Pedro Rangel: Bom dia, boa tarde, boa noite. Esse é mais um episódio dos Agilistas, edição de perguntas e respostas. Eu e a Diulia vamos trocar um pouco de figurinhas com as perguntas que a gente recebeu. Tudo bem, Diulia?
Diulia: E aí Pedro, tudo joia?
Pedro: Tudo bem.
Diulia: Eu adoro esses episódios, assim é mais desafiador?
Pedro: Sim.
Diulia: Porque querendo ou não, atuar ali fazendo as perguntas é um pouco mais confortável.
Pedro: Nesse aqui agente pergunta, a gente mesmo responde.
Diulia: Mas é divertido para gente poder ter um espaçozinho também, poder conversar um pouco sobre esses temas que costumam aparecer nos episódios.
Pedro: Legal que a gente meio que recapitula a temporada. Recentemente a gente lançou algumas enzimas, com temas que servem para ajudar muito no dia a dia dos times de produto. Na verdade, as enzimas são isso. A gente abriu algumas caixinhas nas redes, para a gente trazer as respostas aqui para vocês. Um tema sempre muito quente é o de roadmap produto, como ferramenta de realinhamento com o time, com cliente e outro com gestão de risco em times ágeis, em que dois scrum master, trouxeram uma perspectiva sobre prevenção e controle de riscos para garantir entrega de valor pode parecer que não, mas, os dois temas estão muito relacionados, o roadmap.
Diulia: Extremamente.
Pedro: Pode ser usado como ferramenta inclusive de alinhamento durante um contexto de gestão de crise, por exemplo, então vou começar com as perguntas de roadmap aqui, a primeira é, qual a diferença entre o roadmap baseado em datas e um roadmap baseado em temas? Essa pergunta é ótima para a gente poder começar, porque, ajuda a dar aquele overview sobre o tema roadmap. Acredito que é uma das principais questões que as pessoas têm quando a gente fala de roadmap, que aí existe uma diferença considerável, que em linhas gerais, o roadmap que é baseado em datas ele é mais focado no prazo mesmo, que vai ser tido para poder executar aquelas features então ele é mais focado normalmente na entrega da features do que na geração de valor que vai se ter a partir dela, ou seja, este tipo ele é um pouco mais prescritivo do que, o que é baseado na geração de valor, porque ele normalmente já orienta time a como é que vai ter a resposta. Como é que vai ser a solução.
Pedro: É correto falar que aproxima mais de um cronograma?
Diulia: Exatamente ele é muito mais próximo de um cronograma que a gente representa de uma maneira visual que lembra um roadmap, o impacto disso, é que o time tem menos espaço criativo para poder definir qual é a solução a partir do que vem aprendendo sobre o contexto. Já o roadmap que é baseado na geração de valor, já dá um pouco mais de espaço para o time encontrar os melhores caminhos, porque não é que, no começo, não é que o time vai pegar esses itens olhando para geração de valor e vai fazer soluções extremamente inovadoras de subitivas o tempo todo, mas significa que o time multidisciplinar, com conhecimentos diferentes e com maior domínio das tecnologias que estão sendo trabalhadas, pode encontrar caminhos às vezes até mais rápidos de construir uma solução que vai conseguir resolver aquele problema inicial que existia, então, quando a gente coloca o rordmap baseado em temas normalmente a gente também tem essa ordem lógica de problemas que precisam ser resolvidos, a gente é orientado pelo o que é prioridade de fato, mas a gente tem espaço para poder explorar a melhor forma de solucionar esses desafios e não é incomum que exista até algum consenso sobre pelo menos parte das abordagens que serão tomadas a maior diferença é que realmente entre os dois roadmaps, quando a gente se baseia no valor que a gente precisa gerar o critério de sucesso deixa de ser simplesmente entregar, e passa a ser, a efetividade daquilo que a gente entregou, ou seja, o que realmente importa no final das contas. De toda forma pode ser que a gente tenha um roadmap baseado em geração de valor, mas que também possui prazo definido, porque, em alguns casos essa data forte ela é necessária, seja para poder evitar uma multa, seja, para poder…
Pedro: Demandas legais.
