Pedro: Bom dia, boa tarde, boa noite. Esse é mais um episódio dos Agilistas, a nossa comunidade de entusiastas do mundo ágil. Eu sou o Pedro Rangel, e hoje nós vamos falar sobre o planejamento logístico como estratégia de transformação organizacional e digital da Raízen, uma das principais empresas do setor de energia do Brasil e do mundo. Dividindo os microfones comigo hoje, o Vinição. Tudo bem, Vinição?
Vinícius: E aí, pessoal, tudo bem? Vamos lá.
Pedro: Beleza. E veterano aqui do podcast também, Ramon Finelli.
Ramon: Bom dia, boa tarde, boa noite – que não pode faltar. Prazer estar aqui novamente com vocês.
Pedro: Para falar da importância do planejamento logístico, da intersecção com tecnologia e com negócios, a nossa convidada de hoje é a Renata Cabrini, da Raízen. Renata, seja muito bem-vinda. Tudo bem?
Renata: Oi, tudo bem, gente? Muito obrigada pelo convite, fico muito feliz de estar aqui com vocês hoje.
Pedro: Obrigado por ter aceito. Conta para a gente um pouco sobre você, sobre sua trajetória, o que esse tema significa para você.
Renata: Primeiro, agradecendo de novo a vocês e todo mundo que me ajudou durante a minha trajetória de chegar até aqui. Eu sou engenheira mecânica, sou formada pela Unicamp. Durante o meu período de faculdade, tive a oportunidade de morar em três países diferentes: eu morei nos Estados Unidos; na Alemanha, fiz faculdade lá durante um ano e meio; e também na China. E desde sempre, sempre busquei me atualizar, ampliar meus horizontes para me transformar numa líder mais ágil e adaptável para esse novo ambiente que a gente vive, globalizado e cheio de intempéries que acontecem no nosso dia a dia de trabalho. Em 2013, eu entrei no programa de talentos da Ambev. Fiquei cerca de seis anos na Ambev, e por lá eu passei, dentro da logística mesmo, por diversas posições – tanto posições mais operacionais quanto estratégicas – e aí tive a oportunidade de trabalhar em áreas como auditoria, parte mais financeira, parte de projetos, processos. E tudo isso foi me ajudando a ampliar mais o conhecimento, e acho que a chegar aqui junto com vocês nesse episódio dos Agilistas. E aí em busca também de maior adaptação, eu busquei estudar e buscar alguns MBAs. Fiz um MBA da FIA, aqui na USP, com módulos internacionais também – então tive a oportunidade de estar na faculdade de East China, Vanderbilt e, recente, fiz a minha graduação também em supply chain no MIT. Em 2019, eu entrei na Raízen muito mais buscando diversificar mesmo meu portfólio de conhecimento de logística, trabalhar um pouco mais com commodity. Estou há quatro anos na Raízen, e na Raízen já passei pela área de contratações, pela área de transportes, e atualmente sou gerente de planejamento e produtividade logística. E para quem, então, não conhece a Raízen, nós somos uma joint-venture entre a Shell e a Cosan. Somos a quarta maior empresa de faturamento do Brasil. E como você disse no começo do episódio, a gente quer redefinir o futuro da energia. A gente tem mais de 40 mil funcionários, a gente tem mais de 35 parques de bioenergia. Hoje, a nossa receita líquida é de cerca de 245 bi, e o nosso EBIT é de 15 – aí uns poucos os números da Raízen para vocês.
Pedro: Bem impressionante. Os números da Raízen são tão impressionantes quanto a riqueza dessa sua trajetória, Renata. Parabéns.
Renata: Obrigada.
Pedro: Você falou de adaptabilidade, já é um dos primeiros conceitos que a gente gosta muito de falar aqui, não é, Ramon? Que a gente considera, na liderança ágil, ser adaptável como uma das principais competências. Então, parabéns, legal demais. A gente conheceu a Renata e o case da Raízen no Agro Executive Summit. Para quem não conhece, a Raízen investe pesado em inovação, com diversos programas e iniciativas para fomentar a tecnologia e a otimização dos processos. Então, antes da gente mover e ficar um pouco mais denso, conta para a gente, por favor, o que compõe, de fato, o planejamento logístico, para a gente só nivelar um pouquinho de conhecimento com o nosso público, e como ele configura uma peça-chave na estratégia da Raízen.
Renata: Claro. Eu vou tentar conectar um pouco com o fórum que a gente acabou se conhecendo, pode ser?
Pedro: Claro, pode ser.
