SZUSTER: Eu realmente acredito que a forma mais pragmática que você tem de usar bem o dinheiro nesse momento é colocar o time no jogo, não tem nada melhor do que isso, um time que assuma plena responsabilidade pelo resultado que vai ser entregue, eu acho que é isso que você quer.
PEDRO: Bom dia, boa tarde, boa noite, bem vindo a mais um episódio dos agilistas, a nossa comunidade de entusiastas do mundo ágil. Eu sou o Pedro Rangel, hoje a gente vai revisitar a essência do manifesto ágil, explorando como retornar aos princípios fundamentais que pode abrir o caminho para eficiência digital, principalmente nesse mundo em rápida evolução. Isso vai se conectar com uma série de episódios que a gente já fez, no início do ano, que também foi sobre eficiência, mas agora em uma lente um pouco mais específica desse ponto de vista de produtividade. Nesse episódio, eu tenho a companhia Szuster e do Vinícius, tudo bem, gente?
VINICIUS: E aí, pessoal, tudo bem?
SZUSTER: Beleza.
PEDRO: Fala aí, Ono, e como nosso convidado, que vai trazer percepção sobre eficiência mais do ponto de vista do dia a dia, o Rafael Ono, fala aí, Ono.
Rafael: Olá, pessoal, prazer estar aqui.
SZUSTER: Você sabe pelas fotos que o Ono é o que está mais bem vestido aqui.
PEDRO: O Ono, é o que está mais bem vestido, se fosse um videocast, a gente estaria bem mal vestido perto dele.
Rafael: Coloquei minha melhor roupa para vir agora, gente.
PEDRO: Fala aí, Ono, se apresenta um pouco para o pessoal.
Rafael: Eu sou gerente de contas aqui da dti, a Account Manager, hoje, eu represento algumas contas aqui da DTI, e é um prazer estar aqui, gente. Estou até um pouco nervoso, primeira vez que eu estou aí.
SZUSTER: O Pedro não fez aquele relaxamento inicial que eu faço, umas piadas.
PEDRO: Pode fazer agora.
SZUSTER: A gente fez nos bastidores.
SZUSTER: Está certo.
PEDRO: Depois tem a…
SZUSTER: Deixar o convidado tranquilo, relaxado.
PEDRO: Depois tem os cortes. Eu já falei com ele que não tinha razão para ficar nervoso.
SZUSTER: O difícil é fazer perguntas, a parte difícil é do Pedro.
PEDRO: É.
SZUSTER: Da nossa parte é responder.
PEDRO: E está vindo direto de São Paulo?
Rafael: Hoje eu estou lá em São Paulo, junto com o Samuel, se eu não me engano, e outras pessoas também, a gente está com uma presença forte lá em São Paulo hoje.
PEDRO: Bacana. Galera, vamos explorar a importância de adotar os valores fundamentais do ágil, como eu falei, e como eles podem servir como uma bússola, até mesmo para a gente sair em momentos de crise, ou momentos mais apertados como esse que a gente está passando, e que à medida que a tecnologia continua a moldar as nossas vidas. Eu vou lançar uma primeira pergunta mais geral, uma contra pergunta, na verdade, como se afastar dos princípios do ágil pode criar mais desafios em termos de eficiência digital? Quem responde essa?
SZUSTER: O Vinição sempre tentando se segurar, está até ansioso.
VINICIUS: Tem que ser o convidado.
SZUSTER: Vinícius, eu sempre falo, se fosse aqueles joguinhos de quiz de quem bate primeiro, ganhava todos.
PEDRO: Ele ia apertar o botão primeiro que todo mundo.
SZUSTER: Ele ganha todas. Nem aquele deep blue ganha dele. Quer responder, Ono, de forma voluntária?
Rafael: Acho que a gente vai voltar àquelas discussões que a gente tinha até… sempre veio acontecendo ao longo desses últimos 12, 13 anos de DTI, que é basicamente aprender rápido, errar menos, a gente vai voltar para aquele tipo de discussão, se você começar a se afastar novamente daquilo que o agilismo prega, do manifesto, você vai voltar a ter aqueles mesmos problemas, você vai descobrir que lá na frente você errou, mas lá na frente você já gastou muito dinheiro, já gastou tempo.
PEDRO: Os princípios já são o básico, se você se afastar do básico…
SZUSTER: A gente não chegou nem a se aproximar tanto dos princípios, já vamos começar a afastar deles.
Rafael: Estava começando a ficar legal.
SZUSTER: A gente falou isso no episódio, é curioso, são princípios difíceis de serem absorvidos pelas grandes empresas, pela cultura tradicional, de experimentação, de simplificar, de dar autonomia, tudo isso que a gente fala, vai falar, e nesse momento de pressão orçamentária, e de austeridade, muita gente, na hora que deveria mais, quem acredita, mais apostar nos princípios, porque na nossa visão é o jeito de você gastar o dinheiro bem, pode se afastar deles, achar que está eficiente, mas medir eficiência simplesmente por quantidade de software gerado, e não por valor, é muito fácil se afastar da geração de valor agora, todo mundo tem que dar satisfação de que está sendo produtivo, e a gente entende esse contexto, que é importante estar sendo produtivo, claro, o dinheiro está mais escasso, mas a questão é, vai para a zona de conforto e ser mais produtivo é você entregar qualquer coisa para poder mostrar que está sendo produtivo, ou vai dobrar a aposta em ser produtivo, vai simplificar as coisas melhor ainda, pesar melhor ainda, fazer experimentação melhor ainda, acho que afastar, o problema é esse, a gente já começa a ouvir várias discussões dessas, porque quando você afasta para ficar produtivo fazendo software, você começa a querer especificar mais as coisas, para garantir que você não erra, você começa a querer fechar o escopo, você começa a achar que não fechar o escopo é um golpe, na verdade, que é dado, para poder ficar confortável para quem está fornecendo, o negócio é complicado.
