Ludmilla: Eu acho que o primeiro desafio é não ter as respostas. Em um momento como esse, as pessoas buscam no líder respostas que o próprio líder não tem.
Pedro: Bom dia, boa tarde e boa noite. Esse é mais um episódio dos Agilistas, a nossa comunidade de pessoas que vivem e acreditam no agilismo no dia a dia. Eu sou o Pedro e, hoje, nós vamos falar sobre Liderança em Tempos Incertos. Se você já foi líder há tempo suficiente na sua vida, com certeza, você já passou por desafios em momentos incertos; assim como ainda vai passar. Hoje, eu estou com algumas lideranças aqui, da DTI; um grupo fera de líderes. Vamos começar pela Diulia, minha parceira. Tudo bem?
DIULIA: Oi, Pedro. É bom dizer que você também é um ótimo líder.
PEDRO: Que isso. Obrigado. E Szuster. Tudo bem, Szuster?
SZUSTER: Tudo bem. Bom dia, boa tarde e boa noite.
PEDRO: Beleza? E como nossa estimada convidada, a Lud. Já esteve aqui em vários outros episódios, não é, Lud?
LUDMILLA: Oi, pessoal. É um prazer estar aqui novamente, depois de algum tempo. Obrigada pelo convite.
PEDRO: Lud é veterana do Agilistas, já gravou alguns episódios com a gente. É uma das grandes referências que a gente tem de liderança aqui, dentro da DTI, e ela ainda ministra o curso de Liderança Transcendental, não é, Lud?
LUDMILLA: Isso mesmo. Um curso que me dá muito orgulho, inclusive. Eu gosto muito.
SZUSTER: Ou seja, crise não é nada, para um líder transcendental.
PEDRO: A gente tem um episódio gravado sobre isso, um pouco mais antigo, mas muito bom — episódio 52. Tem esse nome: Seja um Líder Transcendental. Até antes de a gente entrar, de fato, no Liderança em Tempos Incertos, Lud, conta para a gente um pouquinho do que se trata o curso ou o tema.
LUDMILLA: Então, pessoal, quem me conhece sabe que eu sou muito fã do Fred Kofman. Inclusive, foi o Szuster que trouxe o livro dele para a minha vida — foi uma indicação dele. The Meaning Revolution — em português, Liderança e Propósito. É um livro que foi um divisor de águas, não só na minha carreira, mas na minha vida também. O curso foi uma ideia que eu tive de pegar esse livro, trazer um pouco para a prática e espalhar esse tipo de conceito, que eu acho importantíssimo. Já tem alguns anos que eu ministro esse curso, mas eu acho que agora é um momento diferente. A gente estava até conversando: A liderança no momento de prosperidade é uma coisa; no momento de austeridade, é outra coisa, muito diferente. Então, é um momento que a gente põe realmente a prova todo esse tipo de liderança, esse tipo de conceito; são nos momentos difíceis que a gente põe a prova.
PEDRO: Nas versões mais recentes do curso, você mudou alguma coisa por conta disso?
LUDMILLA: Eu sempre tento adaptar ao contexto que a gente está vivendo, até porque não é simplesmente a réplica de um livro. Então, mudou bastante. Até as dúvidas que as pessoas têm, eu vejo que são muito diferentes: “Mas isso aqui, em um momento de prosperidade é muito fácil. Agora, como eu faço?” Então, realmente o contexto muda bastante.
PEDRO: Legal. Então, já entrando um pouco nessa questão da incerteza das organizações: Atualmente, a imprevisibilidade é a norma no mundo tech e muitos negócios estão enfrentando incertezas. Então, você como líder, hoje, a equipe vai olhar para você para ter algumas respostas. É muito difícil manter a confiança do time e conduzir para o sucesso quando a gente não sabe o que vem a seguir, e essa insegurança pode impedir a gente de conseguir resultados com o nosso time. Então, Lud, para começar: o que você entende ser alguns dos desafios que os líderes mais enfrentam no momento de incerteza?
