LARA: E isso tudo é ganho. A gente está falando de ter essa estrutura exatamente para evitar que os problemas surjam e quando eles surgirem para que eles acabem o mais rápido possível.
PEDRO: Bom dia, boa tarde, boa noite. Estamos aqui de volta com mais um episódio dos Agilistas, bem-vindos. Estou aqui com a minha fiel co-host, Diulia. Como você está hoje, Diulia?
DIULIA: Estou bem, e você?
PEDRO: Pronta para fazer a mágica dos Agilistas mais uma vez?
DIULIA: Pronta. Aqui agora o assunto já está… ainda mais que é um assunto que a gente tem convidadas super especiais, vai ficar um episódio incrível hoje.
PEDRO: Ótimo. Hoje nós vamos falar sobre um tema muito quente aqui na dti , também nos nossos clientes, que são os papéis cross ou papéis habilitadores, existem alguns nomes diferentes para isso aí. De um modo geral, nós temos os squads, com as pessoas atuando em frentes ou problemas específicos, que é o padrão, mas quando a estrutura cresce, a gente passa a ter várias frentes de atuação, seja na mesma cadeia de valor ou não, e aí vão nascendo diversas dificuldades, como escalar essa estrutura, como deixar os times atuando com mais sinergia e de forma mais orgânica, e aí a gente começa a falar desses papéis cross ou papéis habilitadores. Para trocar essa experiência com a gente aqui, trouxemos duas convidadas que já viveram muito desse desafio, que são a Lara Melo e a Marina Hott. Oi gente, tudo bem?
MARINA: Tudo joia.
PEDRO: Vou deixar vocês contarem um pouquinho sobre vocês aí. Quem começa?
MARINA: Posso começar.
PEDRO: Vai lá, Marina.
MARINA: Bom, meu nome é Marina, mas todo mundo me chama de Hott, ninguém me chama de Marina.
PEDRO: Nossa, perdão, já comecei…
MARINA: Mas, deixa eu ver, eu estou na dti tem quase dois anos, já atuei em muitos projetos aqui, focando nessa parte cross aí, já atuei em mais de um ao mesmo tempo. Recentemente tive uma atuação muito bacana de liderança de unidade de produto, a Diulia me ajudou bastante no começo, a gente passou muita coisa. Atualmente eu estou alocada em um projeto específico, mas eu atuo também como liderança do chapter, então você tem essa noção ali mais ampla do que está acontecendo dentro da aliança de uma forma mais macro, não só dentro do projeto que você está atuando ali. Faço algumas coisas em paralelo, alguns discoveries, acompanho algumas pessoas, acompanho algumas trajetórias e assim vai, o que aparecer e a gente acaba pegando.
PEDRO: Dois anos que parecem dez já, não é? Por tudo que você falou aí. Mas tem também uma pessoa aqui que não faz pouca coisa, que é a Lara. Conta aí um pouquinho também, Lara.
LARA: Oi, gente, tudo bem? Meu nome é Lara, eu estou no dti e tenho três anos e pouquinho. Comecei atuando como Scrum Master. Já comecei em mais de um produto, porque as coisas fluíram dessa forma. Hoje eu sou TM, a tribo que eu atuo, no cliente que eu atuo, a gente atua na mesma cadeia de valor. E além disso, eu sou representante também do chapter de operações e tenho pezinhos e corações no chapter de pessoas. Então dá para a gente conversar muito sobre estar muitos ambientes ao mesmo tempo.
PEDRO: A gente está super bem representado por diversos pilares aqui hoje. Design, operações, pessoas, talvez só engenharia que não muito. Não sei se eu deveria me colocar nesse lugar, não vou colocar não. Sou mais generalista, vamos lá. Mas vamos conversar um pouquinho então sobre essa atuação cross. Hott, para você, como é que é, em linhas gerais, essa atuação de forma cross? Como é que é o dia a dia? O que você entende desse papel?
MARINA: A base de tudo de uma atuação cross é a comunicação porque você precisa de se comunicar com várias áreas que usam narrativas diferentes, você precisa de comunicar com vários times que tem uma rotina diferente, várias pessoas, então assim, acho que a base de tudo mesmo é a comunicação e a flexibilidade, porque você tem que ter um nível de gerenciamento pessoal, assim, muito bom para poder conseguir realmente ser eficiente em todas as partes. Então assim, você precisa de ter uma noção de que você precisa ser eficiente tanto em uma quanto na outra, não adianta você achar também assim: “ah, isso aqui é só isso, ou isso aqui é só isso”. Não, você precisa de ter a habilidade mesmo de gerenciamento pessoal, tanto de tempo quanto de priorização das coisas, tem que ficar muito atento a isso. Mas eu acho que no macro é bem nessa ideia de saber que você está alocado em várias coisas ao mesmo tempo, mas ao mesmo tempo você também tem que ser eficiente para cada uma delas.
DIULIA: E não necessariamente porque você tem vários contextos, você precisa fazer todos ao mesmo tempo.
MARINA: Exatamente, esse é o mais importante de todos.
PEDRO: E os seus contextos hoje são similares, os vários times com que você atua, eles têm alguma proximidade pela missão ou por algum outro critério ou são super divergentes, assim, você apoia todo mundo?
MARINA: Atualmente, entrando até na unidade de produto, que a gente teve uma atuação muito grande, muito forte ano passado, a gente atuou dentro de um mesmo cliente, então são vários projetos de um mesmo cliente. Isso facilita demais a comunicação e a quantidade de oportunidade que você encontra, a quantidade de estratégia que você consegue montar. Sendo uma pessoa cross e vendo para todos os projetos ali ao mesmo tempo, é assim, surreal, é muito bacana você ter essa visão. E aí você consegue, sendo o mesmo cliente, você consegue atuar, por exemplo, estrategicamente até dentro mesmo de cada projeto, não só nos times, não só nessa parte mais operacional, estratégica, prática, você consegue influenciar no roadmap dos produtos, por exemplo, porque você consegue ter uma visão do que se encaixa dentro de uma mesma jornada, de um mesmo tipo de usuários, de um mesmo tipo de objetivo de negócio, porque acaba que a missão do cliente é a mesma, independente do projeto, e isso facilita demais para ter essa comunicação, esse compartilhamento de recursos.
