Szuster: Porque o mundo vai continuar desse jeito, entendeu? Essas condições que fizeram com que o ágil fosse necessário, com uma filosofia até de gestão da empresa, não parece que vão mudar. O mundo vai continuar, extremamente, competitivo. O consumidor no centro, a tecnologia avançando, entendeu? Então, você tem que fazer software continuamente, mas mais que isso, você tem que sentir, responder o tempo todo, os ambientes, tem que evoluir o tempo todo; porque o tempo todo você está ameaçado, você não tem sossego, o que você conquistou hoje, amanhã alguém já copiou, et cetera, et cetera, et cetera.
Pedro: Bom dia, boa tarde, boa noite. Estamos aqui hoje no encontro de gerações do agilistas. Pela primeira vez, desde que eu e a Diulia chegamos, estamos aqui com Szuster, com o Vinição também. Recapitular quem somos nós. Eu sou Pedro Rangel, estou como Co Host desde o início de 2023, dividindo o desafio com a Diulia. Tudo bem, Diulia?
Diulia: E aí, joia? Eu sou a Diulia também, a gente começou esse desafio em conjunto, está sendo bem legal.
Pedro: Um dos últimos episódios que a gente gravou sobre ágil em escala o Jones, falou que a gente deu um golpe neles, né, Diulia?
Diulia: Isso daí é mentira. Isso daí é fake news.
Pedro: Fake news, a gente está aqui para provar que não demos um golpe, então estamos hoje pela primeira vez, os quatro juntos.
Szuster: Eu estou meio revoltado aqui, não sei se eu vou participar direito, não. Fica quieto. Fazer pergunta, não respondo.
Diulia: Que isso.
Pedro: Não, que isso. Não é nem por ser um esquema de entrevista. Esta, os quatro conversando aqui hoje é isso. E aí, Vinição?
Vinícius: E aí pessoal, tudo bem? Estamos de volta aí, junta aqui, vamos lá.
Pedro: Dispensa apresentações, Vinição e Szuster, esse level da dti, os rostos originais dos agilistas.
Diulia: As famosas pessoas que deixa todo mundo refletindo sobre diversos livros, conteúdos, completamente inspiradas depois dos podcast e que fazem com que a gente tem que correr atrás do prejuízo.
Vinícius: É. Eu acho que você está inventando isso aí.
Pedro: A gente lutando para trazer referências. Vamos ver se sai hoje, não é?
Diulia: É, pois é.
Pedro: Hoje, nosso papo é muito em torno da transformação que o agilismo sofreu ao longo das décadas, desde a criação do manifesto. E fazer uma análise, de como anda a aposta das empresas nessa forma de pensar e de trabalhar. Eu e a Diulia não estávamos aqui nas primeiras décadas.
Diulia: No comecinho da dti.
Pedro: Exato, desde o início. Mas acho que seria muito legal a gente fazer essa análise, todo mundo junto, principalmente, diante dessa inflexão nova que o mercado Tech está passando. E até a gente refletir, mudou, não mudou a aposta no agilizando, está maior, está menor. Que que vai mudando nesse cenário novo, então nada melhor do que começar falando com quem estava aqui desde o início.
Szuster: Desde o início do agilismo, não da dti.
Pedro: Desde o início do agilismo. Exatamente.
Szuster: Quando você me fala isso sobre o que que mudou no agilismo. Eu tenho uma coisa triste para falar. Depois tem que ver se deixa isso no episódio. Essa outra coisa triste para falar, porque eu não sei, é mais do que se o ágil, mudou ou não. A gente sempre tem a eterna dúvida, tanto que ele foi realmente aplicado e realmente entendido na sua essência. Porque o que a gente sempre insistia aqui. Acho que desde o manifesto, a insistência é essa. O manifesto é relativamente simples, a dificuldade do ágil é, justamente, o tipo de mudança organizacional e na liderança que a gente fala no dti demais. Ele exige um tipo de mudança na organização, na liderança, no jeito de comportar que, brincadeiras à parte, é difícil ver acontecendo mesmo, mesmo na sua essência. A história quem sempre conta aqui, desde o fato de as organizações terem que ter orçamentos mais rígidos, terem que ter controle; a liderança tem que ter controle, et cetera, tudo isso faz com que o ágil tenha uma dificuldade enorme para ser aplicada. E aí, o que que eu acho? Você pegar a história do ágil, e isso é a minha história não rigorosa, tá gente? Para o ouvinte que tiver no topo, querendo um som estudioso que vai fazer uma história rigorosa. Mas eu me lembro quando eu comecei a estudar o ágil lá em 2001, 2002, sei lá, quando eu comecei a levar isso lá atrás, lá na Tam, onde eu trabalhava. O ágil primeiro surgiu como uma resposta de uma comunidade de software é uma série de fracassos no desenvolvimento de software. Então ele foi uma resposta da comunidade assim: “Poxa, talvez o paradigma tradicional esteja errado”. Então, primeiro, ele surgiu só ali, digamos assim, só com uma admissão de que fazer software do jeito tradicional não dava certo. E aí, isso se espalhou em alguns lugares. Mas o que eu observei, a gente já começa a pensar ali na Tam e depois na fundação da dti. Existia uma grande dificuldade em vender isso no mercado e, justamente, porque as empresas estavam acostumadas a comprar da forma tradicional, ia comprar para o escopo fechado. Então é como se tivesse sido uma época, onde a gente não estava falando do ágil dessa forma mais plena de que, as empresas têm até que ficam ágeis, que transcendem o manifesto ágil. A gente já falando ágil, com uma forma de fazer software. E aí, você imagina, na época que o software nem era tão estratégico ou tão misturado com o negócio, era quase impossível convencer alguém que não era da área de que a forma tradicional de fazer software era errada. Então, só contando um pouquinho da minha visão do que eu vivenciei. Acho que eu já falei isso aqui. Tinha uma época quando a gente fundou a dti, eu achava que eu ia ficar a vida inteira tentando vender ágil, eu ia morrer na praia e não ia conseguir, porque os departamentos de compras querendo escopo fechado, era difícil. É difícil de explicar para alguém, por que que você não pode, realmente, definir o requisito, alguém que está de fora, eu sei o que eu quero, é difícil você entender.