PEDRO: Até nessa linha, Szuster, do que você falou, surge mais essa necessidade de ter mais previsibilidade, e talvez as pessoas tendem a não querer ser muito adaptáveis, como você falou, fechar o escopo. Como a gente pode equilibrar essa necessidade de previsibilidade com a flexibilidade que o ágil traz?
SZUSTER: A gente sempre fala muito sobre isso… você quer falar, Vinícius?
VINICIUS: Não, pode ir.
PEDRO: Ele não apertou o botão.
SZUSTER: Vinição deve ter meditado, não sei se o público sabe disso, Vinição, tem meditado uma hora e meia de manhã.
VINICIUS: Está até voltando uma gripe.
SZUSTER: O cérebro dele, ao invés de… um bilhão de ideias por segundo, só está 500 milhões, deu uma desacelerada.
PEDRO: A meditação faz isso.
SZUSTER: Mas assim, essa questão da previsibilidade, é uma pergunta que existe desde que começaram com o ágil, e assim, a resposta é a de sempre, você tem que ter cadência em entregar continuamente em curto prazo, e se você entrega continuamente em curto prazo, e fica próximo da área de negócio, todo mundo entende do que o time é capaz, todo mundo consegue ter naturalmente previsibilidade, para mim, é por isso que é tanto essa preocupação nossa do afastamento desse princípio, porque nesse momento, fica mais fácil ainda a área de negócios se colocar em uma posição do tipo assim, vocês tem que fazer logo o que eu preciso, você tem que ser produtivo, e quase que voltar aquele mecanismo de terceirização de conflitos.
VINICIUS: Volta muito aquela expressão, acho que tem até um episódio que você gravou no inicinho, da relação abusiva.
SZUSTER: É, exatamente. Estava lembrando justamente da relação, que é fácil voltar a relação abusiva, porque aquela relação abusiva vem da necessidade do negócio controlar a TI, essa necessidade agora pode ficar amplificada, porque o negócio pensa, eu tenho menos dinheiro para gastar, eu não confio nesses caras, começa esse ciclo de novo, não confio nesses caras, e já que eu não confio neles, eu preciso definir exatamente o escopo, exatamente o prazo, a resposta desses caras vai ser então tudo bem, vamos especificar detalhadamente demais, eles vão fazer aquilo, você entra no mesmo ciclo, o triste é isso, é a mesma coisa que deu errado, não é assim, o ágil, diferente talvez de muitos céticos, de algumas modas gerenciais que as pessoas… o ágil não entrou como modinha gerencial, ele entrou como uma solução para quem tinha uma visão sistêmica do problema, de que fazer software dessa forma tradicional não dava certo.
VINICIUS: E é irônico que a gente está falando de produtividade, mas o resultado disso é que isso gera uma série de atividades secundárias de controle que…
PEDRO: Que elas em si não agregam valor.
VINICIUS: É, boa parte do bolo que é gasto de orçamento para fazer alguma coisa é revertido para controle, e quando você cria esse padrão de comportamento da relação abusiva, os dois lados ficam um querendo controlar o outro, o número de atividades de controle é muito elevado, ou seja, a produtividade no final das contas também é reduzida.
SZUSTER: É curioso, nesse momento meio de caça às bruxas, o que ninguém quer que aconteça é não saber explicar exatamente como está gastando de uma forma bem tradicional, que remete a esse controle que o Vinição falou, a qualquer momento, todo mundo sente que pode ser questionado pelo gasto do orçamento, e falar assim, igual o Ono comentou no começo, nesse sprint, a intenção é fazer uma experimentação, ou aprender, pronto, essas palavras já estão proibidos. O mundo é engraçado, na época da inovação, essas palavras eram elogiadas, agora elas são proibidas, porque alguém fala, como assim aprender, você n]não entendeu o contexto? Tem dinheiro, só que a realidade que você não sabe exatamente o que fazer não mudou, só porque eu não tenho dinheiro.
PEDRO: Piorou, agora com essas ferramentas de AI, por exemplo, ninguém sabe exatamente o que vai acontecer com isso.
SZUSTER: O contexto de incerteza não mudou, você não fazia aquilo antes porque você tinha dinheiro, e agora como você tem pouco dinheiro, você volta… você fazia aquilo antes pela natureza do problema, que era de muita incerteza.
