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#227 Discovery e delivery: adaptando processos às demandas do mercado

#227 Discovery e delivery: adaptando processos às demandas do mercado

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Diulia: Em um cenário mais restrito, é natural que exista maior expectativa por controle. Sendo assim, as atividades Discovery estão fadadas a um segundo plano? Oi pessoal, tudo bem? Estou aqui de volta, Diulia por aqui, junto com o meu parceiro de sempre, e aí, Pedro, Joia?  

Pedro: Tudo bem. E você, Diulia? 

Diulia: Bem também. 

Pedro: Olá, pessoal.  

Diuia: E a gente está com convidados super especiais para falar de um tema que está muito relevante, a gente, inclusive, teve um episódio com Szuster, com o Vinição, que foi muito legal, e a gente comentou sobre um tópico que é a eficiência digital, esse tema que parece que vai ajudar a gente ao longo de todo o ano de 2023 e sabe-se lá até quando, acho que está vindo para ficar. Também tem mudado um pouco a forma como a gente trabalha no dia a dia. E a gente vinha de um processo onde o Discovery, que não tinha tanto espaço anteriormente, passou a ter cada vez mais espaço, passou a ser a parte mais sexy dos processos e começou a ter mais destaque na criação dos produtos digitais…  

Pedro: A gente começou a criar um hype de Discovery, né? 

Diulia: …é, para tudo o tempo todo. E é natural que quando a gente começa a atuar com algo, realmente exista esse deslumbre de a gente querer colocar a mão na massa e fazer e exercitar o máximo que a gente pode. Mas, com todo mundo olhando para essas formas de fazer pesquisa, de entender o problema, de gerar ideias, gerou-se também uma sensação de transferência da energia do delivery, que é uma parte tão essencial quanto, porque é o que permite que o que a gente aprende, tenha uma aplicação prática e seja de alguma maneira revertido numa solução para quem vai utilizar a solução. Nesse sentido, os novos senários que a gente está tendo, de eficiência digital, são um desafio para que a gente consiga enxugar os processos e a gente consiga entregar o melhor dos mundos, um delivery bem feito, um Discovery que considera o que a gente realmente precisa mitigar de risco. E agora, como é que a gente faz? Como é que a gente resgata, em alguns casos, esse espaço do delivery, e a gente garante que a gente está fazendo o que realmente precisa? A gente sabe que não é simples falar sobre o tema e é por isso que a gente está aqui com o Fabrício e com o Arthur, que eles já participaram do podcast anteriormente, mas acho que vale refrescar a cabeça de todo mundo, vocês se apresentarem novamente para a gente. 

Fabrício: É tem muito tempo que eu não participo aqui, mas é um prazer estar de volta aqui. Eu sou o Fabrício, hoje eu sou responsável pela parte de operação de uma das nossas enterprises, a Hackers, que na dti a gente gosta de dar nome para tudo. Na verdade, gosta de símbolo, e aí reflete nomes. Eu estou na dti  tem nove anos, tenho talvez o histórico de várias pessoas aqui também, comecei como estagiário, fui desenvolvedor, desenvolvedor líder e depois acabei pivotando para uma área mais de gestão técnica, digamos assim. E é isso. 

Pedro: Responsável por uma pequena operação, não é, Fabrício?  

Fabrício: É, por uma pequena operação de quase 250-300 pessoas…  

Pedro: Só 250 pessoas. É isso aí, bem simples. 

Fabrício: …bem simples. 

Diulia: Bem vindo de volta. 

Fabrício: Obrigado. 

Diulia: E você, Arthur?  

Arthur: Olá, pessoal, é um prazer enorme estar aqui conversando com vocês hoje, obrigado pelo convite. Eu não tenho tanto tempo quanto o Fabrício, de dti, tenho dois anos atuando sempre na gestão de produtos. Sou natural do leste de Minas, de Timóteo, mas atualmente falo aqui do Ceará, onde eu moro.  

Pedro: Que inveja.  

Arthur: é bom, recomendo. E hoje eu tenho a satisfação de atuar em um produto em que eu participei desde a concepção de ponta a ponta com números bem relevantes, então um produto global, utilizado já em mais de 50 países, a gente atingiu mais de 1200 usuários. Isso deu, pessoalmente falando, e eu acho que para a estrutura da qual a gente faz parte na dti, oportunidade de aprendizado muito grande e, realmente, conciliar essas práticas de teoria, literatura, com realmente construir algo que gere impacto e que seja valioso para o usuário e no final do dia para a companhia da qual eu faço parte. 

PEDRO: Legal. E a gente tem aqui hoje dois gerentes, só que um mais focado em operações e outro produteiro, então esse papo vai ser bem equilibrado. A gente tem dado super palco para os designers e os PO’s, não é, Diulia? 

Diulia: é, pois é. Não, é bom dar uma equilibrada. 

PEDRO: Exatamente.  

FABRÍCIO: Até pelo tema, também, acho que o tema também remete bastante também operação, não é? 

PEDRO: Com certeza. 

Diulia: Demais. E as vezes a gente tem dificuldade até de falar de forma objetiva sobre operações, sobre o pilar de operações. A gente tem um pouco mais de facilidade, no caso da engenharia é muito tranquilo de a gente falar sobre o que que eles estão fazendo de produto, de designer, também é um pouco mais tangível. Acho que é muito importante a gente ter representantes que são de operações, porque a boa operação ela é invisível, no sentido de que as coisas vão estar funcionando bem, não quer dizer que não dá trabalho fazer isso.  

FABRÍCIO: É e eu acho também que operações a gente tem uma tendencia, quem é mais de operação, que é, talvez, uma área mais de exatas, digamos assim, nós somos mais pragmáticos, eu acho. E as vezes quando a gente discute sobre produto, o Arthur está aqui para representar, entende de designer também. Não é que a gente divaga, mas acaba que a coisa não fica tão tangível, e a gente sente essa falta. Eu acho que ter alguém ali, esse motorzinho para poder falar: “Ok, pessoal, estamos falando sobre várias coisas, mas vamos voltar aqui, como que a gente executa, como que a gente faz isso na prática, como que a gente coloca isso na prática?”, também é importante. E eu acho que a operação está aí para isso.  

PEDRO: E eu acho que operação ainda tem uma parte um pouco mais ingrata da missão, eu sinto que operação é quem é responsável pelo trade off. É responsável por garantir a saúde de todos os outros, pilares também. Que a execução esteja rodando suave em todas as disciplinas. Mas, em determinado momento, é mais importante dar foco em um do que em outro, eu acho que quem vai dizer é operações. 

DIULIA: Que vai ter a visão do todo. 

FABRÍCIO: Aqui na dti, por exemplo, a gente, durante muito tempo operações foi um pilar, um dos nossos pilares, só que depois a gente acabou entendendo que, na verdade, a operação suporta outros pilares, ela suporta o pilar de produto, o de engenharia e o de designer, eu acho que é bem nessa linha que você comentou. 

ARTHUR: E só complementando, Fabrício. Concordo plenamente, vejo a operação como um habilitador para que as outras especialidades consigam desempenhar seu trabalho com forma de excelência. Especificamente nesse produto em que eu atuo, eu faço esse papel de operação também, não tem ninguém dedicado olhando para isso, então apesar do meu foco de carreira estar direcionado no produto, é impossível um produto gerar impacto, a gente ter pessoas motivadas, engajadas no time, tendo uma operação desconfigurada, uma operação não saudável. Operações é responsabilidade, na verdade, de todos os envolvidos no time, uma responsabilidade compartilhada para que cada um consiga exercer o seu foco de conhecimento, a sua área de especialidade da melhor maneira e sempre orientado a um objetivo de impactar o negócio e os usuários.  

PEDRO: E você chegou com uma responsabilidade mais de operação, tocar a execução mesmo do time. Eu lembro que a gente conversava: “não, vai ser legal ter um cara com um Scrum Master aqui, mas que tenha um olhar mais forte para produto também”. Isso acabou invertendo completamente, não é Arthur? 

ARTHUR: Exatamente. Porque eu…  

PEDRO: Você passou a execução para frente e está mais focado em produto.  

ARTHUR: …exatamente, eu aceitei o desafio, porque eu vejo que é uma coisa indissociável da outra, a gente não consegue ter um produto que gere impacto olhando só para a operação, e a gente não consegue ter um produto saldável sem a operação, então são coisas que andam realmente lado a lado e uma depende da outra para que o time seja saldável. 

FABRÍCIO: É eu acho que é uma coisa positiva, se deixar a gente vai falar de operação até … 

ARTHUR: É, mas é isso aí. 

PEDRO : Bora. 

FABRÍCIO: Mas eu acho uma coisa positiva da dti, do jeito que a gente tenta atuar, pelo menos, é todo mundo, apesar de a gente ter os pilares, todo mundo tem responsabilidade de operação, a gente sempre tenta ser muito grudado na realidade, e não divagar tanto; ou, então, tentar puxar a cordinha muito para um lado e não para o outro. Mas, sempre ter esse olhar mais de execução mesmo. E a gente fala de produto, tanto de designer quanto qualquer outra disciplina que surgir aqui dentro. A gente sempre busca ter esse pragmatismo na coisa, não é? 

DIULIA: Demais. Para não falarem que a gente não falou do tema, vou começar te perguntando Arthur, já que você está mais próximo de produto. Por que você acredita que houve mais foco nas atividades de Discovery nos últimos anos? 

ARTHUR: Olha, eu faço uma leitura que é da seguinte forma: Eu vejo que foi uma combinação de fatores, até uma questão de maturidade da indústria também, quando a gente fala do surgimento do manifesto ágil, dessa revolução na indústria de tecnologia e até do cenário pandêmico, que a gente passou. No primeiro momento, a gente resolveu os problemas da construção do software, que foi o problema que o ágil resolveu. A partir do momento do surgimento de empresas e grandes cases de sucesso de product-led Growth, a gente tem o airbnb , o spotify como grandes influentes de empresas mais voltadas para o designer, pesquisa e a popularização também, eu vejo essa popularização da literatura, a gente tem o continuous Discovery habits sendo publicado em 2021, mais ou menos. Os livros Marty Cagan, Melissa Perri. Então a gente passa a enxergar e dar mais espaço para o que vai ser construído de fato, a descoberta de problemas e, não, simplesmente construir. E a gente tem alguns dados, inclusive, esses dados de 2021, que o maior motivo de startups ou produtos falharem é uma incapacidade de inserção no mercado, ou seja, é construído uma solução, que não tem mercado, que não resolve um problema de fato, ou não é desejada pelo nicho que ela está sendo endereçada.  