Diulia: Por demandas legais, seja, por causa de alguma renovação de licença que a empresa não gostaria de fazer, nesse caso, o roadmap não deixa de ser importante assim muito pelo contrário, ele passa assim ainda mais importante, porque o time vai precisar acompanhar com muita disciplina o que que precisa ser feito, o tempo que tem para poder fazer, então, tem um, tem o outro e tem um com o outro junto, e dá para poder coexistir e orientar o time sem ser um problema muito grande a gente normalmente quando coloca o roadmap baseado em geração de valor ele tem períodos, mas não tem datas tão delimitadas, necessariamente, para ter o espaço de inclusive às vezes ser mais curto do que aquele período que estava proposto. Mas se tem uma data forte, a gente precisa lidar com ela.
Pedro: É isso.
Diulia: Já falando sobre roadmap, planejamento, sonhos… de conseguir saber o que a gente vai fazer. Como é que a gente faz para poder lidar com mudanças e imprevistos dentro do roadmap?
Pedro: A primeira coisa é aceitar que elas vão acontecer, as mudanças nos imprevistos, elas fazem parte desse mundo complexo que a gente vive e o roadmap é isso, ele é plano vivo, então, tendo isso estabelecido, não desesperar quando essas mudanças acontecem, o conselho que a gente dá, é que o time consiga refletir sobre a sua capacidade de desenvolvimento para adaptar o roadmap conforme essas mudanças que aconteceram. Então priorizar e o local os recursos necessários para lidar com esse imprevisto no momento, em que ele veio, uma coisa muito importante nesse caso, é a comunicação. De qualquer forma, não é porque o imprevisto aconteceu que você tem uma desculpa para não entregar, por exemplo, então, é importante envolver os stakeholders e definir. Por exemplo, se entrou uma prioridade nova na frente de uma outra, o que que vai ser impactado, o que que vai ter a sua data postergada de repente ou até mesmo, se existe mais recursos disponíveis para alocar para que não tem um impacto no final do roadmap. Por exemplo, na previsão final, mas como a gente gosta der falar aqui na DTI, os nossos times são um ambiente de adultos e a gente precisa ter a capacidade de abrir mão de algumas coisas, para alcançar outras. Então, todo mundo entende isso, se a gente explicar bem, então, o mais importante garantir que essa comunicação seja efetiva mesmo, bom e falando nas pessoas. Júlia responde essa para nós, como equilibrar as necessidades dos usuários, as metas do negócio e os recursos disponíveis no roadmap?
Diulia: Quem dera tivesse uma resposta simples e fácil para isso.
Pedro: Pediram a fórmula do roadmap, aqui para a gente.