Rafael: E um ponto que ajuda muito nessa relação da aproximação entre negócio e tecnologia é você ter uma comunicação bem efetiva com o cliente, tem diversas hierarquias dentro de um cliente, tem diversas pessoas diferentes que você vai ter que se comunicar ao longo do processo, de uma demanda, e se você fizer isso bem, pode ser que seja uma boa ajuda, um bom direcionamento para ter esse senso de controle que ele precisa em alguns momentos para fazer os reports que ele precisa, e ao mesmo tempo gerar um certo nível de tranquilidade no time também, saber se comunicar com a pessoa certa, da forma correta.
PEDRO: E os princípios também falam sobre comunicação, isso é muito legal. O Vinícius fez um comentário sobre controle, que me lembrou um exemplo, na verdade, um exemplo contrário que eu achei muito interessante que aconteceu, a gente tem feito vários painéis de gestão à vista, produto certo, certo produto, a gente está intensificando a forma de mostrar, melhorando a forma de mostrar como nossos times estão produzindo os resultados, e a gente foi convidado a fazer uma gestão a vista de forma separada para o nosso time de sustentação, lá nas tribos que eu acompanho, porque eles tem uma realidade diferente, são vários produtos dentro de um mesmo time, não faz sentido você ter a mesma gestão a vista que os demais, por exemplo, é um time que já pratica menos discovery então ele precisa ter outro peso em outras dimensões, e a gente foi nessa linha do controle, a gente criou uma gestão a vista muito grande, e a própria pessoa do cliente, já falou, eu quero algo simples, muito pelo contrário, não quero que o time fique gastando muito tempo produzindo esse controle novo que vocês estão criando, mas eu quero que o controle que vocês tenham para esse time seja mais específico para ele, só isso. É engraçado como as vezes a gente já está em um ponto que a gente as vezes deixa exagerar no controle, porque a gente entende que…
VINICIUS: Que o momento está exigindo um pouco mais disso.
PEDRO: Sim, mas é uma consciência que eu acho que não são todas as organizações, todas as pessoas que tem, eu acho que alguns talvez olhariam para aquilo, beleza, é isso aí, eu quero controlar tudo, mas o cara foi na linha super contrária, falou “eu quero simples”, que também falando no manifesto, é um dos princípios, a simplicidade. Aí Ono, vou até emendar já uma pergunta, como você acha que é o papel da liderança nessa questão de votar o básico, de fazer mais simples, de manter o time nessa linha?
Rafael: Eu acho que o papel da liderança, em tudo que for fazer dentro do seu ecossistema é dar o exemplo, você se adaptar rapidamente e conseguir dar o exemplo e passar isso para todos os times conseguirem se adaptar também mais rapidamente, mais eficientemente falando, eu acho que os líderes tem que entender o contexto e conseguir passar para as pessoas que simplicidade, por exemplo, igual você estava falando sobre ser mais simples, etc., nos controles que a gente, que hoje não tem como fugir do controle, você tem que passar isso para o seu time de uma forma até simples também, isso nem sempre é tão… como eu posso falar, tão simples.
PEDRO: A simplicidade as vezes não é tão simples.
Rafael: Não é tão simples, você realmente direcionar para o que gera valor, para que o time realmente vai ter diferença para aquele contexto daquele cliente é o importante, se não, as pessoas começam a vagar demais e as vezes discutir coisas que no final, em um contexto de eficiência, não vai ser tão relevante assim, não vai fazer diferença, acredito que muito para esse lado.
SZUSTER: A gente falava disso no passado, usava muito a expressão do decepcionantemente simples, e existe uma cultura geral, esse negócio é curioso, do painel, de um processo, eu tenho uma experiência, acho que eu já contei isso aqui em algum episódio, anos atrás, muitos anos atrás, quando eu tinha que trabalhar com ISO 9000, ou com CMM, mesmo com a visão bem simplificada disso, você tem quase que uma tentação ao começar a definir um processo, de achar que já que você está definindo, você consegue definir tudo, para mim é a mesma coisa quando você quer controlar alguma coisa, você entra em um ciclo de uma neura, você começa a achar, já que eu estou controlando, agora eu vou… e fica parecendo, aí que eu falo que é entender a natureza do problema, porque tem certos processos que beneficiam de um controle fino, mas tem certos processos que não, eu acho que esse decepcionante simples é uma coisa que resume bem, o jeito da liderança se orientar, porque é tipo isso, as vezes você vai fazer um painel, vai ter três indicadores lá, que já vão ser o Pareto, que já vão ser fundamentais para a virada que você quer no time, porque a virada está muito mais na execução e no aprendizado do dia a dia, do que no método que você cria ali, naquele painel. Só que é meio que decepcionantemente simples, porque é muito mais legal ter um painel com 50 indicadores, tem gente que deve ouvir isso achando que é exagero, mas é engraçado, isso me lembra aqueles negócios que Nassin Taleb, fala até com especialista, quando você faz o mal sem querer, se um especialista é convocado para fazer alguma coisa, imagina que você vai em um médico, e você vai no cara mais foda que tem, você paga dois mil reais a consulta, ele tem que te falar alguma coisa, afinal você está pagando dois mil a consulta, mesmo que você não tenha nada, você pode prejudicar, uma variação desse termo é isso, o cara é o líder, ele é importante, ele é o chefe, ele tem que falar alguma coisa, ele tem que complicar alguma coisa, se não, é quase que irresistível, por isso a gente fala que aqui não é criticando, eu sempre repito isso mil vezes, porque nosso objetivo não é ficar criticando a liderança tradicional, mas é tentar procurar uma certa coerência, se você está procurando times mais autônomos, o seu tipo de intervenção é muito diferente, e você tem que resistir para não cair no caminho meio convencional, e é muito fácil, você de longe começar a olhar para um negócio e começar a complicar, falar um tanto de coisa, afinal, você é o líder, é dura essa realidade que você as vezes não vai falar quase nada, parecendo assim, estou fazendo o que aqui, se eu não estou falando quase nada? É meio doído.