Pedro: Uma atitude que às vezes, parecia ser meio até anti-negócio, como se fosse uma coisa nerd, forçada. É como se fosse assim: “Cara, o que você está falando aí, não é o jeito que as coisas funcionam bem, entendeu?”
Várias vozes: Exatamente.. previsibilidade, tradução de forma muito concreta de valor presente, entendeu? Soava como sendo um negócio, meio de um cara que, na verdade, não sabe tocar negócio.
Szuster: Mas aí o que que aconteceu? E aí, que para mim é um dos motivos que faz com que o processo seja tão difícil, igual eu falei no começo, da empresa compreender, além de você compreender fundamentalmente. Não é que, de repente, o pessoal passou a entender como faz software, na minha visão, tá, gente? É que, de repente, o mundo começou a ficar mais digital e um tanto de empresa começou a ser mais rápido e fazer as coisas mais rápidas. Começaram a ameaçar um tanto de empresas tradicional e aí nesse momento, a explicação dada a isso foi: “Ah, porque esses caras usam metodologia ágil”. Aí, finalmente, digamos assim, o pessoal de negócios falou assim: “Agora nós temos motivos para usar isso”
Pedro: Talvez, o primeiro caso em larga escala que foi atribuído, igual esse que o Szuster falou, é bem profundo, se você parar para pensar, o que foi atribuído, tipo, deu certo, por que deu certo? Deu certo, porque os caras são mais flexíveis, tem uma visão evolutiva, por isso que deu certo. E aí, por isso começou a ser tipo, não, necessariamente, foi por isso, mas foi se construindo essa explicação. Acho que talvez o primeiro case em larga escala foi a Amazon, todo mundo ficava falando na Amazon testa, Amazon testa e portas. A Amazon, vai otimizando cada negocinho dos produtos dela e tal, e aí, eu concordo plenamente com o Szuster. Ai, isso falou assim: “Ah, então agora, tem algum lugar que dê um resultado financeiro de negócio, que é valido.”
Szuster: Ou seja, durante uma época, o argumento para a venda do ágil era um argumento técnico, digamos assim: “Olha explicar uma coisa, se a gente for fazer software desse jeito, eu não vou conseguir convergir para o que você precisa, o software blá, blá, blá”. De repente, o argumento virou de negócio: “Olha, deixa eu explicar. Se a gente não usar um movimento ágil, você vai ficar para trás, você vai perder a oportunidade de negócio, você não vai gerar valor, seu negócio não vai se misturar com o digital”, entendeu? Então igual, sei lá, um dia num mundo de negócio você já ouviu falar em reengenharia, nós temos que fazer reengenharia, acho que o movimento, do ponto de vista do executivo, foi muito assim. Isso é legítimo, digamos assim, porque eles fizeram o que tinham que fazer. Mas tem esses problemas às vezes, de não entender as implicações mais profundas disso, que eu diria que é a luta que existe o tempo todo. Quando fala dos coach e de toda a estrutura que tentasse montar, que essa luta de tentar provocar junto com isso tudo, uma mudança estrutural, que habilite o ágil. E aí a gente chega agora no momento em que puxaram o freio de mão do mundo.
Pedro: Acelerou demais, na verdade.
Szuster: Quando o pessoal explica por que que aquele banco, o Silicon Valley Bank quebrou, eles dão a explicação exatamente assim. Você deu uma acelerada, digamos assim, absurda de todo mundo investir no digito, e todo mundo imaginando uma prosperidade absurda, que aquilo não ia acabar nunca e et cetera. E, de repente, você puxa o freio de mão mesmo, porque o mundo volta ao normal, a demanda diminui, clima recessivo. E aí, uma coisa, a gente tem falado muito aqui sobre o que agora entrou em voga, então temos de eficiência digital. Isso é simplesmente mais uma vez um reflexo do que que os executivos estão sentindo. Agora que é um mundo de menos prosperidade, os meus investimentos tem que ser muito mais assertivos. Será que eu gastei o dinheiro certo? Será que eu colhi os resultados que eu queria? E aí, o ágil começa a ficar ameaçado, porque é muito fácil nessa hora alguém pensar o seguinte; durante muito tempo o pessoal ficava discutindo se o ágil era uma modinha ou se era um movimento que tinha feito para ficar. Igual a várias modinhas de negócio que tem. E nos últimos anos chegou essa conclusão, o ágil, não é uma modinha, o ágil é uma mudança estrutural necessária e tudo. Mas eu acho que agora alguns executivos mais cépticos começam a poder pensar o seguinte: “Está vendo? Agora nós precisamos voltar às origens e precisamos controlar tudo e gastar o dinheiro direito, et cetera”. Mas aqui na dti, a gente acredita e, é claro que alguém poderá pensar, claro que vocês acreditam, vocês vendem o ágil, não é? Acredita, não é?