Diulia: Então, basicamente, esse, é objetivo da gente ter um time que atua ali de forma dedicada dentro da construção da solução e um time que é multidisciplinar, então, quando a gente fala de necessidade do usuário, normalmente a gente está entrando muito mais na seara da pessoa que trabalha com a parte de produto de design, que vai estar olhando para que, a experiência esteja adequada, para o que é, a necessidade de uso, de quem vai utilizar. Quando a gente fala das metas de negócio normalmente a gente está entrando na seara da pessoa de produto do PM e do PO, que vai estar mais alinhado, com o que o negócio que atingir. E além disso, os recursos disponíveis e aqui estou fazendo uma tradução muito mais voltada para viabilidade do que que pode ser feito, normalmente, está muito na figura do próprio líder técnico do time de que realmente de desenvolvedores que vai construir a solução, que vai falar para gente sobre a viabilidade, de construir aquilo que a gente está matutando na cabeça, então, é só, com essa multidisciplinaridade que a gente vai conseguir ponderar sobre a viabilidade da solução a aderência dessa solução, em relação às prioridades do mercado para companhia especificamente. Porque pode ser um negócio que está super em alta no mercado, mas que não faz sentido para a empresa naquele momento, inclusive também a relevância para as pessoas que vão utilizar. Fato é que não vai existir receita de bolo ou um fator primordial que seja mais relevante que o outro, e que aí no pedra papel tesoura um ganha e fechou a verdade é que a gente vai precisar ter discussões que ocorram, constantemente sobre o futuro do produto para a gente poder contar com esse conhecimento compartilhado e a partir disso a gente ter mais embasamento na tomada de decisão, com esses conhecimentos, com essas discussões, discussões ativos, não só, entre o próprio time, mas também contando com o steak holders, que são stakeholder chaves. A gente vai conseguir ter uma visão mais clara de qual que é o melhor caminho a seguir. Vai ter hora que a gente vai ter que abrir mão um pouquinho da experiência, vai ter hora que a gente vai precisar abrir mão um pouquinho da solução que é mais viável ali no sentido de ser mais rápida de fazer, tem hora que a gente vai precisar postergar um pouquinho resultado de negócio para poder pensar em algo que vai gerar um resultado melhor lá na frente.
Pedro: Os dados podem ser um bom juiz nessa disputa também.
Diulia: Exatamente, porque senão fica só cada um com seu embasamento técnico ali
Pedro: Com suas vontades.
Diulia: E vira uma briga.
Pedro: Isso.
Diulia: Enfim, a gente entende que, esses conhecimentos precisam convergir para o que é o objetivo geral ali da solução, só assim a gente consegue sim a gente consegue seguir, a gente fala um pouquinho sobre o road map e a gente falando aqui sobre as tomadas de decisão no dia a dia. Eu vou juntar duas perguntas que apareceram, porque elas têm muito a ver e aí vou te pedir para poder trabalhar as duas.
Pedro: Vamos lá.
Diulia: A primeira é como monitorar e comunicar o progresso do roadmaps ao longo do tempo e a outra é como garantir a colaboração e o alinhamento entre diferentes equipes ou departamentos ao criar um roadmap, simples?
Pedro: Simples. Na verdade, você foi muito feliz em juntar as duas perguntas porque na minha visão na verdade é justamente para esse alinhamento e colaboração que roadmap serve, para criar esse alinhamento expectativa com todos os envolvidos no contexto do time de determinado produto, então, a comunicação a respeito do progresso e das alterações que roadmap sofre, elas são cruciais para garantir a colaboração. Como eu falei até lá no início, o roadmap pode ser uma ferramenta para ser usado também durante um período crise, para todo mundo saiba por exemplo, o now next later, eu estou fazendo agora, o que que eu vou fazer depois, e o que que é aquilo que, por enquanto, ainda é um desejo, não está muito refinado e vai ficar mais para o futuro, então, a forma de fazer isso certamente vai variar com cada organização e cada um tem que testar e continuar com aquilo que funciona melhor para o seu contexto ou para sua empresa. O roadmap normalmente e responsabilidade do PM ou do PO que você falou aí numa pergunta anterior, então, vai ser essa normalmente a pessoa responsável por garantir que o roadmaps esteja atualizado e devidamente comunicado para todo mundo. Uma boa forma de começar por exemplo, é nos times que praticam scrum, eu costumo orientar que tenha um momento para olhar para o roadmap, dentro da splitreview por exemplo, ou se o contexto, for complexo de mais de repente tem uma cerimônia específica, para isso, com as pessoas envolvidas. Porque pode ter situações também que a gente não quer ter um público muito grande dando opinião ali dentro do roadmap, apesar que transparência dele deveria ser sim um objetivo maior de todos e todo mundo poder opinar, mas eu acho também, tem que ter esse momento, a cadência para fazer revisão e atualização mostrar como roadmap está naquele momento e quais são as próximas demandas que vão ser trabalhadas e é sempre uma boa maneira de informar para todo mundo qual que é a situação atual do produto, então, isso pode vir por exemplo, dentro de uma news também igual você comentou também na primeira pergunta que a gente teve aqui.
