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os agilistas

#250 – A mentalidade ágil aplicada aos produtos físicos

#250 – A mentalidade ágil aplicada aos produtos físicos

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Rogério: Então você vê essa pressão do mercado fazendo no setor automobilístico. E até a mudança de comportamento do consumidor, isso também traz um fator que é um mundo de complexidade que você tem que se adaptar, e você tem que se adaptar rapidamente a isso. 

Marcelo: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio dos Agilistas. Estou aqui mais uma vez com Vinição. E aí Vinição, tudo bom? 

Vinícius: E aí pessoal, tudo bem? Vamos lá.  

Marcelo: Nós vamos fazer um episódio que, mais uma vez, vai tratar do tema de inovação. Mas como eu sempre gosto de comentar, é muito bom quando a gente traz alguém que consegue dar exemplos práticos, que sai da teoria e realmente vai para a prática do que está fazendo, principalmente quando isso acontece numa indústria complexa, sabe? Então, o nosso convidado hoje atua numa indústria super complexa, que é a indústria automobilística, né? Nós vamos ter oportunidade de falar sobre isso e vamos tentar entender como é que ele tem feito, na posição dele, pra poder fomentar a inovação, a melhoria contínua nessa indústria. Então, sem mais delongas, eu queria trazer aqui pra conversa o Rogério Nakamura. Tudo bem, Rogério?  

Rogério: Opa. Tudo bem, Marcelo, tudo bem Vinícius? Obrigado pelo convite. Obrigado aí, Os Agilistas. 

Marcelo: Então Rogério, é um prazer ter você aqui. A primeira pergunta que eu gosto de fazer é para você fazer uma apresentação sua, contar um pouquinho do seu histórico, como é que você chegou, onde você chegou para o ouvinte poder te conhecer melhor.  

Rogério: Opa, vamos lá, vou tentar ser breve aí. Começa assim, eu sou engenheiro mecatrônico já há longas décadas. Então, eu já tenho mais de 24, 25 anos no setor, sempre no setor automobilístico. Tem até uma brincadeira de que a minha família é tudo do setor automobilístico, desde o meu pai, meus irmãos, meus cunhados. Então, a gente está nesse ramo. Comecei na parte mesmo das montadoras, comecei na época estagiando. É uma época antiga chamada Autolatina, que era a junção entre a Ford e a Volkswagen.  

Marcelo: Vinicius, você é capaz de não conhecer.  

Vinícius: A Autolatina lançou uns carros, não era? Foi uma junção de duas para poder…  

Rogério: Foi, da Ford e a Volkswagen, na época. Eu fiz estágio nessa época; então apenas para ter uma ideia aqui, meus cabelos brancos aqui já estão me entregando. Se eu já falo da Autolatina, já tenho uma certa idade. Então, depois fiquei um bom tempo na Ford, trabalhei ali na construção da fábrica de Taubaté, motores, transmissão. Também fui para Camaçari, fiquei já em Dearborn, nos Estados Unidos. Fui convidado para ir para, vamos dizer assim, primeiro eu estava nos clientes e depois eu fui para a área de fornecedores. Depois eu fui trabalhar na Bosch, fui convidado na Bosch bem no início do bicombustível, do Flex Fuel. Então, eu trabalhei com toda essa parte do Flex Fuel, fiquei um bom tempo. Experiência na parte desde desenvolvimento de produtos, na Ford teve desenvolvimento de produtos, manufaturas. Na Bosch, foi gestão de projeto, engenharia de produto, laboratório, validação, toda essa parte aí, gestão de projeto, metodologia ágil também. Eu fui o primeiro instrutor da América Latina, na Bosch, como instrutor de metodologias ágeis, fiquei uns três anos na Alemanha também. Depois, em uma das divisões da Bosch no setor de autopeças, a Bosch decidiu vender; tive uma oportunidade e fui chamado para desenvolver, vamos dizer assim, essa divisão, vamos dizer assim, nesse divórcio eu saí da Bosch, uma nova divisão, e comecei do zero. E a gente estou nessa toada, foi um setor de autopeças na parte de motor de partida e alternador; temos também a parte de eletrificação, tá? Então, a gente também está nesse âmbito multinacional, mas foi adquirido por uma chinesa, a matriz ainda continua alemã, e estamos no mercado aí. Então hoje, atualmente, eu estou na parte de manufatura, mas mais ligada à parte de inovação, a indústria 4.0, melhoria contínua, Lean Manufacturing, responsável pelas Américas, tanto a parte da América Latina e América do Norte. 

