Henrique Milagres: Para saber um ponto de um pedido item, teve que fazer seis ligações pelo menos, mandar alguns bons e-mails e não conseguiu achar esse pedido. O agilismo que eu acho que ajudou muito nisso. Na semana seguinte, quando a gente voltou, a gente conseguiu mostrar para ele que em dois cliques ele já tinha acesso ao que ele precisava. E ali o COI começou a ganhar força.
Szuster: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio dos Agilistas. Hoje aqui da página tem, graças a Deus, mais uma vez – não estou com Vinição, mas estou com o Rodolfo. Tudo bom, Rodolfo?
Rodolfo: Olá, Szuster, tudo bem? Bom dia, boa tarde, boa noite. É um prazer, uma honra e uma responsabilidade estar aqui hoje nos Agilistas com essa missão de substituir o Vinição. Vamos tentar não deixar o nível cair.
Szuster: Que isso. Substituir o Vinícius não é fácil. Então hoje eu ainda vou apresentar os convidados. Eu sempre comento isso, tem certos episódios que a gente gosta muito de fazer, porque a gente traz casos reais de empresas que são tradicionais, e eu sempre falo isso, porque quando a gente fala em transformação digital, em uso do digital etc., acho que os ouvintes nossos são muitas empresas tradicionais que querem saber o que fazer e ficam um pouco cansados de sempre ouvir aqueles exemplos de Amazon e Uber etc., que não criam nenhuma identidade com o universo onde eles estão, que não é uma empresa nativa digital, é uma empresa tradicional que está tentando navegar na onda do digital e saber o que fazer. Então hoje nosso caso é sobre a Vallourec. Daqui a pouco os nossos convidados vão apresentar a empresa, mas é uma empresa, uma siderúrgica, que tem um cenário de operações bastante complexo e essa diversidade de operações traz uma necessidade de, de alguma forma, ter uma visão integrada de todas as operações no que se chama hoje, no mercado, de centro de operações integradas. Então é sobre isso que nós vamos falar hoje, como se conduz um projeto desse, quais são os desafios, como a gente chega a um bom resultado. Estamos aqui, então, com dois convidados da Vallourec, então eu queria que o Rubens se apresentasse. Tudo bom, Rubens?
Rubens: Tudo bom, gente? Boa tarde, bom dia e boa noite.
Szuster: Então se apresente assim: primeiro, chama você de Rubinho, não é?
Rubens: Isso, Rubinho.
Szuster: Só se apresente um pouquinho sobre seu background o que você faz na Vallourec.
Rubens: Vamos lá. Eu sou tão tradicional na Vallourec quanto a Vallourec por si só. Trago uma carga bem grande dessa tradição. Comecei lá na área de produção mesmo, eu fui estagiário na área de aciaria, aí fui contratado como operador de produção e fui trilhando minha carreira, subindo junto com os cursos de ensino superior, algumas especializações e tudo mais. Aí tive a oportunidade de trabalhar no supply chain, que, assim como o COI, é a espinha dorsal que está ligada com todo mundo. Então todos os ossos têm que estar nessa espinha dorsal, e aí foi onde me chegou esse desafio justamente esse desafio. Como eu vim da base, trabalhei nas duas áreas de produção, tive alguns conhecimentos legais tanto da parte de baixo quanto da parte de cima de algumas estratégias, então o pessoal me viu com o potencial de fazer essa interligação e colocar o COI, sair dessa tradição de 70 anos de Vallourec, começou ali na parte alemã, virou francesa, teve um pedacinho de japonesa e tudo mais, mas a tradição é bem enraizada.
Szuster: Você sabe que eu já fiz estágio na Mannesmann, em 1995. Eu fiz um estágio lá logo antes de eu ir para a TAM, que foi a empresa que eu fiquei, que foi comprada. Eu fiz o estágio lá. Na época, eu estava instalando uma prensa lá de não sei quantas toneladas. Isso é história bem antiga. E estamos aqui também com Henrique Milagres, chamar você de Milagres, não é?
Henrique Milagres: Geralmente como é conhecido.
Szuster: Parente lá do goleiro do América. Deve sempre ter essa piada, não é?
Henrique Milagres: Tem. Então bom dia, boa tarde, boa noite. Como a parte do COI é muito vinculada a negócio, mas também a ter necessidade de tecnologia, em tese eu sou a dupla do Rubens na parte de tecnologia com negócio. Hoje eu estou como squad líder no que a gente chama de setor corporativo de transformação digital do grupo Vallourec, o digital factory. Comecei em meados de 2016 como estagiário da diretoria focado na automação, nível dois, nível um, e, por volta de 2016, a Vallourec começou a fazer um processo de transformação forte digital. A Vallourec tem uma curiosidade que, mesmo sendo uma empresa extremamente tradicional, em alguns pontos ela já tem potenciais de transformação. Um engenheiro de controle e automação – geralmente tem na indústria um, dois, três, quatro, cinco por setor; a Vallourec, não. Ela já chegou a ter até 70 profissionais no mesmo setor. Em 2017, 2016, fizemos uma parceria com a WS e foi o momento que a gente começou a ir para o ramo de digital mesmo, e a gente vai comentar mais à frente. O COI, de fato, foi industrializado em 2021, mas, como processo, desde 2019.
Szuster: Muito bacana, nós temos muita coisa para falar aqui. Então, Rubens, você podia, representando o negócio, primeiro uma pincelada muito rápida do que é a Vallourec, essa complexidade. Quando você fala dessa sua experiência com supply chain, o que envolve isso? E, à luz desse cenário, como surge essa necessidade de fazer um centro de operações integradas?