Vinícius: Mais a gente vendia na época que ninguém acreditava.
Szuster: Exatamente, quando a gente fundou a empresa. E como eu disse no começo, achava até que ia ficar a vida inteira tentando vender, ou seja, a gente sempre acreditou nisso. Não é porque está acontecendo agora. E eu acredito que é isso que talvez não se entenda muitas vezes, que a melhor forma de gastar o dinheiro é se baseando nos movimentos do ágil, onde você está o tempo todo confrontando a realidade e está usando seu dinheiro da melhor forma possível. Então, para mim, a aposta tinha que ser dobrada agora e, é paradoxal; porque agora tem um risco. Engraçado, no começo da pandemia, quando começou aquele negócio de Cashs King, lembra Vinícius? A gente ficava até brincando.
Vinícius: Todo mundo aconselhava Cashs King.
Szuster: Todo dia eu recebia um e-mail assim: “Cashs King, então não pague ninguém agora”. Vem cá, se todo mundo seguir esse conselho o mundo acaba.
Vinícius: Tem gente dando uns conselhos que eu vou te contar.
Diulia: Não, e realmente rolou. A gente teve alguns casos no começo da pandemia das pessoas darem uns calote gigantescos, porque não sabia como é que ia ser, então das pessoas se anteciparem demais e fazer umas demissões em massa, porque não sabia como é que ia ficar o momento. E aí, a pandemia mostrou uma aceleração do digital.
Szuster: Então, nessa época eu falei, mais ou menos, que eu estou falando hoje, que foi assim, eu lembro que eu até escrevi isso, eu falei assim: “Dobre a aposta no ágil”, porque nessa época eu pensei, nesse momento de desespero alguém vai falar: “Poxa, eu tenho pouco dinheiro para gastar, o que eu gastar aqui agora, eu quero controlar, para controlar eu tenho que saber o escopo, eu preciso planejar detalhado et cetera, et cetera”. E, na verdade, o paradoxal é isso, o controle no fundo, é da responsabilidade com o time e fazer ele gastar o dinheiro bem e demonstrando o resultado a curto prazo. Só que aí o que aconteceu foi o contrário, porque? a pandemia no fundo, fez todo mundo, não tem opção a não ser investir no digital, então o dinheiro para o digital apareceu, em vez de sumir, não é?
Diulia: Sim.
Szuster: E aí provocou esse movimento que a gente falou no começo.
Vinícius: Szuster, um dos problemas foi que, de fato, muitos lugares usaram como modinha mesmo, igual você falou, com a compreensão muito mais, preciso fazer algo e, estruturalmente, a condução na coisa tinha nada a ver com o ágil. E aí, é claro que gera um legado horrível sobre o que foi o ágil na cabeça de muita gente. Algum executivo pode olhar e falar, a gente gasto toneladas de dinheiro aqui e não liberou nada, na verdade, entendeu? Então realmente muita coisa foi modinha mesmo.
Diulia: Acho que, inclusive, varia um pouco o nível de contato, porque teve o nível das pessoas que realmente estavam tentando aplicar o ágil, teve o nível das pessoas que não sabem exatamente que que era o ágil. Alguém falou com elas: “Vamos aplicar o ágil”, e elas falaram: “Tá, vamos lá”, mas entra nessa de, não quero ficar para trás, mas também não entendo por que exatamente a gente está fazendo isso. Mas também tem o nível de pessoas que às vezes lidarão com empresas que falavam que trabalhavam de forma ágil, para poder entregar software, confiaram como parceiros e, na verdade, a empresa não tinha um perfil de atuação ágil. E aí, queima o que significa o ágil mesmo. Só que, na verdade, é muito mais do processo que não foi feito com transparência também, tem muitas camadas do que pode fazer com que as pessoas cheguem à conclusão de que o ágil pode ser uma boa.