FABRÍCIO: O famoso…? 

PEDRO : product market fit. 

ARTHUR: Exato. Então, existia essa incapacidade ou uma dificuldade de entender as necessidades de mercado, por isso que o Discovery ficou tão relevante, ainda mais no cenário que a gente passou recentemente, com taxas de jurus muito baixas, seja no Brasil, seja nos Estados Unidos, em que as empresas gastavam mais energia, o dinheiro estava mais barato para que fosse feito um direcionamento de recursos para inovações, para construir algo que realmente fosse mais validado. Eu vejo esse alinhamento de fatores, algo como processo de maturidade, foi algo mais recente que aconteceu com esses fatores econômicos, e uma questão de necessidade também, que via-se que construía muita coisa que era fadada ao fracasso, por falta de mercado. 

FABRÍCIO: Só para complementar, você falou alguns pontos que eu concordo bastante, um deles é a parte financeira, só que antes de falar disso, eu queria comentar o seguinte: eu acho que a gente está falando de delivery, né? Assim, Discovery, principalmente a questão. Só que eu acho que tem uma pauta maior que é o designer, quando a gente fala sobre investimento, o fato de as empresas se permitirem investir mais em designer, em forma geral, o delivery veio em pauta, porque é uma forma de elas mitigarem isso que o Arthur comentou, de ficarem muito tempo desenvolvendo alguma coisa e depois de colocar em produção e colocar para o usuário utilizar, vê que não vai dar o retorno que esperava. Então, eu acho que tem uma questão importante de investimento mesmo, que ele veio com a pandemia até aí se tornou bastante relevante como uma forma de expandir negócio, desgrudando um pouco do mundo físico, só que agora a gente está em uma mão contrária, por causa desses fatores, que o Arthur também comentou, de uma pressão de mercado mesmo, sobre o investimento, o custo do dinheiro está maior e a gente agora tem uma tendencia a voltar um pouco do jeito que era, não que isso seja o correto, mas eu acho que a gente tem que, sim, balizar as coisas. 

DIULIA: É e eu acho que vale até entender, eu achei muito legal o que vocês comentaram desse lugar que o Discovery encaixou em um momento em que as pessoas nem estavam tendo contato direito com outras pessoas. Como é que você entende as oportunidades em um cenário pandêmico onde está todo mundo em casa…  

FABRÍCIO: Ainda tem esse desafio. 

DIULIA: …muito mais restrito, muito mais difícil de se entender os riscos. Realmente, acho que olhando agora para trás, fazia muito sentido e ainda faz muito sentido o Discovery para poder mitigar riscos, mas o lugar agora é um pouco diferente. Inclusive as possibilidades e as formas de levantar informação agora elas ficam um pouco mais diversas e podendo ser mais dinâmicas mesmo com a volta da possibilidade de você fazer uma sombra, de você ver como que é no dia a dia, de você estar no ambiente que a outra pessoa vai estar, se colocar um pouco mais no lugar das pessoas que vocês acreditam que vão ser os usuários. É um lugar um pouco mais, não vou falar fácil, mas é um lugar um pouco mais rico de informação mesmo. 

FABRÍCIO: É, eu acho também que a gente está falando sobre essa volta do delivery de novo, mas eu acho que tem um legado também, que esse boom, essa explosão do Discovery deixou, e acho que assim como várias coisas novas que a gente não conhece ainda, a gente tem uma tendência a explorar e, às vezes, a gente passa do limite que deveria ir mesmo. O cuidado que a gente tem que ter é não deixar a coisa morrer, utilizar bastante daquilo que a gente aprendeu e utilizar de forma mais correta. Eu não acho que tem nada de errado, inclusive cabe a nós fazer com que a coisa não morra. A gente, no mercado de TI, fazer com que um assunto não morra. 

PEDRO: Na minha experiencia, por exemplo, nas tribos que eu acompanho, que eu tenho observado um pouco, no ano passado tinham muitas coisas novas começando, e eu acho que quando a gente está falando de Discovery e delivery, até extrapola um pouco, como se a gente estivesse falando também de estratégia e execução. Parecia que tinha uma carga estratégica maior, mais decisões a serem tomadas antes e esse ano, parece que já tem uma diretriz um pouco mais clara, nesse núcleo que eu estou falando, é o que eu acompanho agora, que a gente tem falado mais de otimização, é como se a estratégia já estivesse definida, então, vamos executar. Eu acho que essa é a principal mudança que eu tenho observado hoje. Na Hackers, você observa isso também? 

ARTHUR: É eu observo também e até uma coisa que eu ia perguntar, porque eu acho que vocês também estão em contextos internacionais, porque eu acho que interessante que o momento que a gente está vivendo aqui, na dti também, de ter essa oportunidade de ter mais clientes, de a gente ter uma visão de fora também, é de ver que o momento é geral, não tem nada a ver com o Brasil, especificamente. Lá na hackers, nós temos clientes nacionais e internacionais e ambos os clientes estão nesse momento, no momento de gastar o dinheiro da melhor forma possível. Mas, uma coisa é clara, os produtos precisam continuar evoluindo. Para uma empresa existir, ela continua evoluindo, se não ela vai morrer também. Esse investimento na TI, esse investimento no produto não vai acabar. 

PEDRO: E a gente entraria inclusive até no que você falou, no outro aspecto que é o Discovery contínuo. A gente já fez até um episódio sobre isso também, que ele não pode deixar de ser feito, que eu acho que o que a gente está falando aqui é mais sobre o equilíbrio mesmo. O tanto de energia você vai colocar e fazer aquela etapa de Discovery inicial. Acho que é mais isso que a gente está falando. E não deixar realmente de fazer o Discovery, não é? 

ARTHUR: Exato. 

DIULIA: Eu acho que vale até a gente puxar um tópico que a gente já vinha pensando de falar um pouco sobre durante o episódio, que é justamente como é que a gente consegue equilibrar as atividades? Como é que a gente consegue encontrar uma boa medida? Como é que vocês têm feito, Arthur? 

ARTHUR: Olha, a fala do Pedro eu vou até aproveitar para responder a pergunta, me lembrou um artigo que eu li recentemente que era de um investidor de um fundo de venture capital, que a gente está passando por um momento que ele chamou de grande re-priorização em que as empresas estão realmente tendendo e se dispondo a gastar dinheiro em iniciativas que vão gerar valor monetário tangível, em que soluções que realmente sejam transformadoras, retenham potencial de fato, mover ponteiros de negócio vão ser as priorizadas e justamente faz esse link com a sua pergunta, Diulia, de como equilibrar essas atividades, porque a gente está inserido em um contexto de entrega e descoberta continua, então a gente tem que estar sempre alinhado, seja dentro do time, seja com nossos clientes, de quais são essas oportunidades que tem maior potencial de retorno, onde a gente vai focar os esforços para que os ponteiros sejam mexidos e para fazer isso, o Discovery é essencial para a gente, realmente, ter essas oportunidades e dessas oportunidades a gente elaborar hipóteses de solução em cima delas e priorizar aquela que tem maior potencial de risco e retorno. Eu gosto até do meu time, eu utilizo muito, ele facilita muito a comunicação de alguns frameworks de priorização, até mesmo de pesquisa. Tem um framework de uma designer, que chama Janete …, que ela coloca em quatro quadrantes, de clareza do problema e risco. Uma oportunidade que você tem um risco muito alto e uma clareza muito alta, você faz um processo de designer pesado. Uma oportunidade que você tem um risco baixo e uma clareza muito alta, você constrói e nem gasta energia pesquisando. Porque você tem a clareza do problema que você está tentando resolver e um risco muito baixo, as vezes é algo que vai te custar poucos pontos, um esforço muito pequeno do time. Esse risco a gente pode assumir e a gente entrega e mede, vê o retorno disso. Acho que passa por esse lugar de alinhamento e tomada de decisão com base nesses traydots tendo noção do risco que a gente está assumindo e da clareza do problema e da solução que a gente está se propondo a implementar. 

FABRÍCIO: Uma coisa que eu acho engraçada, vendo o Arthur comentando, talvez até passe uma sensação de que isso deixou de ser feito em um passado recente, essa questão de fazer essa análise crítica de por onde começar a construir, de fazer essa priorização. Acho que foi você que comentou, Pedro, sobre o negócio do quick wins, eu acho que a gente, se parou a gente não deveria ter parado de fazer. A questão é só colocar um olhar maior sobre isso, sobre ter uma estratégia de exclusão melhor, mais concisa. Mas, isso não deveria ter parado, e o Discovery não veio para substituir nada, ele veio para agregar. Escutando o Arthur falar fica até parecendo, eu sei que não é o que você quis passar, mas talvez possa passar essa sensação de que a gente deixou isso de lado, em algum momento. E se deixou, a gente não deveria…  

ARTHUR: Ter deixado mais. 

DIULIA: Às vezes a gente empolga e é realmente bom ter esses frameworks, ter esse tipo de exercício para poder ajudar a gente a retomar, ter essa visão do todo.  

PEDRO: E Arthur, achei legal que você comentou esse framework de clareza versus risco, você já passou por alguma situação em que esses quadrantes foram usados de forma errada, agiu-se como se tivesse muita certeza e, na verdade, deveria ter feito mais Discovery, ou vice-versa? 

ARTHUR: A gente está sempre sujeito a errar, então, a gente tem um caso bem emblemático no nosso produto que foi algo de pequeno risco, a gente construiu e que é uma feature completamente inutilizável, inútil. Não gerou o resultado que a gente esperava, mas foi um risco baixo, não foi um prejuízo tão grande assim. Mas, normalmente a gente talvez peque mais onde a gente precisa pesquisar muito, que a gente se propõe, as vezes a gastar um tempo, e a gente tem como hábito dentro desse time de fazer pesquisa contínua, de pesquisar algo, que a gente acaba confirmando o que estava sendo ventilado inicialmente. Se a gente for olhar de forma retroativa, mas aí é muito fácil olha a posteriori, fazer essa análise depois. A gente poderia talvez ter pesquisado um pouco menos, mas faz parte do processo também, desde que, eu acho que o ponto chave é ter esse alinhamento, tanto com o time quanto com todas as parte envolvidas e, depende muito também do momento de ciclo de vida em que o produto se encontra, se a gente está falando de um produto que está ganhando tração, está ainda crescendo em funcionalidade, aumentando o número de usuários, talvez a gente tenha que ter uma pesquisa mais bem fundamentada e entregar coisas que realmente vão reter nossos usuários, fazer com que eles tenham adoção e venham utilizar o produto de forma recorrente. Mas se já é um produto, às vezes, mais bem estabelecido, que está já com uma base de usuários consolidada, talvez a gente possa assumir um pouco mais de riscos, porque já tem um posicionamento dentro da audiência que não necessariamente dependa de novas features para conseguir novos usuários. 