Rubens: O COI nasceu originalmente aqui na planta mais completa que a gente tem, então começa desde a etapa de produção de ferro-gusa, o autoforno, a gente tem a parte de aciaria, que é a produção de aço líquido também. Por isso a gente tem três laminadores, que é onde a gente perfura e começa a fabricação do tubo. Acompanhando cada um dos três laminadores, nós temos três processos de têmpera, que é aquele processo bem metalúrgico mesmo, de temperar o aço, deixá-lo mais duro, mais resistente. A gente tem algumas etapas de acabamento para a gente começar a entregar para o cliente. Alguns materiais são rosqueados, a gente faz realmente um processo de rosca, igual tubo de casa mesmo: tem aquela luva, tem a rosca.
Szuster: Mas o produto final é sempre os tubos sem costura, não é isso?
Rubens: Sempre tubo sem costura. E alguns são aplicados no segmento de óleo e gás, que são rosqueados, e alguns que são aplicados – não têm rosqueamento, mas a gente já começa a fazer um revestimento, alguns vão para o segmento de indústria, segmento automotivo. Então, falando em números, a gente tem produto lá que sai com um diâmetro de 16 polegadas até o produto que sai com o diâmetro do refil da caneta Bic, e tudo na mesma planta. Então a gente tem um produto ali que sai com uma tonelada; tem um produto que sai com cinco quilos. Então a nossa gama de produtos é muito grande, muito complexa, e, junto com isso, a gente tem um mercado muito complexo. Durante muito tempo a gente vendia muito só para o mercado interno, muito para a Petrobrás, muito aquele comércio local, e, ao longo do tempo, a gente foi migrando muitas das atividades para um mercado externo, então, como a gente tem plantas em outras unidades do mundo, e a gente viu que essa complexidade. Por aqui ter uma planta completa de ponta a ponta, muita demanda vinha para cá. Muita demanda vinha pra cá e a demanda vindo para cá, a gente começava: “Como está cada pedido?”, “Qual pedido eu vou dar prioridade?”. Eu não sei, de forma instantânea, rastrear um pedido. Não sabia, até antes da implementação do COI. E essa demora para responder a essas perguntas, essa demora para ter respostas rápidas, para devolver para o meu cliente um cenário… dar um exemplo rápido da Amazon: você faz um pedido. Você entra no site, você sabe como está o seu pedido. Até então, para você entrar no site e saber como está o seu pedido, você precisava fazer umas três ligações, mandar alguns WhatsApps, mandar uns e-mails. Então foi aí que começou a nascer essa necessidade de a gente tomar algumas decisões mais reativas, mais rápidas, mais nervosas, para a gente estar realmente no ritmo do mercado.
Szuster: Interessante, porque a gente fala que tem que ser costumer centric e muita gente pensa que é só para B2C, e aqui é B2B, e a experiência que o cliente espera é a mesma experiência que ele está acostumado no B2C.
Rubens: Exatamente.
Szuster: Surge como cliente, puxando para um tipo de experiência. Ele devia pensar exatamente igual você, não é? Se eu posso ver o meu pedido na Amazon, por que eu não posso ver o meu pedido aqui? A expectativa fica muito alta.
Rubens: Exatamente, é por aí.
Szuster: E como começou isso, Milagres? Essa necessidade. Essa é a dupla do Rubens, do Rubinho. Como essa necessidade se traduz? Com começa? Porque o supply chain é complexo, não é? Tem várias plantas. Como se fatia um problema desse? E quando começou isso?
Henrique Milagres: Foi muito interessante, porque quando a gente começa a fazer um pouco de benchmarking e COI, não existe uma maneira certa de ser inicializado. Na Vallourec eu brinco que foi um processo talvez inverso do que, por exemplo, foi o da Valle, que é um dos mais considerados consolidados hoje. Em 2016, a gente teve uma necessidade, trabalhando para a Petrobrás, um pouco disso que você falou: transformar para eles uma questão B2C para B2B. Eles gostariam de ter rápido seus pedidos em uma plataforma. Ali nasceu. A Vallourec estava também mudando um pouco a branding dela, passando para ser soluções tubulares. Você perguntar: o produto final é tubo, sim, mas hoje a gente está tentando vender tecnologia atrelada a tubo para conseguir ganhar o mercado, porque o mercado de óleo e gás está sofrendo um ciclo muito grande, vocês estão vendo a guerra lá na Rússia, a questão do que está acontecendo na Arábia, e a Vallourec teve que se posicionar nesse mercado. Em 2017, a gente começou a consolidar todo o nosso data lake mundial na parte mesmo de dados, então a gente tinha mais de 40 chãos de fábrica, sistemas de nível dois, para quem não conhece, da parte de automação são esses processos produtivos que o Rubens comentou, mais dois SAPs, um PIM, um MASS, então a gente tinha uma pluralidade de sistemas. Nós vamos comentar daqui a pouco como foi o antes e o depois, mas a gente saiu de dias para minutos. Então precisava primeiro vincular, e, por volta de 2019, veio a Mackenzie para comentar sobre a parte de center, que são as maturidades do que ela chama de estágios e centros de operações. E por volta de 2019, o supply chain, via o presidente da empresa, precisou fazer uma costura de necessidade de transformação. Aí se dedicou um braço de um time de tecnologia, que era o antigo time de automação, que depois virou esse time corporativo que eu explico, e a parte de supply. Por que não produção? Por que não qualidade? Por que não outras áreas? Exatamente porque o supply é a capilaridade do grupo, então se começou ali e aí foi expandindo. Então foi um processo um pouco inverso do tradicional, e agora nós estamos trabalhando na parte de reestruturação de processos. Então o que nós fizemos primeiro? Traga todas as informações de uma maneira rápida e praticamente instantânea – conseguimos. Agora é: dado o que nós temos aqui, como mudar o nosso processo para responder melhor aos nossos clientes? Então, de maneira geral, essa é a forma que nós estamos fazendo ainda, hoje na terceira fase do que a gente chama de COI.