Szuster: Sabe um problema sério que eu vejo, que é uma analogia, que eu sou doido para dar esse exemplo aqui. Você vai entender o que que é o exemplo. Eu espero não estar ofendendo ninguém. Acho engraçado o seguinte, a gente tende a fazer interpretações mais superficiais das coisas, fazer aquilo que é mais fácil, não encarar o problema de verdade. Eu gosto dá um exemplo de uma coisa que eu tenho pensado ultimamente, que é o seguinte. Uma coisa que está muito em voga hoje é que você tem que ter gratidão, você tem que ser grato. E aí que todo mundo começa a fazer, todo mundo começa as frases falando que é grato por alguma coisa. Todo mundo, eu sou grato por isso, sou grato por aquilo, et cetera, et cetera. Isso pode ser um começo e pode ser bonito fazer isso, mas o sentido não é você ficar falando que você é grato. O sentido é você se sentir efetivamente grato, você começar a perceber que aquilo que você tem, você devia gostar daquilo que você tem, então sentido é mais profundo, entendeu? Você não passa a colher, sei lá, o fruto de ficar mais no presente e gostar mais do que você tem, porque você fala: “Ah, eu sou muito grato, eu sou muito grato”. Entendeu? Entendi minha analogia? O ágil e tudo, acho que tem muito esse lado. Existe uma essência ali, no final das contas simples, que é você remover impedimentos de um time, criar um time auto-organizado, que consiga assumir plena responsabilidade e gerar valor. E eu falo, que é mais que uma empresa pode querer do que times que assumem plenamente a responsabilidade? Você quer ir atrás daquilo. Agora, aquilo é difícil para caramba, porque exige você quebrar um tanto de pedra, é muito mais fácil você criar todo um aparato no entorno que parece que você está fazendo aquilo. Entendeu?
Diulia: Sim.
Pedro: Isso é tipo, quem confundiu o ágil com a maneira de pensar em trabalhar com o framework, não é? Chegou lá e só implantou o scrum como se fosse resolver todos os problemas. E ao invés de pregar o que, na verdade, era o senso de agilismo mesmo.
Szuster: Exatamente. Por isso que teve esses movimentos durante o ágil, o heart of agile lá, teve vários movimentos de tentar resgatar muito isso, porque sendo generoso, você pode dizer que em um dado momento, sei lá, você começa a falar, eu sou grato, eu sou grato e aquilo vai fazendo você incorporar aquilo? Pode ser. Mas você não pode perder de vista aquilo que você quer realmente é se sentir grato. Você quer de alguma forma aprender a se sentir grato. Então o que você quer é, efetivamente, é ter um time que se auto-organize, que consiga gerar valor a curto prazo, que consiga seguir os princípios, et cetera, et cetera. E não, um time que você decora com todos os ritos e todas as coisas no entorno dele, mas ele não faz e tinha que fazer, por exemplo.
Diulia: Acho que um grande desafio dessa quebra é, justamente, pegar empresas tradicionais, hierarquizadas, que tem uma visão já de certa forma, controle. Tinha uma visão de controle, ainda que talvez não funcionasse bem com o modelo de cascata. E aí, de repente, falar de times autônomos, que olhando para a entrega de resultados, estão ali para gerar resultado. Mas ainda assim retira um controle daquelas pessoas que talvez já estavam acostumados com aquele cenário que, por mais que não fosse mais eficiente, que trouxesse resultados para a empresa; pelo menos, talvez desse uma paz no coração para elas, no sentido de: “Ah, mas eu sei o que está acontecendo, eu sei para onde que vai”.
Szuster: É a sensação, não é? De controle.
Diulia: É. Então, talvez entre até um pouco nisso, dessa dificuldade de aceitar que vai perder realmente controle, mas pode ganhar muito alinhamento, a autonomia através do conhecimento de cada pessoa que está ali, atuando de uma maneira crítica, também pode trazer muito benefício para a estrutura como um todo. Talvez essa seja uma das grandes dificuldades que as pessoas têm de conseguir quebrar com os modelos antigos, meio de controle total para olhar e falar assim: “Não, beleza. As coisas vão funcionar mesmo que não esteja tudo centralizado na minha mão”.
Vinícius: Acho que essa é uma grande dificuldade. Agora, um ponto que o Schuster, falou no início da fala dele, que é por isso, que é muito difícil você ver coisas que são na essência, rodam um de um jeito de fato ágil, porque estruturalmente as coisas precisariam de ser muito diferentes. Por exemplo, vou dar um exemplo aqui. Várias empresas que a gente convive, diretorias, por exemplo, gigantesca. Então só isso já é um problemão, porque você já tem vários castelinhos, isso dificulta, por exemplo, você ter de fato, vamos supor, uma integração realmente bem, sem muita fricção, por exemplo, entre negócio e a tecnologia. Então, a concepção do modelo de empresa que a gente tem hoje já é uma dificuldade muito grande, por exemplo, de você ter uma essência de fato, ágil. Então realmente é muito difícil você ver. Ainda tem essa questão de quase que sempre, que você tem uma adoção de uma nova coisa, todo mundo quer empacotar, aquele negócio mais para aplicar rápido. Todo mundo quer entender a forma de como é fazer aquilo ali de forma que você replique rápido com os frameworks, com postit, com … Então é muito mais fácil você mostrar que você está fazendo alguma coisa, do que de fato você aplicar os princípios básicos daquela coisa que você tá querendo fazer. Então, realmente a gente vai continuar vendo eternamente isso aí, porque é assim, entendeu? É muito difícil de romper com isso.
Pedro: O manifesto, ele foi criado por pessoas que queriam romper esse abismo entre tecnologia e negócio. Romper esses silos aí. Talvez onde não deu certo, é perigoso que se culpe, e fala assim: “O ágil não deu certo aqui”. Mas, na verdade, talvez não estava aplicando o ágil desde o início, só pegou, sei lá, pedaços da metodologia do framework tentou colocar para rodar e não vingo.