Marcelo: Só uma curiosidade que eu fiquei, quando você começou a atuar com metodologias Ágeis, isso foi quando? E foi num contexto de produtos digitais ou foi num contexto de aplicar metodologias Ágeis em outras áreas da empresa?  

Rogério: Fora de digital, fora de IT, foi num conceito de desenvolvimento de produto físico mesmo, na parte de sistema de injeção e sistema de bomba de combustível. Isso foi em, deixa eu me lembrar, 2011, 2012 praticamente eu comecei com isso. 

Marcelo: Que legal esse background, depois Lean, né? Tudo tá muito conectado, né? 

Rogério: Sim, ele tem uma base, né? Por exemplo, na parte de manufatura lean, metodologia ágil, a própria parte da digitalização quando você fala de indústria 4.0, eles são interdependentes, né? Então, um dos pontos que eu falo que não existe só o gerenciamento ágil puro se não tem o gerenciamento tradicional lá que é o famoso stage gate que a gente conhece. Você tem um modelo híbrido hoje, que a maioria das empresas atuam nessa forma de aplicar vários conceitos, várias metodologias.  

Marcelo: É pragmático, né? Uma pergunta que eu acho fundamental aqui para esse episódio nosso é assim, a gente vai falar sobre como inovar no ambiente complexo, né? Você, poxa, você tem um histórico enorme nessa indústria, inclusive familiar, né? Como você mesmo disse, né? 

Rogério: Isso mesmo.  

Marcelo: Geração por geração aí, né? E como é que você descreveria, como é que esse ambiente foi se tornando mais complexo com o passar do tempo? E até uma pergunta já, porque a gente conhece pouco. Hoje está muito mais complexo mesmo do que era, um ambiente muito mais difícil de lidar, como é que foi essa evolução ao longo do tempo? 

Rogério: Eu acho que é assim, Marcelo, a complexidade na indústria automobilística, vamos partir do princípio de desenvolvimento de produtos, de conceitos. Antigamente, a gente falava de dez, 15 anos de desenvolvimento desde a ideia até a entrada de uma plataforma nova de veículos. Isso lá para a década de 70, vai indo para aí, aí você joga para a década de 80. Isso, cada vez, você vai reduzindo esse prazo. Então o mercado começa a reduzir esse prazo. Então, você começa a verificar a complexidade ali, a forma de como você faz esse desenvolvimento, essa complexidade. Então, entra desde o conceito que você pensava entre funcional, uma coisa dedicada, uma coisa que, apesar que era padrão, vamos dizer assim, aquela coisa em massa, você ainda pensava um pouco individualizado, um pouco setorizado e era uma coisa que você precisava desenvolver sem ter uma sinergia, uma base de referência que você pudesse replicar rapidamente. Aí depois veio os conceitos modulares que você começa a acelerar esse ponto. Então, a complexidade começa ali, a forma de como você muda esse pensamento e a forma como a organização se adapta, se adequa a isso. Então, à medida que você passa de tempos em tempos, de geração em geração, você vê essa dinâmica acontecendo, e o mercado puxa isso muito. O que acontece? Como é que começou a aumentar, vamos dizer, mais a complexidade? Hoje, você fala o carro sendo produzida em dois anos, um ano e meio, ou menos que isso, uma plataforma, né? Porque começa nesse conceito modular, tanto na forma de produto, de componentes, como na forma de organização ou em uma forma de entre cadeias de fornecedores e clientes; então você tem essas parcerias. E a digitalização, quando você entra com essa parte, vou fazer só um link; não somente a digitalização, mas tem outros fatores. Você vê a velocidade que vem a parte da tecnologia. Ela começa a ter uma velocidade exponencial que eu acho que vocês conhecem aí do mercado, e começa a tornar-se mais acessível, vamos dizer, no mercado, mesmo para a indústria de grande porte, multinacional que tinha esse conhecimento, você entra com novos players no mercado, novos concorrentes no mercado, que você não vê. Por exemplo, antigamente ninguém pensava em Tesla, ninguém pensava em Google fazendo carro autônomo, Huawei entrando na parte de automotivo. Então, você vê essa pressão do mercado fazendo no setor automobilístico, e até a mudança de comportamento. Você vê a mudança de comportamento do consumidor. Isso também traz um fator que é um mundo de complexidade que você tem que se adaptar, e você tem que se adaptar rapidamente a isso. Então, a forma de gerir, então imagina numa indústria multinacional que você tem mais mundialmente, você tem, sei lá, 50 mil, mais do que 50 mil funcionários, você tem 100 mil, depende dos lugares, 67 mil funcionários. Você tem ainda, a maioria ainda é um pouco mais voltada para o conservador, mas eu não diria assim, meio conservador, meio tradicional, e para você girar essa transformação, comparado com as indústrias de TI, de softwares ou mesmo essas novas indústrias que são mais flexíveis, entre aspas, você tem que girar isso de uma forma rapidamente numa empresa multinacional, é tirar essa complexidade dessa coisa rígida e tornar-se mais flexível. Aí você começa a entrar, a primeira complexidade que você entra é esse choque que a gente chama de choque de cultura entre o padrão o tradicional com essa ideia de inovação. Tem até um palavrão teórico que ele chama de ambidestria, então você tem um ambiente ambidestro entre como você atua com esse segmento de inovação, não somente estrutural, não somente de processo, mas também cultural, com o segmento padrão que você já tinha enraizado. E você vê na indústria automobilística, agora eles estão tentando renovar as gerações, mas você vê uma média de idade ainda um pouco centrada. Estão vindo desde os baby boomers, tá entrando agora a grande parte dos milênios, agora vem a geração Z que eles chamam, então você vê esse contraste dentro da montadora, vê essa dinâmica. E a montadora, e as autopeças também têm que se adequar a esse tipo de, vamos dizer assim, de mudança. Então essa complexidade, ela sim cabe ali, né? Então, não é uma coisa simples de comentar, Marcelo, Vinícius. 