VINICIUS: O Szuster, brincou que eu estou meditando, estou mesmo, é uma coisa que eu tenho refletido cada vez mais, até porque os meninos até sabem que eu sou, de certa forma, meio impulsivo em alguns momentos, e muitas você tem uma capacidade de prejudicar muito, de fazer essa palvra que o Szuster não está lembrando, que também não consegui lembrar, mas é basicamente quando você faz uma intervenção que o resultado é pior que se você não tivesse feito nada.
Rafael: Eu ia falar super intervenção, não sei se era isso que vocês estavam procurando, já vi esse conceito meio que na medicina.
VINICIUS: É da medicina. Iatrogênese.
Szuster: Iatrogênese, isso mesmo. Essa palavra escapa da nossa mente, toda vez a gente…
VINICIUS: Mas acho que uma capacidade que a liderança tem que ir desenvolvendo é cada vez mais percebendo o que está emergindo ali de impulsividade, normalmente tem a ver com sentimento, e analisar se aquilo ali é simplesmente um impulso que você teve por causa de ansiedade, alguma coisa assim, imagina um momento desse, em uma empresa tradicional, você vai ser bombardeado, tem coisa que você vai ter que fazer, mas você pode fazer de várias formas, você pode fazer de uma forma sem entender que você tem que fazer aquilo ali, você pode fazer simplesmente reagindo e fazendo o time ficar mais reativo ainda, fazendo o time ter uma relação abusiva até com você mesmo, porque você está pedindo para ser alimentado, ele vai te alimentar de algum jeito, tem situações que de fato demandam uma postura diferente, mas a postura pode ser de n formas, você pode ter uma ação muito mais impulsiva, ou você pode avaliar falando, “realmente, aqui nós vamos precisar demonstrar x, y e z”.
SZUSTER: Isso é muito legal, porque eu vejo que as vezes a gente procura tomar cuidado para não fazer isso, mas obviamente faz também, e é interessante, porque a gente vê a frustração que dá nos times quando você faz isso, porque você chega meio fora do contexto, sabendo a solução, não tem nada mais irritante, o cara do outro lado pensa mil coisas, ou o cara não entende meu contexto, achando que eu não pensei nisso, está achando que é fácil assim, está achando que…
Pedro: Que eu não tentei.
SZUSTER: É, curioso demais, interessante esse link que o Vinícius fez com a…
PEDRO: Eu tenho pensado esse tempo todo.
SZUSTER: É você trazer sua racionalidade, você fica doido para fazer alguma coisa, e tem muito a ver com o momento agora.
Vinicius: Muitas vezes, o que você está pedindo ali, no fundo, não é para resolver o problema, é para resolver sua ansiedade, só que isso não adianta nada, você que tem que arrumar um jeito de resolver sua ansiedade.
SZUSTER: E nesse momento que vamos supor, o chefe sai de uma reunião com CEO, o cara cobrando redução, e mostrando que o orçamento está ruim, é o que eu falo, aquela pressão danada, o cara chega para conversar com o time, ansioso, igual o Vinícius disse, ele acha que o time não está respondendo adequado, ou não entendeu, o que eu acho que é o outro lado também, o time tem que mostrar muito claro empatia com quem está pedindo, os times tem mania também de se recolher ao método, eu acho uma coisa muito errada, quase que ri do cara, esse cara não entende nosso método, ele não tem que entender, você tem que saber se comunicar bem, o cara não pode por milagre ficar tranquilo igual o Vinícius falou, ele pode tentar se controlar uma ou duas vezes, mas se ele achar, passar do tempo e ele achar que o time não entende, vamos supor, o senso de urgência daquele momento, a necessidade de entregar mais rápido, de abrir mão de certas coisas, o cara fica doido mesmo, a liderança.
Vinicius: Então, mas você pode ir observando uma nova efetividade, uma nova resposta, a irritação que você vai ficar, você pode inclusive chegar e ter que trocar o time inteiro, tomar essa decisão, mas você tomar só por causa do…
SZUSTER: Vinicius, não é, Vinícius, sem nervosismo.
Vinicius: É, você falar, “tentei três vezes aqui, o negócio não funciona”.
SZUSTER: Vão te matar agora.
Vinicius: Normalmente…
SZUSTER: Eu estou brincando.
Vinicius: A impulsividade não adianta muito, muitas vezes.
SZUSTER: A gente já falou, sabe que estoicos, falavam isso, que as vezes você pode ter que xingar para mostrar para os outros que ele não deve fazer aquilo com você, o exemplo que um estoico dá, mas você vai fazer aquilo raciocinando, você tem que xingar o cara, não impulsivamente.
Vinicius: Você pode até tirar proveito da sua energia de irritação, mas tem que ser consciente.