Diulia: Inclusive, o foco em melhoria contínua também pode ser uma das coisas que faz com que a gente não consiga evoluir para esse, de fato, tornar como essência, vai lá, estabelece um framework e fica repetindo ele, mas sem pensar no que poderia evoluir, no que que poderia ser mais acertado. Então, acho que também a melhoria contínua é uma forma que a gente tem de ir aprendendo com aquele cenário e até entendendo o quanto que ele, de fato, faz sentido com aquele primeiro formato que a gente está aplicando.
Vinícius: Vou dar até outro exemplo de uma coisa que eu estou vivendo. Você falou que estava doido para dar aquele exemplo da gratidão para mostrar que quase tudo é assim. Um negócio que eu tenho gostado cada vez mais é de praticar meditação, mind finance, essas coisas.
Szuster: Você é grato por isso? Pensei que ele ia começar falando: “Eu sou muito grato”.
Vinícius: Já faz uns quatro anos, que eu faço alguma coisa que tem a ver com isso. Só que agora, depois de quatro anos que eu estou compreendendo melhor o que significa isso. E aí, por exemplo, eu estou participando de um curso que é presencial, que você tem que fazer as práticas lá e tal, e aí esses dias o professor que é um cara bem experiente nisso aí, já morou muito tempo em países que seguem esse tipo de filosofia de vida. Aí, por exemplo, o que o ocidente, ele estava explicando isso lá, o que o ocidente copiou foi a técnica, mas, por exemplo, isso para alguns países, principalmente, os países asiáticos.
Szuster: É igual o ágil, não é?
Vinícius: É a mesma coisa. Copiaram uma prática, entendeu? Mas isso, sim, implica a forma de você enxergar a vida, o mundo, uma série de coisas, sendo que uma das práticas é a meditação e o mind finance, entendeu? Então é a mesma coisa, entendeu? A gente copiou aqui primeiro, aí talvez tenha esse valor igual esse que você falou. Talvez, seja um jeito de iniciar mesmo, se não, a gente nem ia saber disso. E você consegue os reais benefícios à medida que você vai compreendendo que aquilo ali, no fundo, é quase que tipo, que tem quase como que uma série de formas e alguns princípios de como você lida com a vida. Tudo em relação à vida. De como ter uma boa vida que vai muito além do mind finance da meditação.
Szuster: Nosso papo vai ficar muito doido aqui.
Pedro: Deixa ficar.
Szuster: Não, porque o Vinição, ele nessa, ele me indicou um livro, que é sobre budismo. Eu nunca tinha lido sobre budismo. Eu estou achando engraçado, porque é o seguinte, tem um caminho lá, que o budismo dá, eu comecei a ler o livro ontem, tá gente? Li só o comecinho. Mas achei engraçado, porque tem um caminho que ele dá, e ele fala assim, só depois que você segue esse caminho é que você tem tipo, porque a compreensão é uma compreensão não só conceitual, uma compreensão de fazer também, de sentir, aquilo precisa ser incorporado, e aí você ganha a visão correta lá que chama de right view. Só que você também tem que começar com right view. E você chega no right view.
Vinícius: Negócio meio emaranhado, meio ovo e a galinha.
Szuster: É, mas você tem que começar com right view. Porque é, mais ou menos, como o Vinição fala assim, porque no caso do budismo, você tem que começar com uma certa visão que permita, pelo menos, começar um caminho com uma determinada intenção e com essa intenção, você vai praticando determinados atos, et cetera; que aí, você acha o caminho, se der sorte, você acha o caminho. Mas eu estou comentando o seguinte, acho interessante essa analogia, porque sem uma visão minimamente correta, você não sabe nem direito que caminho que você está perseguindo, entendeu? E o ágil, eu diria que tem muito disso. Alguém ouviu falar do ágil, vão seguir o caminho do ágil, mas o cara não entende, beleza, ele só vai porque, acho mesmo, por exemplo, a gente vive isso há tanto tempo que eu tenho certeza que a nossa visão do que é o ágil. A gente organizou a empresa como empresário; a gente decentralizou a empresa; a gente deu autonomia de verdade; a gente evoluiu a estrutura; a gente aprende continuamente; a gente muda et cetera, et cetera. Então é como a gente nesse caminho, a gente tivesse cada vez mais incorporando o que que é o ágil mesmo do nosso jeito de agir, de pensar aqui. Mas no começo a gente também estudou para caramba, pelo menos para entender o que era. E aí eu vou dizer, muitas vezes nem acontece uma organização, quem manda executar o ágil. É como se fosse isso, compra na esquina, um ágil ali, aí, pá, começa. Então, como é que você vai esperar? Eles dão até o enzima. Quero fazer uma comparação com o right view, parece que falta o right view para começar o ágil. E aí, se você não tem o right view, nesse momento de questionamento deve acontecer isso, com o budismo, também para quem quer seguir. Se a pessoa, não tem o right view no momento de sofrimento, porque toda filosofia é para combater o sofrimento, no momento do sofrimento, se a pessoa não partiu do right view, a primeira coisa que ela deve questionar é: “Aquele caminho todo, isso aqui, no fundo, não funciona, não”
Vinícius: Isso conversa muito com o momento de agora, que é um momento de sofrimento, no fundo. Aí, você fala: “Ah, não serve para nada esse negócio, esse tanto de bobagem”.