Szuster: Então primeiro vocês, digamos assim, arrumaram a casa no chão de fábrica.
Henrique Milagres: Isso.
Szuster: Eu, no meu background, trabalhei muitos anos com TI industrial. A gente sabe que, no chão de fábrica, você tem várias plantas, com várias realidades, equipamentos, cuidados diferentes, sistemas diferentes, temos escadas diferentes etc., então é muito mais trabalhoso do que se imagina isso, porque é bem mais corporativo. Ela tem um lado onde você impõe uma padronização mais fácil, porque você não tem a realidade física com a qual você tem que lidar, você meio que impõe. Agora, a planta não. Você tem não sei quantas plantas, lá tem um equipamento que veio com um computador de processo, o outro veio com outro, e é aquilo ali. Então primeiro vocês deram uma aplainada nisso, digamos assim?
Henrique Milagres: Isso.
Szuster: E, uma vez que vocês conseguiram começar a ler as informações de forma confiável, aí deixe-me só ver se entendi bem: vocês primeiro usam o bom dessas informações para alimentar o supply chain, para o supply chain poder mostrar agora onde está um pedido de um cliente?
Henrique Milagres: É exatamente isso.
Rubens: É isso, tomar a decisão mais rápida. E, fazendo um link, até um podcast que os meninos daqui me indicaram para escutar, que é o Alimentando os Tigres, e na hora que a gente começou a desenvolver essa questão assim: vamos fazer de forma contrária, vamos estruturar bem a base, aí a gente começa a trazer depois algum visual, começa a trazer algumas coisas mais. Aí começaram a vir as ansiedades, porque a ansiedade falou: “Nós estamos colocando dinheiro, que horas eu vou ver?”, porque se o cara não está vendo uma tela bonita, uma televisão cheia de indicadores coloridos, KPI, gráfico para lá, gráfico para cá, ele não acredita que o negócio funciona. Muitas das vezes escutamos o termo: “Que dia a cabeça de bacalhau vai deixar de existir e vai virar uma tela de computador, um monitor?”. Aí a gente tinha que ficar segurando ali, vamos entregar aos poucos, então toma aqui um pequeno, um MVP pequeno aqui para te alimentar um pouquinho, mas a televisão vai ficar um pouquinho mais para frente. Vamos estruturar a base.
Henrique Milagres: E esse é um ponto interessante, que o Rubens comentou, porque na parte que você faz uma venda do COI dentro de uma empresa tradicional, o visual conta mais às vezes. Às vezes não somente a solução do que você tem o seu problema. É um mal, entre aspas, que a gente pode falar, do benchmark de outras realidades. Por exemplos, apesar de não ser uma volumetria tão grande como a Amazon, que você tem milhões de produtos, a Vallourec, para um tipo de produto siderúrgico, nós conseguimos às vezes até 60 mil tipos de produtos. Então é um número grande de rastreabilidade. E as pessoas começaram a ver benchmarks com outras empresas do mesmo porte da Vallourec com os famosos telões, e como a gente vai fazer isso? Porque a nossa realidade agora, depois de quase dois anos e meio de projeto, que estamos começando a pensar em centro de operação mesmo físico. Nós criamos o que a gente chama de centro de operações virtual. É a parte de rotina de trabalho. Então a gente foi muito mais para a parte operacional. Por que disso? Vale a pena comentar que a venda do projeto foi em 2019, em novembro; em março, começou a pandemia mundial. Então todo o nosso processo praticamente mudou.
Rubens: Só quis fazer uma sala.
Henrique Milagres: Exatamente isso.
Rubens: Não faz sentido.
Henrique Milagres: E todo mundo estava com essa ideia de centro de operações físicas. O Rodolfo deve lembrar muito bem, a gente começou a trabalhar com a DTI para criar as televisões – seriam seis. E muito repentinamente tivemos que trocar: agora a gente vai trabalhar na rotina. E é outro tipo de projeto, outro tipo de interface, com o mesmo tipo de escopo vendido ou protegido perante uma diretoria.
Szuster: Interessante demais. Já pensou se é um projeto de escopo fechado? Ter que fazer a televisão. Rodolfo, como nós entramos nessa? Conta como foi a nossa entrada nesse cenário.
Rodolfo: Então, desde quando a Vallourec nos procurou para esse movimento do COI, a gente já começou, junto deles, primeiro entendendo como a gente conseguiria ir atrás de todos esses dados que, igual eles falaram, estavam meio dispersos lá dentro da empresa em planilhas de Excel ou em sistemas, sei lá, nos mais diversos armazenamentos.
Henrique Milagres: Tinha até papel de pão.
Rodolfo: É, eu imagino. E ali desde o início a gente já começou com o desafio na barreira cultural, digamos assim, porque a Vallourec é uma multinacional com muitos anos já de mercado, muito tradicional, como a maioria tende a ser, e a gente veio com uma abordagem… não chega a ser de todo nova para a Vallourec, porque já existiam outros projetos com metodologias ágeis lá dentro, mas de toda forma a gente encontrou uma barreira muito grande. Até pegando gancho no que o Rubinho falou agora pouco da questão do Alimentando os Tigres. Então essa situação era muito latente lá, porque a gente precisava entregar, só que precisávamos vender e, seguindo as regras do agilismo, não dá para a gente prometer: “Vamos te entregar isso tal dia”, porque a gente não sabe. Igual o Milagres falou agora há pouco, começamos a mexer com o telão. Em um momento, era prioridade máxima; do dia para a noite, já não era mais prioridade. Então joga tudo fora e vamos para a outra prioridade. Nesse início foi um choque muito grande, acho que esse choque cultural talvez tenha sido o maior risco que o projeto passou no início dessa parceria.