DIULIA: E acho que até pensando em termos de benefício, de geração de valor para o próprio cliente, quando surgiu essa iniciativa, a grande questão que a gente tinha era a otimização de tempo dos próprios stakeholders, porque chegou um momento em que eram tantas iniciativas que era impossível que elas não esbarrassem. Então, às vezes a gente estava falando do mesmo usuário, às vezes a gente estava falando do mesmo fluxo, às vezes a gente estava falando do mesmo recorte de negócio dentro daquele cliente e aí não tinha como não chegar em alguns contextos e o cliente virar e falar, mas você já me perguntou isso, eu já falei sobre isso.
PEDRO: Começa a aparecer algumas redundâncias.
DIULIA: Começa a ficar redundante, então a gente começou a ficar muito incomodado com isso e a unidade de produtos surgiu disso, de uma vontade de otimizar o aprendizado que a gente tinha, tanto para poder tirar a fragilidade, ou seja, hoje por mais que tenha time que foi descontinuado, por mais que tenha time que está em outro momento, por mais que as pessoas do time mudem, está tudo ali com os aprendizados. A gente não faz documentação extensa de requisito, não é a ideia, a gente não está falando desse tipo de documentação, mas a documentação de aprendizado está lá, os caminhos, quem são os stakeholders, qual que é o fluxo de valor, está documentado em certo nível. E isso só dá se tiver alguém olhando de forma cross.
PEDRO: O que é de fato essa unidade de produto?
MARINA: Assim, na teoria mesmo, a unidade de produto é você ter uma pessoa que consegue olhar tanto estrategicamente quanto uma parte mais operacional, uma parte de negócio, dentro de um contexto único. Então, por exemplo, se eu tenho um usuário que usa três sistemas do mesmo cliente, você consegue conectar a jornada dele nesses três projetos. Consequentemente, tipo assim, parece que é uma coisa meio óbvia, mas ela não é. Essa comunicação que a Julia falou entre stakeholder, entre áreas de projetos diferentes e tal, ela acaba sendo muito diferente de cliente para cliente e acaba sendo um pouco escassa também, você não tem essa visão, você não tem essa pessoa que olha e fala assim: “olha, meu usuário está fazendo isso aqui nesse produto aqui, mas nisso aqui ele faz a mesma coisa, precisa mesmo de ter esses dois aqui?”. A parte mais interessante que foi o que apareceu, assim, não era uma parte que a gente esperava muito que ia acontecer, mas que foi uma surpresa bem bacana, é o tanto que o operacional se comunica ali, o tanto que você acaba repetindo o mesmo formato de trabalho dos times. Então, por exemplo, eu estou com um time aqui que está com um gargalo lá, está com alguma dificuldade no refinamento técnico, só que tem um outro time que está com um refinamento técnico muito bom e às vezes o stakeholder é o mesmo, então você acaba tendo uma visão muito operacional sincronizada. Então você coloca esses dois times para conversar e eles falam: “tem alguma coisa aqui que parece muito”. E aí a comunicação e a gestão, a otimização de tempo, ela fica muito mais clara e objetiva.
DIULIA: Uma unidade de produto pode chegar em níveis bem robustos. A gente teve um caso que mais conseguiu evoluir em termos de discussão, que foram alguns produtos que tinham objetivos similares. E aí a gente começou a discutir redundância de features, a gente começou a discutir se fazia sentido ser acessado de lugares diferentes e aí foi um trabalho bem legal. Mas de modo geral, esse ganho de conseguir ter uma visão do todo e aí na visão do todo entender se tem ali oportunidade de otimização de uma pesquisa, de fazer uma pesquisa mais atômica para você, assim, reativada e reavaliada. É importante dizer que nossos clientes tem papel de growth, então é um nível de pesquisa que vem não só do time de produto que está dentro ali do squad, mas tem esse outro papel cross que também gera insumo. Então assim, chega um momento que é informação vindo de todos os lados. Basicamente, nesse caso, o que representou a unidade de produtos é, num primeiro nível, organizar a informação, no segundo nível, começar a tirar redundâncias.
PEDRO: Dá para esperar que essa sinergia aconteça ou que as pessoas comecem a identificar a redundância por elas mesmas, sem ter essa pessoa olhando de forma cross?
MARINA: Pode até. Acaba que chega um momento, não tem como… lá a gente tem stakeholders que participam de vários projetos ao mesmo tempo, então, uma comunicação, ela existe, mas fica muito aquela coisa ali: “nossa a gente podia olhar para isso aqui e tal, que pode juntar com isso”. Mas se você tem uma pessoa estratégica, ela vai estar ali olhando exatamente para essa situação, então quando acontecer uma oportunidade dessa, ela vai pegar e vai conseguir tomar uma ação em cima disso. Então a prioridade dela é justamente ter essa visão e executar algumas ações que façam com que essa visão aconteça, que essa sincronização ali entre as coisas, entre os projetos, entre as pessoas, ela aconteça de forma efetiva.
DIULIA: Uma coisa muito engraçada que aconteceu no começo, não sei se você lembra disso, Hott, que a gente fez aquele primeiro levantamento só com os POs e designers para poder, antes de levar qualquer coisa para o cliente, ver se ia ter relevância. E aí a gente colocou um quadrante lá que era uma questão que era: qual que é o maior ganho que a gente tem? E aí o maior ganho que tinha em potencial era de tempo, porque aí você não precisava ficar reinventando a roda, igual a Hott comentou, de processo mesmo, de um time que já está rodando um processo redondo e o outro ainda está engatinhando e já poder evoluir. E aí, qual que era o maior empecilho do time de fazer isso? Tempo. Então, por mais que igual a Hott comentou, comunicação vai acontecer em certo nível, mas tempo para poder desembolar as ações, para poder provocar as pessoas e olhar e falar: “olha, gente, aqui tem uma sinergia, vamos tentar encaixar?”. Aí a Hott, assim, ajudou muito nesse sentido.