LUDMILLA: Eu acho que o primeiro desafio é não ter as respostas. Em um momento como esse, as pessoas buscam no líder as respostas que o próprio líder não tem. Então, o líder deve ter primeiro, humildade para admitir que não tem todas as respostas; transparência. O equilíbrio de ser transparente com as pessoas com relação à dificuldade do momento, a austeridade que o momento exige, mas também sem causar pânico nas pessoas. O líder, nesse momento, tem que ter uma atitude positiva, mas ser transparente com relação às dificuldades do momento. Esse, para mim, é o maior desafio; também manter a integridade. Já dizia Mike Tyson: “Todo mundo tem um plano até tomar um soco na boca.” Então, manter a integridade nesse momento eu acho que, também, é um grande desafio.
SZUSTER: Eu estava pensando sobre o que a Lud falou que é muito diferente ser um líder… eu não sei se eu concordo muito com isso. No seguinte sentido: Parece que na crise você tem que praticar com mais intensidade ainda aquilo que você acredita; não sei se você vira outro líder — nós não estamos em crise, eu falo que são tempos difíceis. Você tem que continuar sendo transparente, tem que continuar sendo íntegro; tudo isso você tem que fazer sempre. Mas no momento de crise, que as pessoas estão ansiosas, é o momento em que as pessoas podem ter muitas elucubrações; aquilo pode atrapalhar o dia a dia delas; elas podem se sentir inseguras, etc. Então, é como se fosse ainda mais importante conseguir ser transparente, ter empatia, dar clareza do que está acontecendo, mas não que isso não seja sempre importante.
LUDMILLA: Com certeza.
SZUSTER: O aumento da insegurança — com esse tanto de notícias —; os juros demoram a cair, então a economia vai continuar ruim; as big techs fazendo layoffices inteligência artificial; tudo isso vai causando mais ansiedade — nós já vivemos em uma era de muita ansiedade. Primeiro, o líder se não conseguir ficar tranquilo no meio dessa confusão, ele vai contaminar todo mundo. O que me parece é isso. Tudo que está no líder transcendental — de criar propósito, etc. — vale ainda. Igual o Warren Buffet fala: “Quando abaixa a água, é que você vê quem está…” Quando as coisas estão mais tranquilas, está todo mundo tranquilo — uma liderança, talvez, mediana ali não fizesse tanta diferença. Mas nesse momento, talvez o líder tenha que mostrar essas forças com mais assertividade.
PEDRO: Eu concordo super com isso que você está falando. Eu acho que as equipes são um espelho da liderança. Então, o líder ansioso gera uma equipe ansiosa. Complementando o que a Lud falou, isso pode ser um desafio também. A gente está lidando com a ansiedade das pessoas e talvez tentar ser essa rocha, e não mostrar vulnerabilidade, também pode ser muito ruim para a gente enquanto líder.
SZUSTER: Mas não é bom não mostrar vulnerabilidade — a Lud que é expert. Você ser vulnerável se aproxima. Não é porque é o líder que deve esconder a vulnerabilidade, todo mundo é vulnerável, por definição; você nasceu, você é vulnerável.
PEDRO: Muitos relatam que se sentem isolados em momentos de maior desafio, quando vão lidar com problemas mais complexos. Já passou por isso, Diulia?
DIULIA: É complexo. Eu acho que aqui, na DTI, a gente tem um cenário um pouco diferente. Como a gente se organiza em uma rede, pode até ser que aquela dúvida exatamente que você tem de como proceder ou de qual o melhor caminho, na hora que chega à questão, pode até ser que não tenha outra pessoa que vai ter aquele mesmo conhecimento, mas vai ter um monte de gente que consegue te auxiliar de alguma maneira. Você consegue não ter — acho que entra um pouco a questão da vulnerabilidade — aquela pressão de: “Eu tenho que me virar”; “Eu tenho que achar a resposta certa”; “Eu tenho que acertar”; “Eu tenho que acertar sempre”. Eu acho que a própria estrutura ajuda a conseguir ter um pouco mais de calma nesse sentido e a contar com as outras pessoas. A gente tem um senso de colaboração muito forte.