Rafael: Talvez seja aproveitar a influência da liderança em si para trazer o melhor da situação, isso é difícil de fazer, em determinados casos, saber o que fazer.
SZUSTER: Eu tenho usado um truque agora, toda vez que eu fico nervoso, eu falo que eu não estava, que eu estava fazendo aquilo… está tudo sob controle.
VINICIUS: Foi intencional.
SZUSTER: Foi tudo intencional, vocês acreditaram que eu estava nervoso?
PEDRO: E é isso, o manifesto também fala disso, de construir projetos em torno de indivíduos motivados, não tem esse foco só na parte de software.
SZUSTER: Porque pensa bem, a essência de tudo é você fazer, eu sempre falo isso, pega a minha visão, é acreditar muito no potencial de cada um, e como times que estão bem coesos podem fazer grandes coisas, e esses controles que você coloca, que uma coisa é um time ter restrições debilitadoras, que a gente fala sempre, outra coisa é um time ser micro gerenciado, esses controles acabam caminhando para o sentido contrário, se você acredita que a base de tudo são as pessoas ali coesas, motivadas, trazendo a inteligência delas para o jogo, e você começa a usar métodos que minam isso tudo, você está indo lá na raiz, você está falando de eficiência digital, você está querendo um resultado de eficiência digital, que no fundo é um nome para eu preciso gerar valor continuamente, meu negócio tem que reagir, eu preciso atender meu consumidor, só que mais rápido ainda, ou seja, sempre é isso a tônica, pode ser que no momento você tem mais liberdade de ação, de experimentação, de trazer receita nova, e no momento, você tem que ser mais capaz de competir, de reduzir custos, mas você sempre está querendo o que, extrair o melhor daquele time, e você começa, voltando, você começa a afastar dos princípios em nome do controle, só que esse controle vai minando justamente a origem de tudo, é o que eu falo, só tem que ser coerente, para quem acredita nesses princípios mais humanísticos, a origem de tudo está nas pessoas ali trabalhando direito, e você vai lá e mina isso, você está cortando, você não vai ter eficiência digital, você vai ter uma entrega que não quer dizer que está gerando resultado, se é que vai ter entrega.
Rafael: E é até importante você falar isso, porque esses controles, geralmente é um controle feito para micro gerenciamento, etc., o que a gente toma muito cuidado é que todos estejam alinhados com aquele controle, inclusive os times, o cliente, etc., de forma a ver aquilo como um processo de melhoria, e não de micro gerenciamento, de entrar ali e cobrar alguma coisa que não faça sentido naquele momento, quando tanto a liderança quanto os times estão alinhados junto ao seu contexto, ao cliente, etc., com esse controle, as coisas começam a fazer mais sentido, porque eles veem como melhoria, e não como cobrança.
Vinicius: Esse ponto que você falou é bem importante mesmo, esse framing, do jeito que você está entendendo, muda tudo.
PEDRO: E eu estou sentindo que você está falando de experiência muito recente, que vocês passaram por bastante desafios, você tem o exemplo de adoção de algum valor, de alguma coisa, algum princípio mais básico do ágil ajudou vocês a passar por esse momento?
Rafael: Tem vários, mas talvez um que foi mais efetivo foi essa participação da área de negócios mais perto da área de tecnologia, sempre foi uma relação muito difícil, lógico, é de mercado isso, sempre aconteceu, mas em alguns casos, essa aproximação, quando ocorreu, a gente teve uma eficiência muito maior, isso serviu de exemplo, passou a ser um modelo a se seguir dentro da empresa, a gente conseguiu comprovar, ver controle e números, que a gente foi mais eficiente, isso fez toda a diferença, isso aconteceu recentemente, um dos principais pontos que eu vejo hoje.
PEDRO: Esse inclusive é um dos princípios que eu mais gosto de falar, sobre pessoas de tecnologia e pessoas do negócio tem que estar trabalhando juntas em torno daquele objetivo, porque eu acho que ainda é um dos que ou talvez é um pouco ignorado ainda, em algumas organizações, ou talvez seja mal interpretado, como deve ser essa relação entre negócio e tecnologia dentro do time?
VINICIUS: Mas é difícil, porque estruturalmente, uma parte dos clientes tem diretorias separadas.
SZUSTER: Parte da estrutura, por isso eu falei brincando, mas era uma brincadeira, era uma brincadeira, mas porque é difícil mudar organizações, a gente vê na própria DTI, que é uma organização super orgânica, como certas coisas que a gente gostaria que mudasse, não mudam rápido, por exemplo, é difícil mudar organizações, esse negócio de a gente estar se distanciando do manifesto, eu diria que nunca foi plenamente entendido e utilizado, ou nunca, talvez seja exagero, mas poucos lugares, justamente até por causa de questões estruturais antigas que impedem. Toda teoria do ágil é juntar a área de negócios com a TI, justamente para acabar essa relação abusiva, e você vai em maior parte das empresas, a gente vai dar um orçamento, alguém fica cobrando, uma briga para poder ter um usuário chave, claro, tem os motivos, o head Count é limitado, o cara está cheio de meta na área de negócio dele, não é nem uma questão de incompreensão de quem está ali, é uma questão da estratégia da empresa no fundo não refletir o entendimento de que para fazer, vamos supor, não é nem para fazer software, ou para adotar o ágil, porque isso não é o que interessa para o cara, para prosperar nesse mundo digital, você teria que ter uma estrutura um pouco diferente, a nossa crença é que a estrutura é influenciada pelo ágil, mas a crença primeiro tinha que ser essa, o cara falar “essa é minha estrutura”, ela parece ser inadequada para esse mundo mais digital, só que a estrutura fica parecida com a antiga, entende? Os incentivos são sempre contra.
