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os agilistas

#247 – Desmitificando a gestão da inovação: verdades e mentiras

#247 – Desmitificando a gestão da inovação: verdades e mentiras

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Danilo Sciumbata: Chegar no projeto validado é um desafio. Então eu tenho uma ideia, eu tenho um gap e eu preciso chegar num experimento ágil, o mais barato possível, porque eu tenho dinheiro, mas não quer dizer que eu preciso gastar esse dinheiro para poder a torto e a direita perder ele. 

Marcelo: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio dos Agilistas. Tem muito tempo que eu e Vinição estamos aqui, não é, Vinição? Tudo bom, Vinição? 

Vinicius: Sentindo falta das discussões. 

Marcelo: É, e hoje nós vamos tratar de um tema bem interessante, vamos conversar com uma pessoa que já tem vários anos de experiência com o tema inovação, a gente sabe que o tema inovação é sempre muito falado, mas o interessante é ver profissionais que possam falar disso na prática, como é que eles vêm atuando com isso na prática, para a gente sair da teoria e entrar, como é que você transforma inovação em negócio mesmo, como é que você faz uma boa gestão da inovação. E eu diria que esse tema ainda é cada vez mais relevante ainda nesse tempo de quem chama de aceleração digital, porque a incerteza no ambiente continua a mesma, mas o dinheiro está muito mais curto. Então não é que o mundo agora, como tem menos dinheiro, vai precisar inovar menos; vai continuar precisando inovar, só que gastando menos dinheiro. Então, a gestão da inovação se torna mais relevante ainda. Para isso, nós temos um convidado aqui que é o Danilo Sciumbata. Por favor, Danilo, como eu faço com todos os convidados, você podia se apresentar para o público poder te conhecer? 

Danilo Sciumbata: Maravilha, bom dia Marcelo, Vinícius, Juan que está aí no backstage. E todo mundo que assistir, é um prazer estar aqui com vocês. Estou fã do canal, então sou suspeito, tenho um bias, mas até porque sou agilista também, então tenho um viés forte, mas uma satisfação estar aqui com vocês, poder contar um pouquinho da minha trajetória. Bom, eu sou paulistano, já vivi em alguns lugares do Brasil e do mundo, tenho 41 anos, sou engenheiro de formação, também fiz economia, a minha carreira toda voltado na área de gestão de inovação, quase 20 anos de carreira, e é um prazer poder estar aqui conversando um pouquinho com vocês sobre esse tema que eu tanto amo, estudo, participo. Tenho a formação de um grupo técnico global desde 2019 pela ISO da inovação. Então, é muito prazer poder falar isso com vocês, porque além de ser a minha profissão, é aquilo que, aquele Ikigai, aquilo que a gente encontra lá no meio ali. É o que a gente gosta de fazer também. 

Marcelo: Então, nós vamos nos dar bem aqui, porque é engenheiro e agilista, não é, Vinição? Então, eu acho interessante, você podia contar um pouquinho a sua trajetória profissional, como é que você foi tendo contato com o agilismo, como é que você foi indo para esse lado da inovação, experiências relevantes que foram te mostrando esse caminho, até você inclusive descobrir que isso é o que você gosta também de fazer. Igual eu brinco aqui que aqui na DTE eu falo para os clientes que eles podem nos acusar de qualquer coisa, menos de não gostar do agilismo, entendeu? Então, compartilha esse sentimento seu. 

Danilo Sciumbata: Legal. Eu, Marcelo, tenho um orgulho muito grande, vou tentar ser breve, porque a longa história é curta. Tenho um orgulho muito grande porque eu vim de muito baixo. Então, eu passei por todas as funções que tinha para passar na área de tecnologia, que está muito relacionado. A gente tem esse histórico de tecnologia, está intrinsecamente conectado com inovação, o que é parcialmente verdade, não é totalmente. Então, passei por desde muito baixo, comecei minha carreira em escritório de gerenciamento de projetos, o que é uma boa escola, uma ótima escola, porque você migra para o modelo de PMBOK, e foi onde eu cheguei na agilidade, então o caminho natural: de gestão de projetos, portfólios, programas; e o mundo foi mudando – isso eu estou falando de 20 anos atrás -, e quem trabalha com inovação tem que estar se atualizando todo dia, porque todo dia tem um método novo ou você tem que aprender a reaprender métodos que não são novos, mas que na aplicação precisam de atualização. Porque a gente é muito facilitador das coisas da organização. Então, passei por desenvolvimento, suporte, análise, gestão de portfólio, enfim. Há 11 anos atrás, a minha carreira realmente migrou para inovação corporativa – o que é uma coisa diferente -, de ajudar companhias grandes, multinacionais globais a construírem estruturas que permitem a inovação, porque esse é outro elemento muito interessante, como a grande empresa média também, mas normalmente as grandes corporações, e esse é até um dado legal, 63% das grandes empresas não têm estruturas adequadas para lidar com inovação e transformação digital. Normalmente você tem confusão dessas funções e você tem projetos isolados, mas não tem uma estratégia e uma área dedicada a fazer isso fluir dentro da companhia. Então há 11 anos eu me especializei nisso e tive uma jornada muito feliz com algumas companhias. Já tive jornadas não tão felizes também. A gente também vive em situações de o que não dá certo, que é muito legal na trajetória. Então, dá para falar um pouco disso aqui também. Mas o mundo virou um pouquinho, de 2015 para cá, o Brasil especialmente começou a se envolver muito forte com inovação aberta, esse movimento de startups, que é um ingrediente que é uma pimenta nesse caldeirão, você imagina que 63% das empresas não têm estrutura para lidar com inovação e transformação digital. Quem dirá com inovação aberta, que é um bicho diferente. Tem um startup que tem uma velocidade diferente, que tem uma dinâmica muito antagônica ao que é uma grande empresa. Então, estou nesse movimento desde 2015, já fui fundador de dois hubs de inovação, fui para o lado empreendedor, de fundar também startup e depois voltei para o mundo corporativo, aonde estou hoje aqui liderando e conduzindo a estrutura de inovação, o que a gente chama CASP,  que é o Centro de Agricultura e Supply Chain da Cargill, aqui na América do Sul, com o mesmo desafio: ajudar a companhia a se estruturar para que as pessoas possam inovar mais, inovar melhor, inovar com estratégia e com eficiência, o que é um grande desafio para as empresas. Resumo, é isso. 

Marcelo: Eu acho uma pergunta que é interessante, é pensando em inovação empresarial, antes da inovação aberta, igual você disse. Você disse um negócio que a gente sente muito aqui também até hoje, que é a inadequação da estrutura, normalmente, das empresas. Que tipo de desafio a inovação traz que a estrutura internacional não é adequada para esse desafio? Por que isso? Porque existe um gap, todo mundo quer inovar, ou todo mundo quer fazer transformação digital, ou todo mundo quer responder mais rápido, quer explorar o ambiente, etc. Mas, a desperdiça das empresas continuam presas em estruturas tradicionais. Então, queria ver na sua visão: quais são os desafios que a inovação traz a essa estrutura e por que é tão difícil mudar essas estruturas? 

Danilo Sciumbata: Então, Marcelo, a empresa que chega em um patamar de média ou grande empresa – principalmente as multinacionais -, você tem um core business, você tem um negócio padrão que ele sabe operar, a empresa sabe operar. Ela chegou nesse patamar porque ela tem seus méritos. E esse é o primeiro erro que a gente às vezes vê no mercado que é o pessoal quer mudar tudo. Tem essa conversa de fazer a grande empresa trabalhar como uma startup, isso é o caminho do fracasso, porque assim não, não é isso que você tem que fazer. A empresa chegou onde ela chegou por todos os seus méritos, pela sua tradição e você tem que respeitar isso. Só que, óbvio, nada na vida é perfeito, a empresa fica um pouco despreparada para lidar principalmente com incerteza, porque ela está muito acostumada e sabe lidar muito bem quando ela sabe o que ela está fazendo, ela já tem um produto validado, ela já tem um mercado validado, ela conhece o que ela faz. Quando você começa a falar de inovação, que na sua essência traz, na fase inicial, uma grande bagagem de incerteza, a coisa já complica. E quando você traz isso para instituições internas, como por exemplo: escritório de gerenciamento de projetos, ele é programado para pegar um business case, entender aquele business case, fazer um plano de gerenciamento de projeto e controlar a execução daquilo. Eu estou também navegando incertezas, ou seja, atribuir para um PMO uma responsabilidade de inovação é outro erro, porque você bagunça o que funciona bem e não fomenta aquilo que precisa ser fomentado na base da incerteza que é a inovação. Então, a gente ouviu há alguns anos um termo chamado ambidestria organizacional, você fala muito disso, de manter o que funciona e aquilo que opera já, e abrir uma frente de exploração e navegação e oportunidades de incerteza. É isso na prática, só que uma coisa é você falar o termo, outra coisa é você preparar a empresa para navegar nisso. Você tem surgimento de entidades muito recentes como IMO, Innovation Management Office, Transformation Office. São tentativas e muito positivas de você fazer a tal da ambidestria funcionar dentro da organização. Porque você precisa ter um modo paralelo que pensa diferente, mas que conversa end-to-end dentro da empresa. E outra coisa que é legal de ver é que por exemplo: quando eu fundei Hub de Inovação, o grande porquê que eu fundei não era para atender as startups, a gente atendia, porque você tinha um viés de comunidade e tinha um viés de ajudar essas novas empresas nascentes a alavancar, acelerar; mas o grande foco era nas grandes corporações, em hospedar células business to business dentro desse hub, porque em 2015 você não conseguia fazer isso dentro da empresa. A gente brincava que o sistema imunológico da empresa, ele mata a incerteza e ele mata mesmo. Hoje já é diferente, não é, Marcelo? Hoje até nem acredito mais nesse modelo, eu acho que se não nascer dentro da empresa de alguma forma, a empresa em si não vai se tornar inovadora, porque não adianta você ter uma célula exploratória do lado fora que não consegue se conectar do lado de dentro. Então, são momentos de maturidade diferentes que o nosso ecossistema empresarial vem vivendo, mas que precisa ter atenção. E aí entra o tema. Você precisa ter liderança técnica e especializada nesse tema, porque a gente faz duas coisas dentro de inovação corporativa, que eu falo sempre. Eu sou meio assim, você me desculpa, mas eu não gosto muito de firula. Minha coisa é mais vida real. Na prática, um líder de inovação, ele faz só duas coisas: ele gerencia os medos da empresa e ele lidera os egos dentro da empresa. 