PEDRO: Até porque você dependeria de alguém, de um dos times, tomar propriedade daquilo por iniciativa própria, vamos dizer assim. É um negócio que afeta o ecossistema todo, mas eu vou, além de fazer o meu aqui no dia a dia, eu ainda vou ter que fazer isso. Então talvez ficaria um backlog abandonado.
DIULIA: É o tipo de coisa que sendo feito pulverizado, ele vai ter ganho pulverizado também. Então é um pouco mais limitado. Mas enfim, acabamos aprofundando muito.
PEDRO: Eu fiz a pergunta completamente enviesada, mas eu adorei a resposta. Era o que eu estava querendo ouvir mesmo. Vamos ouvir um pouquinho do contexto da Lara também. Eu e a Lara, igual vocês duas aí, eu já trabalhei muito tempo com a Lara.
DIULIA: Esse episódio está bem na peixada.
PEDRO: Tem duas panelinhas acontecendo. Esse ano vai fazer três anos, não, é, Lara, que a gente está junto no mesmo contexto? Olha aí, é muita coisa. Eu vi, inclusive, nesse contexto que eu e a Lara a gente trabalhou juntos, a coisa começar pequenininha com uma ou duas squads. Na verdade, quando a Lara estava lá, tudo era mato. Acho que aí sim só tinham dois squads.
DIULIA: Foi ela que veio com o facão.
PEDRO: Hoje já foram mais de 30 iniciativas junto com esse cliente, então já surgiu um ecossistema enorme. Conta um pouquinho para a gente aí, Lara, como é que foi essa experiência, como é que tem sido a sua atuação cross também?
LARA: Então, como eu falei, eu comecei como Scrum Master em dois produtos diferentes, e eles já conversavam entre si de alguma maneira, porque um precisava de informação do outro. E ali eu já percebi que eu estar nos dois contextos fazia uma diferença muito grande, porque eu chegava em algumas reuniões e falava: “gente, isso já está pronto, a gente não precisa fazer isso de novo”. E aí era um ganho de tempo, realmente, e de custo, inclusive, porque você está mobilizando um time para fazer uma coisa que ele não precisaria estar fazendo, que ele podia estar focando em outra. E aí com o tempo, como o Pedro falou, fui lá com o meu facãozinho, abaixando um pouco o mato, e outras iniciativas foram surgindo exatamente porque essas estavam dando alguns frutos. E aí dentro da mesma cadeia de valores, eles começaram a perceber: “temos essa oportunidade aqui que tem a ver com esse produto específico”. Então eles vão conversar, começou uma iniciativa nova. E como eu já tinha ido muito a fundo em um certo produto, foi muito fácil para eu entrar no contexto dos outros, porque ele era uma parte, ou inicial ou final dos outros produtos que a gente estava mexendo. É claro que atuar cross não é preciso para esse produto específico, eu ter um conhecimento maior porque foi o que eu mais atuei desde o início. Não precisa ter tanto aprofundamento, mas essa visão mais geral ganha-se muito quando você sabe um pouquinho de cada um, entende o contexto, entende quem são os stakeholders, entende qual que é a maior dor daquele time, pode ou não estar relacionado ao que eles estão desenvolvendo. Até para eles conversarem entre si, às vezes os objetivos podem até ser conflitantes. Então, para um fazer uma coisa, o outro tem que deixar de fazer alguma coisa. Então, como é que isso vai ser decidido? Se não tem alguém que está um pouco mais de fora olhando para tudo, esse trabalho começa a ser uma briga interminável. Pessoas estão só olhando para os seus próprios contextos. Então, a minha atuação hoje nem tem como não ser cross. Na tribo em que eu trabalho, está todo mundo dentro da mesma cadeia de valor, então eu estou olhando para todos os squads, porque é parte da minha função, mas é muito legal ver como eles se comunicam e eu acho que um passo além disso é propiciar que as pessoas que estão dentro do time entendam também essas comunicações, entendam quais são os outros contextos, até para a gente, para mesmo quem está focado no seu próprio squad poder levantar a mão e falar assim: “mas será que já não fizeram isso naquele outro produto? Será que isso já não está acontecendo de outra forma?”. E aí eu viro, na verdade, uma facilitadora, assim. Eu sou uma grande leva e traz de informação.
PEDRO: Fofoqueira.
LARA: Não sei se eu gostaria de ser descrita assim. Pode ser também. É fofoca do bem. A gente acaba facilitando o trabalho de muita gente pelo simples fato de falar: “conversa com essa pessoa aqui, acho que vai fazer sentido.
PEDRO: Imagino que a visão tenha mudado completamente enquanto você estava como Scrum Master dedicada em um desses times, quando você passou a ter uma visão um pouco mais ampla de todos eles.
LARA: Completamente. Foi como tirar uma viseira, eu acho, porque você está lá e aí entra uma coisa que eu acho que é confortante para você que está lidando com seu time de produtos, exclusivamente. Talvez o seu problema já está lá sendo resolvido por outra pessoa, você só precisa trocar uma ideia. Ou mesmo que não esteja, ele pode vir a ser resolvido por outro contexto, outra pessoa, porque às vezes tem alguns times que são mais folgados, alguns times que são mais apertados. Se a gente tem algumas estruturas que facilitam isso, dá para atuar em alguns contextos que estão precisando mais no momento. Então, a sua grande dor de estar lá, passando perrengue, pode ser resolvido simplesmente por ter alguém olhando ali para o todo. Então, abusem dessa comunicação, eu acho que a gente está aqui é para isso.
PEDRO: Adorei. Você é uma pessoa cross, uma pessoa habilitadora nessa tribo, vamos dizer assim. E eu sei que a gente tem aqui na dti alguns clientes operando com o modelo que a gente chama de squad habilitador. Como eu sei que você é uma pessoa que foi lá, fez benchmark, pesquisou como é que isso funciona, até para ver se é possível aplicar no contexto que você está hoje, aí eu queria só explorar um pouquinho disso, entender um pouco melhor do que é esse modelo, o que você descobriu a respeito, qual que é o conceito, qual que é o objetivo, como é que você descreveria o que é o squad de habilitador?