Vinicius: A impressão que dá é que existe uma certa descrença em relação ao seguinte, eu entendo que do ponto de vista estrutural, se for aplicar esses conceitos do ágil, deveria imaginar que a pressão direta do mercado sobre os times é suficiente, ela é suficiente de causar um loop de aprendizado e de pressão mesmo, porque as coisas precisam acontecer, se não, o negócio não vai existir mais, mas é como se profundamente o pessoal não acreditasse nisso, alguém tem que cobrar do time, não pode ser o mercado que vai cobrar o time, se pudesse ser o mercado a cobrar o time, colocaria todo mundo lá, esse nome que a gente usa de squads, várias disciplinas lá, e o mercado vai cobrar o time, só que na verdade o pessoal não acredita muito nisso, isso não vai dar certo, tem que ter alguém que cobre o time, você vai criando essas camadas, vai na cobrança.
SZUSTER: Você acaba causando um milhão de intermediações, adicionando camadas.
PEDRO: Essa é a hora que você recomenda o organize for complex, Szuster?
SZUSTER: A gente gosta de pensar assim, você tem mais um centro habilitador que está tentando habilitar os times a trabalharem do que achando que faz os times trabalharem, e esses times são influenciados pelo pool do mercado, o mercado é que está puxando o que acontece, não é você, é uma ilusão, e eu cada vez mais acredito nisso, somos marionetes.
Vinicius: A gente nem tem muita acionabilidade.
SZUSTER: A teoria desses caras é muito isso, você fica ali respondendo, por isso você tem que saber se adaptar rápido, e quanto mais você tem gente no jogo entendendo aquilo, você está usando mais a inteligência coletiva, e claro, você tem líderes com visão sistêmica garantindo muito mais que essa estrutura está em jogo, e que eventuais distorções estão sendo corrigidas, e que as pessoas, os times trabalham dentro de algumas decisões, do que propriamente alguém que sabe tudo ali, que sabe tudo que tem que ser feito, mas isso é difícil de mudar, é uma coisa…
Rafael: Até para essa pergunta que você fez, Pedro, é até difícil falar de um só princípio, as vezes porque está tudo interligado também, digamos assim, você chegar e falar “a gente precisa ter uma excelência técnica, entregar sempre, constantemente, testar mais rápido, aprender mais rápido”, isso, por exemplo, com o que a gente estava falando da aproximação da área de negócios, isso vai fazer eles se aproximarem mais também, isso vai fazer todos se comunicarem talvez melhor, está tudo interligado, não dá para falar as vezes só de um.
SZUSTER: Tenho a impressão que em 2030 a gente vai estar gravando um episódio disso também.
VINICIUS: Parece que é muito da natureza humana de se organizar…
SZUSTER: Reaproximando dos métodos ágeis, distanciando né.
PEDRO: É cíclico. A cada cinco anos, a gente vai fazer um aproximando ou distanciando dos princípios. E falando neles de novo, nos princípios, a gente consegue pensar em algum exemplo de mal entendido, ou equívoco sobre os princípios ágeis? Ou essa é muito fácil ou ela é muito difícil, eu imagino.
Rafael: Vou citar um exemplo, por exemplo, por parte de um cliente que a gente teve alguns anos atrás, que era um gerente de projeto, ele era um gerente de projeto e tinhas certas particularidades, de certa forma, ele era um carrasco do time, e ele sempre queria ter uma dele a mais com o time todos os dias, aquela parte de comunicação desse lado era usada de forma errônea, ele usava, por exemplo, uma dele, em que o time já tinha que fazer uma dele entre eles para gerar, digamos assim, ansiedade no time, aquele negócio que durava muito, em um momento desse, eu imagino que ele… ele tem até uma fala depois que a gente começou a questionar alguns pontos, vocês não são ágeis, vocês estão com medo dele? Ele falou algo nesse sentido, foi de uma forma muito errônea, a meu ver, porque ele utilizava uma dele para durar uma hora, durava uma hora essa reunião, por exemplo, esse rito, e não agregava em nada, não ajudava, isso pode ser tipo um exemplo de onde as coisas foram para o lado errado.
VINICIUS: Eu acho que um dos exemplos típicos que a gente vê o tempo todo, que são bem invasivos assim, é em relação ao cara apaixonado pelo método, talvez até esse exemplo que o Ono deu tem um pouco a ver com isso, mas vira e mexe a gente vê isso, tem que ser assim, está escrito lá que tem que ser desse jeito.
PEDRO: O cara estabelece um método ou processo sem trazer os valores, então… trouxe scrum né, não trouxe o ágil.