Szuster: Só serviu para eu gastar dinheiro, eu criei esse tanto de estrutura, esse tanto de square, esse tanto de coisa.
Vinícius: Essa analogia foi boa, mas acho que você que gravas uns enzimas mesmo.
Szuster: Conversar com a Yas depois, que ela é budista.
Diulia: Já aproveita.
Szuster: Se ela concorda.
Pedro: Baseado no que você falou Szuster:, deixa eu te fazer a seguinte pergunta. Que quando abri o episódio aqui, eu falei sobre como o ágil evoluiu ao longo das décadas. Você acredita que o ágil que a gente se refere hoje, não é o mesmo de duas décadas atrás, pensando até que o manifesto não sofreu grandes mudanças, ou mudou a nossa percepção do que estava escrito lá no manifesto, ao longo do tempo?
Szuster: Acho assim, o ágil, eu nunca fiz uma análise exaustiva, fiquei me atualizando o tempo todo sobre os últimos. Mas assim, eu acredito que, realmente, quando ágil surgiu, ele surgiu como uma técnica declarando: “Olha, o jeito de fazer software errado, o jeito de fazer software é esse aqui”. Então, software é uma atividade intangível que tem que ser feito de forma evolutiva. É isso o ágil, digamos assim. Se você não fizer assim, você tem que ser um processo, você pode gerar aprendizado. Agora, ele foi ampliado, eu diria, na medida em que software se misturou com o negócio e o ágil começou a significar também uma estrutura organizacional, é o tal do business agility que é uma necessidade da empresa também de ser uma empresa que aprende; ou seja, ela está fazendo o software, mas ela também está aprendendo naquele ambiente. Então acho que hoje o ágil, quando alguém fala, nós temos que ser ágeis, está falando desse pacote completo, entendeu?
Vinícius: Pegando o que você descreveu aí, que eu concordo totalmente. É porque o ecossistema de uma empresa que antigamente era mais estável, aquele exemplo que você sempre dá, vários episódios que a gente deu, tipo assim, quando você passa a ter, por algum motivo, qualquer que seja uma vantagem competitiva; que tem uma barreira de entrada muito grande, você, praticamente, começa mudar para o modo de otimização, que você fala assim: “Como que eu vou maximizar o jeito que eu vou ganhar dinheiro com isso aqui”. Que era a realidade há um tempo atrás, porque, por exemplo, se eu tinha uma vantagem competitiva, deixa eu te dar um exemplo lá da empresa que consegue comprar um CRM. Quem conseguia antes comprar um CRM? Quase ninguém. Então, se eu conseguir isso aí, a partir desse momento eu criei uma muralha em relação à competição. Então, o que que eu vou fazer? Eu vou tentar otimizar a minha estrutura interna de forma que eu consiga aumentar minhas margens com isso. Porém, o ecossistema, principalmente, por causa dos avanços tecnológicos foram existindo, foi fazendo com que tudo ficasse muito mais dinâmico e muito mais flexível. E aí que vem, na minha visão, a associação com o método de fazer software, que o software quem me ensinou foi o Szuster, no meu primeiro dia de trabalho, é software maleável. Então se você tem algo que é maleável e que precisa de algumas restrições ali para o negócio convergir, preciso de seguir esse tipo de filosofia. É a mesma coisa que aconteceu no mercado e que as empresas passaram a olhar: “Oh, no fundo, aquela coisa lá que o cara falou se aplica ao meio que a gente está vivendo agora”. Então, a pergunta sua, mudou? Na minha visão mudou bastante, porque o conceito foi ficando aplicável a uma gama muito mais ampla de coisas que não só software.
Szuster: Aí, por isso que eu acredito profundamente que quando eu falo que tenho que dobrar a aposta, para quem que está ainda achando que eu só estou falando isso por causa da dti. Para dti poder vender. É porque o mundo vai continuar desse jeito, entendeu? Essas condições que fizeram com que o ágil fosse necessário, com uma filosofia até de gestão da empresa, não parece que vão mudar. O mundo vai continuar como? Extremamente competitivo, o consumidor no centro, a tecnologia avançando, entendeu? Então, é difícil de imaginar que você vai voltar a ter um tipo de estabilidade, porque lá atrás o pessoal já defende o ágil para coisas. Imagina o seguinte, uma empresa tinha que fazer um sistema interno, e ela não estava nem com problema nenhum, mas queria fazer um sistema.
Vinícius: Para que que você vai mudar essa estrutura.
Szuster: Eu preciso de um sistema aqui, o ágil já existia nessa época, falo o seguinte: “Cara, para fazer esse sistema, é melhor você fazer devolutivo, porque software é difícil definir o que você quer”, era isso. Agora, é o que o vinição explicou, vou repetir, agora é o seguinte, você tem que fazer software continuamente, mas mais que isso, você tem que sentir, responder o tempo todo. Os ambientes têm que evoluir o tempo todo, porque o tempo todo você está ameaçado, você não tem sossego, o que você conquistou hoje, amanhã alguém já copiou, et cetera, et cetera, et cetera.