Szuster: Sabe, Rodolfo? Vou te falar uma coisa. Eu acho que é totalmente entendível, ainda mais no ambiente industrial, porque a engenharia que você tem, o investimento de capital, segue uma lógica diferente, porque não é software, é hardware. E a lógica, o engenheiro ali fala: “Não é possível que você não consiga me falar exatamente o que, quando, e tem que ficar aprendendo”. Porque eu falo, é por isso que tem que alimentar os tigres para diminuir a ansiedade. A gente gravou um podcast há pouco tempo, eu até brinquei, eu falei lá, a gente deu uma viajada no podcast, falamos até sobre budismo, porque o budismo tem um negócio que eles chamam de right view, que é a visão correta para você começar lá o processo, e eu falo que no agilismo, às vezes, falta o right view no sentido em que isso não é uma crítica, porque é difícil para quem não trabalha com software entender que a principal característica do software, a sua essência, é justamente você poder tirar proveito de um processo de aprendizado e que, portanto, não vale a pena você tentar antes de definir, senão você não tira… eu sempre brinco, se eu fosse contar o que é um software para alguém, eu ia falar: “Eu inventei um negócio que é tão fácil de mudar que chama software, por isso que não é hardware”. Então eu falo assim. Mas como você convence? Você não convence isso com palavras. Aí isso que eu queria que vocês contassem: talvez convença como? Você começa alimentando e dando uma data, e garantindo, mas à medida em que você cria cadência e o outro lado começa a perceber que as coisas vão acontecendo, aí ele sente que aquilo é possível. Foi mais ou menos isso que aconteceu?
Henrique Milagres: Deixe-me tentar trazer até um ponto curioso, que aqui a minha dupla vai lembrar muito bem, que antes de começar a vender para a diretoria, tivemos que doutriná-la. Ele deve lembrar quando iniciou, porque como o Rubinho já tinha – ele vai até brincar sobre a questão de técnico de informática – uma visão um pouco geral do que era, mas ele nunca tinha trabalhado de fato com produto digital, e as vontades e os desejos sempre eram muito grandes na parte. Só para explicar um pouco para o pessoal, a Vallourec chama como o programa de centro de operações integradas, mas embaixo tem uma série de produtos digitais. Hoje a dti e a Vallourec trabalham no que a gente chama de order tracker, que é o rastreamento de pedidos, mas tem um outro segundo caso de sucesso nosso, que é uma ferramenta de simulação de cenários produtivos de fábrica. E essa ferramenta – que aí foi uma coincidência trabalhar para o time do Rubinho -, a gente teve que começar e refazer, tanto que a gente começou errado, junto na parceria, a gente aprendeu junto com DT e Vallourec, e depois acertou. Ela foi até entregue mês passado, graças a deus deu muito certo. Então essa parte da venda, até para deixar o Rubinho para explicar, porque é importante o negócio, comentar, é o momento que cria o maior atrito entre a área de tecnologia e negócio. É o momento que incomoda, é o momento que tecnologia é chata, é o momento que a gente tem que seguir. Aí a gente pode começar a conversar daqui a pouco do que é o agilismo. Eu brinco muito com o Rodolfo: tem a metodologia, mas tem a filosofia. Eu sou muito mais a parte da filosofia, que é tentar resolver um problema da forma mais viável possível, e não pensando grande. Então essa pessoa aqui do lado foi uma doutrinada por nós para aí ser iniciada a venda dentro.
Rubens: Mas eu fui fácil de ser doutrinado, porque eu fiz um curso técnico de informática na época do ensino médio mesmo, aprendi a programar em um monte de linguagens – hoje eu não sei programar em mais nenhuma. Mas eu tive o básico do conhecimento que eu carrego para a vida, que é justamente essa diferença: o que é software, o que é hardware, e eu sei que não é um botão – a telinha, para estar ali bonitinha – para você clicar e fazer toda aquela mágica ali. Por trás tem muita coisa. Aí tem aquela questão do front, do back, do cara que programa, vamos discutir o que entrega antes, o que entrega depois, mas foi justamente por ter essa noção básica dessa diferença, da complexidade que é o negócio. Não é um parafuso que você vai apertar, acoplar um sensor e está funcionando. Não, não é bem assim. E por isso eu acho que a gente conseguiu fazer realmente ter esses dois cases de sucesso, essas duas perninhas, porque o Henrique trazia para mim as dificuldades. Aí me emergiu bacana, trazia-me: “Vamos na DTI, vamos para você conhecer a turma, vamos para você conhecer o tamanho do time que está por trás, para você ver que o negócio não somos eu e o Rodolfo só, que somos com quem você mais conversa, que vamos resolver o problema”. E eu tentava levar isso para cima, porque o meu tigre de cima era o meu chefe, vinha e falava: “Eu quero ver a televisão”, depois eu falava: “Eu quero ver o resultado, eu quero pesquisar um pedido e ver se eu vou realmente conseguir dar a resposta”. E foi justamente assim, tentando fazer essa conexão, levar para ele alguns insumos, que a gente definiu uma meta importantíssima. Acho que foi a meta de maior sucesso, que foi a quantidade de usuário, que eu falava com: “Então, se hoje eu tenho um usuário, que é o Rubinho, eu me desafio com vocês que a gente tenha um case de sucesso, que é realmente ter mais usuários, e que o usuário fique cada vez mais tempo, que sejam mais usuário diferentes, vamos começar a criar logins”, e o negócio foi justamente assim. Então quando ele vinha trazendo a ansiedade dele, a fome do tigre: “Entregue-me alguma coisa”, eu falava assim: “Olha, não tenho a televisão, mas eu já tenho, da semana passada para essa, 30 usuários novos”. Aí eu fui começando a saciá-lo, conseguimos moderar bem o negócio.