Renata: No fórum, a gente teve a oportunidade de apresentar um pouquinho… a gente estava com o tema: Evitando Tragédias e Garantindo Produtividade. Então, nesse fórum, a gente teve a oportunidade de mostrar os principais drivers de supply chain, e a gente focou em dois principais, que eram o SSMA na essência, e a excelência no planejamento e execução. E quando a gente fala um pouco de SSMA na experiência, o que é o SSMA? Segurança, saúde e meio-ambiente. A gente sempre buscou, junto aos nossos parceiros, desenvolver parcerias de longo prazo. Então, a gente tem o manual de transportes e a gente tem uma agenda da rotina, com bastante disciplina, que garante com que a gente sempre esteja incentivando a ajudando a modelar e a desenvolver o comportamento dos nossos parceiros. E, com isso, a gente mostrou bastante o trabalho de melhoria contínua que a gente faz, reuniões frequentes, workshops, como a gente engaja, uso da tecnologia nos nossos caminhões – então, a gente tem caminhões com bastante tecnologia embarcada – que hoje ajudam e orientam a gente, de certa forma, a prever riscos, antever cenários, entender como o nosso motorista está em termos de fadiga. E acho que grande parte do sucesso que vem na Raízen – e quando a gente fala de logística, principalmente – é a combinação de trabalhar segurança, produtividade e performance. Porque muitas empresas falam: “ou é isso, ou aquilo”, e, na verdade, não tem como você ter uma empresa de logística sem olhar os dois. E quando a gente, então, fala da minha área, a minha área tem uma coordenação muito voltada para a parte de eficiência logística – então, como eu dou mais giro naquele caminhão, como eu faço com que aquele caminhão seja utilizado quase 24 horas. Óbvio, falei do motorista, a gente não utiliza 24 horas, mas aí a gente tem um pool de ideias que a gente pode colocar para fazer com que esse caminhão nunca pare de rodar, que são as operações otimizadas, que a gente chama. E de outro lado, é um planejamento logístico, que ele pega toda essa demanda que a gente tem, tudo que a Raízen quer movimentar – e aí a minha área olha principalmente combustíveis. Então, tudo que a gente quer tradar, tudo que a gente quer que chegue até os postos Shell – e a gente diz como a gente movimenta, em quais modais a gente coloca, como a gente faz essa cadência. Então, é um pouquinho disso que é o planejamento logístico e um pouquinho da minha área.
Vinícius: Em termos de modal, são só caminhões ou tem vários outros tipos de transporte?
Renata: Em busca de flexibilidade e adaptação, quando a gente fala para combustível – e essa commodity em específico – a gente trabalha com quatro modais principais. Então, a gente tem caminhões, dutos, ferrovia e balsa também.
Ramon: Renata, te escutando falar, dá uma impressão da grandeza e complexidade que é esse trabalho de planejamento logístico. Acho que seria interessante você comentar um pouquinho dos principais desafios, pensando que a gente está falando de mercado de commodities, pensando no fio do nosso país com relação a logística. Acho que seria interessante conhecer um pouquinho da sua perspectiva nesse ponto.
Renata: Claro. Com todo mundo que trabalha com planejamento, eu brinco que a certeza que alguém que trabalha com planejamento tem é que o plano vai mudar. Então, você tem que estar preparado para as mudanças do plano. E quando a gente fala de commodities e, principalmente, de combustíveis, como você está olhando um cenário que depende da volatilidade do preço do produto, você tem um cenário mais desafiador, porque essas mudanças, como a mudança de posicionamento da Petrobras, você as tem quase que… ela está acompanhando, obviamente, o preço de paridade internacional do produto. E aí a flexibilidade do modal me ajuda a entender como eu vou atender esses mercados de forma mais rápida, e também como consigo me posicionar e antecipar um pouquinho das minhas tomadas de decisão, olhando números antigos e também estudando um pouco de dados. Então, Ramon, quando você fala um pouco dos desafios, a gente tem um desafio de como lidar, num curto espaço de tempo, com tantos dados, que a gente consiga processar para que a gente anteveja o cenário. E não só isso, que a gente ajude as outras áreas, porque quando você fala de planejamento, é como se fosse um regente de orquestra: você tem que garantir que você está passando qual é o ritmo da música correto; e se o ritmo muda, você tem que ser capaz de ser ágil para conseguir fazer com que todo mundo se adapte. Então, você tem que estar sempre dando o call, acompanhando, retroalimentando, e tem esse papel um pouco de ser o chato e o fiel da balança. Acho que esse é o principal desafio quando a gente fala de planejamento.
Pedro: Renata, acho que você até já deu um spoiler do que a gente perguntaria em seguida, que é como a tecnologia está sendo aliada de vocês nesse processo de se adaptar a essas mudanças, essas incertezas, e impulsionar de fato a agilidade da Raízen. Você pode falar um pouquinho para a gente?