Vinícius: Rogério, essa complexidade que você fala, que eu entendi aí pelo que você descreveu, o resultado final foi uma aceleração bem grande do ciclo de desenvolvimento de novos carros, plataformas que você descreveu, que você falou que no início eram 15 anos, passou pra ser dois anos, um ano e meio. Esse impacto das novidades que vão surgindo, ele é mais para fazer os novos projetos dos carros e das peças, dos componentes ou ele impacta mais no processo da produção em si? Provavelmente nos dois, né? Você poderia comentar um pouco sobre isso? 

Rogério: Então vamos lá. Nós temos hoje o sistema combustão que vocês conhecem no mercado no dia a dia, você tem a eletrificação, você tem carro autônomo, todos têm uma complexidade diferente. O princípio de desenvolvimento da parte automobilística, ela começou a trabalhar com conceito modular. Então essa diferença assim, então você tem lá peças padrões, vou te dar um exemplo, componentes que nem parafuso, arruelas, essas coisas são padrões. Eles têm diferença? Tem, tem diferencial em algumas coisas, mas no modo de fabricação, no modo de concepção, a variação é pequena. Então, isso é rápido de desenvolver para projeto a projeto. O sistema como a parte de injeção também cada vez está ficando mais modular. Então, essa modularidade começa a acelerar o processo. Agora, a diferenciação em si, quando você tem, é novos conceitos funcionais que você incorpora. Então, na medida do tempo, a necessidade de um ABS, a necessidade do airbag que hoje já está como commodity padrão. A necessidade das mídias digitais; hoje, o carro virou, na verdade, mais um conceito de multimídia, e você começa a fazer essas alterações. Esse conceito, quando você começa a aplicar, depende de quando você dá um salto. Hoje em dia, a gente está falando de um salto de uma inovação mais incremental. Incremental é o seguinte: não tem muita inovação embarcada em sistemas tradicionais. Agora, quando você começa a dar aquele salto, que também a gente já está um pouco avançado em carros, avançado entre aspas, mas carro autônomo, aí você começa a colocar uma complexidade que você tem que verificar a parte de como você vai desenvolver esse funcional. Então, você começa a embarcar a parte de sistemas de sensoriamento, a parte de sistemas inteligentes de reconhecimento de campo, a própria parte de lógica, né, o que é o certo, o que é o errado; por isso que estão vindo várias legislações. Imagina só, você tem um conflito, tem essa questão; não sei se vocês já viram aí na internet, está atravessando uma criança de um lado, atravessando uma senhora, o carro autônomo não tem chance de parar, vai para que lado, né? O intuito é parar, mas vai para que lado? Então, essa questão ética… 

Marcelo: O problema filosófico, né?  