VINICIUS: E a coisa começa a ficar meio artificial, o ser humano detecta muito facilmente essas coisas, se o problema é um, você está tentando resolver com outra ferramenta de forma meio forçada, todo mundo sabe que aquilo ali não vai servir para muita coisa, acho que isso é meio que quase qualquer tipo de filosofia que vai sendo aplicada, e vai tendo um método para poder executar ela, e o pessoal começa a apaixonar demais pelo método, normalmente, não dá resultados bons.
SZUSTER: Esse é o maior exemplo da incompreensão dos princípios, o cara substitui os princípios pelo método, e esquece por que está fazendo, se o cara entendesse os princípios, ele teria coragem de não usar um método em um dado momento, ou usar ele da forma mais adequada, acho curioso, por exemplo, pega o working software, pra mim é um dos princípios mais jogados pela janela, você vê a luta, porque o working software no fundo é um software gerando valor, é um software que está em produção, que você está testando, e a luta que é, mais uma vez eu falo, é claro que a gente entende que as grandes empresas tem muito a perder quando elas erram, por exemplo, com um cliente, não estou dizendo que é fácil igual uma startup, mas isso não pode ser muleta também.
VINICIUS: Hoje em dia tem muita ferramenta para lidar com isso.
SZUSTER: Tem um milhão de formas para você testar com grupos menores, e a luta que é para esse conceito de working software, você ter uma versão que realmente funciona, como alguém vai falar que é ágil, na hora que você vai ver, é seis meses para dar um deploy, porque está sempre esperando.
PEDRO: A luz aqui é para não gerar estoque.
SZUSTER: É, eu falo, isso exige, eu sempre falo isso, isso tira totalmente todo mundo da zona de conforto, para mim, o que mais incomoda no ágil é isso, porque você está continuamente lutando contra obstáculos reais, e não simplesmente acreditar no planejamento que você fez um dia e pronto, você está o tempo todo… então é desafiador, você fala “puts, como eu coloco isso em uma…? Como agora eu faço alguém usar?”, é o que a gente falou no começo, nesse afastamento agora, alguém daqui a pouco vai encarar essas coisas como desperdício. Eu tenho falado isso muito, aquele negócio que eu chamo de comparação platônica, vai começar a aparecer para caramba, que é comparar isso… vocês não conseguem colocar isso no ar, se tivesse especificado e tivesse feito um plano, você fala: “você já fez isso alguma vez na vida? Já viu isso alguma vez na vida?”, é só lá no reino platônico que tem isso.
VINICIUS: E vai ser cada vez mais rápido esse tipo de coisa, de você não poder se dar ao luxo de ficar atuando de forma retrógrada, você vê essas ferramentas de IA, o negócio se autodocumenta, uma série de coisas. Essa galera que ficar meio apegada com esses métodos de controle antigo, realmente vai ser totalmente tratorada por quem vier usando esse tipo de coisa.
SZUSTER: Exatamente.
PEDRO: E quando a gente acha essas compreensões do agilismo, eu sei que não tem uma receita única, mas de que forma a gente pode lidar com isso? Nessa situação que você descreveu, por exemplo.
SZUSTER: Eu acho que a única forma de lidar com esse tipo de coisa não é como tudo na vida, que é assim, se as pessoas entendessem, umas às outras, por lógica e pela fala, casais não brigavam, todas as relações eram tudo “você tem razão, entendi finalmente”, imagina um casal assim “você tem razão”. Então assim, o que eu acho é que você tem que começar a fazer as pessoas sentiram aquilo no curto prazo, e elas começarem a defender aquilo. Mas por isso que a gente insiste tanto que esse processo é bottom-up e top-down, porque você tem que habilitar um time a fazer aquilo no curto prazo, mas no topo você tem que criar condições para isso, porque se você quer que um time sinta… o que eu falo sentir aquilo, aquele time mesmo começa a entregar, experimentar e botas acesso, princípio e ação, e começa a entender aqui, eu falo isso demais. Hoje, a gente tem uma compreensão muito mais profunda disso tudo do que há dez anos atrás ou há 20… quando a gente falava o que a gente faz, a gente falava em centralizar a empresa, hoje empresa descentralizada é muito diferente para todo mundo aqui todo mundo falar do que é uma estrutura descentralizada, do que é ler no livro o que é uma estrutura descentralizada, porque vocês veem, vocês sentiram. Então assim, tem que sentir o troço, mas o topo tem que habilitar aquilo. Então assim, isso que eu acho que é o maior erro. Se o topo não habilita aquilo, o time fica sujeito a estrutura de sentidos que é dominante na organização, e ele vai tentar fazer uma entrega mais simples e vai todo mundo detonar, porque a entrega está sendo demais, ele vai tentar colocar uma coisa no ar rápido e vai todo mundo detonar, “não devia ter colocado isso no ar”, ele vai falar assim “não é princípio e nem teoria que vai ensinar”. Porque a teoria não é complexa, o que é complexo é você mudar seu comportamento no dia a dia e se orientar por aquilo com disciplina, eu acho que isso que é o difícil, é uma conduta do dia a dia.