DIULIA: Até dando um exemplo do contrário, eu acabo acompanhando muitos times ao longo do processo deles de entendimento do problema que eles estão tentando resolver e não foi uma nem duas vezes que alguém chegou para mim frustrado porque fez o processo de Discovery e validou aquilo que o cliente já vinha trazendo, como se fosse um erro: não, eu tinha que ter descoberto um negócio muito diferente e revolucionário aqui, e não necessariamente. A gente não pode desconsiderar que aquela pessoa que está trazendo aquele ponto de vista para a gente que, em um primeiro momento, a gente pode identificar que existe um risco por falta de embasamento, a gente não pode desconsiderar que aquilo pode ser uma realidade, aquilo pode ser realmente relevante, então, acho que uma coisa que a gente precisa inclusive ter em paz com relação ao processo de Discovery é que não necessariamente a gente vá descobrir a nova invenção surpreendente e incrível e que todo mundo vai parar para poder olhar, porque foi extremamente revolucionário. Não, vai ter hora que você vai fazer uma validação rápida para você entender se o risco está ali mesmo ou se ele com essas novas formações já foi mitigado e a partir disso, tomar uma decisão, não precisa ser um processo complexo, lento e que acima de tudo duvida de tudo e de todos que já trouxeram algum tipo de visão sobre o cenário. 

FABRÍCIO: eu concordo demais, talvez a pergunta seja: se o problema já tiver bem mapeado, precisa de um Discovery ou a gente já pode ir para o delivery, não é? 

DIULIA: é. 

FABRÍCIO: Eu concordo 1000% com você, Diulia. Eu também sou da opinião de que sim, isso é possível, a gente não pode menosprezar o fato de, por exemplo, e a gente encontra isso bastante nos clientes, principalmente clientes que já estão com a gente, já estão com a dti a mais tempo, pessoas que estão lá vivendo um determinado produto há muito tempo, há muitos anos, e pessoas que convivem com os usuários da ponta, de fato. Então, a gente não pode simplesmente porque, a gente é de TI porque a gente é mais disruptivo e que precisa de fato fazer um Discovery que, as vezes ela vai estar mesmo com a razão, para mim entra o cuidado que é: o que a gente precisa fazer é fazer pequeno, testar rápido para validar aquela hipótese dela. Igual você comentou, Pedro, sobre Discovery continuo, eu acho que dá para fazer Discovery continuo também, a partir de entregáveis. A gente pode pegar uma feature muito grande, quebrar ela em partes pequenas, e eu vou entregando, a medida que eu vou entregando, eu vou fazendo um Discovery. A diferença é que eu não vou fazer um Discovery de uma hipótese, eu vou fazer um Discovery de algo que já está entregue. Mas, se é pequeno, não tem problema, eu vou lá: olha, eu já testei, então, eu acho que o que eu estava pensando em fazer para daqui uma sprint ou para daqui um mês, que seja, é válido, eu vou realmente priorizar aquilo, não é? 

PEDRO : É, isso aí que você está falando é cultura de experimentação, não é? 

FABRÍCIO: É, e é difícil. 

PEDRO : Ela não morre, independente do que a gente está falando aqui do equilíbrio delivery-Discovery. A cultura de experimentação tem que existir, não é?  

FABRÍCIO: Sim. 

DIULIA: A gente veio comentando, desde o Arthur comentando sobre o framework, você também comentando sobre a necessidade, quando é que encaixa o Discovery. Mas, só para a gente poder ter certeza de a gente respondeu essa pergunta. Quando é que cabe ter um Discovery e quando que a gente já pode partir de uma necessidade para um delivery, o que que a gente precisa ter? Acho que é essa pergunta é uma das mais importantes para esse episódio considerando que agora, em um cenário mais restrito, pode haver essa certa ansiedade para que as pessoas saiam fazendo também no sentido de: bom, se só sair fazendo eu vou economizar um dinheiro aqui, teoricamente. Quando que realmente pode representar uma economia e quando pode ser que no final das contas a gente patine? 

FABRÍCIO: É uma pergunta difícil. Mas, assim…  

PEDRO: Hoje a Diulia que ficou com a pergunta cretina. 

FABRÍCIO: …eu retomo o que você falou sobre essa imposição de que tudo que é novo precisa de um Discovery, eu acho que não por aí, eu acho que se o time é bem coeso, se o time já está rodando  há muito tempo, se ele já conhece bastante do produto, se é um código que tem qualidade, se é um código que tem teste, se a gente realmente consegue implantar, se der algum problema eu faço rollback rápido, depois eu volto de novo. Se o básico, se essas premissas estão atendidas, eu acho que é possível, sim, a gente já partir para o delivery pensando pequeno em desenvolver e já colocar algo para poder testar. Agora, se a gente está partindo de uma coisa que é muito nova, tanto um time novo quanto um produto ou até um conhecimento novo, já existe um risco embutido nisso, só o fato de ser novo. Uma coisa que pode ser feita antes de a gente pensar usando o nosso Discovery, a viabilidade técnica mesmo da coisa, tanto técnica quanto financeira também. Porque, se for alguma funcionalidade nova que vai precisar de uma ferramenta, falando tecnicamente, que o time não conheça e que seja cara, por exemplo, talvez não faça sentido começar a desenvolver já a partir disso. Se é alguma coisa que vai despender muito tempo de estudo e de um investimento financeiro muito alto, talvez seja melhor balizar, se não faz sentido a gente primeiro fazer um Discovery e eu vou fazer um investimento pequeno, mas que eu vou assegurar de que aquele investimento maior vai de fato trazer o retorno do que o contrário. E a outra coisa que eu comentei também que é sobre fazer pequenas entregas. Na verdade, pequenas entregas resolvem muita coisa. Mais rápido a gente conseguir validar e menor for aquela peça de que eu quero validar, é melhor. Porque, igual você mesma comentou, Diulia, não tem problema nenhum errar. É melhor eu errar pouco do que descobrir que eu errei lá na frente depois de já ter gasto muito dinheiro, muito tempo, muito esforço. Gerado muito estresse e não ter atendido a expectativa do cliente, igual o Arthur comentou. 

DIULIA: Acho que você tocou em um ponto essencial, quando a gente faz essa divisão Discovery e delivery, mas dentro de delivery pode ser um deliveryzão ou pode ser deliveryzinhos. 

FABRÍCIO: O Arthur comentou mesmo sobre uma coisa também, concordo bastante com ele, que é em relação ao ciclo do produto, ou as etapas ou as fases do produto. É importante quem estiver lá no dia a dia do produto entender qual que é a etapa do produto, porque se o produto já estiver em uma etapa de crescimento, ou seja, já é uma hipótese validada, então é mais propenso mesmo para que a gente vá para o delivery. É como se a gente estivesse mais confortável de fazer isso. Agora se eu estou no começo da coisa, se eu ainda estou construindo MVP ou se eu ainda estou validando uma MVP, eu ainda não tenho muita confiança, aí já não faz muito sentido talvez seja melhor mesmo gastar um esforço maior no Discovery ou algo semelhante. 

ARTHUR: Tem uma questão financeira também, e anteriormente a Diulia até tinha comentado de fazer essas escolha e talvez no nosso caso aqui da dti, muitas vezes a gente está construindo uma solução que vai substituir um legado, que vai melhorar um processo interno dos nossos clientes e que esse processo realmente estão mapeados e o foco deixa de ser uma pesquisa de Discovery do problema e passe a ser o Discovery da solução, porque aí, sim, a gente tem que estar comprometido a entregar uma solução que seja dez vezes melhor do que o legado. Tem que ser absurdamente melhor e isso, para mim, é inegociável para o sucesso do produto. A gente não quer simplesmente substituir algo, melhorando a carinha dele ou melhorando dois, três passos. É realmente construir uma solução que seja absurdamente melhor. Porque, talvez, o problema já esteja claro, mas a forma de implementar ela, não esteja. Então, muda um pouco o foco e o que eu ia comentar da questão financeira, que tem o que eles chamam de uma regra de Forrester que é de 1 para 10 para 100, que a cada 1 dólar que você gasta para corrigir algo na fase de designer da proposição da solução, a gente está deixando de gastar 10 dólares na fase de desenvolvimento e 100 dólares, uma vez que isso está em implementado em produção. Então, mitigar esses riscos da solução é uma questão financeira também, o ponto é como fazer isso de forma rápida, eficiente, para que a gente consiga construir algo que seja dez vezes melhor do que a gente está competindo no mercado.  

PEDRO : Adorei porque o Arthur pensa em dólares. 

FABRÍCIO: é bom para a gente, não é bom? 

PEDRO : Muito internacional. 

ARTHUR: Isso facilita muito e eu posso destacar isso que, a partir do momento que a gente começou a vislumbrar essa mentalidade com o cliente que eu atuo, mudou a forma do time funcionar, porque o cliente começou a ver o valor de validar uma solução que está sendo pensada, mudar ela, mesmo que estava a pronto de entrar no ciclo de desenvolvimento. Ela sofre uma pequena alteração e na hora que ela vai para a produção, a gente vê um impacto realmente maior, não precisa mexer em algo que já está em produção.  

PEDRO : Esse gráfico é importante, não é? 

ARTHUR: … anteriormente. É impactante. 

PEDRO: Eu tenho usado bastante nos materiais também. 