Rogério: Isso, e aí entre essas partes no algoritmo que você tem que desenvolver, é essa parte de desenvolvimento. Mas fora isso, em termos de desenvolvimento ou de engenharia, a complexidade hoje maior, por exemplo, autonomia de bateria, a gente está falando de carros elétricos, até a parte de reciclabilidade, até a parte aí do conceito de sustentabilidade. Você entra com essa complexidade que você começa a desenvolver, ou seja, então cada problema, assim, você tem desde modular – deixa eu tentar te responder, Vinícius – que aí é fácil você fazer o desenvolvimento, você só tem uma adaptação em cima da sua necessidade. Por exemplo, um carro desenvolvido lá para um mercado europeu, para um carro desenvolvido para o mercado brasileiro, é diferente quando você pensa na parte de suspensão, isso é clássico. Porque você tem as ruas esburacadas, as terras, essas coisas. Então, o conceito de durabilidade talvez seja diferente. Hoje já está bem mais próximo esse desenvolvimento, mas antigamente tinha isso. Mas o conceito de design segue mais ou menos o padrão quando você fala em engenharia. Então, para você desenvolver isso, e quando você parte para a fabricação, não tem muita variação. Agora, quando você entra com um conceito novo; a gente, no Brasil, está engatinhando na parte de eletrificação, você vai querer desenvolver toda a parte de inversores elétricos, baterias, desenvolvimento, aí você tem que pensar numa nova cadeia de produção, nova planta, novas fontes de matérias-primas. Aqui, no Brasil, eu acho que está um pouco distante ainda essa parte de eletrificação, mas se entrasse aqui, você tem que pensar nesse ponto de desenvolvimento, como você vai fazer. Aí entra essa complexidade, aí entra questão de um ano, dois anos de desenvolvimento. Aí vai desde concepção de maquinários, de equipamentos. Então, como eu sou responsável também pela parte de inovação na América do Norte, mas não é a minha área definitivamente, mas a área dos meus colegas, a parte de desenvolvimento de uma nova linha de produção, ou para fazer uma cotação para o novo projeto de eletrificação, aí entra essa complexidade.  

Vinícius: Eu fico pensando aqui assim, do ponto de vista até, vamos pensar o olhar do agilismo, mas isso aí poderia valer para eu acho que o olhar de projetos em geral, é uma questão muito importante que talvez seja fácil em software, em alguns casos e para coisas onde envolve segurança e produção em massa também, que o custo de recall deve ser altíssimo, uma coisa muito importante é você conseguir realimentar rápido, saber se o que você está produzindo ali funciona, de fato. E isso aí, para mim, deve mudar tudo. Por exemplo, se você consegue simular o carro inteiro, ou se você consegue simular pelo menos uma parte dos componentes, essa tecnologia de testar as coisas que… 

Marcelo: Vinícius, sabe que, apenas complementar, porque quando ele falou de ágil, eu pensei muito nisso. O ágil, a gente tem uma facilidade de mexer com o software, que o software é soft, você pode mudar à vontade. E você tem as coisas que são físicas, você tem que saber rápido se funciona, e quando você bota em produção o impacto é gigante. 

Vinícius: É, tanto o risco de acidente quanto o risco de recall. Você coloca uma porta que não fecha, por exemplo. 

Marcelo: Isso. É verdade isso aí, Rogério?  

Vinícius: É. Tipo, o que mudou? 

Marcelo: Isso.  

