer mais exemplo.  VINICIUS: Eu acho que esse desafio inicial eu concordo muito. Foi realmente onde a gente mais penou ali no começo. Mas acho que depois, agora que a coisa criou uma cadência, a gente vem trabalhando já. O que é o maior desafio para mim é esse sentimento de priorizar alguma coisa, porque para todo lugar que você olha tem algum problema que você sabe que deveria estar tentando resolver. E quer queira quer não somos uma equipe restrita e pequena dentro desse cliente que está atuando exclusivamente nisso. Então é muito sobre esse desafio de agora que eu tenho essa visão aqui macro. Estou olhando de longe, percebendo mil problemas. Eu tenho que escolher um para tratar e realmente tentar ir lá e tratar uma coisa que eu nem sei se eu vou resolver. Eu acho que tem esse desafio de estar um pouco em paz com isso, e que a gente tem, entre trancos e barrancos, encontrado um jeito de fazer.  PEDRO: E vocês atuam como uma espécie de consultores da própria organização? Tipo, existe esse papel para ajudar as pessoas a entenderem melhor como funciona? Papéis, responsabilidades, cultura, disseminar tudo?  FERNANDO: O nosso trabalho é pautado em quatro pilares, que são: governança, pessoas, engenharia, produto. Então, a nossa organização como time, como squad, é muito sobre criar referências e ajudar nosso cliente nesses pilares, como a gente vai dizer, como consultores. Mas vou colocar umas aspas, consultores com mão na massa, sabe?   PEDRO: Multiplicadores?  FERNANDO: Multiplicadores. Isso, multiplicadores funcionaria muito melhor porque o nosso trabalho é muito sobre pegar algo que está funcionando ali ou direcionar um bom caminho para que algo passe a funcionar, e fazer a multiplicação daquilo dentro da corporação. É muito mais sobre como muito menos em cima de algo que eu vou mostrar um framework, explicar como que ele funciona e só ele fazendo pequenos acompanhamentos para ver se está indo ou não.   PEDRO: E qual é a forma que vocês acreditam que é mais assertiva para vencer as barreiras culturais para a adoção?  VINICIUS: Empatia.  PEDRO: Sei que nem tudo tem uma receita, desculpa aí.  VINICIUS: Muita empatia. Eu acho que a gente fala, brinca muito do trabalho de design sobre empatizar com seus usuários e coisas do tipo. E eu acho que aqui não foi diferente. Tem uma quantidade absurda de empatia com aquelas pessoas que estão ali no dia a dia, que estavam vindo e fazendo o trabalho delas, às vezes há dez, 15, 20 anos na mesma corporação. E agora tem quatro malucos falando que eles estão fazendo tudo errado. Você tem que ter um pouco de empatia de ouvir. Ele tem um motivo para estar fazendo daquele jeito. Ele tem toda uma carga ali histórica que explicou e fez aquelas pessoas pensarem e serem daquele jeito. Eu acho que a gente conseguir fazer um trabalho forte, de entender essas dores e ajudar a tratá-las ao invés de tentar mudar as pessoas do nada, de repente, é uma coisa muito importante nesse processo de mudança, sabe?  FERNANDO: Eu acrescentaria também trabalhar com propósito. Qual o propósito que você quer alcançar? E esse propósito vai estar acima de ferramental ou vai estar acima do modelo de trabalho? Ele vai estar acima de qualquer outra coisa? Porque quando você começa a trabalhar com propósito, você tem o entendimento da pessoa que faz sentido aquilo que você quer alcançar ou como você quer alcançar aquilo. Vocês vão trabalhar e traçar juntos. E essa empatia que o Jones trouxe é o que vai mais te ajudar como ferramental para construir isso junto com aquela pessoa que está ali dentro da corporação. Porque, no final das contas, a gente sabe que é um processo de longo prazo, não é um processo de curto prazo. Mas em algum momento eles vão estar tocando isso com as próprias pernas. Eles têm que ser independentes, tem que ser algo que tem a cara deles. Então ter essa empatia e ir construindo junto, mostrar qual é o propósito a ser alcançado é um ferramental muito forte.   PEDRO: Existe uma visão que une todo mundo então, um desafio?  