LUDMILLA: É interessante, porque olha como isso não é intuitivo. Na última turma que eu fiz do curso, uma das perguntas que eu mais ouvi foi: “Como eu explico para o meu time que eu não tenho a resposta, que eu não sei o que vai acontecer?” Então, as pessoas ainda associam a liderança — o conceito que a gente sempre fala — ao Mestre do Xadrez, a pessoa que vai ter todas as respostas, vai sempre saber o que fazer. Os potenciais líderes se sentem inseguros por não terem as respostas, por serem vulneráveis, é algo que gera ansiedade.
DIULIA: Como se fosse uma falha. Eu, como líder, estou falhando se eu não tenho todas as respostas. Quando a gente sabe que na vida a gente não vai ter todas as respostas, faz parte de estar aprendendo constantemente. Que bom que a gente não tem todas as respostas.
SZUSTER: Eu concordo plenamente com vocês. Essa questão de ficar definindo o líder: “Estou isolado”. Você vê que é um líder que se posiciona como um herói; até meio narcisista essa posição. A mesma pessoa que fala isso, também deve pensar que quando as coisas não dão certo, é por causa dela. É aquilo que a gente fala na dti, a gente parte de uma visão bem diferente, do mundo complexo. A gente já parte de uma visão que a gente não entende o mundo tão bem, você tem que ir sentindo e respondendo. Então, quando a gente fala que o momento está incerto, como eu falei, é uma manifestação talvez mais intensa disso, mas não tão diferente do que a gente acha que é o mundo. É claro que, nesse momento, podem ter disrupções com a inteligência artificial, etc. Mas não repetindo o que vocês falaram, eu concordo 100%. A própria definição de líder, de ser mais um servidor, um jardineiro, etc.; a própria estrutura mais colaboração ; em tese, a gente sempre insisti aqui: Um líder na DTI não tem que ter um fardo desse, essa coisa muito personalista de achar: “Eu que faço isso”; “Eu que faço aquilo”. Agora, ele tem que ser alguém que consegue: elucidar situações; dar tranquilidade; provocar, um time, bem; ter visão sistêmica; esses tipos de coisa. Isso é muito diferente do cara ser milagreiro, saber as respostas que ninguém sabe. Ele vai ajudar o time a explorar os caminhos e não saber as respostas.
DIULIA: Eu acho que é um critério de sucesso, com relação a liderança, o time conseguir se auto-organizar, pensar de maneira criativa, conseguir encontrar caminhos, para que você possa virar e falar: “Vou tirar umas férias e não vou ficar vendo se eu estou recebendo mensagens e e-mails, porque eu sei que o time está dando sequência; eu sei que as pessoas vão se ajudar; eu sei que as pessoas vão ter suporte ali, que tem uma estrutura na empresa, como um todo, que consegue suportar esse tipo de pausa.” Todo mundo é humano, todo mundo merece um descanso sem ficar naquela freneticidade. Dei o exemplo das férias, mas a gente pode levar para o dia a dia. Tem pessoas que ficam online o dia inteiro, como se estivesse de plantão e não, necessariamente, tem a real necessidade; é mais por um vício de: “Depende de mim”; “Precisa ser eu”; “Eu que tenho que resolver”; “Eu que tenho que trazer”. Aí até linkando a gente já falou um pouquinho de como é o tipo de liderança que a gente acredita e da estrutura da DTI; a gente fala muito sobre metodologia e mentalidade ágil — logicamente —; e como a metodologia ágil consegue ajudar na liderança, nesse cenário de incertezas? Como vocês veem a liderança jardineira ajudando nesse novo momento de mais busca por resultados, de um pouco mais de pressão, com muita coisa acontecendo e o cenário mudando?