Rogério: Então, isso é um ponto que a gente vem discutindo. Agora eu vou falar pelo meu lado também, fui voluntário bastante tempo do PMI, tem o PMP, também apliquei a metodologia ágeis. Isso foi um tema também que eu fiz o mestrado na USP, em São Carlos, a gente trabalhou muito direto com isso. Então, realmente, o que você está falando é risco, cultura que você tem, a parte de capacitação. Esses são alguns dos tripés que a gente precisa colocar para fazer a avaliação de até que ponto vale a pena a parte das metodologias ágeis. Então, por exemplo, em classificação de segurança, e depende da cultura e depende da competência que você tem, você tem que alinhar esses três pontos e verificar se você tem condições de você implementar um Scrum junto com o Kanban. Eu vou te dar um exemplo; se eu estivesse na parte de sistemas de injeção ou sistema de freios, eu pensaria duas vezes. Quando você faz o teste erro, você faz os sprints e começa a colocar, eu verificaria o quanto isso está envolvido a parte de gestão de risco em cima disso. Não estou te falando que é impossível de fazer. Eu não conheço bem, disseram que na Tesla fazem, mas eu não conheço como que eles desenvolvem, porque eu não tenho conhecimento disso. Eu vou dar mais experiência minha aqui. Mas por exemplo, na parte de desenvolvimento de produto, todo mundo pensa assim: poxa, mas como que você vai colocar isso? Imagina que você fatia, o desenvolvimento de produto tem várias fases, ele passa por vários departamentos. Vou só te dar um exemplo. Eu era, por exemplo, responsável pela parte de laboratório e teste dos componentes que a gente desenvolvia lá na Bosch. Um dos problemas nossos, eu era responsável não somente por uma divisão automotiva, mas por várias divisões automotivas e por vários projetos de clientes; e dentro desse laboratório você tinha vários recursos, equipamentos. Além de pessoas, de profissionais que você tem, você tem os recursos que eles competem entre si, entre os projetos. Então, uma forma de você colocar a metodologia ágil, primeiro você tem que verificar primeiro a parte cultural. Se é dentro do seu departamento, ele está apto para fazer isso, em termos de ter essa flexibilidade. Multidisciplinaridade, isso é um ponto muito grande de você ter metodologia Scrum ou Kanban, ou combinar com o Kanban. E é o famoso, que a gente chama no conceito da produção, que é mais ou menos o conceito do que é o working process. A gente divide lá a parte do Scrum e a gente tem os recursos, e você verifica como que se pode dividir entre o time. E eu tenho várias, vamos dizer assim, várias frentes, várias histórias; eu estou tentando traduzir, porque a gente não chama de história, mas várias atividades, e a gente quebra essas atividades. Existe uma sequência; por exemplo, eu tenho que fazer um teste que a gente chama de funcional, né? Ligar PS. Teste de durabilidade que o cara fica lá em vibração e não sei o que lá. Teste de funcional em câmera climática. Então, tem câmeras que você pode colocar duas, três peças, tem equipamentos que você coloca uma por vez, que é um fifo. Então, dependendo dessa disponibilidade, dependendo do recurso que você faz, você faz uma metodologia híbrida. Para tal tipo de atividades, você bota um quadro Scrum. Mas dentro desse mesmo quadro Scrum, dependendo da outra atividade, que é uma máquina que você tem um fifo, você bota um Kanban. Ou a mesma coisa para a pessoa, a pessoa só tem especialidade naquilo. Então isso, você consegue pôr, por quê? Primeiro, se a cultura está adequada. Primeiro, se a forma de processo que você roda os sprints, vamos dizer assim, você traduz, consegue ser aplicado. E o segundo é se, com esses dois, o nível de risco é baixo de ter alguma complicação, em termos de mistura ou erro de sequência ou complexidade que vai afetar o efeito final, você consegue colocar a metodologia em prática. 

Vinícius: Só pra ver se eu entendi. O processo que você está explicando é porque o próprio, se eu entendi bem, o próprio laboratório de teste é como se fosse uma fabriquinha. Tem os que você chamou de recursos aí, eles são máquinas de teste que não dá pra muitas vezes usá-las ao mesmo tempo e aí você tem que fazer uma certa programação daquele ali. Isso você está explicando, né? Só para ver se eu entendi. 

Rogério: Isso. Isso, é que você falou assim: “como que você faz assim em termos de produto?”. Então, todo mundo fica pensando, né? Desenvolvimento produto físico, então é um produto final lá; desenvolvimento, fazer o desenho, essas coisas. Não, você pode fazer dentro da cadeia do processo de desenvolvimento. Então, o processo de desenvolvimento tem desde a fase de concepção, tem a fase de validação, homologação, dead test; e aí, dentro disso, Vinícius, você está correto. Imagina só, uma célula de produção, geralmente a célula de produção, quando você pensa, parece que é aquela sequencial, que é o famoso filme lá do Charlie Chaplin. Na questão do laboratório, ela é uma célula como se fosse; imagina que você montou um Fab Lab da vida, você tem um laboratório experimental e você vai montando os seus protótipos ali, só que você não tem, você não precisa de uma sequência definida que você precisa assim: eu vou usar agora, sei lá, a prensa, e a prensa está reservada para mim, ninguém usa; então aquilo fica meio que ocioso. Aí depois você fala que daqui, sei lá, agora são duas e meia, três horas, vou usar depois a impressora, a printer; então ninguém usa. E, na verdade, não. Você tem que verificar por essa ociosidade e verificar assim: eu tenho vários projetos concorrendo, várias atividades. Ao invés de eu deixá-lo ocioso, bloqueado, e isso serve também para os operadores, vamos dizer assim, os recursos, ou especialista, ou os técnicos, você pode deixá-lo ocupado. E aí você coloca o Scrum em cima daquilo. Ou seja, a própria pessoa consegue ter o poder de decisão e se ele olha que a máquina está desocupada, ele já consegue fazer a reserva daquele direto. Então, você diminui esse tempo de ociosidade; então é mais ou menos isso. Mas o recurso tem que ser capaz de, por exemplo, o operador e o técnico, ele tem que ser capaz de operar uma prensa, operar uma impressora, operar um negócio de disciplinaridade, entendeu? Então, você consegue girar. E isso, você consegue levar para o ambiente industrial. É uma ferramentaria, um laboratório, uma prestação de serviço que é uma área de prototipagem, você consegue levar essa filosofia, o Scrum. E você consegue também, por exemplo, vem a perguntar: e se o cara sabe somente fazer aquilo? Sei lá, o cara mexe com máquina X que é muito especial, e aquela máquina; bom, aí você o bota como recurso, como se fosse um Kanban. Então, você faz esse desenvolvimento.  