Marcelo: Lidera o quê? 

Danilo Sciumbata: Os egos. Se você considerar os egos, porque tudo que a gente faz dentro da companhia está envolvendo ou medo ou ego, e não está errado. E a gente tem que desmistificar isso, Marcelo: “ah, nossa, o ego é ruim, o medo é ruim”. Não é não, todo mundo tem. 

Marcelo: É humano. 

Danilo Sciumbata: É, ruim se você não medir, entendeu? As pessoas não querem errar não, gente. Você quer erro no currículo? Você quer falar. Você já ouviu alguém falando: “olha, a gente fez um projeto que demorou três anos, gastou 10 milhões e não deu resultado nenhum”? Nunca. Então, você tem que construir uma forma com que a empresa tenha segurança, mitigar esses medos, mitigar os erros, inclusive, para você poder ter os egos no lugar certo e avançar para frente com a inovação. E é difícil, não é fácil fazer isso. 

Vinicius: Então, Danilo. É bem interessante esse ponto que você colocou, de ter uma unidade interna mais protegida, se eu entendi bem, que tem essa licença para funcionar mais ou menos parecido com uma startup lá dentro. E como é que você sabe que está dando certo? Como é que é nos lugares que você já passou na sua experiência? Você parece – pelo que eu senti -, que você tem uma, até pelas outras coisas que você fundou, dos hubs. Se você lembrar também de alguns casos interessantes que você observou isso acontecendo, dando certo, que são públicos, que você pudesse citar, também seria legal. 

Danilo Sciumbata: Eu vou te citar um caso, tenho um carinho muito grande pelo pessoal da Randon, estou remontando aqui a 2017, e foi exatamente uma empresa que queria se oxigenar e justamente não conseguia fazer isso internamente, mas fez com uma maestria muito grande fora, escolheu as brigas certas, fez isso dar resultado, e conseguiu internalizar isso; hoje é um pilar estratégico da companhia. E a palavra que eu te diria que é o elemento decisor de sucesso ou de fracasso na minha experiência é exatamente essa: estratégia. O quanto a inovação está presente e relacionada a estratégia da companhia. Porque se tiver fortemente relacionada, você vai ter um ambiente onde você consegue puxar a discussão e desenvolver o trabalho. Quando a inovação é uma coisa que é legal ter, ninguém vai dizer que não quer fazer inovação. Acho que ninguém, nenhum executivo vai cometer esse suicídio de ignorar e falar: “não, nós não precisamos inovar”. Mas entre o que se fala e o que se promove, tem um gap. O quanto isso está presente no dia a dia. Então, a estratégia, ela é o que direciona tudo. Eu digo que todo líder de inovação tem que se fazer cinco perguntas. E aí a gente tem que olhar assim: onde a inovação encaixa na estratégia do negócio. Porque às vezes não vai ser fazer coisas mirabolantes, às vezes você vai ter uma inovação de sustentação que é muito importante para o teu negócio. Não lembra que o negócio já roda, já gera valor, é perene, tem uma história, tem uma tradição, uns 30, 20, 50, 100 anos de vida. No meu caso, eu trabalho numa empresa que tem 160 anos quase de vida. Então, eu vou chegar lá dizendo que a inovação é a bala de prata? Não é. E realmente não é. Mas ela vai ajudar a companhia a perpetuar esse negócio por mais 200 anos. Então, ela é um enabler da estratégia. Ela é uma ferramenta da estratégia. E esse é o entendimento inicial que a gente tem que ter de onde encaixa a inovação. E aí você começa a desdobrar: que tipo de ambição cultural a gente tem, como que isso vai direcionar o sucesso da nossa estratégia. E você olha para os teus habilitadores internos: se está sobrando, se está faltando, o que a gente precisa construir para a inovação ser essa ferramenta da estratégia, como que eu desdobro essas prioridades na vida das pessoas? Porque tem outra coisa. Estratégia no PowerPoint é diferente da estratégia que as pessoas conhecem no dia a dia da empresa e que elas usam isso como bússola para priorizar. A gente vive um momento hoje que é muito, vocês falaram a questão de dinheiro, a fonte secou em muitas frentes. Antigamente você tinha budgets infinitos aonde você não tinha que prestar tanta conta. E isso é muito ruim, porque a inovação tem sim que gerar resultado, essa conversa de que: “ah, não tem ROI em inovação”, tem sim, tem performance em inovação, tem gestão de inovação. Você mede diferente, eu não te peço um business case, um fluxo de caixa trazido a valor presente, um NPV, um IRR imediato, porque eu não sei o que isso vai se transformar, mas você tem que ter uma hipótese bem construída, com hipótese de valor, com uma experimentação ágil que vai te dizer se você está no caminho certo ou no caminho errado de gastar tempo e energia da empresa e das pessoas naquilo, para não ficar insistindo em coisas que às vezes era só hipótese e estava errado. Então, como é que eu meço isso? Como que eu trago isso para a realidade da empresa? E de novo, a gente vai bater na estrutura. Você tem que ter internamente, uma estrutura de inovação que consegue criar linguagem de comunicação para essa coisa chamada inovação, mas tudo da estratégia, tá? 

Marcelo: Sim. Interessante, se a gente pegar o que você disse até o momento, ou seja, as empresas, e eu gosto muito disso que você falou anteriormente, elas chegaram onde chegaram por um motivo, e as coisas são como são por um motivo. Então, não tem muito sentido chegar alguém de fora como dono da verdade e que critica aquilo, digamos assim; e as empresas serem ótimas no que elas fazem garantem um sucesso tremendo, e por outro lado elas percebem que dali para frente alguma coisa vai ter que mudar. E podem cometer um pecado às vezes de essa coisa que tem que mudar ser periférica e ficar como acessório da empresa e não mudar a empresa de verdade. Então, para mudar a empresa de verdade, isso tem que estar no cerne da estratégia da empresa, porque aquilo vai de fato mudar a empresa e ela vai de alguma forma preservar o que ela tem de bom, mas vai se adaptar melhor a esse mundo mais incerto. Na prática, qual é uma estrutura que realmente desdoba essa estratégia? Porque da mesma forma que muitas vezes não vira estratégia, das vezes vira estratégia, mas vira só palavras. É uma estratégia, mas é só numa declaração, num lugar ali, porque é como você disse, é difícil sair do status quo. A empresa é dragada porque ela sabe fazer bem. O dilema da inovação é justamente esse mesmo. É muito mais fácil você continuar fazendo o que você sabe fazer bem, muito mais fácil achar que aquela coisa que você está tentando, aquilo é bobeira, não vai dar certo não. E principalmente esses momentos agora de mais pressão. Como é que você cria uma estrutura que seja realmente habilitadora para isso acontecer e que traz a estratégia para o jogo? 

Danilo Sciumbata: Então, você fez a pergunta de um milhão de dólares. Mas bacana. Primeiro, eu acho que perfeita a sua colocação e antes de responder, não tem bala de prata de novo. Não tem verdade absoluta. A gente vai somando aprendizados e experiências, tem que estudar muito. Para ter uma noção, eu particularmente, eu tenho três especializações em gestão de inovação e não para, mas fazendo mestrado agora em inovação estratégica, aprendendo sempre. Porque esse ferramental ele muda bastante para fazer isso que você está falando, mas acho que eu vou tentar resumir em alguns elementos, só que antes de entrar nisso, é importante a gente ver alguns dados de mercado, dois principalmente. Primeiro, quando você fala em desenvolver inovação, a gente tem uma crença errada de que isso vai acontecer organicamente na organização. E é mentira. Pesquisas dizem isso para a gente. Tem uma pesquisa do MIT que mostra isso, que fala: “ó, esse tipo de organização e de estrutura não acontece organicamente. Você precisa ter uma entidade interna que vai gerar conexão entre o seu sistema organizacional, as pessoas e a estratégia”, e um outro dado de pesquisa, que é da Maquin CE, esse é bem legal, eu sempre uso isso, que é assim: quando a gente fala inovação, você tem oito grandes capacidades. A empresa tem que desenvolver para conseguir trazer resultado por meio da inovação. E, às vezes, você olha e fala assim; “ah, são oito. Então, quer dizer que se eu for bom, às vezes a empresa não vai dominar os oito, mas eu vou começar dominando um, dois, três, quatro, estou na metade, vai gerar algum resultado”. Eu sinto muito em dizer de novo, dado de pesquisa, que: “ser bom em inovação não é o suficiente”. E esse é o grande problema, Marcelo, porque às vezes você vê empresas fazendo esforços, que já tentaram, que vem tentando e não consegue olhar lá no blog online do PNL da companhia e falar: “caramba, quanto que eu gerei de resultado”, por causa disso. Porque a pesquisa, e eu estou falando de pesquisa com mais de 1.600 empresas globais, tá? 

Marcelo: Sim. 