FERNANDO: A gente busca esses desafios mais em cima de propósito. Qual ferramental que ajuda nesse sentido? O OKR é um ferramental que ajuda muito nesse sentido. É o nosso Star Metric, algo que te ajude em alguma situação de embate ou de dificuldade. Apontar e trazer esse alinhamento de onde a gente quer chegar junto. Qual é o resultado que a gente quer ter junto. Então ter…  PEDRO: Ajuda a recuperar o foco?  FERNANDO: Muito.  DIULIA: Eu ia até perguntar e isso já entrou um pouquinho nisso, Cascais, que é: “beleza, tem todo um desafio, inclusive cultural, das pessoas se abrirem para poder terem essa mudança, para poder mudar a forma como elas vinham atuando há anos”. Vocês têm alguma cadência de acompanhamento de resultado, alguma forma específica de mostrar os ganhos que você for tendo? Como é que, ao longo desse tempo todo, tem conseguido validar de que é o ágil em escala que precisa ser feito e de que vocês estão no caminho que precisa. E até, lógico, se precisar, recalculando a rota. Mas como é que vocês têm evidência?  FERNANDO: Diulia, dá para poder falar que o que a gente aprendeu, que a gente mais usa hoje são os resultados dos próprios times. Então eu tiro um pouco o foco da necessidade ou da força de trabalho, ou do investimento que seja necessário para o ágil em escala. O resultado que se esperava ter com tal time é x, o resultado que você está começando a ter com esse time é y. E, a partir daí, eu mostro qual é o potencial do que a gente está trabalhando, sabe? Essa é a melhor métrica. O ditado é antigo, acho que: “as palavras comovem, exemplos arrastam”. Então, quando a gente começa a mostrar ali o potencial, o resultado que você quer chegar é muito forte. O que pode estar em questionamento e dos nossos ouvintes é que resultado leva tempo. Sim, resultado leva tempo. Mas no meio do caminho, uma boa identificação de uma divergência do que era esperado já te dá esse primeiro fôlego. Então quando você enxerga que tinha sim uma expectativa que dos 200 times que a gente tem aqui trabalhando como ágil, 50% deles tivessem orientado a essa métrica de negócio. E quando você vai trabalhar a métrica de resultados de negócio junto com o time, você vê: “olha, você tinha um desvio aqui que estava mascarado, porque a gente não conseguiu montar uma estratégia que fosse mais alinhada com o objetivo estratégico da corporação”. Então, esse é um primeiro resultado que você vai mostrando até você conseguir construir o resultado de negócios que de fato vai levar mais tempo. Mas é o que evidencia melhor o trabalho que está sendo feito.  VINICIUS: Eu acho que nesse universo de evidência do trabalho, eu acho que a gente demorou um pouco até a perceber que a gente tinha que parar de buscar evidências da transformação tão na ponta. Mas, sim, evidências do quanto a gente habilitava aquela transformação, que era o nosso papel no final das contas. No trabalho que a gente está fazendo, a gente não tem o papel de efetivamente ir lá e mudar o cycle time de um time. Isso seria enlouquecedor. A gente jamais ia conseguir fazer isso no tamanho, na escala que a gente está falando. Mas, agora, o quão capaz de diminuir o seu cycle time, ou de fazer um trabalho bom de métricas, ou de fazer qualquer outra coisa que você queira medir a que esses times estão habilitados. E daqueles que estão habilitados, quantos estão fazendo? Eu acho que é muito mais sobre esse tipo de coisa que o Cascais até pontuou de alguma forma também, do que a gente ficar tentando achar um resultado mágico, sabe? Um numerozinho muito único que a gente vai medir e que vai ser a resposta por trás disso tudo.  PEDRO: Cascais, você comentou os quatro pilares: engenharia, governança, produto e…  FERNANDO: Pessoas.   PEDRO: Pessoas. Os três primeiros, eu imagino, eles que dão diretriz para topologia dos times. É isso?   FERNANDO: Sim.  PEDRO: Por que eu estou fazendo essas perguntas? Porque a minha experiência felizmente ou infelizmente porque o insucesso também a gente aprende. É mais que uma tentativa de implementar do que realmente ter conseguido, inclusive, vira e mexe ainda aparece o desejo em alguns clientes, a gente observa. O exemplo mais recente que eu tenho, inclusive, que a gente tinha times já rodando no modelo ágil, um conjunto de times que tinham, inclusive, missões muito similares, então parece quase que óbvio quando você bate o olho no fluxo de valor desses times e você fala assim: “cara, esses times é que time está trabalhando mais reloginho suíço, sabe?”