Renata: Claro. A tecnologia, a gente usa ela muito para entender e solucionar algumas dores crônicas que a gente teve. Contando um pouquinho da minha jornada desde que eu sentei na cadeira: desde que eu sentei na cadeira, o que a gente buscou, na verdade, fazer, antes de falar sobre tecnologia, foi identificar realmente o papel e responsabilidade da área. Porque, muitas vezes, eu acho que as empresas… a gente acaba: “vamos colocar tecnologia”, mas sem entender o que eu preciso fornecer para os meus stakeholders, o que eles esperam de mim. Então, a gente começou numa jornada de identificar realmente o que eu recebia – então, o que eu recebia das outras áreas, como eu processava isso aqui dentro, e o que eu fornecia para essas áreas em prol de entender: o que eu forneço é o que eles esperam? E a gente percebeu que tinha algumas divergências. E dentro desses processos que a gente começou a mapear, o processo que a gente tinha mais crítico é o processo que a gente chama de plano logístico, que nada mais é do que eu pegar todo esse volume que eu recebo e dizer em qual modal eu vou colocar, qual vai ser o tempo e o movimento desses modais circulando por aí, para eu garantir a contratação correta da quantidade de caminhões, a quantidade correta de estoque e assim por diante. E quando a gente mapeou todo esse processo, a gente achou algumas dificuldades e algumas dores muito grandes. Primeiro, essa quantidade de dados – a gente tinha mais de 150 premissas, e não estou falando linha. Estou falando de planilhas que a gente recebia e que vinham como limitações ou condições de contorno do que eu posso ou não considerar. A gente tinha mais de 30 interfaces de pessoas, e tudo isso era um montante muito grande de dados, que às vezes ficava no colaborador. Então, quando a gente foi pensar em tecnologia, a gente falou: “o que a gente, de fato, precisa?”. A gente precisa de algo para, primeiro, organizar todas essas premissas, e não só receber mas também validar a qualidade. Então, a gente desenvolveu – tailor-made, dentro de casa – um portal onde as pessoas subiam e a gente fazia o tracking de que se está subindo na frequência correta, no período correto. Porque quando a gente fala também de plano logístico, você tem toda uma orquestra. Você tem que enviar esses volumes até determinado momento, porque isso precisa chegar no transportador, ele precisa fazer a escala dos seus motoristas para isso se refletir, de fato, nesses caminhões se movimentando. Então, foi um pouco do que a gente foi fazendo, de tecnologia, e a gente saiu um pouco do Excel, criou uma ferramenta onde a gente tira, da cabeça das pessoas e a gente faz um processo muito mais fluido e que consegue antecipar cenários, de certa forma.
Pedro: Tudo que você descreveu aí, para mim, remete muito ao que a gente chama de discovery aqui na DTI: quando você tem um problema muito complexo, com incertezas muito grandes, você faz bastante pesquisa exploratória para reduzir as incertezas e poder sintetizar melhor o problema.
Vinícius: Renata, só uma curiosidade. Se eu entendi bem a explicação até do negócio que você descreveu da Raízen, as soluções digitais que vocês tendem a ter são soluções digitais mais internas para tentar otimizar os ativos que vocês têm, porque é um negócio mais B2B, certo ou não?
Renata: Não necessariamente. A gente trabalha como todo mercado trabalha: existem soluções que vão ser mais internas, porque está linkado ao core, a algo que realmente é relevante; e tem algumas coisas que a gente entende que podem ser soluções de prateleira de mercado, que a gente não vai ficar tão exposto. E também tem o mix: algo do mercado que a gente adapta, e aí a gente fica… depende do tipo de tecnologia, depende da área, depende do momento em que a gente está e o quão aquilo é relevante e importante para o core competence da área e da companhia. Então, não tem uma bala de prata, uma solução matadora.
Vinícius: Entendi. Mas do ponto de vista de negócio da Raízen, é a distribuição de energia, mas normalmente é para outras empresas, certo? Vocês não chegam a distribuir para um cliente final, vamos dizer assim – uma pessoa.
Renata: É, porque a Raízen é um conglomerado de várias empresas, e a gente até brinca que a própria Raízen tem maturidades diferentes em cada uma dessas empresas. Então, quando a gente fala, por exemplo… a Raízen é dividida em Raízen energia e Raízen combustíveis. Tudo que estou trazendo aqui é linkado à Raízen combustíveis, que é a gente fazendo a movimentação da molécula em si. Quando a gente fala de Raízen energia, dentro da Raízen energia, você tem a produção de açúcar – tem todo o trabalho de produção de cana e tomar a decisão: essa cana vai virar açúcar ou etanol? E aí você tem toda a nossa venda também de energia, e aí ela pode ser uma venda de energia B2B ou até uma venda – agora que a gente está fazendo algumas proximidades com algumas startups, a gente tem o Pulse – para clientes finais também. Então, depende do business que você está falando. Por isso que eu falo: a Raízen é muito grande. Quando você fala de energia, hoje a gente está abrindo uma frente que trabalha, por exemplo, com Zaffi, que é você refinar o etanol e chegar em determinados produtos diferentes da cadeia. A gente fala de biomassa, fala de estocagem de CO2. Então, tem diversas coisas, quando você fala de energia, que aí tem coisas que a gente está estudando, entendendo se faz sentido ou não, e aí é um ambiente totalmente diferente, que eu não tenho nem propriedade para falar com vocês.