Danilo Sciumbata: Empresas grandes. O que ela mostra é que você consegue gerar um index, um racional de resultado por inovação a partir de quando a tua empresa domina pelo menos cinco das oito capacidades de inovação, ou seja, é muito desafiador. Não é uma coisa simples de fazer. E eu quis dar esses dois dados antes de responder, porque aí fica de novo a tua pergunta: “tá bom, Danilo. Como é que a gente constrói, então? Como é que a gente faz uma estrutura para começar a ficar melhor que bom em inovação”? E eu vou dizer assim: “cinco componentes que eu tenho na minha vida como norte de trabalho”. Então, o que a gente sempre olha? Primeira coisa, você faz um assessment, um diagnóstico da empresa para entender como ela faz as coisas. Antes de você sair propondo, vamos entender como as coisas são feitas. Primeiro ponto, a gente já falou bastante, é entender o alinhamento estratégico entre a inovação e o negócio. Esse é o primeiro ponto. Segundo ponto, olhar como é a jornada e o processo de inovação da companhia, se existe, se não existe, como que as coisas acontecem desde o início de uma estratégia, um gap, até uma potencial ideia e como essa ideia é desdobrada. Então, o processo da inovação mesmo da companhia, tem muita gente que não gosta da palavra processo de inovação porque acha que está engessando, então é importante não confundir o quê com o como isso é feito, porque tem sim um processo, não quer dizer que ele é chato e não quer dizer que ele é engessado. Está na habilidade de construir isso. Terceiro ponto, tendo uma jornada e tendo um processo, eu tenho que ter recursos para inovar. Então, como a minha empresa financia e aposta em inovação? E normalmente se reclama muito que: “ah, falta dinheiro, a empresa não investe”, na grande maioria das vezes, a empresa justamente tem uma torneira mais curta porque você não deu segurança para ela tendo alinhamento estratégico e um processo estruturado de inovação. O item um e dois. Mas você precisa ter dinheiro para inovar. E é verdade, parte desse dinheiro não vai ter ROI, porque a inovação envolve incerteza e algumas coisas não vão dar certo. Mas por isso que você tem que ter estrutura para mitigar. Quarto item, eu digo que presença estratégica no ecossistema de inovação. Você tem que saber mesclar o que é inovação interna com o que é que a inovação aberta. E eu não estou falando só de startup. Eu estou falando de centro de pesquisa, instituto de desenvolvimento, universidade, qualquer ator externo que vai me dar velocidade, que vai me trazer conhecimento para eu poder fazer as minhas inovações. Então, eu tenho que entender estrategicamente também quais são os parceiros corretos para o meu negócio. Porque esse é o outro erro, às vezes as empresas saem atirando para todo lado, no modismo, nos atores mais conhecidos e estão deixando de olhar qual é o ecossistema de parceiros que você precisa desenvolver para o teu negócio. Esse é um item importante. E no final do dia o item cinco, que é muito importante, é a parte cultural, a gestão de mudança mesmo. Então, você partiu de um diagnóstico, agora deixa eu entender como que eu vou fazer a implementação disso na minha curva de mudança dentro da empresa. Resumão aqui, esses cinco itens eu digo que é uma boa alavanca para começar a construir essa estrutura. 

Vinicius: Danilo, bem legal essa explicação que você deu. Estrutura um pouco, igual você falou, o pessoal talvez não goste muito de falar em processo e tal, mas uma pergunta que eu fiquei me fazendo aqui foi, como é que você enxerga, porque eu achei legal esse ponto que você colocou dessas pesquisas que você citou, de que esse modelo de inovação orgânica vai brotar, você colocou que a evidência é que isso não acontece. Mas eu fiquei lembrando, por exemplo, de algumas literaturas, por exemplo, desses modelos de Lean, onde você cria uma série de princípios de forma que possa haver diversas pequenas inovações, como você falou antes. Às vezes a inovação não é fazer um foguete novo, às vezes a inovação é simplesmente mudar a configuração de dois equipamentos, por exemplo, numa fábrica de forma que eles reduzam o tempo total do ciclo, uma coisa desse tipo. Então, você enxerga esse papel de um departamento de inovação com essas competências que você falou, mas você enxerga ele como uma figura mais executora das coisas, ou você enxerga ele como um papel de habilitar para que a inovação? Não é que vai ser orgânico sem fazer nada. Um extremo seria assim, eu vou lá, o departamento de inovação vai lá e executa tudo de inovação que existe. Outro extremo poderia ser essa questão de brotar do nada. Mas poderia ter um meio do caminho que: “não, o departamento de inovação é responsável por tirar impedimentos e tal”. Como que você enxerga? Qual é o papel que você enxerga? 

Danilo Sciumbata: Vinicius, é outra pergunta boa. Por isso que eu sou fã do canal. Mas vamos lá. Assim: Lean pai de tudo, é bem importante isso. A gente é agilista, de onde vem o ágil? Vem do Lean, boa parte da nossa mentalidade. Então, muito pouca coisa é nova. Às vezes as pessoas olham e falam: “nossa, surgiu uma metodologia agora”; não é, vai estudar, você vai ver que é coisa que remonta há algumas décadas. Então o Lean, é o pensamento enxuto e todas as suas filosofias e modos de operação é o que embasa muito da agilidade. E é muito importante isso que você falou, porque a gente fala que a gente tem que centralizar a informação para descentralizar a execução. Se você pensar na inovação como uma vertical dentro da companhia, é difícil. Eu não vou dizer que está errado, não tem verdade absoluta, mas é mais difícil. Você tem que pensar ela horizontal na empresa. Você pensa o seguinte, por exemplo, a gente é uma empresa que tem 160 mil pessoas pelo mundo, a nossa divisão aqui na América do Sul são quase 12 mil pessoas. 12 mil pessoas que a gente precisa impactar. É claro que não são todas elas que vão usar a inovação. Mas vamos fatiar no meio, vamos fazer um racional aqui metade. Eu tenho 6 mil pessoas que são potenciais inovadores. Eu não posso pensar em uma estrutura vertical, que a área de inovação não é a que inova, ela ajuda a inovar, ela é um enabler. Então eu crio essa estrutura para dar um ambiente seguro para esses inovadores, para essas pessoas, você vai dizer para elas: “eu quero que vocês inovem, eu quero que vocês cultivem um comportamento de inovação”. E ela vai dizer: “tá, mas eu já tentei e me mataram com um business case, eu errei, foi e fez mal para minha carreira”, toda a sequência de consequências que você tem por não ter um ambiente seguro. Aí você vai engajar ela, falar: “não, mas agora a gente construiu”, ok. E como fazer? Então, existe o processo, o framework ali, existe uma ISO global, sugiro que quem quiser saber mais sobre isso, procure a ISO 56 mil e dois, que vai te falar sobre os funis de inovação, como você faz o deployment desses funis dentro da empresa. Eu hoje, por exemplo, a gente tem nove funis de inovação espalhadas por a nossa estrutura, e podem ser vários, assim como pode ser só um, vai depender da estrutura da empresa. Mas o que é importante é engajar as pessoas nas oportunidades, refinar essas oportunidades, chegar nas hipóteses e aí desenhar o que vai ser um experimento. A nossa máquina de inovação hoje é muito focada em experimentação, porque normalmente a empresa já tem um programa de gerenciamento de projetos muito sólido. Lembra que a gente falou da reputação e da solidez. Então, fazer projeto não é muito problema. Quando cai lá na mão do PMO ou do que quiser chamar, vai escalar. Agora, chegar no projeto validado é um desafio. Então, eu tenho uma ideia, eu tenho um gap, eu preciso chegar em um experimento ágil, o mais barato possível, porque eu tenho dinheiro, mas não quer dizer que eu preciso gastar esse dinheiro para poder a torto e a direita o perder. Você gera eficiência econômica na companhia. Então, para você ter uma ideia, hoje a gente conseguiu reduzir em 40 vezes o que era tempo e dinheiro investido em iniciativas de inovação. É muita coisa. Isso traz segurança para a companhia. Você consegue ter aquela máxima de ser mais ágil e mais inteligente dentro da empresa. Então, fazer isso acontecer tem que ser descentralizado. E aí eu tenho 270 pessoas que são partners, que são champions, lado a lado, que desenvolvem essa inovação comigo pela organização. Você não vai conseguir chegar nas pessoas e levar os métodos, levar a forma de fazer em uma estrutura vertical. Agora nessa estrutura, aí sim, o processo, como a empresa tem que se organizar, isso é uma coisa que cabe uma liderança específica e dedicada para isso. Você tem que ter a liderança formando a estrutura e dentro da estrutura horizontalmente espalhar isso para a companhia. 

Marcelo: Queria explorar um pouquinho mais o conceito dos funis que você disse, achei interessante porque eu falo assim, até partindo do pensamento ágil eu acho interessante que o pensamento ágil é tanto um habilitador da inovação quanto, acredito eu, o próprio processo de fazer a empresa passar a inovar tem que ser feito de forma ágil. Você não vai ter uma data, eu sempre brinco, você não vai fazer um gráfico gigante com a data que você virou. Viramos inovadores aqui no Getal, assim, está planejadinho. 

Danilo Sciumbata: Começo, meio e fim. 

Vinicius: Faz o burn down. 

Marcelo: É. Faz o burn down de quando é que a gente vai ficar inovador. E você tem que fazer algum tipo de recorte na empresa, porque o meu entendimento é que você quer espalhar inovação com competência na empresa e ter alguém ali responsável, ser o Bastião daquilo, e garantir que tá retirando os impedimentos. Mas, o grande dificultador das empresas é que elas têm sempre uma visão muito grandiosa e querem partir por tudo ou nada, etc. E parece que esse conselho de funil é um recorte da empresa, para você poder começar a inovar menor, é isso? Você poderia dar algum exemplo dos funis? Porque talvez ele junte departamentos diferentes e resolva aquele, sem ter que fazer uma grande reorganização do charge da empresa, que é um negócio dificílimo? 

Danilo Sciumbata: Marcelo, é chave isso também. O funil ele traz algumas coisas para a companhia, porque é igual você falou, as pessoas têm a estrutura funcional delas e elas tão trabalhando ali nos silos e está tudo certo, porque a empresa tem uma estrutura funcional e funciona. Então, você tem que entender o quanto daquele tempo daquela pessoa, ela precisa ser cross. Aí tem a questão da estruturação. No nosso caso, a gente trabalha em work streams. Porque justamente as pessoas têm uma parte que é boa parte, das suas rotinas, nas suas funções e pedaços das suas rotinas voltado para olhar um pouco cross entre as áreas, porque as oportunidades nunca são funcionais. Você vai explorar uma coisa, uma nova tecnologia para RH, ela não vai bater só no RH, ela vai bater no RH, ela vai bater no time de pessoas, ela vai bater no time de tecnologia, ela vai bater no time de processos, ela vai bater no time da operação. Então, você precisa ter multidisciplinaridade, e o funil traz isso. Visibilidade é outro ponto que é muito dolorido. Normalmente, você tem isso sendo feito no silo e não gera visibilidade para ganhar sponsorship dentro da empresa, e é uma dor grande da inovação. Então, quando você coloca o funil ele tem visibilidade, tudo que entra lá vai passar por uma priorização e essa priorização vai colocar as pessoas certas para enxergar aquilo e falar: “pô, isso é uma oportunidade, tá ligado com a estratégia, tem uma oportunidade X aqui”, isso gera muito engajamento nas pessoas, porque todo mundo quer participar de coisas de sucesso. Lembra dos egos, isso é positivo, isso é ego e é positivo. Então, entender a estrutura vai mudar muito, de cada empresa para você entender quantos e quais funis você precisa colocar. E outro erro, funil não é só inovação aberta, funil é inovação interna também. Você tem saídas desse funil que aí vão buscar lá fora, lembra que eu falei da presença do ecossistema, mas o funil ele é interno, ele é inovação corporativa. Aí eu vou ter fases diferentes, aí eu digo que a gente tem uma espinha dorsal que o processo framework dá e que isso sim é padrão. Tem muito estudo que fala: “não existe um padrão para gestão de inovação”. Espera aí, existe. Existe sim. Você vai ter que adaptar esse padrão para a realidade da sua empresa, mas ele existe. Não vem querer inventar a roda de novo porque ele existe. Tem literatura de 1980 sobre isso, Goffin e Mitchell, quem quiser olhar o que eu estou falando tem lá, é só olhar. É um sanduichão. Estratégia, funis, inovação, pessoas. E aí dentro disso a gente junta as pessoas que precisam trabalhar, capturar as oportunidades, refinar elas – que normalmente a ideia não vem boa – a ideia precisa passar por modelos de análise e aí entra a história da hipótese. Eu confesso que eu tive que chegar em um nível de construir um template que guie as pessoas, em sete passos, para chegar em uma hipótese. Porque não é fácil mesmo. O passo um, dois e três. 