Rodolfo: Rubinho e Milagres, é uma dúvida que me surge aqui: o quanto vocês acham ou que vocês enxergam que o agilismo ajudou nesse processo de construção tanto do COI quanto dessa ferramenta de simulação? Você já falou que foram cases de sucesso. O quanto que a forma como foi trabalhada, por ser uma metodologia ágil, ajudou nesse processo?
Henrique Milagres: Eu posso comentar. Hoje a gente dividiu em fases e vamos pegar do que foi a primeira fase para a terceira fase. Acabou que a Vallourec está em um processo também de reconstrução, colocar o foco novamente no Brasil, tivemos uma troca de presidente do lado sul-americano, então já está um cenário um pouco de mudanças propícias para isso, mas eu acho que o agilismo ajudou principalmente em alinhar o tipo de comunicação e a expectativa. Na primeira proposta, Rodolfo deve lembrar muito bem, a gente prometeu muito, inclusive o que, como, quando, mesmo nós não tendo noção de nada. E a gente entregou um projeto completamente diferente no final. E isso não foi um caso de falha. Na realidade, claro que tivemos alguns ruídos, mas a gente saiu de uma proposta que a gente tinha imaginado A e foi entregue um B. Mas, só para vocês saberem, por volta da entrega – isso foi iniciado por volta de março -, na entrega por volta de agosto, eu e o Rubens fomos para o Rio de Janeiro para entender a operação, porque, como a gente precisava entender não só a produção, mas a distribuição também da Vallourec para mercado externo, lá existe uma operação nossa de (porto) [00:21:49]. E o chefe do Rubens, na época, trabalhando responsável pela área de supply – isso me marcou muito -, para saber um ponto de um pedido item, teve que fazer seis ligações pelo menos, mandar alguns bons e-mails e não conseguiu achar esse pedido. O agilismo, eu acho que ajudou muito nisso. Na semana seguinte, quando a gente voltou, a gente conseguiu mostrar para ele que em dois cliques ele já tinha acesso ao que ele precisava. Aí o COI começou a ganhar força, então o agilismo claro que teve a parte de modus operandi do nosso time, que a gente pode dividir o time técnico, o time de negócio e a parte de gestão. O nosso time técnico sempre nasceu na parte ágil. O negócio estamos doutrinando. A parte de diretoria eu acho que ainda é um caminho natural, e para qualquer empresa, fazendo um benchmark não só para uma indústria de base, mas também, por exemplo, automobilismo, parte de distribuição. Eu tenho amigos no Mercado Livre, amigos na Amazon, amigos na Localiza, todos falam sobre isso, essa dificuldade em como a alta gestão tem a entender, que é um pouco do que o Szuster comentou. Geralmente se trabalha somente opex e capex e é: preciso do quê? E quando? Para agora. E palpável. E o agilismo veio para isso. Hoje, na defesa do projeto que aconteceu no último mês e agora a gente tem mais essa parceria por volta dos próximos quatro meses nessa fase, foi exatamente nisso. Nós já não prometemos tudo, mas prometemos um tipo de problema a ser resolvido. O como claro que nós já temos ideias, já temos insights, mas vai ser feito à medida do possível do projeto. Eu acho que foi uma mudança um pouco de cabeça. É a comunicação, é o modus operandi de como foi essa conversa.
Rodolfo: Certo. Eu acho que é importante complementar, se você me permite.
Henrique Milagres: Por favor.
Rodolfo: Quando você fala que prometeu A e no final entregou B ou C não é porque você prometeu coisa errada ou, sei lá, vendeu sonhos que eram impossíveis. É porque no meio do caminho as coisas mudaram muito. Igual você falou o caso do pessoal lá do porto que precisava fazer seis ligações para identificar onde estava o pedido. Então pelo menos eu enxergo que, por mais que tenha sido um motivo de conflito no início, o agilismo caiu como uma luva para a forma como veio a operar a Vallourec nesse caso do COI.
Szuster: E a essência é essa, porque você imagina: primeiro imagina que você insiste no caminho A, se você precisa do B. O sucesso seria ter entregue o A, mesmo que ninguém usasse. Seria um negócio que não teria sentido. Agora, você falou sobre a filosofia do ágil. Para mim, a essência é o que vocês estão chegando agora, que é o seguinte: eu tenho um problema e eu tenho um time multidisciplinar que vai procurar resolver esse problema e que será continuamente sabatinado em curto prazo para mostrar o quanto está avançando. É porque o que acontece? Não é falar que o que se faz em uma indústria não é complexo – é extremamente complexo você botar um equipamento novo, você produzir tubo desde 16 polegadas. É impressionante você pensar que você faz coisa de toneladas e coisa de cinco quilos e com uma qualidade. Isso é extremamente complexo. Agora, são problemas de naturezas diferentes. Ali é um processo que você já sintonizou, é repetível, supercomplicado e você vai querer colocar em um controle de qualidade. Aqui nós estamos falando de um problema complexo que você não sabe exatamente o que você quer, e a prova é isso, você não sabe, por isso é tão importante, igual o Milagres disse, você partir do problema, porque o problema é dar uma visão integrada. O problema não era assim: faça uma sala. Não era isso. Faça uma sala em que eu tenha uma televisão. Não é a definição do problema. Então você partir da definição do problema. Mas é isso que eu ia te perguntar. Agora, você representando o negócio, hoje você já fica mais confiante, já sente: tigres já estão um pouquinho mais mansinhos?