Vinícius: Entendi. Legal, foi bem abrangente a explicação.
Ramon: Bem completo, bem claro. Eu tenho um ponto que eu acho interessante, até pegando na linha do Vinícius, que quando a gente conversa com outros parceiros nossos da indústria com relação ao planejamento integrado – e que, naturalmente, tem uma visão de logística, uma visão de demanda, de oferta também de sua capacidade produtiva – um dos grandes desafios é conectar os elos da cadeia. E pensando no que você contou para a gente sobre a Raízen, pensando muito na questão da logística do modal de transportes, eu fico imaginando o quão difícil e o quão complicado é a colaboração e, de certa forma, o engajamento e envolvimento de todos esses elos. E o próximo elo – pelo menos na minha perspectiva – é de quem está, de fato, levando o produto da Raízen para o seu destino final. Acho que seria interessante, Renata, você trazer para a gente um pouco de como a tecnologia, de certa forma, se conecta, por exemplo, com o motorista do caminhão e com todo esse processo, como vocês podem e estão utilizando a tecnologia em favor de conectar as pessoas e todos esses processos.
Renata: Legal, bem complexa a pergunta, vou tentar dividi-la em partes para responder. Quando a gente fala de planejamento integrado, é algo bem recente dentro da Raízen. Acho que a gente vem numa parceria muito grande com o trading organizando esses processos e evoluindo bem – acho que a gente conseguiu trazer muita rotina e disciplina, porque quando a gente fala de planejamento, a palavra-chave é rotina. Você tem que estar ali sempre recebendo todas essas informações, trabalhando essas informações e aprendendo com essas informações. E se você não tiver disciplina, não estiver fazendo o PDCA – planejando e depois, lá no fim, controlando – você obviamente não vai conseguir ter essa cadeia girando bem, e quem sofre é o motorista na ponta. No fim da linha, quem está no dia a dia, no front, com o final de todo esse planejamento… a gente brinca: o produto, infelizmente, não vai pôr wi-fi. Então, você tem uma pessoa ali no fim da linha. E quando a gente fala, até chegar no motorista, a gente tem algumas tecnologias e algumas ferramentas que vão fazendo esse processo em níveis estratégicos, em níveis táticos, e depois chega no nível operacional. Para o motorista, isso se traduz, na verdade, no que a gente fala de um plano de coleta: então, de onde ele vai, da origem A até o destino B, e aí se traduz em tempos e movimentos, onde a gente entende qual é a cadência – então, qual é a velocidade que vou ter essa venda desse produto, como que o meu estoque vai estar consumido, e como eu preciso ir liderando esse motorista. Então, a gente tem algumas ferramentas que ajudam a gente a fazer também toda essa parte de como a gente manda esse plano para o transportador. E aí o motorista, na ponta, acaba recebendo muito mais: você tem que ir nessa origem e nesse destino, com esses tempos e movimentos. Então, para ele, acaba sendo uma orquestra muito mais de se estou aderido ao tempo ou não estou. E aí a gente usa muito a nossa torre de controle, que a gente olha também duas formas, tanto a segurança… então, essa torre de controle olha: o meu motorista está fadigado? Por exemplo, algo que eu acho bastante importante ressaltar – e a gente ficou muito feliz com essa mudança agora da lei do motorista – é que a gente já trabalhava com essa lei de motorista, de a gente fazer as pausas da forma correta. Então, a cada quatro horas, os motoristas têm que parar 30 minutos para fazer o descanso. Tem o interstício. Mas mesmo assim, a gente controla, com a nossa torre, a fadiga dele. E se ele está fatigado, a gente tem um aplicativo dentro do caminhão, onde apita. A gente não tem acesso do motorista através do celular – eles não podem ter interação com o celular. Então, a gente tem também, dentro do caminhão, um outro aparelho que, a cada momento que ele se move, se ele está muito desatento, também isso apita, manda um alerta. E quando é algo muito crônico, muito crítico – acho que até o Ramon gostou desse exemplo que a gente trouxe – a gente intervém, parando o motorista. O plano realmente é algo bastante complexo, e a gente tem uma pessoa no fim da linha. Então, a gente tem alguém olhando sempre a parte de segurança, meio-ambiente e saúde mesmo, porque um caminhão desse, se acontecer qualquer acidente, você pode, inclusive, poluir rios. Na Amazônia, por exemplo, a gente anda com balsas. Balsas correspondem – só para vocês terem o quanto a gente tem de produto – a quase 180 caminhões super bitrens sendo transportados. Então, a gente tem o time que acompanha essa parte toda de SSMA, e a gente também tem o time que acompanha a produtividade, para a gente garantir que o caminhão também não chegue atrasado, garanta o nível de serviço no fim da ponta da cadeia. Então, é uma orquestra bem grande.