Marcelo: É muito bacana, muito interessante. Na cadeia de fornecimento, a inovação que vocês, na sua empresa fazem, ela é sempre puxada por uma montadora ou ela também parte de vocês? Para a gente poder começar a entrar no tipo de estrutura que você monta para garantir essa inovação, sabe? Como responsável pela inovação.  

Rogério: Então vamos lá. Eu tenho dois segmentos de inovação. O que você está chamando é mais uma inovação para o produto final de consumo para minha montadora e o consumidor final. A maioria desses são puxados pelas montadoras, a maioria desses produtos, e geralmente existe um centro de pesquisa que desenvolve, geralmente fica na matriz. A matriz nossa fica na Alemanha, também fica na China e na Espanha; e eles desenvolvem, por exemplo, todo o conceito novo de eletrificação, então existe essa inovação. A maioria das multinacionais, tirando exceções, elas têm a maioria dos headquarters hoje, seja nos Estados Unidos, seja na Europa. Apesar que no Brasil, vou te contar até; o desenvolvimento do Flex Fuel nos deu a competência de ser um centro de desenvolvimento aqui dos bicombustíveis. Isso foi muito engraçado, porque quando a gente começou a fazer o desenvolvimento do bicombustível, a gente tinha um certo problema de, vamos dizer assim, a condição do combustível não era muito boa no Brasil, na época, quando a gente iniciou. Então, deteriorava muito rapidamente as peças, componentes e sistemas. O esforço das empresas em tentar melhorar, vamos dizer assim, e foi melhorando ao longo do tempo, né? Por exemplo, a condição de combustível, o sistema de distribuição era longo, vamos dizer assim, demorado. E o tempo de resposta que a gente queria era curto. Então, o que fez? Fez uma pressão para a gente fazer o desenvolvimento desses produtos e a gente começou a ter uma competência muito grande, que foi uma competência que virou o benchmark mundial não somente na época lá na Bosch, mas eu falo de também de outros concorrentes, essas coisas. A gente começou a exportar muito das nossas competências para fora. Então, quando você fala de desenvolvimento puro, eu vejo assim, desenvolvimento puro que eu vejo, Embraer era uma referência, mas no segmento automotivo aqui, eu vejo que ainda, a gente teve essa, vamos dizer assim, esse diferencial na época do bicombustível, mas está se retornando agora o desenvolvimento das plataformas e inovações mais nas centrais, mais na matriz. Agora, existe um outro tipo de inovação, que cabe a minha área, que é inovação no segmento de produção, o segmento manufatureiro. Então, você coloca toda essa parte. Isso, a gente tem uma autonomia maior.  

Marcelo: Sim. É mudar sua forma produtiva para otimizar a operação, para ter ganho financeiro, mas entregando a mesma inovação que a indústria já tinha pedido, né? 

Rogério: Isso, é um ponto que a gente tem. É claro, a gente tem que sempre estar alinhado com a matriz central, mas a gente tem uma autonomia maior do que fazer um desenvolvimento de um novo produto. Então, essa é uma das questões aqui que a gente elabora. Uma das restrições que a gente tem é sempre a partir de investimento, né, Marcelo e Vinícius. 