Vinícius: Você vê, nem o Google está tendo o sossego agora, com ChatGPT. Se o Google não consegue ter sossego, quem vai ter sossego?
Szuster: Você vê a Meta também, todo mundo, não tem ninguém que está sossegado.
Vinícius: Não, esse exemplo da Meta, é muito bom, porque a Meta mudou o nome para Meta, isso ilustra, inclusive, aquela aceleração e o freio que a gente falou. Todo mundo achou que tipo, que daqui a três anos era Metaverso. Agora estão questionando se isso é um negócio para agora. Já tem a questão do ChatGPT, já é a bola da vez. Talvez os caras mudaram o nome muito antes que deveria.
Pedro: Foram precoces.
Vinícius: Quem que vai ficar tranquilo nisso?
Diulia: E acaba que esse formato evolutivo, ele traz esse desafio de você estar constantemente observando, estar constantemente evoluindo, a visão que você tem sobre o cenário. Acho que muitos contextos não estão prontos para isso ainda assim. É muito mais confortável você definir tudo ali, aí você aguarda, vai estar pronto e acabou; você torce para que funcione. Mas em um cenário em que você tem que mostrar resultados, em que você o tempo todo está aprendendo, você precisa não só de mãos para poder construírem, mas também de pessoas que vão estar olhando para si, o caminho é o correto, se o caminho está fazendo sentido. Acho que ainda existe uma dificuldade muito grande de, quem é que vai fazer isso? Com quem que fica essa responsabilidade? E por vezes, pode ser que a gente caia nesse caminho de: “Não tá tranquilo, eu sei que (inint) [00:30:06] para fazer aqui, isso aqui não tem risco alto”. Justamente por isso. Quem é que vai acompanhar? Quem é que vai olhar de forma crítica para a evolução que aquela solução está tendo? Porque acho que até isso é uma tarefa, entre aspas, muito nova para as empresas.
Pedro: Até fazendo um parêntese, eu e a Diulia, a gente gravou um episódio recente, falando sobre como às vezes, a solução não é construir um sistema, às vezes, a solução pode não ser nem digital, que, na verdade, pode ser uma melhoria de processo, pode ser qualquer outro aspecto, mas focado no resultado. Que é uma crítica, por exemplo, que o Jeff Patton faz, que é o autor do livro os User Store Mapping, que ele fala que a forma como o manifesto nasceu tem um gap, porque ele não traz a orientação a resultado, como se fosse focado na construção de software.
Szuster: É, mas aquilo foi feito para software também. Engraçado, entendo que ainda falando hoje. Mas pelo meu entendimento, é isso. É uns caras que faziam um software que ficaram um dia e falaram: “Cara, o jeito de fazer software hoje tá errado, o jeito é esse”. Eles não falam o jeito de resolver problemas de negócio é esse. Aí virou um jeito, por isso que eu fico brincando que a vingança dos nerds. Esse virou o jeito de resolver problemas de negócio.
Pedro: Aí que entra o resto, gestão de produto, … que todo mundo fala. O que torna um produto excelente.
Szuster: E, realmente, eu posso estar enganado, mais o que eu me lembro, o que eu li, o que o pessoal se juntou lá, fez um manifesto muito assim, depois das metodologias pesadas darem tão errado, você fazer especificações enormes, o negócio não dá certo, e você está naquele círculo vicioso; de cada vez melhorar mais metodologia e não dá certo, alguém deu um chega nisso e falou assim: “Cara não funciona”.
Vinícius: Se você tiver dúvidas, basta você vê lá os outfitters dos caras, você vai ver que eram só engenheiros preocupado com software.
Diulia: É rápido de pegar essa percepção.
Pedro: É só você dá uma voltinha aqui no dti de segunda a quarta, também mais ou menos. Talvez você veja um pouco desses outfitters aí. Mas vamos só concluir essa referência do Jeff Patton que eu fiz, não é no livro que ele faz isso, tá? Isso aí, participação dele em outros, podcast, entrevistas e tal, que ele fala que o que o manifesto não foi pensado para um modelo de produtos de tecnologia e ele até faz a provocação: “Não parece que foi escrito por pessoas que vendem software?” Eu falei: “Sim, né? Mas tinha que começar por aí mesmo.” Foi a galera que revolucionou a coisa como um todo. Essa questão de pensamento, de produto foi uma coisa que veio um pouco mais tarde. Mas elas se complementam. É que ele fala muito do perigo de olhar o agilismo só pela forma como está escrito no manifesto ágil.
Vinícius: Mais isso tem a ver, até com a comparação que também, não vou repetir a história de novo que eu contei, o que as naturezas são parecidas, entendeu? Tipo assim, a natureza de um negócio que é sorte, no produto também é sorte, entendeu? O problema é uma coisa que você tem que criar e que você não tem a menor certeza de como que vai ser o comportamento. Um exemplo que eu estava vendo um vídeo ontem, bem interessante, teve o lançamento do ChatGPT, todo mundo ficou surpreso. Qual que foi a primeira reação das big techs? Por exemplo, a Microsoft foi lá, é claro que eu estou simplificando para caramba aqui, pensaram em 1 milhão de coisas lá. Mas estava meio caricato, todo mundo falou: “Putz, esse negócio pode desbancar o Google, não sei o que”. A Microsoft quis colocar no Bing, falando: “Ah, vou colocar”.