Marcelo: A gente sabe. É melhor ter um churarrê primeiro. Tem que ter o churarrê. 

Danilo Sciumbata: Então, você chega a uma ideia. A primeira coisa que vem, 99,9% das vezes, é uma ideia de solução. Aí você tem que dar três passos antes. Falar assim: “espera aí, qual o problema que eu estou resolvendo? Ou oportunidade”? Não quero falar problema. Está tudo bem, ter problema. Todo mundo tem, toda empresa tem. Então vamos lá: “que problema isso aqui é? Como é feito hoje na companhia? Vamos entender melhor isso antes”? Volta três casas. Descreveu o problema? Normalmente no problema você tem perda, você está perdendo alguma coisa e aí você consegue já começar um dimensionamento. “Está o processo dentro de uma planta me gera uma perda de X mil reais ou milhares ou milhões de reais porque ele é feito assim, desde sempre”. Bom, você tem um problema. Para quem que é esse problema? Aí você vai olhar a parte de cliente, centralidade do cliente, que a inovação é baseada nisso. Então, eu vou lá, aí você vai usar velho proposition, percebe que você tem um monte de ferramenta, só que você tem que aplicar a ferramenta na pergunta é certa. Entender o problema e onde dói, vai doer às vezes o cliente interno, às vezes não é o cliente externo, é o cliente interno que é dono daquele KPI, que é dono daquele processo e que responde por ele, estamos falando de eficiência aqui. Agora eu vou construir uma proposta de valor e nessa proposta de valor eu vou ver uma solução potencial. No item quatro, no passo quatro, a gente fala de solução. Agora eu tenho uma potencial solução que eu acho que vai resolver esse problema. Aí você começa a olhar e falar: “tá bom, essa solução vai ser aplicada do jeito ABC, eu vou medir ela com o KPI um, dois e três”, que é hipótese, não é business case, porque se eu pedir business case para inovação eu mato ela lá no início, na experimentação, ou as pessoas vão mentir no business case, aí você vai ter um problema que é aqueles projetos que nunca morre, nunca entrega e ninguém mata também. 

Marcelo: O business case é lá para frente, se for dando certo. 

Danilo Sciumbata: Exatamente. 

Marcelo: Só para não me perder aqui, desculpa, os funis são espaços onde você consegue formar times multidisciplinares, para resolver certos problemas, que são dessa natureza mais interativa, mais multidisciplinar, mais exploratória. É só uma curiosidade mesmo, até para vencer obstáculos na empresa, se você puder dar exemplo, os funis eles são arbitrariamente definidos conforme grandes dores que a empresa sente, ou eles são definidos a partir do fluxo de ação de valor, eles são temporários, entendeu? Que é um jeito de você não ter que mudar a estrutura da empresa, ao mesmo tempo criar um espaço de apoio para os times de distribuição. 

Vinicius: É uma dúvida que eu fiquei aqui também, se eles são geográficos? Porque você falou que tem uma distribuição, a empresa é muito grande. 

Danilo Sciumbata: Eles são setoriais, muito legal essa pergunta, porque o funil é um órgão vivo. É o que você falou, não tem começo, meio e fim, ele está ali, ativo. Então você pega uma área, vamos lá, dá um exemplo aqui, por exemplo, na nossa estrutura de organização hoje, a gente tem a divisão de agricultura e supply chain, e dentro dessa divisão eu tenho as work streams, e aí eu tenho os funis, para servir a cada uma dessas work streams. Então eu tenho lá, por exemplo, um funil de, vamos dizer aqui, operações de portos por exemplo, dentro de operations eu tenho portos, plantas e armazéns. Um exemplo aqui, tem um funil para portos, tem um funil para plantas e tem um funil para armazéns. Dentro desse funil você estrutura e forma um comitê de inovação que você vai treinar nas metodologias de inovação, na mentalidade de inovação. Lembra das capacidades que eu falei lá no começo? Você vai pegar essas pessoas que são multidisciplinares, que é gente que entende do negócio, gente que entende das dores. Por isso que eu falo que inovação é pessoas. A área de inovação, ela capacita e dá campo para essas pessoas que conhecem as dores do negócio postular ideias e oportunidades e você as ajuda a colocar isso em prática. Então, você forma o comitê especializado e ele é cross. Você vai pegar pessoas que têm uma visão mais holística possível daquilo e aí você estruturou o funil. Aí você começa a fazer disseminação da inovação. Você vai nas pessoas e começa, aí você faz campanha, você faz ideation, você faz problem solving, você faz desafio, porque aí você está preparado para receber esse insumo, esse material bruto que vai chegar, que são as ideias. Para essas pessoas avaliarem, priorizarem, e aí a gente começa a ter uma pesca de arpão, porque você começa a focar energia, tempo para refinar, o que vale mais para a empresa naquele momento. Mas o funil é vivo e é constante, então você pensa que você começa a analisar a saúde desse funil, justamente de você pode fazer KPI desde a estratégia. Então, eu pego o desdobramento, o breakdown da estratégia e falando assim, eu tinha um planejamento estratégico do ano passado, eu tinha determinados pilares na minha estratégia, eu tinha determinados projetos, tinha um gap lá. Agora eu tenho a visão dos funis também, quantas ideias entraram, quantas dessas ideias a gente aprovou, quantas a gente experimentou e quantos experimentos validaram e viraram o projeto lá no final? Esse é o ROI da inovação percebe? No final eu entreguei um projeto validado para daí sim ganhar funding pesado e está escalando como projeto na companhia por um, dois, três, dependendo do projeto mais anos. Mas o ciclo de experimentação ele tem que ser o mais ágil possível. Hoje eu trabalho com 90 a 180 dias. Isso depende da natureza do negócio. Por exemplo, a gente tem muita coisa que depende de safra. Então, o nosso ciclo às vezes é um pouquinho maior, 180. Coisa que a tecnologia, enfim, 90 dias você tem que ter agilidade para conseguir dizer: “ó, o que eu imaginava daquela potencial solução tinha nada a ver, está vendo? Fiz o experimento, gastei lá 10 mil, 20 mil, 30 mil dólares, não mais um milhão, dois milhões em projeto, e validei ou não validei”. E segue a vida. Fluxo contínuo. O funil é vivo. 

Marcelo: Muito bacana. Nós estamos, infelizmente, chegando ao final do nosso tempo. 

Vinicius: Tive várias ideias para novos episódios. 

Marcelo: Achei bacana porque para mim esses funis em operação da forma plena, comunicando bem com a empresa e recebendo as demandas, etc. Eles são a própria materialização da estratégia. 

Danilo Sciumbata: Exatamente. 

Marcelo: Que é o que você colocou no começo. Ou seja, não é uma coisa abandonada em algum lugar, não é uma coisa que alguém lembra, ou seja, aquilo fica vivo dentro da empresa, se relacionando com a empresa e gerando resultado e provocando o próprio C-level a fazer aquilo acontecer. E aí você fecha esse ciclo de materialização da estratégia. 

Danilo Sciumbata: Marcelo. Só um ponto importante. Quando eu falo de visibilidade, é visibilidade de várias formas. Você percebe que isso que você falou, você consegue ter KPIs e gestão de inovação que vai para a pauta executiva. Então, você tem aquela mirada ambidestra, aí você tem agora, você tem indicadores de performance de projetos tradicionais que você está olhando. Quanto eu estou investindo, em que fase meus projetos estão, como que eles estão andando? O que se observa. E eu estou olhando agora, eu tenho materializado a inovação na minha outra mão, para dizer onde uma coisa está combinando com a outra. Então, aquilo que é subjetivo na organização passa a ser muito verdadeiro e real e presente. Isso tem um ganho enorme aí. 

Marcelo: Dani, muito obrigado, acho que a grande lição desse episódio é isso. Muita gente fala isso, mas você conseguiu mostrar de uma forma bem prática, ou seja, o fato de ser inovação não quer dizer que é desestruturado, ou que não tem um arcabouço que está fazendo aquilo acontecer. É claro, se a empresa vai ter capacidade ou não de inovar, vai ser ela a executar bem esses processos, habilitar bem as pessoas, criar bem as interações, remover os impedimentos, criar um ambiente frutífero. Mas não quer dizer que brota e pronto. O ser humano é muito extremo mesmo. Ou ele quer ter inovação totalmente sob controle de um departamento, ou ele quer que brota de algum jeito, já que eu estou falando disso. E na verdade, existe um meio do caminho aí, que é você criar um habilitador na empresa, ter uma estrutura mais ou menos, uma template que você adapta, mas faz o negócio acontecer. Cara, muito obrigado aí, espero que a gente possa contar com você em outros episódios também. 

Vinicius: Venha aqui em BH pra gente comer um pão de queijo aqui. 

Danilo Sciumbata: Com certeza. A gente tem uma planta aí, Uberlândia. Então, fica pertinho. E aí é onde a gente coloca agilidade para funcionar. Porque como a mentalidade do experimento é ágil, aí você muda a chave para poder colocar a agilidade em prática. É importante isso também. 

Marcelo: Beleza. 

Vinicius: Valeu, muito obrigado aí, Danilo. 

Marcelo: E com o convite para, se estiver em BH, nos visitar. Um grande abraço.  

Danilo Sciumbata: Grande abraço. Valeu, pessoal.