. Tinha que estar mais encaixado, roadmap compartilhado, e pode cada um fazendo o seu. É até um pouco mais fácil de perceber a necessidade lá nesse núcleo. Então, a gente chegou em uma topologia que a gente entendeu ser ideal para endereçar esse desafio em comum entre esse grupo de times. Poderia sei lá, ser uma trio, mas o orçamento não permitia a gente montar a topologia, pelo menos não de forma completa ou com todos os papéis para o que a gente entendia que seriam necessários para habilitar de fato esse conjunto de times funcionarem dessa forma. O reloginho suíço aí realmente rompendo os limites para ter um fluxo legal. Que tipo de decisão a gente poderia tomar nesse cenário, sabe? Por onde começar, o que que a gente prioriza? Se a gente já tem uma visualização pelo menos inicial do desenho que a gente queria, o que a gente poderia fazer nessa situação?   FERNANDO: Não sei se o ouvinte vai ficar feliz. Ele vai se frustrar, mas não vai ter uma resposta mágica.  PEDRO: Não tem. Nem esperava.   FERNANDO: Não tem. Beleza. Um bom trabalho inicial de identificação e até de ouvir os próprios setores dentro do nosso cliente ajudam muito a direcionar nesse caminho. Mas aí você vai precisar de uma. Não tendo essa topologia, não tendo esses pilares bem estabelecidos, você vai precisar ainda mais de um sponsor forte que está ali contigo de que eu vou melhorar esse pontinho. Eu não consigo melhorar todo esse universo e esse pontinho vai ser o: “qual o meu time está sentindo mais dor”. Vai ser o: “qual o meu time não está conseguindo vencer essa barreira sozinho”. Isso inviabiliza o ágil em escala? Eu acredito que não inviabiliza, pode levar um pouco mais de tempo dependendo do resultado esperado. Mas o diagnóstico inicial do trabalho dentro da corporação vai dizer muito. Até porque em alguns momentos você pode achar: “é um desafio claro aqui de produto porque todos os times têm desafios de negócio muito claros, estabelecidos e deveriam estar sincronizados”. Mas pode ser um pezinho ali de um change management que dificulta para um time e é mais simples para outro. Pode ter um pezinho ali na arquitetura que está segurando mais um tipo de definição ou não viabiliza uma ferramenta que permita o time dar um passo. E você trabalhando nesses itens que estão doendo mais ali para aqueles times, você tem até mais produtividade, mais resultado do que necessariamente você vai ter … de produtos. Então, o diagnóstico inicial vai ajudar muito e escutar o que está doendo ali, o call dessa galera e começar o trabalho por ali, eu acho que também faz diferença. Mas a gente pode complementar.  VINICIUS: Eu acho que tendo esse diagnóstico, entendendo essas dores e essa topologia ideal que você comentou, Pedro, me parece que o que eu faria é pegar alguma parte dela que a gente consiga e tem orçamento, que nem você falou que era a parte do problema de não ter o orçamento para fazer.  Tem parte dessa topologia que dá para gente pôr em prática? Se tiver uma partezinha dela que seja e que seja talvez mais isolada, que não dependa tanto desse resto, coloque em prática, vamos fazer esse pedacinho. Vamos aprender o quê que mudar um pedaço daquela topologia já não resolve desse problema. Talvez aí depois de um tempo a gente consegue trazer uma outra parte. O pessoal vê uma mudança, aumenta um pouquinho esse orçamento, arruma uma grana talvez para fazer isso, percebe o resultado daquele pedaço pequeno.   PEDRO: À medida que vai vendo valor?   VINICIUS: Exato. Mas eu acho que mais até interessante que isso é: provavelmente se você tem uma topologia que parece ideal e não tem a grana para fazer, ela não é sua topologia ideal. Ela é a topologia que a gente gostaria só. A gente vai ter que achar a topologia ideal. Vamos fazer então o caminhozinho ali, pegar um pedaço daquilo, fazer, melhorar e daqui há algum tempo, aí sim, talvez você tenha uma topologia que eu não acho que vai ser ideal. Vai ser uma topologia que funciona e que a gente vai estar sempre tentando melhorar ela ali em volta dos times, de estrutura mesmo, de trabalho para essa área.  