Pedro: Voltando um pouquinho para a jornada da Raízen em si, com a adoção do planejamento logístico. Na sua história, nesses últimos anos, tem momentos-chave que você poderia compartilhar com a gente, dos desafios enfrentados durante a implementação, em termos de liderança, processo ou cultura organizacional? O que você preferir mencionar.
Renata: Claro. Fazendo o link com o exemplo que eu dei, do mapeamento que a gente fez em que a gente entendeu as dificuldades que a gente tinha do plano logístico, acho que um grande case de sucesso foi essa ferramenta que a gente criou, que é o que a gente chama de plot. E como a gente fez para criar essa ferramenta? Primeira coisa que a gente fez foi desplugar alguém do negócio. Então, para você desenvolver uma nova ferramenta, é muito importante que você tenha, como PO, como alguém que vai te suportar nesse desenvolvimento, pessoas que passaram pela dor do dia a dia, porque elas sabem onde dói e quando que dói. Então, a gente veio nessa jornada de desplugar a pessoa, e a gente vai construindo não só a ferramenta, mas o processo. E a cada momento que a gente foi fazendo isso, a gente ia entendendo como aquela ferramenta poderia evoluir. E aí, obviamente, conforme você vai montando uma ferramenta, no início você se planeja para desenvolver algo e você acerta outras coisas, que você fala: “não imaginava que eu poderia antever cenários dessa forma, não conseguiria entender o alcance da agilidade que isso me traria para talvez eu fazer diversos cenários diferentes, que criem diferentes planos e criem determinados ranges de como eu posso ir”. Então, acho que, nessa jornada, a gente teve bastante aprendizagens nesse sentido. Nunca quando você vai desenvolver uma ferramenta, ela vai ser aquilo que você planejou do começo ao fim – você vai ter que sempre estar fazendo as adaptações. É muito importante você ter alguém do business, que sofreu e passou pelas dificuldades do dia a dia. Eu vejo hoje muita gente saindo da faculdade e falar: “quero trabalhar com projeto”. Eu dou bastante mentoria, e você vê muitas das pessoas que estão começando no mercado de trabalho querendo entrar mais para essa parte de ser PO, ser project manager ou owner. E aí você vai olhando e fala: “mas o quanto que, hoje, você consegue agregar?”. Se você não passou pelo dia a dia, pela bateção de bumbo, é muito difícil você vir com uma solução matadora. E você, no fim das contas, vai tomar mais tempo do time que está ali no dia a dia. Então, quando eu olho essa trajetória que a gente fez e um pouco do que a gente vem fazendo, é como a gente garante pessoas que conhecem para estar ali suportando, porque por mais que eu seja a dona do produto, se não tiver alguém todos os dias fazendo o acompanhamento e desenvolvimento da ferramenta, eu não vou ter um processo ágil no sentido de errou, testa e volta, porque eu teria que parar todo o meu processo para fazer esse teste e retornar. Então, acho que isso, para a gente, foi matador, e acho que fica na cabeça das pessoas que estão começando na carreira. Tente ir um pouco para o negócio, porque o negócio vai te trazer conhecimento técnico para quando você sentar nessas posições, você ser capaz realmente de ajudar e desenvolver muito mais rápido.
Pedro: Que fique bem claro: a gente não pediu a Renata para falar isso.
Ramon: Não foi combinado.
Pedro: Não foi combinado. Converse com o seu usuário, sinta na pele de quem realmente vai usar, faça gamba. Isso aí, a gente está sempre pregando aqui também. Renata, você falou de uma ferramenta que se chama Plot, não é?
Renata: Isso.
Pedro: Você pode compartilhar com a gente – não sei se é possível – qual é a proposta dela, qual é o plano que ela resolve?