Danilo Sciumbata: Chegar no projeto validado é um desafio. Então eu tenho uma ideia, eu tenho um gap e eu preciso chegar num experimento ágil, o mais barato possível, porque eu tenho dinheiro, mas não quer dizer que eu preciso gastar esse dinheiro para poder a torto e a direita perder ele.  Marcelo: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio dos Agilistas. Tem muito tempo que eu e Vinição estamos aqui, não é, Vinição? Tudo bom, Vinição?  Vinicius: Sentindo falta das discussões.  Marcelo: É, e hoje nós vamos tratar de um tema bem interessante, vamos conversar com uma pessoa que já tem vários anos de experiência com o tema inovação, a gente sabe que o tema inovação é sempre muito falado, mas o interessante é ver profissionais que possam falar disso na prática, como é que eles vêm atuando com isso na prática, para a gente sair da teoria e entrar, como é que você transforma inovação em negócio mesmo, como é que você faz uma boa gestão da inovação. E eu diria que esse tema ainda é cada vez mais relevante ainda nesse tempo de quem chama de aceleração digital, porque a incerteza no ambiente continua a mesma, mas o dinheiro está muito mais curto. Então não é que o mundo agora, como tem menos dinheiro, vai precisar inovar menos; vai continuar precisando inovar, só que gastando menos dinheiro. Então, a gestão da inovação se torna mais relevante ainda. Para isso, nós temos um convidado aqui que é o Danilo Sciumbata. Por favor, Danilo, como eu faço com todos os convidados, você podia se apresentar para o público poder te conhecer?  Danilo Sciumbata: Maravilha, bom dia Marcelo, Vinícius, Juan que está aí no backstage. E todo mundo que assistir, é um prazer estar aqui com vocês. Estou fã do canal, então sou suspeito, tenho um bias, mas até porque sou agilista também, então tenho um viés forte, mas uma satisfação estar aqui com vocês, poder contar um pouquinho da minha trajetória. Bom, eu sou paulistano, já vivi em alguns lugares do Brasil e do mundo, tenho 41 anos, sou engenheiro de formação, também fiz economia, a minha carreira toda voltado na área de gestão de inovação, quase 20 anos de carreira, e é um prazer poder estar aqui conversando um pouquinho com vocês sobre esse tema que eu tanto amo, estudo, participo. Tenho a formação de um grupo técnico global desde 2019 pela ISO da inovação. Então, é muito prazer poder falar isso com vocês, porque além de ser a minha profissão, é aquilo que, aquele Ikigai, aquilo que a gente encontra lá no meio ali. É o que a gente gosta de fazer também.  Marcelo: Então, nós vamos nos dar bem aqui, porque é engenheiro e agilista, não é, Vinição? Então, eu acho interessante, você podia contar um pouquinho a sua trajetória profissional, como é que você foi tendo contato com o agilismo, como é que você foi indo para esse lado da inovação, experiências relevantes que foram te mostrando esse caminho, até você inclusive descobrir que isso é o que você gosta também de fazer. Igual eu brinco aqui que aqui na DTE eu falo para os clientes que eles podem nos acusar de qualquer coisa, menos de não gostar do agilismo, entendeu? Então, compartilha esse sentimento seu.  Danilo Sciumbata: Legal. Eu, Marcelo, tenho um orgulho muito grande, vou tentar ser breve, porque a longa história é curta. Tenho um orgulho muito grande porque eu vim de muito baixo. Então, eu passei por todas as funções que tinha para passar na área de tecnologia, que está muito relacionado. A gente tem esse histórico de tecnologia, está intrinsecamente conectado com inovação, o que é parcialmente verdade, não é totalmente. Então, passei por desde muito baixo, comecei minha carreira em escritório de gerenciamento de projetos, o que é uma boa escola, uma ótima escola, porque você migra para o modelo de PMBOK, e foi onde eu cheguei na agilidade, então o caminho natural: de gestão de projetos, portfólios, programas; e o mundo foi mudando – isso eu estou falando de 20 anos atrás -, e quem trabalha com inovação tem que estar se atualizando todo dia, porque todo dia tem um método novo ou você tem que aprender a reaprender métodos que não são novos, mas que na aplicação precisam de atualização. Porque a gente é muito facilitador das coisas da organização. Então, passei por desenvolvimento, suporte, análise, gestão de portfólio, enfim. Há 11 anos atrás, a minha carreira realmente migrou para inovação corporativa – o que é uma coisa diferente -, de ajudar companhias grandes, multinacionais globais a construírem estruturas que permitem a inovação, porque esse é outro elemento muito interessante, como a grande empresa média também, mas normalmente as grandes corporações, e esse é até um dado legal, 63% das grandes empresas não têm estruturas adequadas para lidar com inovação e transformação digital. Normalmente você tem confusão dessas funções e você tem projetos isolados, mas não tem uma estratégia e uma área dedicada a fazer isso fluir dentro da companhia. Então há 11 anos eu me especializei nisso e tive uma jornada muito feliz com algumas companhias. Já tive jornadas não tão felizes também. A gente também vive em situações de o que não dá certo, que é muito legal na trajetória. Então, dá para falar um pouco disso aqui também. Mas o mundo virou um pouquinho, de 2015 para cá, o Brasil especialmente começou a se envolver muito forte com inovação aberta, esse movimento de startups, que é um ingrediente que é uma pimenta nesse caldeirão, você imagina que 63% das empresas não têm estrutura para lidar com inovação e transformação digital. Quem dirá com inovação aberta, que é um bicho diferente. Tem um startup que tem uma velocidade diferente, que tem uma dinâmica muito antagônica ao que é uma grande empresa. Então, estou nesse movimento desde 2015, já fui fundador de dois hubs de inovação, fui para o lado empreendedor, de fundar também startup e depois voltei para o mundo corporativo, aonde estou hoje aqui liderando e conduzindo a estrutura de inovação, o que a gente chama CASP,  que é o Centro de Agricultura e Supply Chain da Cargill, aqui na América do Sul, com o mesmo desafio: ajudar a companhia a se estruturar para que as pessoas possam inovar mais, inovar melhor, inovar com estratégia e com eficiência, o que é um grande desafio para as empresas. Resumo, é isso.  Marcelo: Eu acho uma pergunta que é interessante, é pensando em inovação empresarial, antes da inovação aberta, igual você disse. Você disse um negócio que a gente sente muito aqui também até hoje, que é a inadequação da estrutura, normalmente, das empresas. Que tipo de desafio a inovação traz que a estrutura internacional não é adequada para esse desafio? Por que isso? Porque existe um gap, todo mundo quer inovar, ou todo mundo quer fazer transformação digital, ou todo mundo quer responder mais rápido, quer explorar o ambiente, etc. Mas, a desperdiça das empresas continuam presas em estruturas tradicionais. Então, queria ver na sua visão: quais são os desafios que a inovação traz a essa estrutura e por que é tão difícil mudar essas estruturas?  Danilo Sciumbata: Então, Marcelo, a empresa que chega em um patamar de média ou grande empresa – principalmente as multinacionais -, você tem um core business, você tem um negócio padrão que ele sabe operar, a empresa sabe operar. Ela chegou nesse patamar porque ela tem seus méritos. E esse é o primeiro erro que a gente às vezes vê no mercado que é o pessoal quer mudar tudo. Tem essa conversa de fazer a grande empresa trabalhar como uma startup, isso é o caminho do fracasso, porque assim não, não é isso que você tem que fazer. A empresa chegou onde ela chegou por todos os seus méritos, pela sua tradição e você tem que respeitar isso. Só que, óbvio, nada na vida é perfeito, a empresa fica um pouco despreparada para lidar principalmente com incerteza, porque ela está muito acostumada e sabe lidar muito bem quando ela sabe o que ela está fazendo, ela já tem um produto validado, ela já tem um mercado validado, ela conhece o que ela faz. Quando você começa a falar de inovação, que na sua essência traz, na fase inicial, uma grande bagagem de incerteza, a coisa já complica. E quando você traz isso para instituições internas, como por exemplo: escritório de gerenciamento de projetos, ele é programado para pegar um business case, entender aquele business case, fazer um plano de gerenciamento de projeto e controlar a execução daquilo. Eu estou também navegando incertezas, ou seja, atribuir para um PMO uma responsabilidade de inovação é outro erro, porque você bagunça o que funciona bem e não fomenta aquilo que precisa ser fomentado na base da incerteza que é a inovação. Então, a gente ouviu há alguns anos um termo chamado ambidestria organizacional, você fala muito disso, de manter o que funciona e aquilo que opera já, e abrir uma frente de exploração e navegação e oportunidades de incerteza. É isso na prática, só que uma coisa é você falar o termo, outra coisa é você preparar a empresa para navegar nisso. Você tem surgimento de entidades muito recentes como IMO, Innovation Management Office, Transformation Office. São tentativas e muito positivas de você fazer a tal da ambidestria funcionar dentro da organização. Porque você precisa ter um modo paralelo que pensa diferente, mas que conversa end-to-end dentro da empresa. E outra coisa que é legal de ver é que por exemplo: quando eu fundei Hub de Inovação, o grande porquê que eu fundei não era para atender as startups, a gente atendia, porque você tinha um viés de comunidade e tinha um viés de ajudar essas novas empresas nascentes a alavancar, acelerar; mas o grande foco era nas grandes corporações, em hospedar células business to business dentro desse hub, porque em 2015 você não conseguia fazer isso dentro da empresa. A gente brincava que o sistema imunológico da empresa, ele mata a incerteza e ele mata mesmo. Hoje já é diferente, não é, Marcelo? Hoje até nem acredito mais nesse modelo, eu acho que se não nascer dentro da empresa de alguma forma, a empresa em si não vai se tornar inovadora, porque não adianta você ter uma célula exploratória do lado fora que não consegue se conectar do lado de dentro. Então, são momentos de maturidade diferentes que o nosso ecossistema empresarial vem vivendo, mas que precisa ter atenção. E aí entra o tema. Você precisa ter liderança técnica e especializada nesse tema, porque a gente faz duas coisas dentro de inovação corporativa, que eu falo sempre. Eu sou meio assim, você me desculpa, mas eu não gosto muito de firula. Minha coisa é mais vida real. Na prática, um líder de inovação, ele faz só duas coisas: ele gerencia os medos da empresa e ele lidera os egos dentro da empresa.  