FABRÍCIO: Mais uma coisa que eu acho interessante, que se a gente faz esse dever de casa de falar na mesma língua do cliente, que é mostrar para ele que o negócio é viável, tanto tecnicamente, quanto financeiramente e que isso está atrelado aos objetivos de negócio dele, se ele tem uma meta para poder atingir uma meta ou um objetivo que seja, para poder atingir dentro de um período e a gente mostra, a gente linka. Isso que eu quero fazer, atingir isso, isso ajuda até justificar a necessidade de um Discovery, porque aí eu mostro para ele e falo: “Cara, isso que você está me pedindo vai custar três X, se eu fizer um Discovery aqui vou gastar 0,1 X e a gente, talvez, não precise de gastar isso. E isso está atrelado ao seu objetivo”. Se esse dever de casa é feito, esse receio que talvez a gente tenha e até o que a gente está discutindo do delivery voltar a ser muito mais focado do que o Discovery, a gente não precisa ter esse medo. Eu acho que, no fundo, a gente precisa focar nesse dever de casa, se a gente fizer o dever de casa a gente justifica. 

ARTHUR: Exatamente. 

PEDRO : Eu adoro falar de produto e designer, mas eu estou com um pouco de saudade de falar de operação de novo, e a gente começou, e para a gente ir caminhando mais para o final também, queria só abordar um pouco passado o Discovery, já estamos no delivery, o que que vocês consideram fatores de sucesso, eu sei que tem vários, são muitas coisas que a disciplina aborda, mas o que vocês consideram fator de sucesso para uma boa execução? 

FABRÍCIO: Posso puxar aqui, Arthur, a sardinha para o meu lado? 

ARTHUR: Claro. A vontade. 

FABRÍCIO: Se tem uma coisa que a gente, que a dti acompanha de forma assídua mesmo, a todo custo, que é o bendito do estoque. Se fosse para tentar resumir, se fosse para direcionar esforços ou foco em alguma coisa, eu diria que é o estoque.  

PEDRO : Se fosse escolher um indicador? 

FABRÍCIO: Se fosse escolher um indicador eu diria que é o estoque, é… 

DIULIA: Gosto de pensar no estoque como uma analogia do truco, que é… 

FABRÍCIO: …essa aí eu não conheço, não. 

DIULIA: …porque, cada vez que você estoca uma sprint, é como se estivesse subindo, é truco, agora é seis. 

FABRÍCIO: Entendi.  

DIULIA: E vai indo. 

FABRÍCIO: O risco aumenta. 

PEDRO : Faz todo sentido. 

ARTHUR: Faz sentido. 

DIULIA: É, o risco aumenta, você está botando uma aposta de que, quando aquilo entrar em produção, vai funcionar e vai dar certo do jeito que todo o time planejou inicialmente, mas a cada nova sprint estocada, a gente tem mais risco. 

FABRÍCIO: Aumenta o risco e a aposta. 

DIULIA: Exatamente.  

PEDRO : Aumenta a aposta. Achei o máximo isso aí. 

FABRÍCIO: Mas também não adianta só falar de estoque, só ter a preocupação pelo número em si. Primeiro a gente tem que ter uma preocupação de manter o número baixo, eu não sei se é claro para todo mundo, o que que é estoque, não sei se precisa falar. Resumindo: é o time desenvolver alguma coisa e não colocar aquilo, de fato, a prova. E tem até uma pegadinha que é, colocar em produção, não quer dizer que eu não tenha estoque, porque eu não tenho ninguém validando ainda, só deixa de ser estoque depois que alguém foi lá e validou aquela hipótese. Mas, não adianta nada também a gente colocar em produção e ver que tem alguma coisa errada e não refletir sobre aquilo e não pivotar. Por exemplo, e a Diulia pode até me ajudar a traduzir em outros termos, mas eu fico pensando assim: a gente já viveu isso aqui na dti, eu já vi isso; imagina uma feature que tem quatro etapas e que é um fluxo que precisa passar de uma etapa para outra, se eu colocar a primeira etapa em produção e ver que ela não trouxe o resultado que eu esperava, seja, por exemplo, eu imaginava que se eu colocasse mais isso aqui dentro do meu sistema eu vou conseguir reter mais usuários e eu não conseguir esse resultado, não adianta eu desenvolver a segunda, a terceira e a quarta com base na premissa que eu já tenho agora, eu preciso voltar, refletir sobre aquilo e testar de novo a primeira. Colocar a primeira de novo à prova. E a ausência de estoque e a reflexão sobre ele ajuda a gente a fazer isso, e se a gente faz isso, de novo, a gente mitiga risco, a gente diminui o investimento ou até não faz um investimento que talvez não vai ser recompensado no futuro. A gente também gerencia expectativa, quando a gente fala, por exemplo, olhando para a dti, que é uma, a gente presta serviço para os nossos clientes, sempre existe uma expectativa muito alta, é como se você estivesse comprando uma coisa nova que você sempre quis ter, e no fundo é a construção do produto. Existe um investimento naquilo existe uma expectativa alta sobre aquilo. Se a gente coloca em produção as coisas pequenas de forma rápida, de forma frequente, a gente mostra também para o cliente que a coisa está acontecendo, de que a gente está validando. De novo, para mim é o estoque. Para a gente conseguir manter o estoque muito baixo ou de uma forma saudável, nem sempre a gente consegue manter ele como zero, necessariamente dito, mas, se a gente consegue manter de forma saudável, a gente consegue mitigar muitos problemas. 

DIULIA: Você falou de uma coisa, além do estoque, que também é muito importante, mas que é essencial para a saúde mesmo do relacionamento como um todo, entre o time, com o cliente, com outros stakeholders das áreas que saem impactadas, que é o gerenciamento de expectativa. A gente teve um episódio que é o 208, que é um episódio falando sobre a falácia do custo irrecuperável. E é isso: quando a gente brinca sobre os deliveryzinhos o deliveryzão, o estoque, o aumento da aposta, é tudo isso. Existe, e normalmente sempre vai existir uma expectativa, quando a gente começa a construir uma solução de que aquilo seja de fato a solução, que resolva o problema, a dor que está se sentindo ou que atenda a uma oportunidade que a gente mapeia, como uma oportunidade passível de ser trabalhada. Só que se a gente não coloca a prova o que a gente tem ali de expectativa, a gente vai crescendo com esse imaginário, e não necessariamente na hora que a gente de fato coloca a prova a gente vai ter aquele resultado que a gente imaginava. É muito importante para uma parte mais prática, mais humana da vida, esse lado do gerenciamento de expectativa. 

FABRÍCIO: Eu acho que isso aí é aplicado em várias coisas, não é só em TI. Se você, por exemplo, tem uma expectativa muito grande de trocar de computador, trocar de celular, você vai criando aquela expectativa, só que é na hora que você pega mesmo é na hora que você pega, que você vê, que você mexe, talvez aquela expectativa seja até frustrada. Depois fala assim: “não é tudo isso que eu queria”. E também pelo lado igual que você comentou do dia a dia mesmo, ou lado humano. E também tem até o lado inverso da coisa, por exemplo, as vezes você tem uma expectativa ruim de alguma coisa, a gente está falando de questões dos clientes, de dólar e tudo, e entra a questão do inglês, as vezes fica aquele medo do inglês e você vai colocando uma expectativa negativa daquilo, de que você não consegue, de que você não tem conhecimento, e tudo mais, na hora que você coloca de fato em prática, você acaba com aquele medo. Resumindo: colocar em prática as coisas é a melhor forma de você encontrar problema e de você provar que é ou não é da forma como você estava pensando. 

DIULIA: Lidar com a realidade, não é? 

FABRÍCIO: Exatamente. 

ARTHUR: Eu não poderia deixar de finalizar esse tópico. Nada melhor para lidar com a realidade do que dados, então, para mim é o essencial que passa por alinhamento de expectativa, avaliação do que a gente está implementando, o estoque que não está sendo gerado, não adianta só o estoque está zerado, a gente tem que estar vendo o impacto disso no produto e no negócio, então passa de forma muito essencial a gente ter visibilidade dos dados, seja dados de operação para a gente garantir até que as pessoas que estão envolvidas ali no contexto estejam felizes, motivadas, trabalhando em um ambiente saudável, quanto dado de produto. A gente está atingindo os usuários que a gente esperava da maneira que a gente esperava? A audiência está engajando? Estão retornando? Estão cumprindo as tarefas ali dentro? Como eles estão cumprindo? Está tendo ficção? A partir da utilização do produto, a gente está tendo os retornos das variáveis de negócio que a gente queria atingir? Isso passa pelo alinhamento de expectativa. E os dados têm que estar disponíveis – eu trabalho dessa forma – disponíveis para todo mundo, time, cliente, liderança da dti, é algo bem transparente.  

PEDRO: Chique! Vou aproveitar, a gente já está caminhando para o final mesmo, fazer uma indicação de uma leitura para a galera. Vou fazer primeiro a citação do livro que eu acho que é muito legal, combina com o que a gente tem falado, que é: sem execução a ideia inovadora se esfacela, a aprendizagem não agrega valor, as pessoas não cumprem suas metas ambiciosas e a revolução morre na praia. É dramático, não é? Isso é uma citação do livro que chama: Execução: a disciplina para atingir resultados, e os autores falam da importância de criar uma cultura de execução nas empresas e colocam sempre a figura do líder como o protagonista no método deles, eles falam muito de processo e pessoas, ferramentas também. Super legal, fica a indicação para todo mundo e…  

DIULIA: Fechamos, acho que temos um episódio incrível com muitas reflexões sobre o dia a dia mesmo, sobre como equilibrar as atividades, sobre como organizar as prioridades do time. Então, muitíssimo obrigada, Fabrício, muito obrigada, Arthur, também, pela parceria, por estarem aqui de novo, e por todos os conhecimentos compartilhados. 

PEDRO : …muito obrigado, gente, adorei o papo também. 

FABRÍCIO: Obrigado. Eu que agradeço, obrigado, Pedro, obrigado, Diulia, obrigado, Arthur. Eu espero voltar aí nas próximas. 

PEDRO : E lembrando, pessoal, sigam @osagilistas no Instagram, mandem perguntas para a gente, se quiserem falar mais sobre o tema com os nossos especialistas, a gente vai tratar em um dos nossos conteúdos ou a gente trás eles de volta também, não é, Diulia? 

DIULIA: Sim, é importante para a gente saber o que que vocês querem ouvir mais, ou que vocês querem que a gente complemente através das outras redes. Seja na Newsletter, seja no LinkedIn, no Instagram, enfim. 

PEDRO : Isso aí, beleza. Obrigado, pessoal. 

ARTHUR: Satisfação, gente. Muito obrigado e contem com a gente. 

PEDRO : Até a próxima. 