Rubens: Estão bem mansinhos. O mais importante: dos vários tigres que a gente tinha, esse caso do porto era um dos tigres que sempre apostou muito no projeto, ele sempre acreditou muito ali, então ele comprou muita briga com a gente, porque ele via que realmente ele precisava dessa resposta e ele era cobrado por isso também, então a gente dividia muita bola ali. Aí aos poucos, quando a gente foi: conseguimos alimentar o primeiro tigre, vamos falar assim, o tigre que está mais próximo de mim aqui, vou alimentar. É até mais fácil de ele me morder aqui. E ele conseguiu também ir disseminando essa ideia, essa cultura, que a gente teve que fazer o movimento bem horizontal com o pessoal. Eu sou da área de supply, então o pessoal da área de vendas que eu teria que convencê-los a usar, mostrar valor do produto para eles, o pessoal do laboratório, que também eu tive que mostrar o valor para eles e trazê-los para o time, para ajudar no desenvolvimento, porque a ferramenta não é só para o supply chain, a ferramenta, no final de tudo, é para a Vallourec. Então independente do setor em que você estiver, você consegue ter essa (habilidade) [00:26:28] do pedido de ponta a ponta, e isso conseguiu ir saciando um pouco esse anseio dos tigres. Fomos subindo um pouco essa firmeza do pessoal. Aí o negócio virou uma coisa orgânica, porque o cara viu que está lá na ponta da cadeia e ele precisava de uma informação, não precisava mais fazer tanta ligação, não precisava mandar WhatsApp, ele tinha resposta a pronta entrega. Às vezes a resposta estava ali, não estava na cor que ele queria. Eu queria fazer um gancho com a pergunta do Rodolfo justamente por isso: não estava na cor que ele queria. Ele ligava para a gente, a gente perguntava: “Que cor você quer? Vamos construir juntos então”. Aí na outra semana já o trazia para participar da reunião com a gente, ele já ia construindo junto e já agradava a ele também. E é uma ferramenta mutável.
Szuster: E evoluindo continuamente. É o que eu falo, para mim isso é o segredo do troço, essa cadência. O ouvinte não está me vendo fazer assim com a mão. Para mim a cadência é o segredo de tudo. Se você entrega constantemente com cadência… porque imagina, o pessoal tem motivos para suspeitar da TI, não é? A TI tradicionalmente não entrega, quando entrega, não é o que você quer, e demora etc. Por isso que surgiu toda essa revolução. Eu falo, essa revolução é antiga, porque ela não tem a ver só com o mundo digital hoje, não. Ela tem a ver com como fazer softwares. A conclusão dos agilistas é que fazer software, por sua natureza, você tem que fazer de uma forma evolutiva, e isso lá em 1999. Então é uma conclusão antiga, já não é uma coisa nova, mas que é difícil de entender. Mas quando o tigre sai de um cenário onde ele tem motivo para ser tigre, porque ele nunca é satisfeito, de repente ele fala: “Eu posso confiar nesse povo. Não é só que eles me entregam, eles estão preocupados com o negócio”, que aí é outra coisa que eu acho fundamental. Você muda a linguagem. Não é assim: estou preocupado em entregar funcionalidade. Não, estou preocupado com o negócio. É isso que eu queria perguntar para vocês: como vocês têm medido o sucesso? Vocês começaram ali medindo quantidade de usuários, mas que tipo de métricas? Como vocês estão acompanhando o sucesso do COI?
Henrique Milagres: Eu acho que tem duas formas de enxergar isso. Vamos usar a palavra que o Rubens usou para dar continuidade. O que é a chamada cadência, que você comentou, mas o orgânico? Antigamente a gente tinha somente o tigre, era só a pessoa que queria cobrar e saber, e que estava certo, porque nesse momento de reconstrução é o típico projeto que precisa de investimento alto em um primeiro momento, mas que se espera o retorno para aumentar a competitividade. Hoje, a primeira métrica que eu uso como squad líder e responsável pelo projeto é: tipos de departamentos completamente diferentes que às vezes nós nem conversamos sobre fazendo a potencialização do produto. Rubens pode conversar até melhor sobre isso, mas hoje já existem áreas que a gente nunca teve uma reunião sequer que se pediu para fazer um treinamento e inclusão na rotina para todo o setor de 30 pessoas. Tem pessoas na França, tem pessoas nos Estados Unidos; no Brasil, áreas que tradicionalmente não trabalham com tecnologia hoje já estão vindo. Amanhã, por exemplo, já tem mais um treinamento. Então essa parte foi muito interessante.
Szuster: É uma adesão voluntária, não é?
Henrique Milagres: Exato.
Szuster: Não é nem a necessidade de um change manager, não é? É muito legal isso. Eles já viram, ouviram falar e querem participar.
Henrique Milagres: O que é isso? É para comer? É para beber? Deixe-me conhecer pelo menos para, que seja, criticar, e acabou usando. A segunda: na defesa do nosso projeto, eu imagino que a grande maioria das empresas também tradicionais, existe a necessidade de proteção perante a um fórum. Nesse fórum, diretores secundários ou outros tipos de superintendentes fizeram a proteção em conjunto com a gente, então não foi só o nosso time fazendo, exatamente porque eu preciso dessa ferramenta para isso, para ajudar meu time. Outro ponto claro, aí sim o Rubens pode começar a comentar até um pouco do simulation tour, foi o ganho de processo, que é a parte do que nós fizemos.
Szuster: Só para eu explicar, pessoal, simulation tour é parte do COI?
Henrique Milagres: Isso.
Szuster: É um order tracker e o simulation tour, não é?
Henrique Milagres: Isso.