Marcelo: Lidera o quê?  Danilo Sciumbata: Os egos. Se você considerar os egos, porque tudo que a gente faz dentro da companhia está envolvendo ou medo ou ego, e não está errado. E a gente tem que desmistificar isso, Marcelo: “ah, nossa, o ego é ruim, o medo é ruim”. Não é não, todo mundo tem.  Marcelo: É humano.  Danilo Sciumbata: É, ruim se você não medir, entendeu? As pessoas não querem errar não, gente. Você quer erro no currículo? Você quer falar. Você já ouviu alguém falando: “olha, a gente fez um projeto que demorou três anos, gastou 10 milhões e não deu resultado nenhum”? Nunca. Então, você tem que construir uma forma com que a empresa tenha segurança, mitigar esses medos, mitigar os erros, inclusive, para você poder ter os egos no lugar certo e avançar para frente com a inovação. E é difícil, não é fácil fazer isso.  Vinicius: Então, Danilo. É bem interessante esse ponto que você colocou, de ter uma unidade interna mais protegida, se eu entendi bem, que tem essa licença para funcionar mais ou menos parecido com uma startup lá dentro. E como é que você sabe que está dando certo? Como é que é nos lugares que você já passou na sua experiência? Você parece – pelo que eu senti -, que você tem uma, até pelas outras coisas que você fundou, dos hubs. Se você lembrar também de alguns casos interessantes que você observou isso acontecendo, dando certo, que são públicos, que você pudesse citar, também seria legal.  Danilo Sciumbata: Eu vou te citar um caso, tenho um carinho muito grande pelo pessoal da Randon, estou remontando aqui a 2017, e foi exatamente uma empresa que queria se oxigenar e justamente não conseguia fazer isso internamente, mas fez com uma maestria muito grande fora, escolheu as brigas certas, fez isso dar resultado, e conseguiu internalizar isso; hoje é um pilar estratégico da companhia. E a palavra que eu te diria que é o elemento decisor de sucesso ou de fracasso na minha experiência é exatamente essa: estratégia. O quanto a inovação está presente e relacionada a estratégia da companhia. Porque se tiver fortemente relacionada, você vai ter um ambiente onde você consegue puxar a discussão e desenvolver o trabalho. Quando a inovação é uma coisa que é legal ter, ninguém vai dizer que não quer fazer inovação. Acho que ninguém, nenhum executivo vai cometer esse suicídio de ignorar e falar: “não, nós não precisamos inovar”. Mas entre o que se fala e o que se promove, tem um gap. O quanto isso está presente no dia a dia. Então, a estratégia, ela é o que direciona tudo. Eu digo que todo líder de inovação tem que se fazer cinco perguntas. E aí a gente tem que olhar assim: onde a inovação encaixa na estratégia do negócio. Porque às vezes não vai ser fazer coisas mirabolantes, às vezes você vai ter uma inovação de sustentação que é muito importante para o teu negócio. Não lembra que o negócio já roda, já gera valor, é perene, tem uma história, tem uma tradição, uns 30, 20, 50, 100 anos de vida. No meu caso, eu trabalho numa empresa que tem 160 anos quase de vida. Então, eu vou chegar lá dizendo que a inovação é a bala de prata? Não é. E realmente não é. Mas ela vai ajudar a companhia a perpetuar esse negócio por mais 200 anos. Então, ela é um enabler da estratégia. Ela é uma ferramenta da estratégia. E esse é o entendimento inicial que a gente tem que ter de onde encaixa a inovação. E aí você começa a desdobrar: que tipo de ambição cultural a gente tem, como que isso vai direcionar o sucesso da nossa estratégia. E você olha para os teus habilitadores internos: se está sobrando, se está faltando, o que a gente precisa construir para a inovação ser essa ferramenta da estratégia, como que eu desdobro essas prioridades na vida das pessoas? Porque tem outra coisa. Estratégia no PowerPoint é diferente da estratégia que as pessoas conhecem no dia a dia da empresa e que elas usam isso como bússola para priorizar. A gente vive um momento hoje que é muito, vocês falaram a questão de dinheiro, a fonte secou em muitas frentes. Antigamente você tinha budgets infinitos aonde você não tinha que prestar tanta conta. E isso é muito ruim, porque a inovação tem sim que gerar resultado, essa conversa de que: “ah, não tem ROI em inovação”, tem sim, tem performance em inovação, tem gestão de inovação. Você mede diferente, eu não te peço um business case, um fluxo de caixa trazido a valor presente, um NPV, um IRR imediato, porque eu não sei o que isso vai se transformar, mas você tem que ter uma hipótese bem construída, com hipótese de valor, com uma experimentação ágil que vai te dizer se você está no caminho certo ou no caminho errado de gastar tempo e energia da empresa e das pessoas naquilo, para não ficar insistindo em coisas que às vezes era só hipótese e estava errado. Então, como é que eu meço isso? Como que eu trago isso para a realidade da empresa? E de novo, a gente vai bater na estrutura. Você tem que ter internamente, uma estrutura de inovação que consegue criar linguagem de comunicação para essa coisa chamada inovação, mas tudo da estratégia, tá?  Marcelo: Sim. Interessante, se a gente pegar o que você disse até o momento, ou seja, as empresas, e eu gosto muito disso que você falou anteriormente, elas chegaram onde chegaram por um motivo, e as coisas são como são por um motivo. Então, não tem muito sentido chegar alguém de fora como dono da verdade e que critica aquilo, digamos assim; e as empresas serem ótimas no que elas fazem garantem um sucesso tremendo, e por outro lado elas percebem que dali para frente alguma coisa vai ter que mudar. E podem cometer um pecado às vezes de essa coisa que tem que mudar ser periférica e ficar como acessório da empresa e não mudar a empresa de verdade. Então, para mudar a empresa de verdade, isso tem que estar no cerne da estratégia da empresa, porque aquilo vai de fato mudar a empresa e ela vai de alguma forma preservar o que ela tem de bom, mas vai se adaptar melhor a esse mundo mais incerto. Na prática, qual é uma estrutura que realmente desdoba essa estratégia? Porque da mesma forma que muitas vezes não vira estratégia, das vezes vira estratégia, mas vira só palavras. É uma estratégia, mas é só numa declaração, num lugar ali, porque é como você disse, é difícil sair do status quo. A empresa é dragada porque ela sabe fazer bem. O dilema da inovação é justamente esse mesmo. É muito mais fácil você continuar fazendo o que você sabe fazer bem, muito mais fácil achar que aquela coisa que você está tentando, aquilo é bobeira, não vai dar certo não. E principalmente esses momentos agora de mais pressão. Como é que você cria uma estrutura que seja realmente habilitadora para isso acontecer e que traz a estratégia para o jogo?  Danilo Sciumbata: Então, você fez a pergunta de um milhão de dólares. Mas bacana. Primeiro, eu acho que perfeita a sua colocação e antes de responder, não tem bala de prata de novo. Não tem verdade absoluta. A gente vai somando aprendizados e experiências, tem que estudar muito. Para ter uma noção, eu particularmente, eu tenho três especializações em gestão de inovação e não para, mas fazendo mestrado agora em inovação estratégica, aprendendo sempre. Porque esse ferramental ele muda bastante para fazer isso que você está falando, mas acho que eu vou tentar resumir em alguns elementos, só que antes de entrar nisso, é importante a gente ver alguns dados de mercado, dois principalmente. Primeiro, quando você fala em desenvolver inovação, a gente tem uma crença errada de que isso vai acontecer organicamente na organização. E é mentira. Pesquisas dizem isso para a gente. Tem uma pesquisa do MIT que mostra isso, que fala: “ó, esse tipo de organização e de estrutura não acontece organicamente. Você precisa ter uma entidade interna que vai gerar conexão entre o seu sistema organizacional, as pessoas e a estratégia”, e um outro dado de pesquisa, que é da Maquin CE, esse é bem legal, eu sempre uso isso, que é assim: quando a gente fala inovação, você tem oito grandes capacidades. A empresa tem que desenvolver para conseguir trazer resultado por meio da inovação. E, às vezes, você olha e fala assim; “ah, são oito. Então, quer dizer que se eu for bom, às vezes a empresa não vai dominar os oito, mas eu vou começar dominando um, dois, três, quatro, estou na metade, vai gerar algum resultado”. Eu sinto muito em dizer de novo, dado de pesquisa, que: “ser bom em inovação não é o suficiente”. E esse é o grande problema, Marcelo, porque às vezes você vê empresas fazendo esforços, que já tentaram, que vem tentando e não consegue olhar lá no blog online do PNL da companhia e falar: “caramba, quanto que eu gerei de resultado”, por causa disso. Porque a pesquisa, e eu estou falando de pesquisa com mais de 1.600 empresas globais, tá?  Marcelo: Sim.  Danilo Sciumbata: Empresas grandes. O que ela mostra é que você consegue gerar um index, um racional de resultado por inovação a partir de quando a tua empresa domina pelo menos cinco das oito capacidades de inovação, ou seja, é muito desafiador. Não é uma coisa simples de fazer. E eu quis dar esses dois dados antes de responder, porque aí fica de novo a tua pergunta: “tá bom, Danilo. Como é que a gente constrói, então? Como é que a gente faz uma estrutura para começar a ficar melhor que bom em inovação”? E eu vou dizer assim: “cinco componentes que eu tenho na minha vida como norte de trabalho”. Então, o que a gente sempre olha? Primeira coisa, você faz um assessment, um diagnóstico da empresa para entender como ela faz as coisas. Antes de você sair propondo, vamos entender como as coisas são feitas. Primeiro ponto, a gente já falou bastante, é entender o alinhamento estratégico entre a inovação e o negócio. Esse é o primeiro ponto. Segundo ponto, olhar como é a jornada e o processo de inovação da companhia, se existe, se não existe, como que as coisas acontecem desde o início de uma estratégia, um gap, até uma potencial ideia e como essa ideia é desdobrada. Então, o processo da inovação mesmo da companhia, tem muita gente que não gosta da palavra processo de inovação porque acha que está engessando, então é importante não confundir o quê com o como isso é feito, porque tem sim um processo, não quer dizer que ele é chato e não quer dizer que ele é engessado. Está na habilidade de construir isso. Terceiro ponto, tendo uma jornada e tendo um processo, eu tenho que ter recursos