DIULIA: Até. 

Diulia: Em um cenário mais restrito, é natural que exista maior expectativa por controle. Sendo assim, as atividades Discovery estão fadadas a um segundo plano? Oi pessoal, tudo bem? Estou aqui de volta, Diulia por aqui, junto com o meu parceiro de sempre, e aí, Pedro, Joia?   Pedro: Tudo bem. E você, Diulia?  Diulia: Bem também.  Pedro: Olá, pessoal.   Diuia: E a gente está com convidados super especiais para falar de um tema que está muito relevante, a gente, inclusive, teve um episódio com Szuster, com o Vinição, que foi muito legal, e a gente comentou sobre um tópico que é a eficiência digital, esse tema que parece que vai ajudar a gente ao longo de todo o ano de 2023 e sabe-se lá até quando, acho que está vindo para ficar. Também tem mudado um pouco a forma como a gente trabalha no dia a dia. E a gente vinha de um processo onde o Discovery, que não tinha tanto espaço anteriormente, passou a ter cada vez mais espaço, passou a ser a parte mais sexy dos processos e começou a ter mais destaque na criação dos produtos digitais…   Pedro: A gente começou a criar um hype de Discovery, né?  Diulia: …é, para tudo o tempo todo. E é natural que quando a gente começa a atuar com algo, realmente exista esse deslumbre de a gente querer colocar a mão na massa e fazer e exercitar o máximo que a gente pode. Mas, com todo mundo olhando para essas formas de fazer pesquisa, de entender o problema, de gerar ideias, gerou-se também uma sensação de transferência da energia do delivery, que é uma parte tão essencial quanto, porque é o que permite que o que a gente aprende, tenha uma aplicação prática e seja de alguma maneira revertido numa solução para quem vai utilizar a solução. Nesse sentido, os novos senários que a gente está tendo, de eficiência digital, são um desafio para que a gente consiga enxugar os processos e a gente consiga entregar o melhor dos mundos, um delivery bem feito, um Discovery que considera o que a gente realmente precisa mitigar de risco. E agora, como é que a gente faz? Como é que a gente resgata, em alguns casos, esse espaço do delivery, e a gente garante que a gente está fazendo o que realmente precisa? A gente sabe que não é simples falar sobre o tema e é por isso que a gente está aqui com o Fabrício e com o Arthur, que eles já participaram do podcast anteriormente, mas acho que vale refrescar a cabeça de todo mundo, vocês se apresentarem novamente para a gente.  Fabrício: É tem muito tempo que eu não participo aqui, mas é um prazer estar de volta aqui. Eu sou o Fabrício, hoje eu sou responsável pela parte de operação de uma das nossas enterprises, a Hackers, que na dti a gente gosta de dar nome para tudo. Na verdade, gosta de símbolo, e aí reflete nomes. Eu estou na dti  tem nove anos, tenho talvez o histórico de várias pessoas aqui também, comecei como estagiário, fui desenvolvedor, desenvolvedor líder e depois acabei pivotando para uma área mais de gestão técnica, digamos assim. E é isso.  Pedro: Responsável por uma pequena operação, não é, Fabrício?   Fabrício: É, por uma pequena operação de quase 250-300 pessoas…   Pedro: Só 250 pessoas. É isso aí, bem simples.  Fabrício: …bem simples.  Diulia: Bem vindo de volta.  Fabrício: Obrigado.  Diulia: E você, Arthur?   Arthur: Olá, pessoal, é um prazer enorme estar aqui conversando com vocês hoje, obrigado pelo convite. Eu não tenho tanto tempo quanto o Fabrício, de dti, tenho dois anos atuando sempre na gestão de produtos. Sou natural do leste de Minas, de Timóteo, mas atualmente falo aqui do Ceará, onde eu moro.   Pedro: Que inveja.   Arthur: é bom, recomendo. E hoje eu tenho a satisfação de atuar em um produto em que eu participei desde a concepção de ponta a ponta com números bem relevantes, então um produto global, utilizado já em mais de 50 países, a gente atingiu mais de 1200 usuários. Isso deu, pessoalmente falando, e eu acho que para a estrutura da qual a gente faz parte na dti, oportunidade de aprendizado muito grande e, realmente, conciliar essas práticas de teoria, literatura, com realmente construir algo que gere impacto e que seja valioso para o usuário e no final do dia para a companhia da qual eu faço parte.  PEDRO: Legal. E a gente tem aqui hoje dois gerentes, só que um mais focado em operações e outro produteiro, então esse papo vai ser bem equilibrado. A gente tem dado super palco para os designers e os PO’s, não é, Diulia?  Diulia: é, pois é. Não, é bom dar uma equilibrada.  PEDRO: Exatamente.   FABRÍCIO: Até pelo tema, também, acho que o tema também remete bastante também operação, não é?  PEDRO: Com certeza.  Diulia: Demais. E as vezes a gente tem dificuldade até de falar de forma objetiva sobre operações, sobre o pilar de operações. A gente tem um pouco mais de facilidade, no caso da engenharia é muito tranquilo de a gente falar sobre o que que eles estão fazendo de produto, de designer, também é um pouco mais tangível. Acho que é muito importante a gente ter representantes que são de operações, porque a boa operação ela é invisível, no sentido de que as coisas vão estar funcionando bem, não quer dizer que não dá trabalho fazer isso.   FABRÍCIO: É e eu acho também que operações a gente tem uma tendencia, quem é mais de operação, que é, talvez, uma área mais de exatas, digamos assim, nós somos mais pragmáticos, eu acho. E as vezes quando a gente discute sobre produto, o Arthur está aqui para representar, entende de designer também. Não é que a gente divaga, mas acaba que a coisa não fica tão tangível, e a gente sente essa falta. Eu acho que ter alguém ali, esse motorzinho para poder falar: “Ok, pessoal, estamos falando sobre várias coisas, mas vamos voltar aqui, como que a gente executa, como que a gente faz isso na prática, como que a gente coloca isso na prática?”, também é importante. E eu acho que a operação está aí para isso.   PEDRO: E eu acho que operação ainda tem uma parte um pouco mais ingrata da missão, eu sinto que operação é quem é responsável pelo trade off. É responsável por garantir a saúde de todos os outros, pilares também. Que a execução esteja rodando suave em todas as disciplinas. Mas, em determinado momento, é mais importante dar foco em um do que em outro, eu acho que quem vai dizer é operações.  DIULIA: Que vai ter a visão do todo.  FABRÍCIO: Aqui na dti, por exemplo, a gente, durante muito tempo operações foi um pilar, um dos nossos pilares, só que depois a gente acabou entendendo que, na verdade, a operação suporta outros pilares, ela suporta o pilar de produto, o de engenharia e o de designer, eu acho que é bem nessa linha que você comentou.  ARTHUR: E só complementando, Fabrício. Concordo plenamente, vejo a operação como um habilitador para que as outras especialidades consigam desempenhar seu trabalho com forma de excelência. Especificamente nesse produto em que eu atuo, eu faço esse papel de operação também, não tem ninguém dedicado olhando para isso, então apesar do meu foco de carreira estar direcionado no produto, é impossível um produto gerar impacto, a gente ter pessoas motivadas, engajadas no time, tendo uma operação desconfigurada, uma operação não saudável. Operações é responsabilidade, na verdade, de todos os envolvidos no time, uma responsabilidade compartilhada para que cada um consiga exercer o seu foco de conhecimento, a sua área de especialidade da melhor maneira e sempre orientado a um objetivo de impactar o negócio e os usuários.   PEDRO: E você chegou com uma responsabilidade mais de operação, tocar a execução mesmo do time. Eu lembro que a gente conversava: “não, vai ser legal ter um cara com um Scrum Master aqui, mas que tenha um olhar mais forte para produto também”. Isso acabou invertendo completamente, não é Arthur?  ARTHUR: Exatamente. Porque eu…   PEDRO: Você passou a execução para frente e está mais focado em produto.   ARTHUR: …exatamente, eu aceitei o desafio, porque eu vejo que é uma coisa indissociável da outra, a gente não consegue ter um produto que gere impacto olhando só para a operação, e a gente não consegue ter um produto saldável sem a operação, então são coisas que andam realmente lado a lado e uma depende da outra para que o time seja saldável.  FABRÍCIO: É eu acho que é uma coisa positiva, se deixar a gente vai falar de operação até …  ARTHUR: É, mas é isso aí.  PEDRO : Bora.  FABRÍCIO: Mas eu acho uma coisa positiva da dti, do jeito que a gente tenta atuar, pelo menos, é todo mundo, apesar de a gente ter os pilares, todo mundo tem responsabilidade de operação, a gente sempre tenta ser muito grudado na realidade, e não divagar tanto; ou, então, tentar puxar a cordinha muito para um lado e não para o outro. Mas, sempre ter esse olhar mais de execução mesmo. E a gente fala de produto, tanto de designer quanto qualquer outra disciplina que surgir aqui dentro. A gente sempre busca ter esse pragmatismo na coisa, não é?  DIULIA: Demais. Para não falarem que a gente não falou do tema, vou começar te perguntando Arthur, já que você está mais próximo de produto. Por que você acredita que houve mais foco nas atividades de Discovery nos últimos anos?  ARTHUR: Olha, eu faço uma leitura que é da seguinte forma: Eu vejo que foi uma combinação de fatores, até uma questão de maturidade da indústria também, quando a gente fala do surgimento do manifesto ágil, dessa revolução na indústria de tecnologia e até do cenário pandêmico, que a gente passou. No primeiro momento, a gente resolveu os problemas da construção do software, que foi o problema que o ágil resolveu. A partir do momento do surgimento de empresas e grandes cases de sucesso de product-led Growth, a gente tem o airbnb , o spotify como grandes influentes de empresas mais voltadas para o designer, pesquisa e a popularização também, eu vejo essa popularização da literatura, a gente tem o continuous Discovery habits sendo publicado em 2021, mais ou menos. Os livros Marty Cagan, Melissa Perri. Então a gente passa a enxergar e dar mais espaço para o que vai ser construído de fato, a descoberta de problemas e, não, simplesmente construir. E a gente tem alguns dados, inclusive, esses dados de 2021, que o maior motivo de startups ou produtos falharem é uma incapacidade de inserção no mercado, ou seja, é construído uma solução, que não tem mercado, que não resolve um problema de fato, ou não é desejada pelo nicho que ela está sendo endereçada.   FABRÍCIO: O famoso…?  PEDRO : product market fit.  