LARA: É, quando a gente pensa nos pilares que a gente tem, operação, engenharia, produto e design, eu consigo responder pelo de operação. Então, a minha atuação cross é ligada essencialmente a isso. É claro que existe operação dentro de design, existe operação dentro de produto, então, operação é o habilitador dos habilitadores.
PEDRO: É a cola de tudo.
LARA: Mas a necessidade, esse benchmark que eu fiz, é porque eu senti que muitas vezes a gente precisava, para ter menos risco pro cliente, para entregar mais valor, a gente precisava de ter gente olhando para esses outros pilares também, que eu sou uma pessoa só, não consigo fazer isso tudo, não tenho conhecimento e tudo mais. Então a ideia realmente é pegar os processos que estão funcionando e replicar e ver o que não está funcionando e talvez botar alguém focado naquilo ali para resolver. Porque quando a pessoa está olhando um pouco mais de longe, por exemplo, engenharia, tem alguns padrões de qualidade de código e até de processo mesmo, do nosso próprio flow, que se todo mundo estiver fazendo é muito menos arriscado lá na frente. Só que é muito difícil garantir que todo mundo está fazendo aquilo da forma certa ou da melhor maneira possível se a gente não sabe qual que é essa melhor maneira. Às vezes a gente está ali focado num negócio, enxerga um monte de barreira que não sabe como tirar, o time fica lá se esforçando para esses impedimentos saírem, mas não tem muito como, porque está atuando em outra frente, não sei, tem alguns motivos para isso acontecer. Se alguém de fora olhando para você diz: “não, aplique isso aqui. Já funcionou nesse squad e no outro”. Então, assim, a gente está dentro do mesmo contexto, a chance de dar certo é muito grande. E aí o mesmo com o Zylie, por exemplo, tem umas coisas que são meio óbvias, mas a gente está dentro do mesmo cliente e às vezes os produtos têm cara diferente. Então, a pessoa não consegue nem enxergar que ela está no mesmo fluxo. Talvez se tudo tivesse a mesma carinha ali, do mesmo jeitinho, ela conseguiria entender: “ah, eu estou fazendo repetido isso aqui, porque já fiz no outro, eles têm a mesma cara, devem ser feitos da mesma forma”.
DIULIA: Então, sem contar o custo de fazer as coisas visualmente duas vezes, assim, também.
LARA: É, assim, tem vários problemas de não ter feito de forma unificada, e observando esse benchmark que eu fiz aqui dentro da dti mesmo, o maior deles é custo para o cliente. É óbvio, tem algumas pessoas a mais, talvez, nessa estrutura, mas o tanto que se ganha em tempo, entrega de valor, em times que não estão fazendo o mesmo trabalho ao mesmo tempo. Então, ter alguém olhando de longe, é claro, novamente, alguém dentro dos squads poderia ter tido essa visão e levantado a mão? Poderia, mas…
PEDRO: Às vezes é muito difícil até o cara sair do que ele está fazendo ali para fazer isso.
MARINA: Ele está muito focado.
PEDRO: Ele está cheio de outras prioridades.
LARA: Os squads é como se tivesse uma lupinha, e aí a gente tira a lupa, eu acho.
DIULIA: Levantar, eu acho que até rola, mas levantar com consistência e com continuidade, aí é difícil. Porque na hora que a sprint aperta, aí o cara fala: “não, espera aí, vou ter que dar uma pausa aqui no que eu estava puxando”.
PEDRO: Ainda mais nesse caso, que é dentro de uma mesma cadeia de valor, tem que ter alguém olhando para a missão daquele grupo. Nossa, e não é fácil, com certeza. Vou fazer uma pergunta muito cretina agora, porque eu sei que você é uma das capitãs de operações também da nossa aliança, que não deixa de ser, por sua vez, uma forma de atuação cross. O chapter é uma estrutura cross. Qual que é a diferença? Como que se relacionam esses dois papéis que você tem, como capitã de operações e como a pessoa habilitadora de operações dentro desse cliente?
LARA: Eu fico feliz que quem falou que é pergunta cretina é você e não eu. Mas assim, eu acho que é o foco. O foco quando você está nessa estrutura habilitadora é 100% no cliente. Está ali focando em entregar alguma coisa para o cliente. É claro, quem está no squad de habilitador faz parte do chapter. Eu acho que não teria como ser diferente. Mas o chapter atua, eu acho que é mais distante, tem mais contextos e atua também a informação, a aprendizagem, que é uma coisa que vai além do que a gente faz exclusivamente nos squads. Então, eu acho que talvez a resposta seja o foco na entrega de valor. O chapter atua para melhorar a operação, por exemplo, mas não a operação do cliente naquela cadeia de valor específico.
PEDRO: Perfeito.
DIULIA: É como se um fosse olhar para a qualidade do serviço que a gente presta para o cliente e o outro para a qualidade que o cliente está realmente prestando para o cliente dele, às vezes, ou até para um cliente interno, várias camadas.
PEDRO: O que vocês diriam que tem que ser habilidade? Aliás, eu imagino que vocês duas foram chegando nesse papel, ninguém começou já, tipo assim: “nossa, eu agora sou líder de várias squads, por exemplo”. Mas imagino que tenha sido algo que vocês foram construindo à medida que foram atuando, crescendo e ampliando a sua visão lá. Mas o que vocês diriam que são as habilidades chaves para as pessoas que vão atuar dessa forma? Mais uma pergunta cretina?