Vinícius: Só uma pergunta para complementar. O Szuster perguntou agora quem é que puxa, aí você explicou essa questão que tem coisas que são internas, etc., colocou essa questão que tem diferenças geográficas que até favorece uma geográfica sobre a outra, porque teve um problema ali no caso do flex, e tem as inovações que são puxadas aí pelo próprio mercado dos consumidores. E, na pergunta anterior, eu perguntei como é sobre a questão do ciclo, e você explicou um pouco aí, se eu entendi bem aí, como é que você faz essa distribuição, como é que você monta um time ágil e por que que precisa, né? Igual você explicou essa questão dos operadores serem multidisciplinares que facilita, vários sabem mexer em vários equipamentos e tal. Agora, no ponto de vista, é que também tem a ver com esse ciclo, de encurtamento desse ciclo para permitir que realmente seja ágil, que o ciclo seja mais curto para testar mais essas inovações. Essas tecnologias novas que surgiram e estão surgindo aí, elas não possibilitam simulações que te dão a resposta mais rápida se determinada coisa funciona? O que dessas novidades aí, essas coisas de IA e tal que realmente está mudando alguma coisa na prática para vocês aí? Sabe, tem alguma coisa que simula? Tem modelos realistas dos carros e conseguem antecipar determinado coisa vai funcionar ou não? 

Rogério: Desde os anos 2000, mais ou menos, a gente já usa a simulação há bastante tempo. Simulação, por exemplo, na parte de injeção de polímeros, na parte até de design de carros, na parte, por exemplo, de aerodinâmica. Isso que foi aumentando a velocidade de desenvolvimento, ou seja, encurtando o tempo de desenvolvimento. Então sim, Vinícius. A gente utiliza, as montadoras também utilizam. Eu vejo mais e mais eles utilizando, por exemplo, a parte de gêmeos digitais para simular questões, por exemplo, na fábrica. Quando você faz, você bota um experimento, ou você mesmo bota a parte de equipamentos e junto com um sistema ciberfísico, vamos dizer assim, que você controla. Existem sistemas de, por exemplo, redes generativas; isso eu comecei a pesquisar faz pouco tempo. Eu não tenho casos concretos aqui no Brasil, eu estou verificando fora como que eles utilizam; mas por exemplo, na parte de design, ou na parte de efeito com consumidores, ou a parte como eles utilizam, então eles utilizam redes generativas por definições de imagens ou como que interagem essas imagens. No meu conceito, eu tenho uma ideia, por exemplo, na parte de diagnóstico de problema, como que eu posso, de um large language model, utilizar aí um open source que tenha no mercado, a gente criar aqui um LLM específico pra gente, baseado em experiências de solução e diagnóstico na cadeia de suplemento, como que a gente pode acelerar o processo. Isso também é um outro ponto. Agora, essa questão de simulação já vem, já faz tempo. Desde a fábrica a gente usa a simulação de como que vem uma fábrica, ou no produto simula, por exemplo, as partes de resistência, parte de desenvolvimento, antes de você ter uma peça plástica, né? Geralmente a peça plástica, você tem que fazer a injeção, você tem que criar uma ferramenta para fazer aquela injeção. Antes de criar a ferramenta, de você gastar o dinheiro, você faz a simulação e à medida que a gente foi, vamos dizer assim, aumentando a maturidade; antigamente a gente fazia o que a gente chama de molde, essa ferramenta, a gente gastava muito dinheiro, a gente tinha que retrabalhar, a gente tinha que jogar fora. E, com a simulação, você acelera isso. É uma questão que a gente vê aí dez, 15 anos atrás, a gente vem evoluindo com isso, e cada vez vem evoluindo mais. 

Marcelo: Esse exemplo de … você pode explorar um pouquinho mais como seria a utilização disso aí?  

Rogério: Estou conversando aí com o pessoal desde a academia, estou conversando também com os pessoais representantes do governo como que a gente pode implementar. É um conceito ainda, é uma ideia. Então, geralmente eu utilizo aí de várias ferramentas, eu tenho, vamos dizer assim, dados enormes que eu tenho ao longo da minha vida de fazer mapeamento, diagnóstico; a gente sabe a análise de causa e efeito, essa questão. E esses dados, o que acontece? Uma das ideias é trazer uma base lá do large language model, fazer um fine tuning em cima disso, um ajuste fino em cima disso, a gente olha em função disso. E aí com prompt engineering para fazer esse ajuste fino, eu traria essa minha base de dados que eu tenho, de toda essa parte aí de conhecimento, de causa e efeito, inter-relacionamento e começaria a imputar para fazer esse ajuste fino. Daí, por exemplo, só para ter uma ideia, um diagnóstico que eu tive para melhorar a parte financeira de um negócio, eu tive como fazer o diagnóstico de praticamente quase três meses. Deu certo? Deu certo. Deu resultado? Deu resultado. A gente conseguiu chegar no breakeven, eu ajudei nessa organização. Então, se eu consigo acelerar essa parte dentro da minha instituição; e como eu sou uma multinacional, então tenho filiais. É como, imagina só, é como se fosse um banco de dados de lição aprendida com conceito de diagnóstico ou de metodologia rápida.  