SZUSTER: Eu fico até brincando… Alguém pode falar que existe um conflito de interesses porque a gente gosta do agilismo, mas eu entendo que o ágil surgiu, justamente, para ambientes de incertezas. Lá atrás, ele surgiu para o desenvolvimento de softwares, independentemente do mundo atual pelo software e o desenvolvimento de um produto de software, tem muita incerteza. Eu sempre falo isso e continuo acreditando. Para mim, você tem que dobrar as apostas nos princípios do ágil. O que você tem que tomar cuidado nesse momento: hoje, existe um foco muito forte em eficiência, então você tem que tomar cuidado para não ser preciosista — o movimento ágil chegou a ser criticado por isso. O pessoal esquece dos princípios e começa a exagerar nas ferramentas. Eu não acho que o ágil deveria ficar em xeque nesse momento, pelo contrário. Para quem entende o ágil, é uma metodologia evolutiva para um ambiente incerto; para quem entende a estrutura de auto-organização, é justamente tirar o máximo de cada time para poder explorar bem o ambiente de incertezas. Então, eu diria que tem que dobrar as apostas nesse momento e praticar muito bem os princípios de aprendizado contínuo. Esse ambiente requer aprendizado o tempo todo e o maior desperdício é não aprender — em um ambiente que é muito incerto. Para mim, se encaixa como uma luva, mas eu tenho certeza de que existe um risco enorme de muita gente pensar o seguinte: “Agora, vamos parar com aquela história de ágil e ver o que nós temos que fazer direitinho.” Eu tenho certeza. É claro que se você soubesse o que você tem que fazer direitinho, você não precisaria do ágil. Ninguém questiona isso.
PEDRO: Você executaria e pronto.
SZUSTER: Quem vai questionar isso? A questão é a natureza do problema que você está lidando, você não sabe o que tem fazer direitinho. Isso não mudou. Não é porque agora tem menos orçamento, que isso mudou. Os problemas são da mesma natureza. Na minha visão, as empresas têm que continuar nessa jornada.
LUDMILLA: Eu acho que um grande risco, em um momento de austeridade — voltando um pouco na questão do líder herói —, é o líder sob pressão querer centralizar e tirar a autonomia das pontas — eu acho que isso é comum. Então, a pessoa está ali, sob pressão, e deixa de lado a autonomia e a confiança que dava aos times para ela assumir tudo — centralizar. Isso é um tiro no pé, digamos assim. Em um momento como esse, o mindset ágil é ainda mais importante. A gente precisa tomar decisões de forma rápida, e de forma eficiente, e se o líder começa a tirar a autonomia das pontas, no momento em que as decisões têm que ser com base em pouca informação e rápidas, isso vai ser um enorme problema. Isso eu acho que é um risco, tirar a autonomia das pontas em um momento difícil, achando que isso vai trazer algum resultado.
SZUSTER: Só um comentário. Sabe o que eu acho interessante? Por exemplo: Em um momento anterior, de mais prosperidade — no sentido de ter mais dinheiro, mais liquidez —, o foco era gigantesco em inovação. Então, você tinha múltiplas frentes tentando descobrir caminhos diferentes e levar certas empresas, que não eram digitais, para o caminho do digital. Quando você tem um ambiente de mais austeridade, precisa de mais eficiência, esse impulso de você pensar: “Eu tenho que controlar mais”, ele é muito natural; você tem menos dinheiro. A questão é: Não é que você não controla quando você usa o Agile, mas você controla de uma forma diferente. Por exemplo: Em um momento de restrição, você tem que preocupar em criar restrições habilitadoras mais claras para o seu time, mas deixar o time achar o caminho. Então, é aquilo que muitas empresas relutam em fazer: prezar bem um backlog; definir bem um objetivo de negócios; tentar dar muita clareza. “Nós vamos ter menos frentes.” Mas essa frente terá essa grande responsabilidade, e eu vou sabatinar muito bem isso. Isso é um jeito de colocar os times nos trilhos e ainda tirar proveito da inteligência dos times, e não ir com a solução. Isso já deveria acontecer antes, mas a gente sabe a dificuldade que é. Nesse momento, é um absurdo você pensar que você tem menos orçamento e há um time ainda reclamando que não entende, exatamente, o que o negócio precisa; o backlog talvez esteja com itens que não fazem sentido…
PEDRO: Mais do que nunca, esse time …
SZUSTER: …ele não consegue medir o que ele está fazendo. Por isso que eu falo, quando você pega toda essa conversa de eficiência digital, deve-se levar mais a sério esses princípios. A eficiência não está só no time, ela está no time e no seu entorno. Então, deve-se levar mais a sério todos esses princípios: desde o upstream priorizar bem, trazer o negócio para junto do time; até depois até o downstream; investir em DevOps, etc., para o time ficar ciente. Mas para não misturar, eu só queria salientar isso. Eu entendo o sentimento — porque eu gosto sempre de olhar para o lado da gestão tradicional. É claro que se você tem 200 mil frentes descentralizadas, você pensa: “Eu tenho muito menos controle, gasto muito menos dinheiro.” Mas um jeito de você ter controle é, em vez de começar a querer fazer tudo em escala Waterfall — controlar tudo, saber de tudo que está acontecendo — diminua as frentes; bote objetivos bem mais claros; e tenha skin in the game nas sabatinas — vá sabatinar para saber o que está acontecendo.