MARINA: É porque eu posso falar várias habilidades aqui, mas eu acho que a maior delas é que você tem que ser curioso, sabe? Você precisa ter essa curiosidade de entender como que tudo funciona e saber interligar isso também. Então você precisa ver alguém trabalhando ali, chegar num squad lá e falar tipo assim: “nossa, que negócio bacana, mas como que você fez isso aqui?”. E aí você tem esse feeling de ver um outro squad e falar assim: “tem uma galera ali que está fazendo um negócio que é muito bacana e que parece muito como você está fazendo aqui. Dá uma conversada com eles lá”. Então assim, isso entra muito também nessa questão do chapter. O que a gente olha para o chapter ali? Você olha muito para a área, só que ao mesmo tempo também você tem essa comunicação ali, porque está todo mundo dando uma aliança, a comunicação fica mais fácil e tal. Mas disseminar de uma forma mais fácil assim, você tem que saber disseminar a cultura organizacional, resumindo. Porque você trabalha dentro do ambiente, a gente tem várias metodologias que são compartilhadas, independente do projeto, independente do cliente, independente do time que você está, independente da aliança que você está, mas a cultura organizacional ela é a mesma, então você tem que ter essa visão de que se ela existe, ela pode funcionar em vários lugares. Se você consegue disseminar, começar a disseminar essa cultura, sendo curioso, e você entender e falar assim: “olha, a gente faz desse jeito aqui e tal”. Aí alguém faz muito bem desse jeito e você fala assim: “eu tento do jeito que essa pessoa aqui faz”. Mas no final é tudo parte do que a empresa é, de como que a gente trabalha, de como que a gente lida com todas as situações, tem algumas diferenças, mas no final a metodologia acaba sendo a mesma.
PEDRO: E você hoje é mais mão na massa, mais estratégia, os dois, o que vier?
MARINA: Eu estava comentando disso hoje, que alguém comentou assim: “não, mas eu gosto é de dar pitaco”. Eu gosto de conversar, eu estava falando com a Diulia isso também, eu gosto de conversar. Então você sentar com uma pessoa e escutar qual que é o problema dela e a gente que é designer, a gente tem uma frase que a gente fala muito que é se apaixonar pelo problema antes de se apaixonar pela solução. E é realmente isso mesmo, você vê o problema acontecendo e você fala assim: “nossa, mas o que que está acontecendo?”. E a pessoa vai e fala, e você vai buscar, vai saber o que que é que está acontecendo para você conseguir ajudar outra pessoa, para você conseguir pensar numa solução ou até mesmo pegar uma solução que a pessoa falou assim: “não, a gente consertou desse jeito”. E passar para outra assim, sabe? É bem essa vibe de conversar, de entender o que está acontecendo, de querer fazer parte, de querer ajudar, de querer trazer uma coisa para a outra, um cenário pro outro, tentar encaixar, assim. É muito uma otimização, assim, da eficiência operacional mesmo, de como funcionam as coisas, no geral.
DIULIA: Eu acho que olhando para o trabalho que você vinha fazendo, dá para ver como que legitimamente você se incomodava em ver, e essa é uma conversa que eu tinha com a Hott de one-on-one, assim, há bastante tempo.
PEDRO: É a panelinha mesmo, não é?
DIULIA: Talvez. Mas de ela falando comigo assim: “não, porque eu gosto muito de otimizar processos”. Qual que é a sua formação mesmo, Hott?
MARINA: Engenharia de produção.
DIULIA: Está vendo? É uma designer que tem engenheira dentro, enrustida. Então, um foco realmente assim, de otimização. Mas é um negócio que não é porque: “ah, vai ali ficar fazendo”. É um negócio que vai ligando pontos, quase como se a Hott tivesse uma parede em casa, que ela fosse colocando: “esse squad está fazendo isso, isso e isso”. E aí você conecta, é quase um CSI, sabe? Então, é um negócio que é muito legítimo no incômodo do dia a dia essa curiosidade que ela comentou, essa vontade por otimizar, trazer a eficiência operacional, todos esses itens, não é um negócio forçado. E aí junto com a metodologia de design, no qual a gente está realmente sempre focado nas pessoas, e aí você ouve uma dor, você quer resolver o mais rápido possível. E se isso vai trazer eficiência, se vai ser mais rápido, nossa.
MARINA: Melhor ainda.
PEDRO: E essa que é a forma de convencer? Quando a gente identifica na organização que tem vários times trabalhando descompassados, a gente precisa ter pessoas trabalhando de forma próxima. Como é que a gente faz esse convencimento aí?
MARINA: Eu acho que os problemas surgem antes da gente querer convencer, na verdade. Você tem insumo. A verdade é essa. Quando falar, por exemplo: “ah, está precisando de uma pessoa de produto”, olhando para sua cadeia de valor aqui, porque não tem ninguém olhando para ela. Isso é um problema por si só, assim. Em teoria, não deveria precisar de muito convencimento mais. Mesma coisa para a engenharia, por exemplo. A gente tem a habilidade de uma pessoa que está entendendo de todos aqueles pontinhos ao mesmo tempo. Numa situação de crise, por exemplo, a rapidez que a gente vai atuar naquela crise é muito maior. E isso tudo é ganho, assim, a gente está falando de ter essa estrutura exatamente para evitar que os problemas surjam e quando eles surgirem para que eles acabem o mais rápido possível nesse tipo de situação. Acho que esse é o grande ponto. Agora, se vai convencer ou não? É outra história. Eu acho que assim, a diversidade de perspectiva é uma coisa muito rica de você trazer para dentro de qualquer cenário. Então é bem isso, assim, quando você está num cenário caótico e aí você trazer uma pessoa que não está enviesada naquele cenário e ainda traz uma quantidade de experiência muito grande de outros cenários, uma diversidade de insumos ali, de conhecimento, de mil coisas que você aprende com outras coisas, com outros cenários, com outras pessoas e tal. E você chega de fora, é muito mais fácil você ver a resolução de um problema do que você estar dentro daquele ambiente caótico ali e estar pensando o tempo inteiro: “o que a gente vai fazer, o que a gente vai fazer, o que a gente vai fazer?”. Aí chega alguém de fora e consegue falar:” gente, calma, vai funcionar e tal, vamos pensar um pouco fora da caixa, meio clichê falar isso, mas é justamente isso”. A gente fica muito enviesado mesmo, não tem como, é muito difícil sair desse viés de pensamento e trazer uma pessoa cross justamente para não precisar ir só nesse cenário, o benefício de ter uma pessoa cross ele é para sempre, não é só em ambientes caóticos, mas você acaba tendo uma resposta muito rápida e muito eficiente também na operação.