Renata: A proposta dela realmente é o que eu falei: a gente tinha um plano logístico que era feito no Excel, onde você tinha várias entradas de premissas. Essas premissas, em grande maioria, a gente tinha que, primeiro, cobrar um a um – você tinha diversas pessoas, cada uma mandava num horário. Você tinha várias coisas que ficavam na cabeça das pessoas, então eu tenho algo na minha cabeça, você tem algo na sua. Se, hoje, estou mais corrida para mandar a premissa, aquilo se perde. Então, ela não só consolida todas essas informações que a gente recebe, como consolida todas as restrições e entende, para aquele fluxo, qual seria o melhor modal e qual seria o meu melhor transportador com uma melhor tarifa. Então, ele faz essa combinação em prol de ser algo produtivo – não só para mim, mas como também o meu parceiro transportador. Que o meu transportador quer rodar mais, então não adianta também eu ficar enviando ele para fluxos onde tem determinadas restrições ou ele vai demorar mais tempo para voltar. Então, se eu tenho um casamento, e se aquele casamento naquela região… casamento é quando a gente vai com um produto e volta com outro. E se, naquela região, eu tenho essa oportunidade, muitas vezes – porque ficava cada um mandando, cada hora, uma informação – isso não se compilava. Então, hoje a gente tem praticamente todas as combinações de casamento possíveis, e ele já olha e fala: “para esse transportador, se ele estiver aqui, a tarifa dele, inclusive para você, vai ser melhor. Então, aloca ele aqui que a gente consegue resolver esse problema matemático”. Mas não só isso. Como eu disse, a ferramenta me permite também antecipar cenários, antecipar estudos. Então, ela consegue me ajudar fazendo análise do que passou e prevendo futuros no sentido de, obviamente, alguns desvios-padrões, como essa curva pode se comportar, como eu deveria estar me posicionando, eu deveria estar investindo em qual modal, eu deveria estar desenvolvendo o quê, ela traz um pouco dessas coisas. Falando também de outra coisa que não estava previsto, mas ajuda: ela libera mais tempo e recurso para o seu time trabalhar em outras coisas, analisar os dados, ter mais tempo de ser mais propositivo do que reativo. Porque, antes, eu ficava na pressão de: “esse plano tem que sair até determinada hora porque eu preciso enviar para as próximas áreas, que seguem esse processo”; e, dessa forma, a gente consegue ter algo fluindo muito mais leve.
Pedro: E esse produto já está no ar, já está rodando? Vocês já estão usando?
Renata: Já. Só para vocês terem uma ideia, a gente aumentou a aderência do nosso plano – que era feito na mão, para o que a gente hoje faz. A gente ampliou em 7%, a gente conseguiu trazer… e 7% podem parecer irrisórios, mas a aderência ao plano de um planejamento logístico que você muda diariamente… só para você ter ideia, a gente faz… os nossos planos são semanais – diferente de algumas empresas, que fazem planos mensais, quinzenais; o nosso plano é semanal – e esse plano muda diário, porque se você pensar que você tem a cotação do preço do petróleo mudando o produto, você tem, às vezes, mudanças de áreas de planos. 7% é bastante coisa. A gente aumentou muito a alocação também dos nossos caminhões de frota fixa, que são contratos de longo prazo que a gente tem. Fora isso, a gente conseguiu trazer mais agilidade no processo, a gente reduziu o processo total em quase um dia e meio. Então, tem outros benefícios que a gente consegue listar, mas que também o que eu quero trazer é que toda ferramenta, às vezes a gente pensa só no ganho financeiro, mas tem coisas intangíveis que, no momento que você está desenvolvendo, você não consegue mensurar, mas você libera tempo da equipe e do dia a dia para achar outras oportunidades dentro da área. Então, a gente conseguiu abrir frentes na área que não eram possíveis sem ter essa tecnologia.
Vinícius: Renata, só uma outra curiosidade: para a confecção desse produto – o Plot, que você mencionou – como funciona, na Raízen, a estrutura de times? Você citou que tem um papel de PO. Existe uma área de TI que fornece times, vocês contam com parcerias? Como funciona a estrutura de squads? Não sei se vocês usam esse tipo de nome.
Renata: A gente tem… eu não sou a melhor pessoa para falar sobre isso – posso até indicar para vocês um par meu que, hoje, trabalha com essa parte – mas como hoje funciona? Debaixo da vice-presidência de supply chain, a gente tem um programa – que, hoje, já virou um programa – que é o Integra, que ele tem diversas outras ferramentas e outras tecnologias que, inclusive, dentro da minha área, a gente tem 12 ferramentas que a gente está trabalhando junto com eles. E aí dentro dessa área, vai uma pessoa que a gente fala que é o PO, que vem desplugado da área do negócio para suportar o negócio do desenvolvimento da ferramenta, e a gente tem, dentro da Raízen, a Raízen tech, que tem toda a parte de tecnologia, e a gente tem a parte de analytics, a parte de dados – a gente tem cientistas de dados. Então, a gente tem toda uma estrutura também que fica no nosso CSC – no nosso serviço compartilhado – que suporta a gente nesse desenvolvimento, e aí a gente vai fazendo todos esses desenvolvimentos de projetos e iniciativas que começam a crescer e a gente vê que têm potencial de destravar mais valores dentro da cadeia.
Ramon: Renata, até explorando um pouquinho com relação a essa organização. Aqui na DTI, a gente valoriza muito – está no nosso DNA – a parte de adaptação, a parte de colaboração. Claro, pelo que você contou, durante toda essa jornada, parece algo que muda bastante a rotina das pessoas. Qual o papel da liderança no sentido de desenvolver um ambiente no qual as pessoas tinham e têm a liberdade para poder se posicionar, trazer ideias? De certa forma também, como uma colaboração foi colocada nesse ambiente para que, de fato, os resultados começassem a surgir?