Rubens: O order tracker é essa rastreabilidade de ponta a ponta em tempo real, real time, eu sei o que está acontecendo, tem uma rastreabilidade mesmo. E o simulation tour é um modelo otimizador que a gente faz o cenário de planejamento ali muito rápido. Era um negócio que se gastava para lá de dias para construir um cenário; hoje a gente gasta minutos para construir três, quatro, cinco cenários. Então a gente traz uma resposta muito mais rápida do que vai vir para frente da empresa, qual é a decisão que a gente tem que tomar na empresa para direcionar num tempo certo. Antes o que você gastava cinco dias, que você tomava a decisão, já tinha passado muita água, já estava morta. Então essa foi uma métrica de muito sucesso. A gente mede realmente o sucesso, que é: eu saí de tanto tempo para construir um cenário errado ou com alguns erros ou com algumas faltas, baixas aderências; hoje eu consigo construir quatro, cinco cenários com um décimo do tempo e muito mais assertivos. E eu tenho uma plataforma amigável, tenho um lugar que eu sou autônomo, eu tenho total autonomia, consigo trabalhar sozinho, consigo trabalhar fora de horário, dentro do horário, enfim. É um negócio que abriu muito o leque para a gente, abriu muito a nossa cabeça. E eu acho que o maior medidor, o maior indicador de sucesso para mim foi justamente nessa última defesa que a gente fez, que diferente de todas as outras defesas que a gente fez, a gente tinha que levar um payback. A gente falou: “Eu vou precisar de X reais, mas eu prometo um payback aqui em tanto tempo”. Nesse a gente só levou o ganho intangível.
Henrique Milagres: Indireto.
Rubens: É um ganho intangível. O que é o ganho intangível? É uma qualidade de informação que nós estamos defendendo um projeto só com esses argumentos. Eu vou ganhar velocidade, vou ganhar qualidade, eu vou responder ao meu cliente mais rapidamente, eu vou tomar algumas decisões antecipadas. Em momento nenhum – uma hora de defesa ou mais, sofrendo, mais as semanas de pré-reuniões até chegar ao último fórum – a gente falou: “Vou te dar o payback em tanto tempo”. Não se perguntou sobre isso. Aí eu senti, falei: “Então agora realmente o pessoal não está preocupado mais com dinheiro, não está preocupado mais só se vai dar retorno; agora realmente está preocupado com a qualidade que eu vou agregar para o meu cliente”. É um produto realmente de qualidade para o cliente.
Henrique Milagres: E, dentro disso, só para comentar que eu acho que isso é muito interessante, pelo menos para mim, quando eu fui um dos responsáveis por correr atrás de entender o que é COI, como gestor você consegue proteger um projeto para um local tão complexo e tradicional? Porque é exatamente o payback é sobre isso. No COI a gente já até conseguiu amarrar com a operação, mas, sendo bem sincero e transparente para todos que estão ouvindo, é muito difícil. É uma arte praticamente, porque muitas das vezes você não sabe qual o seu retorno, que é o que você comentou: o problema às vezes é tão amplo que você vai conseguir só nos ganhos intangíveis, e a sua gestão é exatamente isso. Foque em um pequeno tipo de problema, tente calculá-lo e, caso não seja possível – e com a gente foi algo nesse sentido, a primeira e a segunda fases -, trabalhe para entendimento de ganhos intangíveis. Vá até a área, converse até o porto – no nosso caso -, converse com o tipo de cliente para ali ajudar em OTIF, demurrage, parte de operação, assertividade, entrega, aderência, e aí você conseguir, talvez, fazer uma amarração de fato de projeto. Ou seja, como você conseguir ter esse ganho, e isso que o Rubens comentou é o maior ganho. Hoje nós conseguimos fazer uma espécie de produto digital que vai ajudar a assertividade, e não é um payback por conta de A, B ou C, mas, não, a ferramenta é necessária como uma mudança de cultura dentro da Vallourec. Então esses são alguns dos cenários de metas, que você nos perguntou, que eu encaro como sucesso no que a gente consegue fazer.
Szuster: Não, é interessante, porque ela já fica entranhada no negócio de tal forma que ninguém tem dúvida que tem que investir ali. E é interessante também pelo seguinte: nada impede, na verdade, muito pelo contrário, deve ser feito isso, que o time estabeleça hipótese de como aquilo vai gerar valor. É por isso que eu falo, a natureza do problema é tão diferente às vezes do tradicional que o potencial de geração de valor em uma plataforma dessas é enorme. Agora, por que você vai mecanisticamente definir antes exatamente o que vai gerar, sendo que você pode descobrir? Você pode estar ganhando um cliente ali que está fazendo um teste com você, e quanto está valendo isso? Você pode estar tirando uma fricção de um determinado cliente que está insatisfeito no momento. Quanto vale isso? Aí você, às vezes, vai ter que inventar um raciocínio maluco para passar por um comitê. Mas isso é interessante. Na medida que as empresas vão ficando digitais, o software vai entranhando no negócio… isso é igual: todo ano ninguém pergunta o payback da área. Sua área (existe) [00:34:38], ninguém fica te perguntando todo ano. Mas qual é o payback da sua área? Tem a área de supply chain, não tem? Você não tem que se justificar o tempo todo. Para mim, o que vai acontecendo gradativamente é isso, o que não quer dizer que você não vai gerar valor, você não vai fazer o máximo possível, você não vai ser sabatinado etc.