PEDRO: Eu ia já, talvez, fechar com essa pergunta de qual que você esperava ser, qual que é o maior benefício esperado de ter esse tipo de atuação, mas acho que já deu a cartada final.
DIULIA: É, agora eu queria fazer uma pergunta para você, Pedro. Como AM…
PEDRO: Sofro, mas vai lá.
MARINA: Pergunta cretina.
PEDRO: Lá vem, é minha vez.
DIULIA: Como é que papéis habilitadores, papéis cross, conseguem otimizar a operação como um todo da estrutura e como é que muda também, porque vocês comentaram que vocês estão atuando dentro desse cliente há um bom tempo já e vocês viram começar pequenininho, então eu imagino que em algum momento começou a ficar complexo demais para as coisas poderem continuar caminhando, cada um ali com o seu squad próprio e tal, como é que foi esse momento de virada e como é que vocês veem hoje o papel dessas pessoas cross?
PEDRO: Você falou tudo. Realmente a gente começa a perceber o caos. Os nossos artefatos pegam, a gente tem cheque em todos os pilares, aí começam a surgir algumas coisas do tipo: retrabalho, as redundâncias vão aparecendo, o cliente vai reclamando, aí a gente vai começando a procurar entender com os times e até mesmo na organização das tribos, porque quando a gente começou, Lara, era uma tribo pequenininha.
LARA: Eu queria dizer que na verdade o primeiro sinal do caos foi que o Pedro chegou e eu pensei: ainda bem.
PEDRO: Talvez eu fui a primeira pessoa cross que chegou, mas com um olhar um pouco menos dedicado a um pilar. Igual a Diulia falou, na verdade eu tinha até que olhar para todos. E bate um desespero quando você começa a ver que tem times trabalhando com missões muito parecidas, muito próximas ou no mesmo fluxo de valor. Muitas vezes a gente não tem acesso a informação para saber que, na verdade, estão mesmo nesse fluxo de valor. E aí falta até alguém para perguntar. Então a gente começa a perceber. E aí foi que a gente notou lá, que eu acho que a gente não tinha designer no início, e não tinha também uma pessoa forte de produto, acho que a gente não tinha PO. Então, tinha uma pequena tribo de engenheiros. E a Lara já com uma pegada muito boa de operação, mas ainda a gente conhecendo um pedaço pequenininho do universo gigantesco do cliente. E aí, aos poucos, esse universo que era nosso foi aumentando, foi aumentando. A gente vai percebendo, a gente começa a perguntar: “poxa, por que que esse pessoal aqui não está trabalhando no mesmo roadmap?”. E aí, até mesmo a organização das tribos, porque quando a gente ficou grande demais para ser uma tribo só, por exemplo, a gente falou: “cara, temos que quebrar”. Porque a gente começa a não conseguir dar foco até nas pessoas, mas enfim, em vários outros aspectos. Então até a forma como a gente quebra as tribos, que isso é algo que eu me envolvo muito, lógico, coordeno muito com as lideranças dentro da aliança. Mas até a forma como a gente divide, a gente tem que pensar nisso, senão eu vou separar em tribo A e tribo B, dois times que estão na verdade super ligados ali. Então a gente começa a tentar procurar essas similaridades, e aos poucos a gente foi trazendo as pessoas. Mais recentemente a gente sentiu muita falta na aliança de alguém que tivesse um olhar muito forte para produto. É por isso que eu fiz essas perguntas no início, da unidade de produto, mas eu tenho certeza que vocês trocam muito a figurinha, eu que não vejo tudo que rola. Mas foi quando chegou a ler, já gravou vários episódios aí com a gente também, e assim, isso realmente muda a rotina, sabe? Começa a criar artefatos, ritos, coisas que vão sincronizando, você percebe que já existe um flow muito mais agradável, sabe, para trabalhar, vai rompendo as barreiras dos times para conseguir fazer as coisas. E igual a Lara falou, é muito importante que dentro dos times, que não só essa pessoa de produto esteja olhando para tudo isso, mas ela fica responsável por evangelizar também, de uma certa forma. E você vê que está todo mundo trabalhando de uma maneira mais orientada a objetivos comuns, a coisa vai ficando muito melhor. E ao longo do ano passado, a Lara vai lembrar, eu me aventurei muito com OKRs. Então, eu resolvi estudar OKRs e tal, e eu fui ajudar esse nosso cliente, inclusive, que tinha diversas iniciativas, e eu fui dar uma espécie de assessoria com a criação e acompanhamento dos OKRs, dos 15 times. Cara, eu comecei a perceber que tem muita interseção aqui, tem que organizar diferente esse negócio. Então assim, como a Lara disse mesmo, o problema vai surgir inorganicamente, mas é de fato desesperador quando a gente percebe o caos e a gente não está organizado ainda. Mas aí tem que ir devagarzinho. A gente falou muito do fucking first step, tem que ir pelo primeiro passo. Eu senti primeiro que o produto estava mais grave. Vamos trazer a pessoa do produto, daí vamos começar por aqui. Que na verdade, até na minha opinião, como o produto está mais encarregado do porquê das coisas, começar pelo produto é uma boa. É uma boa, se for começar esse time habilitador.
DIULIA: Já começa a dar a base do porquê que a gente está fazendo.
PEDRO: Ou produto ou design, mas produto certo. Pensando no produto certo, talvez seja uma boa forma de começar. Não sei se eu respondi a sua pergunta.
DIULIA: Respondeu super. Foi muito bom. E aí, até para a gente ir encaminhando para os finalmentes, a gente falou bastante do benefício, a gente falou dos riscos de não ter também, e aí você comentou agora sobre o fucking first step. Então, o que seria um primeiro passo para uma atuação, seja para a identificação, acho que a gente pode dividir até em duas partes, para uma identificação da necessidade de uma atuação cross, e aí o segundo passo que seria, beleza, identificado, entendido que precisa, por onde que a gente começa?