Diulia: É legal de a gente discutir sobre esse tema. Porque a cadência faz muita diferença nesse caso, a gente não quer fazer roadmap para ser aquela meta de ano novo que a gente falou, a gente vai fazer isso, depois aquilo e depois aquilo outro e aí três meses depois você vai fazer a revelação sobre qual era o roadmap, para saber se você atingiu sabe, é muito mais difícil a gente faz dessa forma que a gente cria é como se a gente criasse um mapa fechasse ele falasse vão andar assim GPS vão andar assim direcionamento e vou ver se eu chego, então, é muito importante.
Pedro: Quem ouviu o e episódio que a gente gravou com o time da MRV aqui, com o Maurício e com o Lucas, vai lembrar, que eles colocaram uma das lições aprendidas dele não faça roadmap anual, porque para eles funcionou, não funcionou bem. E eles começaram a trabalhar com outros melhor de uns 3 meses e aquilo que eles prometiam para, sei lá, daqui um ano. Eles vinham que quando passava esse período quando chegava lá via que não dava para ser cumprido. Porque eles viam que o ecossistema deles é muito complexo.
Diulia: Sim.
Pedro: Então as coisas mudavam muito mais rapidamente do que aquilo.
Diulia: Nem se você fizer um objetivo para sua vida pessoal que está muito mais o seu controle para daqui um ano você vai saber exatamente onde você vai estar daqui um ano.
Pedro: E uma coisa que eu me lembro bem também desse caso da MRV, os times tinham acesso no lugar quase público ao roadmap, então, qualquer pessoa quiser saber o que que esses quadros estavam trabalhando naquele momento eles tinham um link lá, da organização deles que eles podiam acessar o roademap e ver qualquer momento que estava, então assim, isso é superlegal também.
Diulia: Inclusive puxa um outro ponto que é, empresas grandes que normalmente tem um ecossistema de tecnologia grande, corre o risco dos produtos se esbarrarem, e aí com um roadmap bem estruturado e com os times tendo claro qual o caminho eles querem percorrer dá para poder prever esses dois vão estar tentando resolver o mesmo problema, tentar diminuir esse tipo de conflito.
Pedro: Sim.
Diulia: Você consegue ver redundâncias e conflitos?
Pedro: Isso mesmo.
Diulia: Exatamente.
Pedro: Vamos para a próxima pergunta. Vamos mudar um pouquinho o tema agora, para falar de gestão de riscos e geração de valor, então diz aí, Júlia. Quais são os principais indicadores chaves de desempenho que podem ser monitorados durante a implementação de estratégias para gestão de risco?
Diulia: Pois é, existem vários tipos de indicadores e a gente a cada cenário, pode ser que tenha que dar mais foco em um ou em outro, mas aqui na DTI a gente tem um indicador mestre que é o estoque. O de estoque significa que, a gente está acompanhando as sprints estocadas, ou seja, os itens que tiveram desenvolvimento concluído, porém, não chegaram a ser publicados em produção ou nem mesmo foram validados pelo negócio, a gente entende que esse indicador é um grande sinal de alerta. Porque quanto mais Sprint, a gente tem ali envelhecendo e com os itens parados, maior o risco que a gente tem, de na hora da publicação a ver algum tipo de problema, e sem contar que, sim quanto mais Sprint a gente acumula maior o Megazord fica na publicação. Porque assim, a gente passa até muito menos controle sobre os comportamentos que vão existir após o gol live, então, por exemplo se você faz uma entrega em que você tem um fluxo único e que você tem uma visão de como ele deveria funcionar. Você consegue mapear se alguma coisa saiu do planejado. Agora se você vai entrar com uma solução inteira, aí fica muito mais difícil de você ter controle se todos os fluxos que estão ali que foram construídos e por mais que tenham sido planejados, estruturados validados inicialmente, vão realmente rodar bem na prática.