PEDRO: O Marty Cagan fala isso, no livro Empowered: “Os times se sentem mais empoderados quando eles têm um trabalho significativo para fazer.” Eu falo muito sobre isso, de compartilhar o objetivo, porque a gente costuma achar que isso está ligado ao pessoal de Produto, e ele fala: “Se você tiver que escolher, empodere os seus engenheiros, porque são as pessoas que vão realmente viabilizar as soluções.” Isso é superimportante. Eu ia perguntar sobre a autonomia, mas vocês já falaram. Eu vou voltar um pouco o assunto para aquele aspecto que a gente falou sobre não ter as respostas. Lud, conta para a gente, quais as estratégias ou as abordagens que você utiliza para inspirar confiança quando você não tem as respostas para dar ao time?
LUDMILLA: Eu acho que a transparência. Eu estou sendo até repetitiva, mas eu acho que é transparência e integridade. Eu tento sempre ser muito transparente, inclusive, transparente com o fato de eu não ter a resposta. Eu acho que a comunicação transparente nesse momento — como Schuster muito bem falou — é algo que sempre foi importante, mas que nesse momento se torna ainda mais importante; dar clareza aos times sobre a situação, como ela é; qual a situação da empresa; qual a situação com os clientes; como a empresa está tentando lidar com a situação, como ela é. Então, acho que essa transparência e esse realismo são mais importantes do que nunca; e, de novo, integridade. A integridade tanto com o time quanto com o cliente: não fazer promessas que não se tenha a intenção de cumprir; ser claro sobre o que se pode fazer e o que não pode, devido ao momento; honrar a palavra — honrar o que se diz. Então, acho que isso são as coisas mais importantes em um momento como esse.
PEDRO: Eu não sei se vocês concordam, mas fazer parecer que sabe é muito pior do que virar e falar assim: “Não sei, vamos descobrir juntos.”
LUDMILLA: Exatamente. Isso vale muito com os clientes também. Às vezes, sob pressão, o time pode assumir algo que não é realista, não é factível; pode ceder a uma pressão do momento; e isso quebra a confiança. A confiança, nesse momento, é a chave — a relação de confiança tanto com as pessoas do time quanto com o cliente. Então, para a gente manter uma relação de confiança, a gente precisa ter integridade na negociação dos compromissos. Tem um livro do Fred Kofman — quase inteiro sobre isso, o Conscious Business, que ele fala muito sobre isso. Então, isso mais do que nunca precisa ser colocado em prática. Sempre foi importante — como o Schuster disse.
SZUSTER: Tem uma coisa que ele fala no livro, que a gente trouxe como um princípio nosso, e, para mim, resume isso: “Tratar todos como adultos.” Ninguém é criança para ficar fingindo que sabe das coisas, enganando. É um negócio muito ridículo; muito infantil, até. Você está encarando que são crianças…
PEDRO: Só precisam de uma resposta positiva para viver.