LARA: Eu acho que identificar é quando tem muito ponto solto. Essa é para mim é a forma de quando as coisas não estão… a gente nem sabe que as coisas deveriam se conectar, mas quando a gente não consegue entender qual que é o próximo passo depois daquilo. Aquele fluxo termina ali? Se sim, beleza. Mas normalmente a resposta é não. E aí você tem que conectar com o próximo e você não acha o próximo. Acho que esse é um ponto de partida bom pensando em fluxo mesmo. Mas daí eu estou considerando que a gente está conversando de produtos que estão na mesma cadeia de valor. Não sendo, acho que é se apegar a dados. Então assim, a gente tem, como o Pedro falou, a gente tem os cheques exatamente para isso, para notar, para acender um sinalzinho de: “atenção, algo aqui está acontecendo”. Pode ser em diferentes cenários, mas se os times todos estão começando a apresentar o mesmo problema, é porque a atuação precisa ser um passo acima, tem que ser alguém olhando, não olhando o time, tem que estar olhando um pouco mais de longe, porque está todo mundo com o mesmo problema. Então a gente tem que resolver de todo mundo, não tem porque resolver de um por um. Assim, é mais difícil, é mais doloroso, gasta mais tempo, não tem porquê basicamente. Então acho que identificação é isso, ou porque a gente não consegue mais se conectar, ou porque tem dado gritando na sua cara que tem alguma coisa errada, e aí você tem que olhar para aquilo.
PEDRO: Qual que é a segunda parte da pergunta? Eu já perdi.
DIULIA: É muito didático fazer duas juntas. A outra parte da pergunta era: beleza, identificada da necessidade, qual que é o primeiro passo?
LARA: Aí é mais complicado. Mas eu acho que, lembrando] o que a Hott falou de curiosidade, se você identifica um problema, sabe que ele existe, é começar a atuar ou levantar a mão. Acho que sinalizar o problema já é um primeiro passo, tipo assim: “então, gente, está acontecendo uma coisinha aqui que não deveria. O que a gente pode fazer com isso?”. A gente não precisa pensar em alocação no primeiro momento. Não precisa… “então, beleza, a gente tem esse problema, vamos logo contratar um squad aqui para ser squad habilitador”. Não é assim que funciona. O que a gente consegue fazer com os recursos que a gente já tem. Quem consegue olhar, ao invés de olhar só para esse produtinho que ele está olhando, olhar para esse e mais outro. E outra pessoa olhar para esse mais outro e essas duas pessoas conversarem. Então, assim, acho que o primeiro passo é realmente o levantar de mão, falar: “por favor, alguém olha para isso aqui”.
MARINA: Seguindo esse feeling já também, não adianta você simplesmente identificar o problema ali e não traçar um objetivo final também, você precisa saber o que essa pessoa cross vai fazer ali, o que esse squad cross vai fazer ali. Então você tem que perceber também e identificar o perfil dessas pessoas ou a pessoa que vai atuar ali. Então se o seu problema está sendo, sei lá, comunicação, você precisa de uma pessoa que tenha uma comunicação muito eficiente, que vá além do que já existe, seja gestão de projeto. Então você precisa de uma pessoa que tenha uma habilidade de gestão muito boa para realmente fazer com que aquilo ali funcione de forma cross.
PEDRO: Senão você vai colocar mais um agente de caos para terminar de bagunçar.
MARINA: Então você traçar uma estratégia, procurar uma pessoa que realmente tem o perfil que vá sanar seus problemas ali na hora.
DIULIA: É, e aí assim, assumindo que eu fiz a pergunta, porque eu queria responder ela também um pouquinho, voltando no esforço da unidade de produto, lá quando a gente identificou e aí identificou o incômodo do lado do cliente, identificou os gargalos do nosso lado, a redundância, enfim, a gente pegou um viés muito de experimentação. Então foi isso que a Lara comentou, de assim: “não, não vamos trazer ninguém novo para poder já de cara a pessoa desembolar, até porque ter conhecimento do contexto nesse caso ajuda muito para se ter resultado rápido, mas vamos tentar testar no pequenininho, mapear o mínimo aqui para a gente ver se realmente tem afinidade”. Foi quase um levantamento de hipótese mesmo, sabe quando a gente vai falar de experimentação? Então a gente começou com a hipótese de que os times se conectavam de alguma forma. Não era tão claro, não era mesmo cadeia de valor, mas se conectava de alguma forma. Aí a partir disso, a gente foi olhando e pensando: “não, mas tem oportunidade de otimizar mesmo se eles se juntarem de alguma forma, se tiverem discussões?”. E aí, depois que a gente já tinha validado entre a gente, se fortalecido em argumentação, entendido a necessidade, formulada um pouco melhor, aí a gente chegou para o cliente e a gente apresentou e falou: “olha, a ideia é essa, a gente está fazendo isso por causa da redundância, por causa do retrabalho, porque vocês mesmos estão trazendo para a gente que a gente está fazendo as mesmas perguntas, então a gente quer otimizar para todo mundo”. E aí foi recebido de uma maneira muito mais clara, porque se chegar para a pessoa que às vezes não tem nenhuma afinidade com qualquer coisa nesse sentido, e aí ir trazendo assim: “ah, a gente vai fazer isso, aquilo, aquele outro, não sei o quê”. Fica muito abstrato, então nesse nível ficou bem mais tangível, sabe, para poder fomentar a discussão e ajudou muito a gente a ganhar espaço nesse sentido.
PEDRO: Está dando resultado, gente. Hott e Lara.
LARA: Assim, hoje me sinto muito mais segura do que quando eu estava olhando para um squad só. E eu acho que o cliente enxerga isso também, porque como ele tem um ponto de contato que está olhando para tudo, você vira uma ponte mesmo, entre a pessoa que está muito distante, que pode falar com todos os times ao mesmo tempo. Então, assim, para mim foi muito melhor e para o cliente eu acredito também que tem sido.