para inovar. Então, como a minha empresa financia e aposta em inovação? E normalmente se reclama muito que: “ah, falta dinheiro, a empresa não investe”, na grande maioria das vezes, a empresa justamente tem uma torneira mais curta porque você não deu segurança para ela tendo alinhamento estratégico e um processo estruturado de inovação. O item um e dois. Mas você precisa ter dinheiro para inovar. E é verdade, parte desse dinheiro não vai ter ROI, porque a inovação envolve incerteza e algumas coisas não vão dar certo. Mas por isso que você tem que ter estrutura para mitigar. Quarto item, eu digo que presença estratégica no ecossistema de inovação. Você tem que saber mesclar o que é inovação interna com o que é que a inovação aberta. E eu não estou falando só de startup. Eu estou falando de centro de pesquisa, instituto de desenvolvimento, universidade, qualquer ator externo que vai me dar velocidade, que vai me trazer conhecimento para eu poder fazer as minhas inovações. Então, eu tenho que entender estrategicamente também quais são os parceiros corretos para o meu negócio. Porque esse é o outro erro, às vezes as empresas saem atirando para todo lado, no modismo, nos atores mais conhecidos e estão deixando de olhar qual é o ecossistema de parceiros que você precisa desenvolver para o teu negócio. Esse é um item importante. E no final do dia o item cinco, que é muito importante, é a parte cultural, a gestão de mudança mesmo. Então, você partiu de um diagnóstico, agora deixa eu entender como que eu vou fazer a implementação disso na minha curva de mudança dentro da empresa. Resumão aqui, esses cinco itens eu digo que é uma boa alavanca para começar a construir essa estrutura.  Vinicius: Danilo, bem legal essa explicação que você deu. Estrutura um pouco, igual você falou, o pessoal talvez não goste muito de falar em processo e tal, mas uma pergunta que eu fiquei me fazendo aqui foi, como é que você enxerga, porque eu achei legal esse ponto que você colocou dessas pesquisas que você citou, de que esse modelo de inovação orgânica vai brotar, você colocou que a evidência é que isso não acontece. Mas eu fiquei lembrando, por exemplo, de algumas literaturas, por exemplo, desses modelos de Lean, onde você cria uma série de princípios de forma que possa haver diversas pequenas inovações, como você falou antes. Às vezes a inovação não é fazer um foguete novo, às vezes a inovação é simplesmente mudar a configuração de dois equipamentos, por exemplo, numa fábrica de forma que eles reduzam o tempo total do ciclo, uma coisa desse tipo. Então, você enxerga esse papel de um departamento de inovação com essas competências que você falou, mas você enxerga ele como uma figura mais executora das coisas, ou você enxerga ele como um papel de habilitar para que a inovação? Não é que vai ser orgânico sem fazer nada. Um extremo seria assim, eu vou lá, o departamento de inovação vai lá e executa tudo de inovação que existe. Outro extremo poderia ser essa questão de brotar do nada. Mas poderia ter um meio do caminho que: “não, o departamento de inovação é responsável por tirar impedimentos e tal”. Como que você enxerga? Qual é o papel que você enxerga?  Danilo Sciumbata: Vinicius, é outra pergunta boa. Por isso que eu sou fã do canal. Mas vamos lá. Assim: Lean pai de tudo, é bem importante isso. A gente é agilista, de onde vem o ágil? Vem do Lean, boa parte da nossa mentalidade. Então, muito pouca coisa é nova. Às vezes as pessoas olham e falam: “nossa, surgiu uma metodologia agora”; não é, vai estudar, você vai ver que é coisa que remonta há algumas décadas. Então o Lean, é o pensamento enxuto e todas as suas filosofias e modos de operação é o que embasa muito da agilidade. E é muito importante isso que você falou, porque a gente fala que a gente tem que centralizar a informação para descentralizar a execução. Se você pensar na inovação como uma vertical dentro da companhia, é difícil. Eu não vou dizer que está errado, não tem verdade absoluta, mas é mais difícil. Você tem que pensar ela horizontal na empresa. Você pensa o seguinte, por exemplo, a gente é uma empresa que tem 160 mil pessoas pelo mundo, a nossa divisão aqui na América do Sul são quase 12 mil pessoas. 12 mil pessoas que a gente precisa impactar. É claro que não são todas elas que vão usar a inovação. Mas vamos fatiar no meio, vamos fazer um racional aqui metade. Eu tenho 6 mil pessoas que são potenciais inovadores. Eu não posso pensar em uma estrutura vertical, que a área de inovação não é a que inova, ela ajuda a inovar, ela é um enabler. Então eu crio essa estrutura para dar um ambiente seguro para esses inovadores, para essas pessoas, você vai dizer para elas: “eu quero que vocês inovem, eu quero que vocês cultivem um comportamento de inovação”. E ela vai dizer: “tá, mas eu já tentei e me mataram com um business case, eu errei, foi e fez mal para minha carreira”, toda a sequência de consequências que você tem por não ter um ambiente seguro. Aí você vai engajar ela, falar: “não, mas agora a gente construiu”, ok. E como fazer? Então, existe o processo, o framework ali, existe uma ISO global, sugiro que quem quiser saber mais sobre isso, procure a ISO 56 mil e dois, que vai te falar sobre os funis de inovação, como você faz o deployment desses funis dentro da empresa. Eu hoje, por exemplo, a gente tem nove funis de inovação espalhadas por a nossa estrutura, e podem ser vários, assim como pode ser só um, vai depender da estrutura da empresa. Mas o que é importante é engajar as pessoas nas oportunidades, refinar essas oportunidades, chegar nas hipóteses e aí desenhar o que vai ser um experimento. A nossa máquina de inovação hoje é muito focada em experimentação, porque normalmente a empresa já tem um programa de gerenciamento de projetos muito sólido. Lembra que a gente falou da reputação e da solidez. Então, fazer projeto não é muito problema. Quando cai lá na mão do PMO ou do que quiser chamar, vai escalar. Agora, chegar no projeto validado é um desafio. Então, eu tenho uma ideia, eu tenho um gap, eu preciso chegar em um experimento ágil, o mais barato possível, porque eu tenho dinheiro, mas não quer dizer que eu preciso gastar esse dinheiro para poder a torto e a direita o perder. Você gera eficiência econômica na companhia. Então, para você ter uma ideia, hoje a gente conseguiu reduzir em 40 vezes o que era tempo e dinheiro investido em iniciativas de inovação. É muita coisa. Isso traz segurança para a companhia. Você consegue ter aquela máxima de ser mais ágil e mais inteligente dentro da empresa. Então, fazer isso acontecer tem que ser descentralizado. E aí eu tenho 270 pessoas que são partners, que são champions, lado a lado, que desenvolvem essa inovação comigo pela organização. Você não vai conseguir chegar nas pessoas e levar os métodos, levar a forma de fazer em uma estrutura vertical. Agora nessa estrutura, aí sim, o processo, como a empresa tem que se organizar, isso é uma coisa que cabe uma liderança específica e dedicada para isso. Você tem que ter a liderança formando a estrutura e dentro da estrutura horizontalmente espalhar isso para a companhia.  Marcelo: Queria explorar um pouquinho mais o conceito dos funis que você disse, achei interessante porque eu falo assim, até partindo do pensamento ágil eu acho interessante que o pensamento ágil é tanto um habilitador da inovação quanto, acredito eu, o próprio processo de fazer a empresa passar a inovar tem que ser feito de forma ágil. Você não vai ter uma data, eu sempre brinco, você não vai fazer um gráfico gigante com a data que você virou. Viramos inovadores aqui no Getal, assim, está planejadinho.  Danilo Sciumbata: Começo, meio e fim.  Vinicius: Faz o burn down.  Marcelo: É. Faz o burn down de quando é que a gente vai ficar inovador. E você tem que fazer algum tipo de recorte na empresa, porque o meu entendimento é que você quer espalhar inovação com competência na empresa e ter alguém ali responsável, ser o Bastião daquilo, e garantir que tá retirando os impedimentos. Mas, o grande dificultador das empresas é que elas têm sempre uma visão muito grandiosa e querem partir por tudo ou nada, etc. E parece que esse conselho de funil é um recorte da empresa, para você poder começar a inovar menor, é isso? Você poderia dar algum exemplo dos funis? Porque talvez ele junte departamentos diferentes e resolva aquele, sem ter que fazer uma grande reorganização do charge da empresa, que é um negócio dificílimo?  Danilo Sciumbata: Marcelo, é chave isso também. O funil ele traz algumas coisas para a companhia, porque é igual você falou, as pessoas têm a estrutura funcional delas e elas tão trabalhando ali nos silos e está tudo certo, porque a empresa tem uma estrutura funcional e funciona. Então, você tem que entender o quanto daquele tempo daquela pessoa, ela precisa ser cross. Aí tem a questão da estruturação. No nosso caso, a gente trabalha em work streams. Porque justamente as pessoas têm uma parte que é boa parte, das suas rotinas, nas suas funções e pedaços das suas rotinas voltado para olhar um pouco cross entre as áreas, porque as oportunidades nunca são funcionais. Você vai explorar uma coisa, uma nova tecnologia para RH, ela não vai bater só no RH, ela vai bater no RH, ela vai bater no time de pessoas, ela vai bater no time de tecnologia, ela vai bater no time de processos, ela vai bater no time da operação. Então, você precisa ter multidisciplinaridade, e o funil traz isso. Visibilidade é outro ponto que é muito dolorido. Normalmente, você tem isso sendo feito no silo e não gera visibilidade para ganhar sponsorship dentro da empresa, e é uma dor grande da inovação. Então, quando você coloca o funil ele tem visibilidade, tudo que entra lá vai passar por uma priorização e essa priorização vai colocar as pessoas certas para enxergar aquilo e falar: “pô, isso é uma oportunidade, tá ligado com a estratégia, tem uma oportunidade X aqui”, isso gera muito engajamento nas pessoas, porque todo mundo quer participar de coisas de sucesso. Lembra dos egos, isso é positivo, isso é ego e é positivo. Então, entender a estrutura vai mudar muito, de cada empresa para você entender quantos e quais funis você precisa colocar. E outro erro, funil não é só inovação aberta, funil é inovação interna também. Você tem saídas desse funil que aí vão buscar lá fora, lembra que eu falei da presença do ecossistema, mas o funil ele é interno, ele é inovação corporativa. Aí eu vou ter fases diferentes, aí eu digo que a gente tem uma espinha dorsal que o processo framework dá e que isso sim é padrão. Tem muito estudo que fala: “não existe um padrão para gestão de inovação”. Espera aí, existe. Existe sim. Você vai ter que adaptar esse padrão para a realidade da sua empresa, mas ele existe. Não vem querer inventar a roda de novo porque ele existe. Tem literatura de 1980 sobre isso, Goffin e Mitchell, quem quiser olhar o que eu estou falando tem lá, é só olhar. É um sanduichão. Estratégia, funis, inovação, pessoas. E aí dentro disso a gente junta as pessoas que precisam trabalhar, capturar as oportunidades, refinar elas – que normalmente a ideia não vem boa – a ideia precisa passar por modelos de análise e aí entra a história da hipótese. Eu confesso que eu tive que chegar em um nível de construir um template que guie as pessoas, em sete passos, para chegar em uma hipótese. Porque não é fácil mesmo. O passo um, dois e três.  