SZUSTER: …que não vão conseguir encarar um momento difícil, etc. Hoje a gente estava falando da crise do conforto. O problema de todo mundo viver em uma bolha e não enfrentar as frustações… talvez você não esteja preparado, mas o mundo é assim. O mundo tem os momentos difíceis e você não controla isso — a gente pode falar do Estoicismo, só para você ganhar o dia. A gente não controla. Eu acho que é muito ruim. Você perde totalmente a legitimidade ao tentar parecer que tem uma situação sob controle. O que você tem que ter sob controle é: dar tranquilidade ao que deve ser feito a curto prazo; tentar transmitir a sua visão a longo prazo, ainda que tenha incertezas nela, para o time não ficar ansioso no dia a dia, sem saber o que fazer. Agora, você ficar falando para o time: “Fiquem tranquilos”, com todos percebendo que o ambiente está mudando — em qualquer situação —, é um negócio muito besta. Para mim, tem a ver tanto com o jeito de tratar as pessoas como crianças, como também um certo narcisismo do líder de, no final, achar que ele é o cara. No fundo, ele está se preservando. Esse líder, que a Giulia falou, que fica monitorando 24 horas por dia o negócio, achando que ele é indispensável, isso demonstra mais uma insegurança dele. Como é que uma pessoa pode ser tão indispensável assim se ela tem um time bom? Ou ela está falhando em fazer um time bom, e tem que tentar melhorar esse time, ou então está demonstrando ser uma pessoa que quer estar sob controle; não sabe qual é o seu papel; fica insegura ao pensar que o time vive sem ela; do que, propriamente, achar que o time precisa de babá o tempo todo.
LUDMILLA: Se você confia nas pessoas do seu time nos momentos de prosperidade, você precisa confiar nos momentos difíceis, senão não faz sentido. Que tipo de confiança é essa que só vale quando as coisas estão bem? Ela tem que valer para qualquer situação.
DIULIA: Até aproveitando e puxando esse gancho, a gente chegou a comentar sobre algumas posturas do líder, na prática, com relação a assumir riscos e à comunicação. Vocês conseguiriam pensar em alguns exemplos de postura ou algumas práticas mesmo, do dia a dia, que podem auxiliar nesse processo de manutenção da liderança?
LUDMILLA: Eu acho que uma das práticas que mais precisa ser reforçada — de novo, está até repetitivo —, sempre são importantes, mas, agora, se fazem ainda mais importantes, são as One on Ones. Eu acho que a One on One é uma ferramenta extremamente poderosa. É o momento que você tem ali para ser realista com a pessoa, de ter a comunicação transparente, de escutar da pessoa as preocupações dela, de ajudar essa pessoa com as angústias dela. Então, eu acho que as One on Ones se tornam ainda mais importantes em um momento como esse; todas as ferramentas de comunicação. Estou falando da One on One porque é um momento de uma conexão muito poderosa, mas eu acho que todas as ferramentas de comunicação se tornam ainda mais indispensáveis.
DIULIA: Pois é. A gente tem falado muito sobre eficiência digital e, às vezes, as pessoas se esquecem que, no final, ainda são pessoas que estão fazendo com que o trabalho continue, que a gente continue dando vazão para as atividades. Foca muito em processo — tem que desembolar o processo, tem que otimizar tudo — e esquece que, no final das contas, é um grupo de pessoas que está ali em prol de um objetivo comum. Ter a clareza do objetivo é superimportante, mas ter a clareza de que somos humanos também é muito importante para que a gente possa manter um trabalho saudável e uma comunicação que seja eficiente; não só entregas eficientes.
PEDRO: A gente já falou de algumas abordagens, então talvez a pergunta seja um pouco redundante. Mas, Lud, quais habilidades você acredita que são as mais importantes para o líder navegar na incerteza?
LUDMILLA: Já falamos, mais de uma vez, sobre comunicação e integridade, que eu acho que são muito importantes; resiliência. Eu acho que tudo são momentos, os momentos de prosperidade passam e os de dificuldade também; adaptabilidade. A gente falou como o mindset ágil e as metodologias ágeis ajudam — acho que a metodologia ágil é principalmente sobre adaptabilidade. Então, saber se adaptar a momentos diferentes, acho que é superimportante também. Eu diria que essas são as principais, não sei se o Szuster quer completar.
SZUSTER: Na semana passada participei do AgileCast, não é?
PEDRO: Uhum, AgileCast.