ARTHUR: Exato. Então, existia essa incapacidade ou uma dificuldade de entender as necessidades de mercado, por isso que o Discovery ficou tão relevante, ainda mais no cenário que a gente passou recentemente, com taxas de jurus muito baixas, seja no Brasil, seja nos Estados Unidos, em que as empresas gastavam mais energia, o dinheiro estava mais barato para que fosse feito um direcionamento de recursos para inovações, para construir algo que realmente fosse mais validado. Eu vejo esse alinhamento de fatores, algo como processo de maturidade, foi algo mais recente que aconteceu com esses fatores econômicos, e uma questão de necessidade também, que via-se que construía muita coisa que era fadada ao fracasso, por falta de mercado.  FABRÍCIO: Só para complementar, você falou alguns pontos que eu concordo bastante, um deles é a parte financeira, só que antes de falar disso, eu queria comentar o seguinte: eu acho que a gente está falando de delivery, né? Assim, Discovery, principalmente a questão. Só que eu acho que tem uma pauta maior que é o designer, quando a gente fala sobre investimento, o fato de as empresas se permitirem investir mais em designer, em forma geral, o delivery veio em pauta, porque é uma forma de elas mitigarem isso que o Arthur comentou, de ficarem muito tempo desenvolvendo alguma coisa e depois de colocar em produção e colocar para o usuário utilizar, vê que não vai dar o retorno que esperava. Então, eu acho que tem uma questão importante de investimento mesmo, que ele veio com a pandemia até aí se tornou bastante relevante como uma forma de expandir negócio, desgrudando um pouco do mundo físico, só que agora a gente está em uma mão contrária, por causa desses fatores, que o Arthur também comentou, de uma pressão de mercado mesmo, sobre o investimento, o custo do dinheiro está maior e a gente agora tem uma tendencia a voltar um pouco do jeito que era, não que isso seja o correto, mas eu acho que a gente tem que, sim, balizar as coisas.  DIULIA: É e eu acho que vale até entender, eu achei muito legal o que vocês comentaram desse lugar que o Discovery encaixou em um momento em que as pessoas nem estavam tendo contato direito com outras pessoas. Como é que você entende as oportunidades em um cenário pandêmico onde está todo mundo em casa…   FABRÍCIO: Ainda tem esse desafio.  DIULIA: …muito mais restrito, muito mais difícil de se entender os riscos. Realmente, acho que olhando agora para trás, fazia muito sentido e ainda faz muito sentido o Discovery para poder mitigar riscos, mas o lugar agora é um pouco diferente. Inclusive as possibilidades e as formas de levantar informação agora elas ficam um pouco mais diversas e podendo ser mais dinâmicas mesmo com a volta da possibilidade de você fazer uma sombra, de você ver como que é no dia a dia, de você estar no ambiente que a outra pessoa vai estar, se colocar um pouco mais no lugar das pessoas que vocês acreditam que vão ser os usuários. É um lugar um pouco mais, não vou falar fácil, mas é um lugar um pouco mais rico de informação mesmo.  FABRÍCIO: É, eu acho também que a gente está falando sobre essa volta do delivery de novo, mas eu acho que tem um legado também, que esse boom, essa explosão do Discovery deixou, e acho que assim como várias coisas novas que a gente não conhece ainda, a gente tem uma tendência a explorar e, às vezes, a gente passa do limite que deveria ir mesmo. O cuidado que a gente tem que ter é não deixar a coisa morrer, utilizar bastante daquilo que a gente aprendeu e utilizar de forma mais correta. Eu não acho que tem nada de errado, inclusive cabe a nós fazer com que a coisa não morra. A gente, no mercado de TI, fazer com que um assunto não morra.  PEDRO: Na minha experiencia, por exemplo, nas tribos que eu acompanho, que eu tenho observado um pouco, no ano passado tinham muitas coisas novas começando, e eu acho que quando a gente está falando de Discovery e delivery, até extrapola um pouco, como se a gente estivesse falando também de estratégia e execução. Parecia que tinha uma carga estratégica maior, mais decisões a serem tomadas antes e esse ano, parece que já tem uma diretriz um pouco mais clara, nesse núcleo que eu estou falando, é o que eu acompanho agora, que a gente tem falado mais de otimização, é como se a estratégia já estivesse definida, então, vamos executar. Eu acho que essa é a principal mudança que eu tenho observado hoje. Na Hackers, você observa isso também?  ARTHUR: É eu observo também e até uma coisa que eu ia perguntar, porque eu acho que vocês também estão em contextos internacionais, porque eu acho que interessante que o momento que a gente está vivendo aqui, na dti também, de ter essa oportunidade de ter mais clientes, de a gente ter uma visão de fora também, é de ver que o momento é geral, não tem nada a ver com o Brasil, especificamente. Lá na hackers, nós temos clientes nacionais e internacionais e ambos os clientes estão nesse momento, no momento de gastar o dinheiro da melhor forma possível. Mas, uma coisa é clara, os produtos precisam continuar evoluindo. Para uma empresa existir, ela continua evoluindo, se não ela vai morrer também. Esse investimento na TI, esse investimento no produto não vai acabar.  PEDRO: E a gente entraria inclusive até no que você falou, no outro aspecto que é o Discovery contínuo. A gente já fez até um episódio sobre isso também, que ele não pode deixar de ser feito, que eu acho que o que a gente está falando aqui é mais sobre o equilíbrio mesmo. O tanto de energia você vai colocar e fazer aquela etapa de Discovery inicial. Acho que é mais isso que a gente está falando. E não deixar realmente de fazer o Discovery, não é?  ARTHUR: Exato.  DIULIA: Eu acho que vale até a gente puxar um tópico que a gente já vinha pensando de falar um pouco sobre durante o episódio, que é justamente como é que a gente consegue equilibrar as atividades? Como é que a gente consegue encontrar uma boa medida? Como é que vocês têm feito, Arthur?  ARTHUR: Olha, a fala do Pedro eu vou até aproveitar para responder a pergunta, me lembrou um artigo que eu li recentemente que era de um investidor de um fundo de venture capital, que a gente está passando por um momento que ele chamou de grande re-priorização em que as empresas estão realmente tendendo e se dispondo a gastar dinheiro em iniciativas que vão gerar valor monetário tangível, em que soluções que realmente sejam transformadoras, retenham potencial de fato, mover ponteiros de negócio vão ser as priorizadas e justamente faz esse link com a sua pergunta, Diulia, de como equilibrar essas atividades, porque a gente está inserido em um contexto de entrega e descoberta continua, então a gente tem que estar sempre alinhado, seja dentro do time, seja com nossos clientes, de quais são essas oportunidades que tem maior potencial de retorno, onde a gente vai focar os esforços para que os ponteiros sejam mexidos e para fazer isso, o Discovery é essencial para a gente, realmente, ter essas oportunidades e dessas oportunidades a gente elaborar hipóteses de solução em cima delas e priorizar aquela que tem maior potencial de risco e retorno. Eu gosto até do meu time, eu utilizo muito, ele facilita muito a comunicação de alguns frameworks de priorização, até mesmo de pesquisa. Tem um framework de uma designer, que chama Janete …, que ela coloca em quatro quadrantes, de clareza do problema e risco. Uma oportunidade que você tem um risco muito alto e uma clareza muito alta, você faz um processo de designer pesado. Uma oportunidade que você tem um risco baixo e uma clareza muito alta, você constrói e nem gasta energia pesquisando. Porque você tem a clareza do problema que você está tentando resolver e um risco muito baixo, as vezes é algo que vai te custar poucos pontos, um esforço muito pequeno do time. Esse risco a gente pode assumir e a gente entrega e mede, vê o retorno disso. Acho que passa por esse lugar de alinhamento e tomada de decisão com base nesses traydots tendo noção do risco que a gente está assumindo e da clareza do problema e da solução que a gente está se propondo a implementar.  FABRÍCIO: Uma coisa que eu acho engraçada, vendo o Arthur comentando, talvez até passe uma sensação de que isso deixou de ser feito em um passado recente, essa questão de fazer essa análise crítica de por onde começar a construir, de fazer essa priorização. Acho que foi você que comentou, Pedro, sobre o negócio do quick wins, eu acho que a gente, se parou a gente não deveria ter parado de fazer. A questão é só colocar um olhar maior sobre isso, sobre ter uma estratégia de exclusão melhor, mais concisa. Mas, isso não deveria ter parado, e o Discovery não veio para substituir nada, ele veio para agregar. Escutando o Arthur falar fica até parecendo, eu sei que não é o que você quis passar, mas talvez possa passar essa sensação de que a gente deixou isso de lado, em algum momento. E se deixou, a gente não deveria…   ARTHUR: Ter deixado mais.  DIULIA: Às vezes a gente empolga e é realmente bom ter esses frameworks, ter esse tipo de exercício para poder ajudar a gente a retomar, ter essa visão do todo.   PEDRO: E Arthur, achei legal que você comentou esse framework de clareza versus risco, você já passou por alguma situação em que esses quadrantes foram usados de forma errada, agiu-se como se tivesse muita certeza e, na verdade, deveria ter feito mais Discovery, ou vice-versa?  ARTHUR: A gente está sempre sujeito a errar, então, a gente tem um caso bem emblemático no nosso produto que foi algo de pequeno risco, a gente construiu e que é uma feature completamente inutilizável, inútil. Não gerou o resultado que a gente esperava, mas foi um risco baixo, não foi um prejuízo tão grande assim. Mas, normalmente a gente talvez peque mais onde a gente precisa pesquisar muito, que a gente se propõe, as vezes a gastar um tempo, e a gente tem como hábito dentro desse time de fazer pesquisa contínua, de pesquisar algo, que a gente acaba confirmando o que estava sendo ventilado inicialmente. Se a gente for olhar de forma retroativa, mas aí é muito fácil olha a posteriori, fazer essa análise depois. A gente poderia talvez ter pesquisado um pouco menos, mas faz parte do processo também, desde que, eu acho que o ponto chave é ter esse alinhamento, tanto com o time quanto com todas as parte envolvidas e, depende muito também do momento de ciclo de vida em que o produto se encontra, se a gente está falando de um produto que está ganhando tração, está ainda crescendo em funcionalidade, aumentando o número de usuários, talvez a gente tenha que ter uma pesquisa mais bem fundamentada e entregar coisas que realmente vão reter nossos usuários, fazer com que eles tenham adoção e venham utilizar o produto de forma recorrente. Mas se já é um produto, às vezes, mais bem estabelecido, que está já com uma base de usuários consolidada, talvez a gente possa assumir um pouco mais de riscos, porque já tem um posicionamento dentro da audiência que não necessariamente dependa de novas features para conseguir novos usuários.  