Pedro: Uma coisa que eu acrescentaria é também depende da crise, qual quais são os indicadores que você vai acompanhar, por exemplo, se a crise está relacionada à qualidade você vai monitorar mais indicador de qualidade, se é uma crise de segurança você vai monitorar mais indicadores de segurança.
Diulia: Com certeza, é muito importante ter esse senso crítico de não acompanhar um indicador só porque tipo, ele é um indicador-chave e tem que ser ele. Existem vários outros indicadores que a gente acompanha e que fazem parte da nossa metodologia de fazer certo o produto principalmente, que as fragilidades em relação ao conhecimento dentro do time, a segurança ágil a parte de teste se ela tá bem-feita, e o que a gente consegue fazer de testes dentro do processo do time, mas o estoque segue sendo aquele que a gente mais chama atenção, justamente porque a gente a gente já viu essa história algumas vezes.
Pedro: Já, sim. Mais antigo que a gente acompanha e dá certo.
Diulia: Exatamente. Até falando sobre gargalo dos obstáculos, a gente tem uma pergunta aqui justamente com isso, como é que a gente faz Pedro para poder lidar com gargalo de obstáculos durante a implementação de alguma estratégia formulada para poder gerir risco.
Pedro: Essa aqui talvez seja a resposta mais curta que eu vou dar, mas eu vou evitar falar o depende, porque é muito genérico, mas obviamente cada gargalo, cada obstáculo, ele vai exigir um plano de ação específico para ele, mas, o mais importante é que é lembrar que lidar com gargalos e obstáculos vai requerer uma mentalidade proativa e de muita adaptação. Então os planos têm que ser vivos. Assim como hodimep, então, o primeiro passo obviamente é identificar quais são os gargalos, inclusive, classificar eles por questão de risco e impacto para saber quais são aqueles que você vai atacar primeiro e para depois entrar no plano de fato que é priorizar e alocar recursos para atacar esses problemas e não esquecer de reavaliar constantemente comunicar todo mundo que precisa ser envolvido eu acho que em tempos a comunicação ela já é uma coisa muito importante, mesmo em tempos normais. Em tempos áudios do time de produto, mas no momento de crise eu acho que ela tem que ser intensificada mesmo, sabe?
Diulia: Com certeza.
Pedro: Então, quanto mais comunicação você fizer, mais garantir que a mensagem está sendo passada para todo mundo melhor. Próxima pergunta, acho que é a última, dicas de como envolver os principais stakeholders no processo de implementação das estratégias?
Diulia: Eu acho que até você já começou a falar um pouquinho disso, quando você cita a questão da comunicação, mas é realmente é o cerne. Eu acho que o principal desafio é entender qual que é a melhor forma de comunicar com as pessoas que a gente precisa comunicar, com os principais stakeholders, então, podem existir boas práticas no geral, por exemplo, envio de newslatter com cadência, dentro da própria rotina de o reenvio e demanday, acrescentar também informações sobre esse momento que que o time está tendo para poder manter a cadência de comunicação ou até existem alguns fóruns, que a gente tem de conversas direta com os stakeholders que nos ajudam a dar uma visão se o caminho está sendo bem seguido, só que tentar arbitrariamente falar vou testar isso aqui agora do nada, não necessariamente vai ser o melhor caminho. Porque vale a pena antes de a gente gastar tempo montando o material, criando expectativa de que vai ser efetivo a gente alinhar sobre qual que é o melhor canal como é que é a disponibilidade das pessoas, porque se a pessoa, por exemplo, tem uma caixa de e-mail lotada provavelmente essa comunicação vai se perder se você mandar por lá, se a pessoa tem uma agenda lotada, possivelmente ela vai entrar na reunião se ela tiver uma cadência muito grande, assim, ela pode entrar na reunião e não prestar atenção, então, encontrar essas estratégias e encontrar elas de maneira, inclusive, perguntando diretamente, assim qual que é a melhor maneira de a gente conversar e aí você criando acordos claros e volta mais uma vez o ambiente de adultos criando a cor dos claros, com os stakeholders a gente facilita a comunicação.