Vinicius: Outra coisa que eu falaria é assim, se você é uma liderança que acredita nesse tipo de coisa e entende que é a melhor forma de conduzir as coisas, eu acho que você tem que, no mínimo, remapear algumas boas lideranças que você tem ali, para poder iniciar esse processo que Szuster está falando, para alguns lugares começarem a entregar rápido, para alguns lugares vira essa proteção top down para que essas coisas aconteçam. Fala assim, vamos supor, você acredita profundamente nisso aqui que a gente está falando, você virou o CEO de uma empresa, o que você faria? Uma das primeiras coisas é isso, dar uma mapeada em pontos que podem ser férteis para esse movimento que o Szuster, descreveu ser iniciado, e para mim, a principal coisa é ter algumas lideranças ali que entendem, ou tem o right view.
SZUSTER: Realmente é engraçado, eu estou muito budista ultimamente. Eu falo assim… é igual, por exemplo, eu não sei se é uma analogia boa ou não, mas você pega a meditação, a meditação é um negócio que é chato de fazer, se você não entender profundamente porque tem que fazer aquilo, você vai tender a não fazer, sabe como é? Aí você pega alguns princípios de moral e ética, de você tratar os outros bem e tudo, você tem que praticar aquilo muito. Então, lá desde o livro do falou, que a comunicação tem que ser simples, o livro de é pequeno, ele é simples, ele é super simples.
Rafael: Sou fã desse tipo de livro.
SZUSTER: Porque assim, eu acho que o cara até fala no prefácio, vai fazer um livro de mil páginas só com… só que assim, ele fala. Então, o problema do método ágil é a disciplina que você tem que ter, porque isso é um time que tem que aprender o tempo todo, que tem que fazer o rito, uma análise crítica extremamente bem feita mesmo, para saber onde está errando, que tem que procurar simplificar, é como se você fosse os defilement, começar a falar igual budista, as contaminações, você tem as contaminações todas, de fechar escopo, de detalhar, de complicar. E se você não ficar lutando contra aquilo ali obsessivamente, aquilo domina, mas domina mesmo. E se você ainda soma isso com um ambiente que incentiva o contrário.
Rafael: E essa busca por essa simplicidade, até na fala, imagina, para você fazer as pessoas se entenderem e se comunicarem de forma efetiva é difícil, porque cada um está no seu contexto, cada um está acostumado com um tipo de linguagem, não adianta a gente chegar lá com um certo nível de linguagem muito técnica para falar com área de negócios sobre alguma coisa que tem a ver com eles. Até isso, digamos assim, você tem que fazer de forma simples e efetiva, trazer as pessoas para dentro do jogo, está todo mundo, no fim, no mesmo barco. É isso, não é pessoal? Está bacana. Reflexões finais aí?
SZUSTER: Não, minha reflexão final seria um apelo. Porque eu entendo que quem está pressionado para gastar com menores orçamentos, ele acha… eu acredito mesmo que a pessoa pensa assim, no fundo, esse pessoal é muito apaixonado com ágil, e eles não entendem o momento agora, eles não entendem que agora não dá mais para ser assim. Mas eu realmente falo o seguinte, eu acho que se a pessoa refletir profundamente, eu realmente acredito que a forma mais pragmática que você tem de usar bem o dinheiro nesse momento é botar o time no jogo, não tem nada melhor do que isso, um time que assuma plena responsabilidade pelo resultado que vai ser entregue, eu acho que é isso que você quer, e não você jogar para você, porque no fundo, quem está fazendo isso, está jogando a responsabilidade ou para si, ou para algum mágico que vai especificar o negócio, e na verdade fica na zona de conforto.
VINICIUS: Essa questão que você falou do ser apaixonado, para mim, sempre que chegar em uma discussão dessa, eu acho interessante você voltar para a natureza da coisa. A natureza da coisa mudou? Não mudou, é um cenário de incerteza, é um cenário que o problema nunca é bem definido, e que não tem como ser bem definido, você não sabe exatamente como vai ser o comportamento de um software, de um time, do negócio, etc. Então assim, não mudou nada disso, mudou uma variável que você vai ter menor dinheiro para gastar, só isso.
SZUSTER: Não sei se é bobeira o que eu vou falar, mas é igual empresa que faz avião, que ao contrário, tem que ser um processo super… porque você pode… quando tem mais dinheiro, eles não começam a usar método ágil para fazer avião, agora vamos fazer vários aviões.
VINICIUS: A natureza mudou? Não mudou, a convicção de que quando tem esse tipo de natureza, deve-se usar métodos mais optativos.
Rafael: Isso é importantíssimo, os problemas que estão sendo discutidos agora, são discutidos periodicamente naquele momento que as vezes foi criado exatamente para isso.
PEDRO: Eu diria até que não só não mudou, como intensificou, as mudanças acontecem mais rápidas agora.
VINICIUS: Exatamente.
SZUSTER: O cenário só piorou.
PEDRO: É exato. E tem um princípio que fala disso, processos ágeis tiram vantagem das mudanças para poder responder as necessidades do cliente. Mas legal, pessoal, é isso aí. Crucial refletir sobre como voltar a fazer o básico, realmente adotar os princípios e os valores fundamentais que tornam o ágil tão impactante, para habilitar a gente a nortear melhor o futuro, as decisões, até os investimentos das organizações. Muito obrigado pelas reflexões, Ono volte sempre.
Rafael: Valeu, muito obrigado, pessoal.
PEDRO: Até a próxima, galera.