Diulia: Tem que fazer valer o investimento.
Vinícius: Mas olha para você ver, os caras fizeram associação direta do tipo, eu tenho que colocar isso na minha busca, porque os caras estão substituindo a busca, de uma busca onde você tem um resultado fragmentado, para uma busca onde você já tem um processamento da resposta mais objetiva. E isso é o meu negócio, que alguém vai lá buscar, e eu vendo ads, e se eu não tratar isso aqui, eu posso estar com meu negócio em risco. Então eles fizeram a cópia Boing, Bing e o Go, querendo colocar alguma coisa parecida para o buscador, porém, inclusive, eu ouvi o Szuster, falando isso da experiência própria, pessoal dele. E o que os caras estão vendo. A galera gosta de ter a interação com o bot.
Szuster: Eu sou esse exemplo, eu fui no Bing, achei horrível, prefiro abrir a janela do chat e ficar conversando.
Vinícius: Mas já estão percebendo isso. Olha para você vê como que a coisa pivota muito rápido. Agora os caras já estão, não.
Szuster: Vai ter que levar o ads lá para dentro.
Vinícius: É, exatamente. Inclusive, se eu não me engano, o pessoal da OpenAI, lançou ontem ou hoje, se não me engano, tá?
Pedro: Versão quatro?
Vinícius: Não, algo referente a isso. Eles lançaram vários plug-ins não sei o que, que vão funcionar no método de conversação, que é o que eles bolaram que também faz parte do sucesso, entendeu? Faz parte do sucesso não só dar a resposta boa, parte do sucesso tem a ver com a interação que é feita via bot, entendeu? Outro negócio que eu vi ontem, que é surpreendente. O cara do MTE, que lançou na década aquela Elisa ou Elise, sei lá, que era um botizinho meio bobo que ele ficava tipo, alguém perguntava, praticamente, repetia o que a pessoa falou, fazendo uma pergunta para pessoa. E aí ele notou, do ponto de vista psicológico, que as pessoas começavam a ter sentimentos pelo bot.
Szuster: O bot entendia.
Vinícius: E ele virou um dos caras que mais contra AI, por causa disso, porque ele viu, anteviu, vários efeitos psicológicos perigosos, porque as pessoas passariam a tratar aquele negócio como uma pessoa, entendeu? Mas o meu ponto aqui é, o resultado dessas coisas digitais, por isso que tem aquela associação com sua pergunta e na parte de produto, é porque é difícil demais de prever o que vai acontecer, ou seja, é um negócio que demanda alguma técnica de ciência responde, entendeu? Por isso que, na verdade, o manifesto, ele acaba tendendo de tabela várias coisas que tem uma natureza parecida, entendeu?
Pedro: É só não ler ao pé da letra também. Software funcionando como principal medida de progresso, software funcionando com geração de valor.
Szuster: Para mim, o working software quer dizer o seguinte, não se apaixone pela sua solução, tenta ver a coisa funcionando, seja o que for.
Diulia: O conceito de funcionando, é uma coisa também, para poder refletir.
Pedro: Funcionando com o valor, com geração de valor, não é qualquer software.
Diulia: É, funcionando, resolve o problema. Acho que temos um episódio incrível, não é?
Pedro: Sim.
Diulia: Com muitas reflexões.
Pedro: A gente nunca filosofou tanto.
Szuster: Budismo. Para quem já achava que o ágil é viagem acessível do budismo, o cara vai (inint) [00:36:47]. [00:36:50]
Pedro: A gente foi longe.
Szuster: Sabe quem acha que está faltando, os caras são doidos mesmo.
Pedro: Eu e a Diulia, a gente não costuma.
Diulia: A gente sempre faz episódios, inclusive, uma das últimas perguntas que a gente costuma fazer nos episódios é sempre, e aí, qual que é o primeiro passo? Como é que a gente começa a colocar isso, na prática?
Szuster: Right view.
Diulia: Mas hoje, acho que a gente também tem.
Vinícius: Mas essa é uma excelente resposta. Right view.
Diulia: Hoje, a gente tem a oportunidade de não só pensar na prática em si, mas uma reflexão sobre as práticas que a gente tem no dia a dia, então, foi muito bom.
Pedro: Depois de umas 15 gravações mais práticas, a gente fez uma mais filosófica, não é, Diulia?
Diulia: É, agora a gente vai sair, vai ler uns livros.
Pedro: Até no budismo a gente passou, pô.
Diulia: É.
Szuster: Daqui um dia, a gente grava um só sobre budismo.
Pedro: Mas, achei ótimo.
Szuster: Aí, valeu, pessoal, muito bom a participação se encerrou. A gente fica só respondendo.
Pedro: Eu não achei que ia ser dessa forma, não. Eu achei que bom, tudo bem.
Diulia: Achei que ia ter um bom dia, boa tarde, boa noite.
Pedro: É, pois é. Vamos ver se o pessoal, não vai ficar chateado com a gente. Mas, tá bom. Obrigado pelos … Valeu, Diulia.
Vinícius: Valeu, pessoal. Até mais.