Pedro: E tem uma ferramenta legal, que na verdade é muito comum, muito famosa que é o mapa de steckeholders, que pode ajudar muito, na verdade a gente aconselha que o mapa de stackerholders, seja construído sempre, não só anotação de crise, mas se você se viu numa situação de crise, você não o tem, faça. Porque ele vai te ajudar a mapear, como deve ser a sua comunicação, com cada grupo de stakerholders que você tem que lidar.
Diulia: Quando entrar em contato, quando que aquela pessoa é a melhor pessoa você não tem que descobrir com quem que você tem que falar, que você já perde um tempão, tentando descobrir.
Pedro: E qual é o nível.
Diulia: Quem?
Pedro: Exato.
Diulia: É depois descobrir como? Aí sim, você fala com a pessoa.
Pedro: É qual é o nível de informação tem que chegar também se aquela pessoa ela tem que ser envolvida, só informada ou se ela é uma pessoa que tem que tomar decisão.
Diulia: Exatamente.
Pedro: É muito importante ter esse mapeamento para evitar mais crises.
Diulia: E por último, assim, acho que por mais que a gente cria esses acordos também, igual eu estava comentando, num primeiro momento pode ser super funcione, mas a gente sabe que, assim, a gente tem uma tendência a cair no lugar comum um também, de acostumar com o rito, de acostumar com a forma que a gente já tem de uma abordagem, então, é importante estar sempre revisando de maneira ativa se aquela comunicação está sendo efetiva, se é o melhor meio e não precisa de muita mirabolância para poder descobrir o próprio time, pode perceber e utilizar o momento até dar retro para poder conversar sobre isso, para poder buscar novas formas de ter uma comunicação mais efetiva.
Pedro: Legal, Júlia. Muito obrigado pelos ensights aí, eu acho que é, sempre muito legal refletir nessas perguntas e respostas a gente meio que encerra aqui reflexões sobre roadmap e gestão de crise, mas eu tenho certeza que esse assunto vai voltar. Queria agradecer o pessoal que fez as perguntas e espero que se sinta mais preparados para usar essas ferramentas no dia a dia.
Diulia: Então fiquem ligados na nossa próxima série sob eficiência digital no qual, a gente vai retomar o assunto do ano. O que a gente mais tem falado, seja como tema principal ou seja aparecendo como coadjuvante nos episódios, mas está super em alta, e a gente quer trazer uma perspectiva nesses novos episódios sobre como que a gente faz para poder trabalhar de forma mais inteligente com a tecnologia e liberar o potencial digital das organizações. Foi um prazer está aqui respondendo às perguntas e os comentários e a gente precisa muito desse feedbacks e dessas perguntas dessas interações para conseguir fazer conteúdos cada vez mais relevantes, a gente falou sobre comunicação algumas vezes aqui, então fiquem à vontade mandando no arroba os agilitas, no arroba do Instagram, comentários, feedbacks, perguntas e também pelo e-mail, os agilistas@reta digital.com.br, que em breve a gente interage novamente e lembrando também que quem tiver gostando dos nossos papos e quiser explorar um pouco mais, assine, nossa newslatter. Que é o nosso canal mensal de tendências e novidades no mundo ágil. Onde dá para a gente se situar, se atualizar e continuar as discussões.
Pedro: Valeu, Júlia. Até a próxima.
Diulia: Valeu demais, até.