Marcelo: A gente sabe. É melhor ter um churarrê primeiro. Tem que ter o churarrê.  Danilo Sciumbata: Então, você chega a uma ideia. A primeira coisa que vem, 99,9% das vezes, é uma ideia de solução. Aí você tem que dar três passos antes. Falar assim: “espera aí, qual o problema que eu estou resolvendo? Ou oportunidade”? Não quero falar problema. Está tudo bem, ter problema. Todo mundo tem, toda empresa tem. Então vamos lá: “que problema isso aqui é? Como é feito hoje na companhia? Vamos entender melhor isso antes”? Volta três casas. Descreveu o problema? Normalmente no problema você tem perda, você está perdendo alguma coisa e aí você consegue já começar um dimensionamento. “Está o processo dentro de uma planta me gera uma perda de X mil reais ou milhares ou milhões de reais porque ele é feito assim, desde sempre”. Bom, você tem um problema. Para quem que é esse problema? Aí você vai olhar a parte de cliente, centralidade do cliente, que a inovação é baseada nisso. Então, eu vou lá, aí você vai usar velho proposition, percebe que você tem um monte de ferramenta, só que você tem que aplicar a ferramenta na pergunta é certa. Entender o problema e onde dói, vai doer às vezes o cliente interno, às vezes não é o cliente externo, é o cliente interno que é dono daquele KPI, que é dono daquele processo e que responde por ele, estamos falando de eficiência aqui. Agora eu vou construir uma proposta de valor e nessa proposta de valor eu vou ver uma solução potencial. No item quatro, no passo quatro, a gente fala de solução. Agora eu tenho uma potencial solução que eu acho que vai resolver esse problema. Aí você começa a olhar e falar: “tá bom, essa solução vai ser aplicada do jeito ABC, eu vou medir ela com o KPI um, dois e três”, que é hipótese, não é business case, porque se eu pedir business case para inovação eu mato ela lá no início, na experimentação, ou as pessoas vão mentir no business case, aí você vai ter um problema que é aqueles projetos que nunca morre, nunca entrega e ninguém mata também.  Marcelo: O business case é lá para frente, se for dando certo.  Danilo Sciumbata: Exatamente.  Marcelo: Só para não me perder aqui, desculpa, os funis são espaços onde você consegue formar times multidisciplinares, para resolver certos problemas, que são dessa natureza mais interativa, mais multidisciplinar, mais exploratória. É só uma curiosidade mesmo, até para vencer obstáculos na empresa, se você puder dar exemplo, os funis eles são arbitrariamente definidos conforme grandes dores que a empresa sente, ou eles são definidos a partir do fluxo de ação de valor, eles são temporários, entendeu? Que é um jeito de você não ter que mudar a estrutura da empresa, ao mesmo tempo criar um espaço de apoio para os times de distribuição.  Vinicius: É uma dúvida que eu fiquei aqui também, se eles são geográficos? Porque você falou que tem uma distribuição, a empresa é muito grande.  Danilo Sciumbata: Eles são setoriais, muito legal essa pergunta, porque o funil é um órgão vivo. É o que você falou, não tem começo, meio e fim, ele está ali, ativo. Então você pega uma área, vamos lá, dá um exemplo aqui, por exemplo, na nossa estrutura de organização hoje, a gente tem a divisão de agricultura e supply chain, e dentro dessa divisão eu tenho as work streams, e aí eu tenho os funis, para servir a cada uma dessas work streams. Então eu tenho lá, por exemplo, um funil de, vamos dizer aqui, operações de portos por exemplo, dentro de operations eu tenho portos, plantas e armazéns. Um exemplo aqui, tem um funil para portos, tem um funil para plantas e tem um funil para armazéns. Dentro desse funil você estrutura e forma um comitê de inovação que você vai treinar nas metodologias de inovação, na mentalidade de inovação. Lembra das capacidades que eu falei lá no começo? Você vai pegar essas pessoas que são multidisciplinares, que é gente que entende do negócio, gente que entende das dores. Por isso que eu falo que inovação é pessoas. A área de inovação, ela capacita e dá campo para essas pessoas que conhecem as dores do negócio postular ideias e oportunidades e você as ajuda a colocar isso em prática. Então, você forma o comitê especializado e ele é cross. Você vai pegar pessoas que têm uma visão mais holística possível daquilo e aí você estruturou o funil. Aí você começa a fazer disseminação da inovação. Você vai nas pessoas e começa, aí você faz campanha, você faz ideation, você faz problem solving, você faz desafio, porque aí você está preparado para receber esse insumo, esse material bruto que vai chegar, que são as ideias. Para essas pessoas avaliarem, priorizarem, e aí a gente começa a ter uma pesca de arpão, porque você começa a focar energia, tempo para refinar, o que vale mais para a empresa naquele momento. Mas o funil é vivo e é constante, então você pensa que você começa a analisar a saúde desse funil, justamente de você pode fazer KPI desde a estratégia. Então, eu pego o desdobramento, o breakdown da estratégia e falando assim, eu tinha um planejamento estratégico do ano passado, eu tinha determinados pilares na minha estratégia, eu tinha determinados projetos, tinha um gap lá. Agora eu tenho a visão dos funis também, quantas ideias entraram, quantas dessas ideias a gente aprovou, quantas a gente experimentou e quantos experimentos validaram e viraram o projeto lá no final? Esse é o ROI da inovação percebe? No final eu entreguei um projeto validado para daí sim ganhar funding pesado e está escalando como projeto na companhia por um, dois, três, dependendo do projeto mais anos. Mas o ciclo de experimentação ele tem que ser o mais ágil possível. Hoje eu trabalho com 90 a 180 dias. Isso depende da natureza do negócio. Por exemplo, a gente tem muita coisa que depende de safra. Então, o nosso ciclo às vezes é um pouquinho maior, 180. Coisa que a tecnologia, enfim, 90 dias você tem que ter agilidade para conseguir dizer: “ó, o que eu imaginava daquela potencial solução tinha nada a ver, está vendo? Fiz o experimento, gastei lá 10 mil, 20 mil, 30 mil dólares, não mais um milhão, dois milhões em projeto, e validei ou não validei”. E segue a vida. Fluxo contínuo. O funil é vivo.  Marcelo: Muito bacana. Nós estamos, infelizmente, chegando ao final do nosso tempo.  Vinicius: Tive várias ideias para novos episódios.  Marcelo: Achei bacana porque para mim esses funis em operação da forma plena, comunicando bem com a empresa e recebendo as demandas, etc. Eles são a própria materialização da estratégia.  Danilo Sciumbata: Exatamente.  Marcelo: Que é o que você colocou no começo. Ou seja, não é uma coisa abandonada em algum lugar, não é uma coisa que alguém lembra, ou seja, aquilo fica vivo dentro da empresa, se relacionando com a empresa e gerando resultado e provocando o próprio C-level a fazer aquilo acontecer. E aí você fecha esse ciclo de materialização da estratégia.  Danilo Sciumbata: Marcelo. Só um ponto importante. Quando eu falo de visibilidade, é visibilidade de várias formas. Você percebe que isso que você falou, você consegue ter KPIs e gestão de inovação que vai para a pauta executiva. Então, você tem aquela mirada ambidestra, aí você tem agora, você tem indicadores de performance de projetos tradicionais que você está olhando. Quanto eu estou investindo, em que fase meus projetos estão, como que eles estão andando? O que se observa. E eu estou olhando agora, eu tenho materializado a inovação na minha outra mão, para dizer onde uma coisa está combinando com a outra. Então, aquilo que é subjetivo na organização passa a ser muito verdadeiro e real e presente. Isso tem um ganho enorme aí.  Marcelo: Dani, muito obrigado, acho que a grande lição desse episódio é isso. Muita gente fala isso, mas você conseguiu mostrar de uma forma bem prática, ou seja, o fato de ser inovação não quer dizer que é desestruturado, ou que não tem um arcabouço que está fazendo aquilo acontecer. É claro, se a empresa vai ter capacidade ou não de inovar, vai ser ela a executar bem esses processos, habilitar bem as pessoas, criar bem as interações, remover os impedimentos, criar um ambiente frutífero. Mas não quer dizer que brota e pronto. O ser humano é muito extremo mesmo. Ou ele quer ter inovação totalmente sob controle de um departamento, ou ele quer que brota de algum jeito, já que eu estou falando disso. E na verdade, existe um meio do caminho aí, que é você criar um habilitador na empresa, ter uma estrutura mais ou menos, uma template que você adapta, mas faz o negócio acontecer. Cara, muito obrigado aí, espero que a gente possa contar com você em outros episódios também.  Vinicius: Venha aqui em BH pra gente comer um pão de queijo aqui.  Danilo Sciumbata: Com certeza. A gente tem uma planta aí, Uberlândia. Então, fica pertinho. E aí é onde a gente coloca agilidade para funcionar. Porque como a mentalidade do experimento é ágil, aí você muda a chave para poder colocar a agilidade em prática. É importante isso também.  Marcelo: Beleza.  Vinicius: Valeu, muito obrigado aí, Danilo.  Marcelo: E com o convite para, se estiver em BH, nos visitar. Um grande abraço.   Danilo Sciumbata: Grande abraço. Valeu, pessoal.

Descrição

Qual a importância da estratégia quando pensamos em inovação? Como desdobrar as prioridades no dia a dia das pessoas e ainda reforçar a cultura? Essas outras perguntas foram respondidas neste episódio pelo Danillo Sciumbata,  Danillo Sciumbata, Innovation SME - Transformation Office Cargill Agricultural Supply Chain South America na Cargill. Ficou curioso? Então, dá o play!

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