PEDRO: O que eu percebo lá hoje é que a gente consegue inclusive tomar decisões muito mais rápidas, sabe? Porque, na verdade, já tem alguém que tem um domínio mais amplo das coisas, ao invés de ter que mapear tudo, sabe? Sair juntando dez pessoas. Na verdade, tem uma que já é capaz de responder ali de forma mais rápida aquilo que a gente…
LARA: Eu acho que o risco disso é só estar em uma pessoa, acho que parte do trabalho de quem é habilitador é passar isso para frente, ter um monte de braço direito, evangelizar mesmo a galera, porque se não for eu daqui a um tempo, tem quem assuma, já tem gente olhando, então é importante esse passo também, porque senão se perde muito. É um trabalho difícil, longo até, que pode ser perdido porque está muito frágil. Então construir bem a base disso é importante também.
MARINA: Essa questão da fragilidade é uma coisa que a gente pensava muito também, porque a unidade de produto em si, se você centraliza tudo numa pessoa só, é muita coisa, é interessante, traz muito resultado realmente, mas é uma coisa que é frágil mesmo, entendeu? Se acontecer qualquer coisa, eu tiver que ficar alocado em um projeto e aí para outra pessoa passar tudo que eu passei, entender tudo que eu entendi, mesmo com documentação, mesmo com mil coisas ali de recursos que ela tem para usar, fica muito difícil.
DIULIA: E até num cenário menos caótico assim. Se você tirar férias…
MARINA: Férias. E aí, uma coisa que aconteceu muito no início, que a gente tentou focar muito, foi de, vou usar até a palavra que a Lara usou, evangelizar mesmo o comportamento de unidade de produto. Então tudo que a gente fazia, a gente envolvia todos os POs e todos os designers. Então a gente criava uma estratégia, falava, a gente está com um problema muito grande aqui nessa parte de comunicação com o cliente. Aí a gente envolvia todo mundo, todo mundo dava opinião e tal. E aí você começa a evangelizar esse tipo de pensamento. Então toda vez que alguém passava por algum problema, falava assim: “nossa, não estou conseguindo resolver isso”, levava para a unidade de produto, para o encontro que a gente tinha semanal, chegava e falava assim: “gente, estou com esse problema aqui’. Aí começava a comunicação, a troca de ideias, a troca de experiência e a procurar ajuda de pessoas que realmente estão ali inseridas no mesmo contexto. Então, você diminui a fragilidade desse jeito, mas não é uma coisa que é muito fácil. Você perguntou se estava dando certo. Se você for olhar a unidade de produto mesmo e isso ir para o lado do cliente é um pouco mais difícil, porque como a Diulia falou, a gente começou de dentro para fora, então a gente está num momento de ir para fora ainda. Então, de dentro ele não consegue ter essa visão de resultado, de otimização, de conversa mais efetiva. Mas no cliente mesmo é uma outra parte, é um futuro que eu queria muito que acontecesse. Nossa, muito, muito mesmo.
LARA: A gente não perde, porque é, inclusive, o que você comentou, a gente falou muito de otimização de processo, mas tem otimização do ponto de vista de comunicação das pessoas mesmo, de articulação. As discussões ficaram muito mais profundas, as pessoas começaram a contar umas com as outras com muito mais praticidade de olhar e falar: “essa questão aqui, você já me conhece, já conhece o contexto, a gente já sabe que a gente tem afinidade, então eu não preciso chegar contando toda a história, de tudo, de como é que surgiu o produto, já é muito mais objetivo”. E aí agora está num ponto de conseguir voltar a ganhar tração, porque também veio o final de ano, veio mudança de gestão, então, alguns desafios aí no meio do caminho.
PEDRO: É, não é só criar a estrutura, é manter viva também.
MARINA: É, exatamente.
PEDRO: Está certo. Gente, nós vamos ter que fazer parte 2, porque senão a gente vai ficar aqui até semana que vem falando desse assunto. Mas está bom, está gostoso. Mas vocês querem fazer algum pensamento final, fechamento, alguma dica para a galera aí que quer atuar como habilitador?
MARINA: Assim, pessoalmente mesmo, sem falar de projeto, sem falar em evolução pessoal, é uma oportunidade muito boa de você ter um leque de experiências assim, enorme, e até inclusive para você ver se você realmente tem saído no lugar certo. Quantas vezes eu já não falei com a Diulia, tipo assim: “não sei para onde que eu quero ir, não sei que área do design que eu quero agora, agora vou dar uma parada e vou pensar”. Porque você acaba passando por tanta coisa, por tanta área diferente, por tanto recurso diferente que você fala assim: “cara, o mundo é muito maior, sabe? Você tem…”. E outra, você melhora muito sua habilidade de adaptação nas coisas. Hoje o ambiente que a gente vive, uma empresa de consultoria, você precisa de ter muito essa noção de adaptabilidade, porque a gente passa por muito caos, a gente passa por muita mudança de cenário rápida e você ter essa noção de que você tem que se reorganizar mentalmente e diante do que está acontecendo faz muita diferença.
PEDRO: Muito bom, muito bom.
MARINA: Eu falei então de brincadeira? Conversar com as pessoas é muito importante, assim, o que eu falei de tirar a viseira é isso. Olhe para o lado, vê o que está acontecendo. Não necessariamente você vai atuar cross, mas só de saber o que está acontecendo na turminha ali do lado vai te ajudar até para focar no que você está fazendo. Então, busquem conhecimento.
PEDRO:Nossa, legal demais, gente. Adorei. E aí, também lembrando os nossos ouvintes aí, já podem perceber que a Hott e a Lara têm muita experiência, muita coisa legal para trocar ideias. Se tiver ficado qualquer dúvida, comentário, se quiserem trocar uma ideia com elas também, manda para a gente em qualquer canal, arroba, os Agilistas no Instagram e a gente pede a elas e elas trazem de novo o conteúdo para a gente.
DIULIA: É uma desculpa ótima para trazê-las aqui de volta. Porque vocês já têm muito assunto para a gente conversar.
PEDRO: Com certeza. Obrigado, gente. Foi ótimo.
MARINA: Obrigada a vocês.
LARA: Gente, incrível. Eu adorei.
PEDRO: Ah, que bom. É isso.
DIULIA: Até mais, gente.
PEDRO: Até a próxima, galera.