SZUSTER: …eu penso que tem a ver com comunicação, que é elucidar bem as coisas — acho que elucidar é um termo muito bom. Tem um livro eu não lembro qual que fala que o CEO deveria ser o Chief Elucidation Officer. Porque o ambiente já é confuso, muitas pessoas têm dificuldade de se expressar, as informações são fragmentadas, então essa capacidade de criar uma síntese, eu acho fundamental para um líder. Como a gente falou antes, ele não tem a resposta, mas ele consegue, com o time dele, fazer uma síntese do que é importante naquele momento. Com isso, você cria clareza; criando clareza, você diminui a ansiedade das pessoas. Junto a isso, acho que visão sistêmica é fundamental — você conseguir entender os relacionamentos entre os diversos times, entre as pessoas, entre a empresa e as outras empresas. Acho que visão sistêmica, nesse mundo que é tudo conectado e incerto, é fundamental também. Por isso que eu insisto muito que o líder, mais do que ficar naquele olhar para ele mesmo, pensando: “O que eu faço?”; “Qual foi o meu mérito direto?”, ele tem que fazer o seu papel nos bastidores e tentar remover impedimentos que estejam atrapalhando sistematicamente os times; perceber que aquele time não está conseguindo, na verdade, se auto-organizar. É como se fossem meta-atuações. Ele atua menos, diretamente, para resolver um problema. Eu diria que você só atua diretamente para resolver um problema, quando, naquele cai neve— aquele da complexidade —, você cai no caos mesmo — o que é diferente da incerteza. Quando você cai no caos, você tem que fazer uma intervenção mais direta; mas fora isso, a intervenção é mais oblíqua — mais indireta. Tem aquele problema que a gente discute sempre, se é difícil para o líder tradicional — e eu sempre faço um disclaimer: não estou criticando o líder tradicional. A gente é uma empresa que nasceu assim e tem um negócio que se beneficia disso —, mas o fato é que o líder tradicional, no sistema de incentivo tradicional, ele tem que ser o protagonista — isso também é uma grande explicação do porquê de ele agir dessa forma que ele age, de ser o responsável por tudo. Se ele tem que ser o protagonista para poder subir na carreira, como você convence ele a ficar nos bastidores? Teria que mudar o sistema de incentivos, esse tipo de comportamento teria que ser premiado; essa visão sistêmica, etc.
PEDRO: Além de sintetizar problemas complexos, que eu super concordo, eu acrescentaria a capacidade de priorizar. Eu acho que é outra coisa que gera muita ansiedade, não só nos líderes, mas em todo mundo. Talvez a gente esteja vivendo agora um momento de mais ambiguidade, que a gente sobrepõe mais contextos diferentes, de linhas de atuação diferentes. Ter o senso de urgência e saber o que tem que ser feito primeiro, desapegando daquilo que você deixou para fazer no futuro — sem aquilo ficar te martelando enquanto você performa a primeira atividade —, eu também acho que é essencial hoje.
LUDMILLA: Diferenciar o essencial do não essencial também, principalmente quando a gente está falando de eficiência, eu acho que é superimportante; também — a gente não comentou aqui, mas acho que chega a ser óbvio — empatia. Empatia não só com o fato de que as pessoas do time vão ter as suas ansiedades, vão estar inseguras com os momentos de incerteza, mas com o cliente também. O cliente também está sob pressão, tem os seus próprios desafios, então a gente precisa saber empatizar com o contexto que o cliente está vivendo e focar ainda mais nos interesses do cliente.
DIULIA: Eu concordo demais.
SZUSTER: Sabe uma outra coisa? Coragem, também. Coragem não no sentido bravateiro, mas coragem de executar; não ficar vacilando. Isso está muito na essência do agilismo. O agilismo é fundamentalmente ação, porque você tem que aprender; e nos momentos de mais incerteza, mais ação ainda, para você aprender mais rápido. Mas nesses momentos de muita incerteza, é fácil você ficar vacilando, justamente porque você não sabe a resposta. Mas se você parte de um modelo de mundo que só vai saber a resposta com ação, você tem que ter a coragem de se comprometer com a ação; e se errar, errou, desde que o custo do erro não seja tão grande — a história da reversibilidade. Então, eu acho que, às vezes, falta coragem; e a gente volta para o ciclo. Às vezes, é mais confortável ficar ali vacilando, para não comprometer a imagem.
LUDMILLA: E em um momento como esse, pode não querer errar; pode achar que não tem margem para erro.
SZUSTER: Só que agora é mais importante a gente se comprometer com a ação. O pragmatismo desse momento exige ação. Você não pode ficar só no plano da imaginação, vacilando; o tempo está passando.