Renata: Acho que toda mudança traz uma incerteza no cenário, e medo também das pessoas, no sentido de ter aquele receio: será que isso vai me substituir? Será que vou deixar de ser importante? Então, acho que mostrar um pouco a visão e, como líder, você ter muito claro a estratégia da área e dividir isso com todo mundo da área, é muito importante. Eu acredito muito numa liderança que seja vulnerável e, não só isso, uma liderança transparente. Acho que a gente vai errar – eu vou errar, você vai errar, o meu time vai errar – e se a gente não tiver um ambiente onde a gente possa intervir e falar: “não acho que está legal”, e o trabalho que a gente fez… hoje, a gente é muito forte em SSMA porque a gente fez esse trabalho de intervenção ao longo do crescimento e desenvolvimento para, hoje, ter o SSMA na essência. E quando a gente em tecnologia e em liderança, é algo que a gente trabalhou muito com os times: isso daqui é o que a gente vê como liderança, um caminho; mas quem vai intervir e vai dizer se faz sentido ou se não faz, é você. E, para isso, eu preciso que você tenha um conhecimento claro da estratégia, para onde a gente está querendo chegar – que, talvez, nesse primeiro momento, você vai trabalhar mais. E eu tenho muito a agradecer ao meu time e à Raízen tech, porque foram horas e horas de trabalho, noites e noites em claro. Não me orgulho disso – pelo contrário, era algo que eu falava muito com o meu gestor e ele concordava muito comigo, de que a gente precisa resolver isso logo. A gente está falando de pessoas, então eu acho que ter conversado com o time, explicado: “a gente vai passar por uma turbulência, porque nesse primeiro momento a gente vai estar rodando duas ferramentas. Depois, a gente vai sair disso”, e dividir o plano estratégico com as pessoas, acho que traz clareza e segurança. E aí fica mais fácil a jornada. Porque acho que, às vezes, a gente tenta trazer… isso é algo muito estratégico. O analista tem acesso, eu tenho que confiar – ele tem que ter acesso, porque é ele quem vai rodar, quem vai pôr a mão no dia a dia. Se eu não der essa autonomia, a gente acaba se viciando e virando uma liderança muito sufocante. Então, acho que isso facilitou a jornada. E aí facilita também porque você traz as outras áreas junto. As outras áreas veem: “se o analista está tendo conhecimento, eu também posso ter. Eu sei para onde isso está indo”, então as pessoas se sentem mais parte do todo.
Pedro: A gente chama de liderança servidora. Também não foi combinado.
Ramon: Não foi combinado, que fique claro.
Pedro: Já que você já começou a falar um pouquinho sobre aprendizados, para a gente partir para o momento de reflexões finais, quero a sua visão sobre o futuro do planejamento logístico nesse ambiente de constante evolução e digitalização.
Renata: Pergunta difícil essa. Eu vejo que, cada vez mais, a gente vai ter um planejamento integrado, e as rodagens dos ciclos vão ser cada vez mais recorrentes e em tempos menores. Mas, para que isso de fato aconteça, você precisa ter a organização muito bem engajada, e não só engajada em acreditar no futuro, em ver o mesmo futuro, mas também ter claro qual é o retorno para a companhia. Acho que, muitas vezes, na maior parte das empresas, com alguns incentivos, você acaba fazendo silos que dificultam o planejamento integrado, porque cada um tem uma visão: eu, como logística, quero isso; e a outra área quer isso. E acho que o futuro mesmo é, cada vez mais, você quebrar esses silos, trazer uma empresa para você ter coisas que fluem de uma forma mais conjunta, e não necessariamente fluir de forma mais conjunta significa você ter algo mais cross. Não, você pode ter pessoas especialistas em cada uma das áreas, mas é como você distribui a estratégia da companhia de uma forma mais homogênea para que todo mundo veja: “essa tomada de decisão é o melhor para o todo, e não o melhor para a minha área em específico”. Então, eu vejo muito isso para o planejamento em geral. E uma pergunta que meu time faz: você acha que vai melhorar a quantidade de rodagens ou mudanças que a gente vê? Não, acho que tende a piorar, e acho que a tecnologia vai ajudar a gente a fazer com que a gente esteja mais preparado para ter diferentes cenários. Então, a gente, cada vez mais, tende a ter diversos planos. Eu brinco que é multiplanos. Dependendo disso, esse é o plano que você usa; dependendo disso, esse é o outro plano. Só que, para isso, você precisa ser rápido. Então, eu acho que esse é o grande desafio, pelo menos, que eu vejo pela frente. A solução, ainda não tenho.
Pedro: É um desafio que a gente vê constantemente em todos os nossos clientes: tomadas de decisão mais rápidas, responder mais rapidamente à variabilidade do mercado. Não são exclusividade da Raízen, mas imagino que seja um grande foco de vocês também.