DIULIA: Até dando um exemplo do contrário, eu acabo acompanhando muitos times ao longo do processo deles de entendimento do problema que eles estão tentando resolver e não foi uma nem duas vezes que alguém chegou para mim frustrado porque fez o processo de Discovery e validou aquilo que o cliente já vinha trazendo, como se fosse um erro: não, eu tinha que ter descoberto um negócio muito diferente e revolucionário aqui, e não necessariamente. A gente não pode desconsiderar que aquela pessoa que está trazendo aquele ponto de vista para a gente que, em um primeiro momento, a gente pode identificar que existe um risco por falta de embasamento, a gente não pode desconsiderar que aquilo pode ser uma realidade, aquilo pode ser realmente relevante, então, acho que uma coisa que a gente precisa inclusive ter em paz com relação ao processo de Discovery é que não necessariamente a gente vá descobrir a nova invenção surpreendente e incrível e que todo mundo vai parar para poder olhar, porque foi extremamente revolucionário. Não, vai ter hora que você vai fazer uma validação rápida para você entender se o risco está ali mesmo ou se ele com essas novas formações já foi mitigado e a partir disso, tomar uma decisão, não precisa ser um processo complexo, lento e que acima de tudo duvida de tudo e de todos que já trouxeram algum tipo de visão sobre o cenário.  FABRÍCIO: eu concordo demais, talvez a pergunta seja: se o problema já tiver bem mapeado, precisa de um Discovery ou a gente já pode ir para o delivery, não é?  DIULIA: é.  FABRÍCIO: Eu concordo 1000% com você, Diulia. Eu também sou da opinião de que sim, isso é possível, a gente não pode menosprezar o fato de, por exemplo, e a gente encontra isso bastante nos clientes, principalmente clientes que já estão com a gente, já estão com a dti a mais tempo, pessoas que estão lá vivendo um determinado produto há muito tempo, há muitos anos, e pessoas que convivem com os usuários da ponta, de fato. Então, a gente não pode simplesmente porque, a gente é de TI porque a gente é mais disruptivo e que precisa de fato fazer um Discovery que, as vezes ela vai estar mesmo com a razão, para mim entra o cuidado que é: o que a gente precisa fazer é fazer pequeno, testar rápido para validar aquela hipótese dela. Igual você comentou, Pedro, sobre Discovery continuo, eu acho que dá para fazer Discovery continuo também, a partir de entregáveis. A gente pode pegar uma feature muito grande, quebrar ela em partes pequenas, e eu vou entregando, a medida que eu vou entregando, eu vou fazendo um Discovery. A diferença é que eu não vou fazer um Discovery de uma hipótese, eu vou fazer um Discovery de algo que já está entregue. Mas, se é pequeno, não tem problema, eu vou lá: olha, eu já testei, então, eu acho que o que eu estava pensando em fazer para daqui uma sprint ou para daqui um mês, que seja, é válido, eu vou realmente priorizar aquilo, não é?  PEDRO : É, isso aí que você está falando é cultura de experimentação, não é?  FABRÍCIO: É, e é difícil.  PEDRO : Ela não morre, independente do que a gente está falando aqui do equilíbrio delivery-Discovery. A cultura de experimentação tem que existir, não é?   FABRÍCIO: Sim.  DIULIA: A gente veio comentando, desde o Arthur comentando sobre o framework, você também comentando sobre a necessidade, quando é que encaixa o Discovery. Mas, só para a gente poder ter certeza de a gente respondeu essa pergunta. Quando é que cabe ter um Discovery e quando que a gente já pode partir de uma necessidade para um delivery, o que que a gente precisa ter? Acho que é essa pergunta é uma das mais importantes para esse episódio considerando que agora, em um cenário mais restrito, pode haver essa certa ansiedade para que as pessoas saiam fazendo também no sentido de: bom, se só sair fazendo eu vou economizar um dinheiro aqui, teoricamente. Quando que realmente pode representar uma economia e quando pode ser que no final das contas a gente patine?  FABRÍCIO: É uma pergunta difícil. Mas, assim…   PEDRO: Hoje a Diulia que ficou com a pergunta cretina.  FABRÍCIO: …eu retomo o que você falou sobre essa imposição de que tudo que é novo precisa de um Discovery, eu acho que não por aí, eu acho que se o time é bem coeso, se o time já está rodando  há muito tempo, se ele já conhece bastante do produto, se é um código que tem qualidade, se é um código que tem teste, se a gente realmente consegue implantar, se der algum problema eu faço rollback rápido, depois eu volto de novo. Se o básico, se essas premissas estão atendidas, eu acho que é possível, sim, a gente já partir para o delivery pensando pequeno em desenvolver e já colocar algo para poder testar. Agora, se a gente está partindo de uma coisa que é muito nova, tanto um time novo quanto um produto ou até um conhecimento novo, já existe um risco embutido nisso, só o fato de ser novo. Uma coisa que pode ser feita antes de a gente pensar usando o nosso Discovery, a viabilidade técnica mesmo da coisa, tanto técnica quanto financeira também. Porque, se for alguma funcionalidade nova que vai precisar de uma ferramenta, falando tecnicamente, que o time não conheça e que seja cara, por exemplo, talvez não faça sentido começar a desenvolver já a partir disso. Se é alguma coisa que vai despender muito tempo de estudo e de um investimento financeiro muito alto, talvez seja melhor balizar, se não faz sentido a gente primeiro fazer um Discovery e eu vou fazer um investimento pequeno, mas que eu vou assegurar de que aquele investimento maior vai de fato trazer o retorno do que o contrário. E a outra coisa que eu comentei também que é sobre fazer pequenas entregas. Na verdade, pequenas entregas resolvem muita coisa. Mais rápido a gente conseguir validar e menor for aquela peça de que eu quero validar, é melhor. Porque, igual você mesma comentou, Diulia, não tem problema nenhum errar. É melhor eu errar pouco do que descobrir que eu errei lá na frente depois de já ter gasto muito dinheiro, muito tempo, muito esforço. Gerado muito estresse e não ter atendido a expectativa do cliente, igual o Arthur comentou.  DIULIA: Acho que você tocou em um ponto essencial, quando a gente faz essa divisão Discovery e delivery, mas dentro de delivery pode ser um deliveryzão ou pode ser deliveryzinhos.  FABRÍCIO: O Arthur comentou mesmo sobre uma coisa também, concordo bastante com ele, que é em relação ao ciclo do produto, ou as etapas ou as fases do produto. É importante quem estiver lá no dia a dia do produto entender qual que é a etapa do produto, porque se o produto já estiver em uma etapa de crescimento, ou seja, já é uma hipótese validada, então é mais propenso mesmo para que a gente vá para o delivery. É como se a gente estivesse mais confortável de fazer isso. Agora se eu estou no começo da coisa, se eu ainda estou construindo MVP ou se eu ainda estou validando uma MVP, eu ainda não tenho muita confiança, aí já não faz muito sentido talvez seja melhor mesmo gastar um esforço maior no Discovery ou algo semelhante.  ARTHUR: Tem uma questão financeira também, e anteriormente a Diulia até tinha comentado de fazer essas escolha e talvez no nosso caso aqui da dti, muitas vezes a gente está construindo uma solução que vai substituir um legado, que vai melhorar um processo interno dos nossos clientes e que esse processo realmente estão mapeados e o foco deixa de ser uma pesquisa de Discovery do problema e passe a ser o Discovery da solução, porque aí, sim, a gente tem que estar comprometido a entregar uma solução que seja dez vezes melhor do que o legado. Tem que ser absurdamente melhor e isso, para mim, é inegociável para o sucesso do produto. A gente não quer simplesmente substituir algo, melhorando a carinha dele ou melhorando dois, três passos. É realmente construir uma solução que seja absurdamente melhor. Porque, talvez, o problema já esteja claro, mas a forma de implementar ela, não esteja. Então, muda um pouco o foco e o que eu ia comentar da questão financeira, que tem o que eles chamam de uma regra de Forrester que é de 1 para 10 para 100, que a cada 1 dólar que você gasta para corrigir algo na fase de designer da proposição da solução, a gente está deixando de gastar 10 dólares na fase de desenvolvimento e 100 dólares, uma vez que isso está em implementado em produção. Então, mitigar esses riscos da solução é uma questão financeira também, o ponto é como fazer isso de forma rápida, eficiente, para que a gente consiga construir algo que seja dez vezes melhor do que a gente está competindo no mercado.   PEDRO : Adorei porque o Arthur pensa em dólares.  FABRÍCIO: é bom para a gente, não é bom?  PEDRO : Muito internacional.  ARTHUR: Isso facilita muito e eu posso destacar isso que, a partir do momento que a gente começou a vislumbrar essa mentalidade com o cliente que eu atuo, mudou a forma do time funcionar, porque o cliente começou a ver o valor de validar uma solução que está sendo pensada, mudar ela, mesmo que estava a pronto de entrar no ciclo de desenvolvimento. Ela sofre uma pequena alteração e na hora que ela vai para a produção, a gente vê um impacto realmente maior, não precisa mexer em algo que já está em produção.   PEDRO : Esse gráfico é importante, não é?  ARTHUR: … anteriormente. É impactante.  PEDRO: Eu tenho usado bastante nos materiais também.  