PEDRO: Acho que foi o cerne do episódio, que a gente falou hoje: Em vez de evitar os sentimentos desagradáveis da incerteza, a gente os abraça como parte normal/natural do processo de aprendizagem; e sair desse estado de saber tudo para estar constantemente aprendendo, para navegar nesse momento. Tirar a pressão de ter todas as respostas. Concorda, Giulia?
DIULIA: Concordo demais. Acho que essas últimas respostas da Lud e do Schuster com relação às habilidades são muito importantes, para a gente ir somando os fragmentos de informação, que a gente foi deixando ao longo do episódio. Porque a gente fala: “Somos todos vulneráveis”; “A gente não vai ter todas as respostas”; mas a gente também tem que ajudar na questão da ansiedade do time; a gente tem também que olhar com empatia para as pessoas. Isso tudo ajuda a gente a entender a abordagem que precisa ter com as pessoas, no sentido de que você pode chegar e simplesmente falar: “Não sei”; “Não tenho resposta para isso agora”. Só que a forma como você vai trazer e dar clareza para as pessoas, pode mais gerar o caos do que orientar ou habilitar, para que se possa chegar a uma resposta — até de uma maneira colaborativa. Então, é muito legal como as coisas vão se casando para que a gente consiga ter consistência até nessa forma de buscar a informação.
PEDRO: Aqui, na DTI, eu já recebi algumas moedas porque eu não tinha a resposta, mas eu estava lá, fazendo as perguntas, com as pessoas que estavam sentindo aquela insegurança. Eu estar ali do lado, já foi o suficiente para eles. Acho que está conectado a isso que você falou. Inclusive, quero fazer uma indicação de leitura, que eu acho que está ligado ao que a Lud falou, sobre transparência e franqueza. O livro se chama Franqueza Radical — em inglês, Radical Candor. Esse livro foi polêmico, a primeira edição dele foi vetada — vamos dizer assim. Eles tiveram que fazer uma reescrita, porque o título dele, Franqueza Radical, foi confundido com Franqueza Agressiva — mas não era isso que eu queria falar.
SZUSTER: Coerção das pessoas.
PEDRO: Mas eu gosto de uma leitura.
Diulia: Foi tão franco né?
SZUSTER: Às vezes é confundido com franqueza agressiva.
PEDRO: Na verdade, a ideia do livro é muito simples: Para ser um bom líder, você precisa cuidar pessoalmente ao mesmo tempo que você precisa desafiar diretamente. Acho que nessa parte do desafiar diretamente que o livro tenha sido confundido um pouco com a parte mais radical. Mas é isso. A autora é a Kim Scott; o subtítulo é: Seja um Líder Foda sem perder a sua Humanidade. É um livro muito legal. Acho que o pessoal já falou de outros livros ao longo do episódio, e a gente vai deixar na descrição também. É isso, não é, galera?
SZUSTER: Isso aí. Muito obrigado.
DIULIA: Vocês têm alguma consideração, algum livro? A gente já falou do Liderança e Propósito; falou do Empowered, também.
PEDRO: É isso. Já falaram outras referências.
DIULIA: Já tem uma lista de leitura para dois meses. Bom, gente, muitíssimo obrigada. Obrigada, Lud, pela participação mais uma vez. Com certeza não falta tema para a gente te ter aqui de volta.
LUDMILLA: Obrigada a vocês, pessoal. É sempre bom estar aqui.
DIULIA: Para quem quiser interagir com a gente ou com os convidados, pode mandar mensagens pelo Instagram, no @osagilistas, ou deixar um comentário nas nossas publicações do LinkedIn, que a gente responde por lá também. Além disso, é sempre bom lembrar que a gente tem a nossa Newsletter. Para quem estiver gostando dos papos e quiser explorar um pouco mais, há leituras profundas sobre os temas lá. A Newsletter é um canal mensal, que a gente fala sobre as tendências e as novidades do mundo ágil. É isso.
PEDRO: Fechou. Muito obrigado, Lud, Schuster e Giulia.
SZUSTER: Obrigado.
DIULIA: Até mais, gente.
PEDRO: Até a próxima.