Renata: E por isso que eu acho que todo mundo estar falando a mesma língua ajuda, porque quando você tem call único, onde você tem uma visão única, você também evitar criar: “eu não posso dividir essa informação porque isso é sigiloso da minha área”. Você cria menos silos mesmo, de: “talvez eu vá ser cobrado, ser desafiado”, e você cria um ambiente onde a melhoria contínua é o melhor para toda a companhia. Então, aquela área me desafiando é legal, porque talvez ela esteja vendo algo que não estou. E acho que, isso, a gente vem falando muito: como a gente cruza um pouco os recursos. A gente vê muito recurso de supply chain, a gente mandando para trading, para mobility. Isso é bom, porque a gente faz com que tenha pessoas com visões diferentes dentro das outras áreas para ajudar a homogeneizar essa tomada de decisão mais rápida, porque você já sabe mais ou menos o que são os impactos nas outras áreas.
Pedro: E aí o desafio é até cultural também: romper mais as barreiras organizacionais, pro fluxo de formação ser mais sutil e mais fluido na companhia toda.
Renata: Sem dúvida.
Pedro: Vamos fazer um apanhado então, Renata, dos aprendizados e conselhos que você poderia compartilhar com outras empresas que desejam aplicar e evoluir o planejamento logístico, impulsionar informação e transformação. Fala aí o que você pode compartilhar com a gente.
Renata: A primeira coisa, eu acho que é: seja flexível. O que você tem que saber, o que é certo é o que vai mudar. Por mais frustrante que seja, mas é isso. Acho que a gente tem que ser flexível e saber que as mudanças, cada vez mais, são recorrentes, e a gente tem que estar preparado para elas. E como a gente está preparado para essas mudanças? Acho que a disciplina traz a perfeição. Você, com muito conhecimento, vai até um determinado ponto; mas a disciplina vai conseguir fazer com que você aprenda com aquele momento que talvez você não se adaptou e que você retroalimente os seus fluxos, você crie processos melhores que vão ser mais ágeis. E aí, obviamente, todas as vezes que você pensar em colocar uma tecnologia, entenda, mapeie aquele fluxo. Entenda de fato: essa é a melhor ferramenta de gestão ou preciso melhorar, talvez, processo? Porque se você trouxer tecnologia sem processo, não vai ser algo que vai funcionar – ele vai ficar capenga. Porque o processo ajuda você a garantir que a ferramenta tire o melhor proveito do todo. Eu acho que esses são os grandes recados que eu diria. E como a gente, cada vez mais, se torna uma liderança vulnerável, uma liderança aberta para receber críticas, ouvir os desafios… porque muitas dessas tecnologias vão vir de quem está no dia a dia. Então, vai ser o seu analista subindo a mão e falando: “estou trabalhando 16 horas, o que eu faço aqui? O que você pode fazer para me ajudar?”, e acho que a gente tem que estar aberto, a entender as críticas que vêm para melhorar a área como um todo. Então, eu vejo muito isso: como a gente se torna líder. Você usou uma palavra, eu esqueci o nome, mas…
Pedro: Liderança servidora?
Renata: Isso. Como você se torna um líder servidor. Porque acho que a grande diferença… eu falo para o meu time: “a minha diferença para vocês é só que eu tive mais pecinhas do quebra-cabeça até o momento, mas isso não me diferencia de você. E muitas vezes, talvez, você, dentro daquela peça, conheça muito mais porque teve mais tempo de analisar do que eu”. E aí você, sendo um líder servidor, consegue, de fato, ouvir o que eles têm para trazer. Acho que grande parte do que eu evoluí, sem dúvida nenhuma, na minha gerência, foi com o input do meu time. Eu falei para eles, sentei aqui, não sabia nada. Aprendi com eles e aprendo todos os dias. O máximo que faço é: “é isso que vocês decidiram, vamos juntos. E se der errado, a gente só vai se adaptar rápido, a gente tenta de outra forma”. Acho que passar essa segurança para eles também é muito importante.
Pedro: Conselhos inspiradores, Renata. Obrigado. Algo mais a acrescentar, pessoal?
Vinícius: Não, só queria agradecer mesmo. Bem bacana o episódio, espero que o pessoal que tem a ver com a logística goste bastante.
Pedro: Obrigado por compartilhar tua experiência com a gente, Renata. Parabéns pela trajetória, pelas suas conquistas da Raízen também. Com certeza, o nosso público vai gostar de ouvir esse case bem inspirador. E quem curtiu, não deixe de avaliar os Agilistas nas principais plataformas de streaming. E quem quiser interagir com a gente ou com a Renata, com os nossos convidados, pode mandar mensagem para a gente no Instagram @osagilistas, ou deixar um comentário nas nossas publicações do LinkedIn, que a gente responde por lá. Renata, muito obrigado mais uma vez.
Renata: Obrigada a vocês pelo convite. Muito obrigada.
Pedro: Valeu, pessoal.
Ramon: Valeu, pessoal.
Vinícius: Até a próxima.