FABRÍCIO: Mais uma coisa que eu acho interessante, que se a gente faz esse dever de casa de falar na mesma língua do cliente, que é mostrar para ele que o negócio é viável, tanto tecnicamente, quanto financeiramente e que isso está atrelado aos objetivos de negócio dele, se ele tem uma meta para poder atingir uma meta ou um objetivo que seja, para poder atingir dentro de um período e a gente mostra, a gente linka. Isso que eu quero fazer, atingir isso, isso ajuda até justificar a necessidade de um Discovery, porque aí eu mostro para ele e falo: “Cara, isso que você está me pedindo vai custar três X, se eu fizer um Discovery aqui vou gastar 0,1 X e a gente, talvez, não precise de gastar isso. E isso está atrelado ao seu objetivo”. Se esse dever de casa é feito, esse receio que talvez a gente tenha e até o que a gente está discutindo do delivery voltar a ser muito mais focado do que o Discovery, a gente não precisa ter esse medo. Eu acho que, no fundo, a gente precisa focar nesse dever de casa, se a gente fizer o dever de casa a gente justifica.  ARTHUR: Exatamente.  PEDRO : Eu adoro falar de produto e designer, mas eu estou com um pouco de saudade de falar de operação de novo, e a gente começou, e para a gente ir caminhando mais para o final também, queria só abordar um pouco passado o Discovery, já estamos no delivery, o que que vocês consideram fatores de sucesso, eu sei que tem vários, são muitas coisas que a disciplina aborda, mas o que vocês consideram fator de sucesso para uma boa execução?  FABRÍCIO: Posso puxar aqui, Arthur, a sardinha para o meu lado?  ARTHUR: Claro. A vontade.  FABRÍCIO: Se tem uma coisa que a gente, que a dti acompanha de forma assídua mesmo, a todo custo, que é o bendito do estoque. Se fosse para tentar resumir, se fosse para direcionar esforços ou foco em alguma coisa, eu diria que é o estoque.   PEDRO : Se fosse escolher um indicador?  FABRÍCIO: Se fosse escolher um indicador eu diria que é o estoque, é…  DIULIA: Gosto de pensar no estoque como uma analogia do truco, que é…  FABRÍCIO: …essa aí eu não conheço, não.  DIULIA: …porque, cada vez que você estoca uma sprint, é como se estivesse subindo, é truco, agora é seis.  FABRÍCIO: Entendi.   DIULIA: E vai indo.  FABRÍCIO: O risco aumenta.  PEDRO : Faz todo sentido.  ARTHUR: Faz sentido.  DIULIA: É, o risco aumenta, você está botando uma aposta de que, quando aquilo entrar em produção, vai funcionar e vai dar certo do jeito que todo o time planejou inicialmente, mas a cada nova sprint estocada, a gente tem mais risco.  FABRÍCIO: Aumenta o risco e a aposta.  DIULIA: Exatamente.   PEDRO : Aumenta a aposta. Achei o máximo isso aí.  FABRÍCIO: Mas também não adianta só falar de estoque, só ter a preocupação pelo número em si. Primeiro a gente tem que ter uma preocupação de manter o número baixo, eu não sei se é claro para todo mundo, o que que é estoque, não sei se precisa falar. Resumindo: é o time desenvolver alguma coisa e não colocar aquilo, de fato, a prova. E tem até uma pegadinha que é, colocar em produção, não quer dizer que eu não tenha estoque, porque eu não tenho ninguém validando ainda, só deixa de ser estoque depois que alguém foi lá e validou aquela hipótese. Mas, não adianta nada também a gente colocar em produção e ver que tem alguma coisa errada e não refletir sobre aquilo e não pivotar. Por exemplo, e a Diulia pode até me ajudar a traduzir em outros termos, mas eu fico pensando assim: a gente já viveu isso aqui na dti, eu já vi isso; imagina uma feature que tem quatro etapas e que é um fluxo que precisa passar de uma etapa para outra, se eu colocar a primeira etapa em produção e ver que ela não trouxe o resultado que eu esperava, seja, por exemplo, eu imaginava que se eu colocasse mais isso aqui dentro do meu sistema eu vou conseguir reter mais usuários e eu não conseguir esse resultado, não adianta eu desenvolver a segunda, a terceira e a quarta com base na premissa que eu já tenho agora, eu preciso voltar, refletir sobre aquilo e testar de novo a primeira. Colocar a primeira de novo à prova. E a ausência de estoque e a reflexão sobre ele ajuda a gente a fazer isso, e se a gente faz isso, de novo, a gente mitiga risco, a gente diminui o investimento ou até não faz um investimento que talvez não vai ser recompensado no futuro. A gente também gerencia expectativa, quando a gente fala, por exemplo, olhando para a dti, que é uma, a gente presta serviço para os nossos clientes, sempre existe uma expectativa muito alta, é como se você estivesse comprando uma coisa nova que você sempre quis ter, e no fundo é a construção do produto. Existe um investimento naquilo existe uma expectativa alta sobre aquilo. Se a gente coloca em produção as coisas pequenas de forma rápida, de forma frequente, a gente mostra também para o cliente que a coisa está acontecendo, de que a gente está validando. De novo, para mim é o estoque. Para a gente conseguir manter o estoque muito baixo ou de uma forma saudável, nem sempre a gente consegue manter ele como zero, necessariamente dito, mas, se a gente consegue manter de forma saudável, a gente consegue mitigar muitos problemas.  DIULIA: Você falou de uma coisa, além do estoque, que também é muito importante, mas que é essencial para a saúde mesmo do relacionamento como um todo, entre o time, com o cliente, com outros stakeholders das áreas que saem impactadas, que é o gerenciamento de expectativa. A gente teve um episódio que é o 208, que é um episódio falando sobre a falácia do custo irrecuperável. E é isso: quando a gente brinca sobre os deliveryzinhos o deliveryzão, o estoque, o aumento da aposta, é tudo isso. Existe, e normalmente sempre vai existir uma expectativa, quando a gente começa a construir uma solução de que aquilo seja de fato a solução, que resolva o problema, a dor que está se sentindo ou que atenda a uma oportunidade que a gente mapeia, como uma oportunidade passível de ser trabalhada. Só que se a gente não coloca a prova o que a gente tem ali de expectativa, a gente vai crescendo com esse imaginário, e não necessariamente na hora que a gente de fato coloca a prova a gente vai ter aquele resultado que a gente imaginava. É muito importante para uma parte mais prática, mais humana da vida, esse lado do gerenciamento de expectativa.  FABRÍCIO: Eu acho que isso aí é aplicado em várias coisas, não é só em TI. Se você, por exemplo, tem uma expectativa muito grande de trocar de computador, trocar de celular, você vai criando aquela expectativa, só que é na hora que você pega mesmo é na hora que você pega, que você vê, que você mexe, talvez aquela expectativa seja até frustrada. Depois fala assim: “não é tudo isso que eu queria”. E também pelo lado igual que você comentou do dia a dia mesmo, ou lado humano. E também tem até o lado inverso da coisa, por exemplo, as vezes você tem uma expectativa ruim de alguma coisa, a gente está falando de questões dos clientes, de dólar e tudo, e entra a questão do inglês, as vezes fica aquele medo do inglês e você vai colocando uma expectativa negativa daquilo, de que você não consegue, de que você não tem conhecimento, e tudo mais, na hora que você coloca de fato em prática, você acaba com aquele medo. Resumindo: colocar em prática as coisas é a melhor forma de você encontrar problema e de você provar que é ou não é da forma como você estava pensando.  DIULIA: Lidar com a realidade, não é?  FABRÍCIO: Exatamente.  ARTHUR: Eu não poderia deixar de finalizar esse tópico. Nada melhor para lidar com a realidade do que dados, então, para mim é o essencial que passa por alinhamento de expectativa, avaliação do que a gente está implementando, o estoque que não está sendo gerado, não adianta só o estoque está zerado, a gente tem que estar vendo o impacto disso no produto e no negócio, então passa de forma muito essencial a gente ter visibilidade dos dados, seja dados de operação para a gente garantir até que as pessoas que estão envolvidas ali no contexto estejam felizes, motivadas, trabalhando em um ambiente saudável, quanto dado de produto. A gente está atingindo os usuários que a gente esperava da maneira que a gente esperava? A audiência está engajando? Estão retornando? Estão cumprindo as tarefas ali dentro? Como eles estão cumprindo? Está tendo ficção? A partir da utilização do produto, a gente está tendo os retornos das variáveis de negócio que a gente queria atingir? Isso passa pelo alinhamento de expectativa. E os dados têm que estar disponíveis – eu trabalho dessa forma – disponíveis para todo mundo, time, cliente, liderança da dti, é algo bem transparente.   PEDRO: Chique! Vou aproveitar, a gente já está caminhando para o final mesmo, fazer uma indicação de uma leitura para a galera. Vou fazer primeiro a citação do livro que eu acho que é muito legal, combina com o que a gente tem falado, que é: sem execução a ideia inovadora se esfacela, a aprendizagem não agrega valor, as pessoas não cumprem suas metas ambiciosas e a revolução morre na praia. É dramático, não é? Isso é uma citação do livro que chama: Execução: a disciplina para atingir resultados, e os autores falam da importância de criar uma cultura de execução nas empresas e colocam sempre a figura do líder como o protagonista no método deles, eles falam muito de processo e pessoas, ferramentas também. Super legal, fica a indicação para todo mundo e…   DIULIA: Fechamos, acho que temos um episódio incrível com muitas reflexões sobre o dia a dia mesmo, sobre como equilibrar as atividades, sobre como organizar as prioridades do time. Então, muitíssimo obrigada, Fabrício, muito obrigada, Arthur, também, pela parceria, por estarem aqui de novo, e por todos os conhecimentos compartilhados.  PEDRO : …muito obrigado, gente, adorei o papo também.  FABRÍCIO: Obrigado. Eu que agradeço, obrigado, Pedro, obrigado, Diulia, obrigado, Arthur. Eu espero voltar aí nas próximas.  PEDRO : E lembrando, pessoal, sigam @osagilistas no Instagram, mandem perguntas para a gente, se quiserem falar mais sobre o tema com os nossos especialistas, a gente vai tratar em um dos nossos conteúdos ou a gente trás eles de volta também, não é, Diulia?  DIULIA: Sim, é importante para a gente saber o que que vocês querem ouvir mais, ou que vocês querem que a gente complemente através das outras redes. Seja na Newsletter, seja no LinkedIn, no Instagram, enfim.  PEDRO : Isso aí, beleza. Obrigado, pessoal.  ARTHUR: Satisfação, gente. Muito obrigado e contem com a gente.  PEDRO : Até a próxima.  DIULIA: Até. 

Descrição

Quando o dinheiro é curto, faz sentido pular o discovery e ir direto pro delivery? Nesse episódio recebemos Arthur Belisario e Fabricio Alves, Product Manager e Gerente de Operações na dti para falarem sobre como equilibrar o foco e a dedicação da equipe entre as etapas de produção. Bateu a curiosidade? Então dá o play! 

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