PEDRO: A gente chamar de topologia ideal é até perigoso porque a gente coloca aquilo num lugar quase que inalcançável, longe daquilo que a gente consegue fazer com o recurso que a gente tem agora.   VINICIUS: É aquilo: quando a gente está falando de agilidade, a gente raramente fala de ideal. A gente fala daquilo que a gente quer mudar rápido, que a gente quer testar, que a gente quer implementar para descobrir o que não falha. Ficar preso nesse sentimento de que vai ter essa resposta, eu acho que é o que impede a gente de começar a se mover. É bom ter a visão. É boa, mas.  FERNANDO: Eu ia colocar só para não deixar o orçamento te impedir de fazer, porque restrição orçamentária sempre vai existir, seja para a implementação de uma ferramenta que o time acha que é necessário ali para poder dar um passo, seja para locação de todos os profissionais que complementam a visão ideal, a visão desejável. Mas trabalhar com essa limitação orçamentária, isso vai te fazer que nem o Jones bem trouxe, é enxergar o caminho do time, ou da ferramenta, ou do framework que você tiver de utilizar, que melhor vai fazer a realidade dentro daquele contexto. E aí sim, depois de mostrar resultado, vê se tem espaço para essa revisão orçamentária.   PEDRO: Bacana. Gostei. Eu vim com uma dúvida, vou ter que ir para casa e não esquecer. Agora é comigo.  VINICIUS: Eu quero saber se vai gerar algum resultado depois.  PEDRO: A gente vai ter que fazer um outro episódio.  DIULIA: Vamos ter que medir.  PEDRO: Eu contando o que deu depois de todas essas dúvidas.   DIULIA: Boa. A gente até tinha colocado aqui uma última pergunta que era sobre o primeiro passo, enfim. A gente sempre costuma fazer para poder ajudar as pessoas a começarem por algum lugar. Mas acho que essa última resposta que vocês deram é exatamente dentro do tópico. Tem restrição, precisa começar o quê que faz? Então acho que está super-respondido.   PEDRO: É isso. É para eu sair do lugar, entendeu Diulia? Não é para eu ficar parado.   DIULIA: Pois é, a gente aprende. É, está achando que a gente vem aqui só fazer umas perguntas e tal. Não, a gente aprende também.   PEDRO: É isso.   DIULIA: É para poder aplicar na prática.   PEDRO: Com certeza.   DIULIA: Exatamente. É, acho que temos um episódio.  PEDRO: Temos. Mais um, com certeza. Adorei o papo. Cara, muito obrigado, Jones e Cascais. São feras mesmo. Se os ouvintes quiserem fazer mais perguntas além das quinze que eu fiz aqui, manda para a gente em qualquer canal que a gente procura eles, não é Diulia? E aí, a gente coloca as respostas deles nos nossos conteúdos. É isso.  DIULIA: Exatamente. A gente pede para eles entrarem lá e responderem as caixinhas lá no arroba os agilistas, no instagram. E, também, a gente está presente no LinkedIn. Dá para poder mandar e-mail para a gente no osagilistas@dtidigital.com.br. Enfim.  PEDRO: E se precisar a gente traz eles de novo.  DIULIA: Exatamente, com certeza. Já vamos deixar o convite de antemão. Acho que é melhor.   PEDRO: É isso.   DIULIA: Gente, muitíssimo obrigada. Foi excelente.   PEDRO: Beleza, galera. Obrigado.   VINICIUS: Valeu, pessoal. Muito obrigado pelo convite e pela conversa.   FERNANDO: Obrigado vocês. Foi uma conversa super agradável e precisando estamos aí de novo.   PEDRO: Combinado.   DIULIA: Bom demais.   PEDRO: Valeu, gente.  DIULIA: Até mais, gente. 

Descrição

Quais as vantagens, desafios e processos enfrentados na implantação do agilismo em uma empresa que funciona há muito tempo de forma tradicional? Neste episódio, recebemos Vinicius Barbi e Fernando Cascais, que são Product Designer e Gestor de Projetos na dti. Eles contam suas experiências implantando o ágil em escala em uma grande empresa. Bateu a curiosidade? Então dá o play!

Quer conversar com Os Agilistas? É só mandar sua dúvida/sugestão para @osagilistas no Instagram ou pelo e-mail osagilistas@dtidigital.com.br que nós responderemos em um de nossos conteúdos!

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