Henrique Milagres: E tem um ponto interessante também, até aproveitando para agradecer ao Elizel Leocadio, que é a parte fundamental do projeto, olha que interessante, parte do projeto que mudou o produto. O laboratório nunca tinha entrado no COI, e ele foi o principal case de entrega. Dando um pouco de número, a gente saiu de algo próximo junto de 20 reclamações/dias para duas reclamações/dias. Então a gente teve um ganho absurdo. E dentro disso foi uma sugestão, trabalhando junto com a responsável pelo laboratório na época, Caroline Ventura, junto com Elizel Leocadio, que é o que trabalha na parte nossa aqui de product owner: eu tenho um potencial de ganho aqui. Não está no escopo A, mas vamos tentar fazer? Rodolfo deve lembrar muito bem, isso demorou algo em torno de um mês e meio, foi onde a gente conseguiu mais ganho dentro do order tracker. Então às vezes também conseguir enxergar isso que você falou do entranhado, que você consegue até consolidar, e eu acho que esse foi o ponto do laboratório.
Rubens: E onde está isso entranhado? Está no chão de fábrica, está no cara que está lá, o cara que tem que responder, porque o diretor chega ali e pergunta como está o pedido. Se não existe um sistema, não existe um COI, um order tracker ainda, alguém, algum analista vai ter que gerar esse dado, e nós estamos falando para lá de duas, para lá de 20 mil ordens de venda para a gente estar acompanhando ali o tempo todo, e o analista, esse que o Milagres comentou, é o cara que gerava a informação, então é o cara que a gente deveria ter escutado desde o começo. Eu acho que, fazendo um link legal, o agilismo trouxe para a gente justamente isso: vamos parar aqui, vamos frear, vamos ver exatamente… não é um escopo gigante que a gente tem que entregar. O cara que mais gera dado, o cara que é o nosso maior gênio aqui, o maior analista, o mais demandado, o que ele mais gera de informação? Vamos perguntar a ele. Aí perguntamos a ele, ele falou assim: “Não, se você trouxer para mim… esse primeiro campo já é valor”, e ele foi trazendo campo a campo, fomos entregando campo a campo.
Szuster: Muito legal, ou seja, vai trazendo todo mundo para o jogo. Sensacional esse episódio. Eu acho isso muito legal, eu acho que é muito inspirador para quem está ouvindo. Nós estamos caminhando para o final, e o futuro, o que vocês estão vislumbrando? Qual é a visão para o COI?
Rubens: Hoje nós estamos no COI fase três, deve ir para o COI até a fase 20. Brincadeira. Mas a nível de negócio, nas duas perninhas, na parte tanto de otimizações, do modelo mais rápido, de melhorias de processo, que a gente tem na perninha da direita, do simulation, eu acho que é realmente a gente expandir isso para outras áreas. Hoje tem muita área de negócio que está meio longe da realidade do chão de fábrica, da rotina do chão de fábrica, mas são rotinas que a gente precisa implementar as melhorias digitais, são rotinas que a gente tem que expandir o COI, tocar ali também para a gente evoluir mais. E na parte do order tracker, é uma questão de realmente agora trazer a inteligência maior para o negócio, parar de eu procurar ordem a ordem para ver o que vai acontecer. Lá dentro da plataforma, já me dá um alerta do que está para acontecer.
Szuster: Em vez de o cliente procurar, vocês vão ativamente.
Henrique Milagres: Exato.
Rubens: É isso.
Henrique Milagres: É o que a gente chama de inteligência. A primeira e a segunda etapas que nós fizemos foram integrar e preparar. Agora é trabalhar de forma preventiva e não reativa, então o que é o próximo futuro que a gente está conseguindo pôr? O COI como um analista virtual. Ele vai falar exatamente o que e quando deve ser feito e como deve ser feito, e onde tem o problema. Ou seja, você não vai buscar mais, ele já vai trazer mastigado para você: faça isso, isso e isso, e cuidado com aquilo e aquilo. Então a gente está caminhando para isso nos próximos meses e, quem sabe, ano também.
Rubens: E ver a bomba antes de a bomba explodir.
Szuster: Muito legal. Queria agradecer demais. Eu gosto sempre de fazer uma conclusão. Vocês vêm desde o começo nessa parceria entre negócio e TI, que é fundamental. O ágil surgiu para aproximar negócio e TI, aí o negócio foi trazendo todo mundo junto, ou seja, está todo mundo no jogo. Acho que foi uma aula aqui de como fazer, de como ter humildade e ir aprendendo, de como ao mesmo tempo ir enfrentando a realidade, que é uma realidade onde existe uma cobrança, existe um pragmatismo, e existe alguém que tem uma expectativa ali muito grande. E eu acho legal que a gente começou falando que vocês tinham uma demanda tipo B2C, igual à Amazon, e agora já estou achando que vocês vão ficar melhores que a Amazon. Você vê que coisa legal, daqui um dia o benchmark pode inverter, alguém pode falar assim: “Olha só como a indústria tal faz o order tracking”. É uma questão de dia pensado, porque talvez vocês vão começar a evoluir, botar inteligência – como isso é importante para o negócio de vocês, ainda mais hoje em dia com cadeias just in time, as produções conectadas. Um consumidor atrasou um pouco ou não atrasou, você prevê com precisão. Tem muito mais impacto financeiro do que para um consumidor final. Então daqui uns dias talvez uma Amazon, o mercado, vai estar olhando como vocês fazem.
Rubens: Vai ser um prazer recebê-los.
Szuster: É isso, pessoal. Muito obrigado, Milagres, Rubinho e Rodolfo pela presença.
Henrique Milagres: Obrigado a você.
Rubens: Obrigado. Foi um prazer estar aqui. Bom demais, vamos tocando essa parceria entre DTI e Vallourec por muito tempo.
Rodolfo: Exato, que tenha o COI fase seis, sete, oito. E vamos conversar sobre isso.
Szuster: Contínuo.
Rubens: Contínuo, isso aí.