Marcelo: Não, sabe que isso aí pra mim é fantástico quando a gente pensa nessas possibilidades, né? Porque é um tipo de conhecimento que tem tudo a ver com gestão de conhecimento, né? É como se aquele conhecimento tivesse enterrado, não tivesse tão acessível, né? Mas já tivesse na organização, né?  

Rogério: Isso. 

Marcelo:  E aí você faz um modelo, treina ele e, de repente, faz com que aquilo seja acessível por muito mais gente, né? E aí realimenta esse modelo de novo e vai criando um nível de conhecimento geral muito grande, né? E só vai deixando o ambiente mais complexo, né? Porque só vai reduzindo os tempos e aumentando a competição.  

Rogério: É isso mesmo, Marcelo. E o importante é a gente pegar esse conhecimento e fazer esse, vamos dizer assim, esse compartilhamento de conhecimento técnico. Porque, hoje, eu vejo muito em razão da filosofia Toyota que a gente tem que fazer o que eles chamam de Iokoten, que é o Lessons Learned, missão aprendida e desdobramento. Mas se você colocar isso na prática, você tem um gap, um buraco enorme quando você tenta colocar e tenta ter a efetividade disso. E em várias organizações eu enxerguei isso. Então é um modo que, talvez, essa parte da inteligência artificial venha nos ajudar a quebrar um pouco isso, e até resolver essa solução. Porque isso deixa mais ágil e mais direto e você compartilha o conhecimento de uma forma geral; ele já busca para você o problema. 

Marcelo: Nós estamos caminhando para o final, eu queria só fazer mais uma pergunta. Claro, Vinícius, pode ter outras aí, mas eu vejo em outras áreas, por exemplo, biologia, que o pessoal usa inteligência artificial para acelerar enormemente o processo de você conseguir descobrir, por exemplo, uma possível droga para atacar um problema ou uma proteína. Você consegue, com a inteligência artificial, fazer isso muito mais rápido, sabe? Existe algo similar aí sendo feito na indústria automobilística para achar uma nova peça que resolva uma questão específica? Tem alguma coisa nesse caminho também acontecendo? 

Rogério: Olha, eu não tenho experiência sobre isso, Marcelo. Mas assim, eu vejo assim, eu não vejo só inteligência artificial, mas tecnologias aí, vamos dizer assim, habilitadoras, né, que a gente fala aí. Então, por exemplo, a manufatura aditiva é a impressão 3D. Então, você vê conceitos que você coloca ali na impressora que você não conseguiria fazer isso em um processo fabrico normal. E aí você consegue fazer uma produção disso, consegue fazer uma viabilização disso. E talvez com outras tecnologias, por exemplo, onde a gente olha a parte de termos digitais, a parte junto com a parte de machine learning, como que a gente pode combinar isso para desenvolver um novo processo de fabricação em larga escala em produção. Mas eu acho que a manufatura aditiva já está começando a ter esse pensamento em vários institutos, em vários centros de pesquisas que eles começam também a fornecer esses tipos de produtos pela impressora 3D para a produção. A gente mesmo tem duas impressoras 3D que a gente utiliza para peça de reposição ou fazer alguns protótipos para a gente fazer teste. Então, isso eu tenho. Mas o outro campo de acelerar, creio que deva ter, mas eu não tenho esse profundo conhecimento ainda, tá Marcelo? 

Marcelo: Não, mas é muito legal. Ô Rogério, muito obrigado. A gente está chegando ao final, acho que deu pra explorar bastante o tema, deu pra perceber. A gente sempre fala que a transformação digital criou um ambiente hipercompetitivo e totalmente centrado no cliente final. São exatamente essas forças aí que causaram essa mudança enorme na indústria automobilística. E é interessante demais ver como é que você reage a isso com esse desafio de que a coisa é física, né? Acho que o desafio nosso aqui, que é software, é muito mais fácil. O software a gente muda um milhão de vezes, testa, né?  

Vinícius: É fácil testar, né? 

Marcelo: É muito mais fácil. Eu acho muito interessante essa capacidade inventiva do ser humano, né? E isso vem lá de trás, do Lean Manufacture mesmo, né? Esses times muito disciplinares, né? Ou seja, isso não é, eu diria que isso não é novidade pra indústria automobilística, né? Mas isso foi sendo acentuado com o ambiente no qual tá inserido, né? Então, eu queria te agradecer muito aí, Rogério. Um grande abraço. 

Vinícius: Obrigado viu, Rogério. Abraço. 

Rogério: Obrigado Marcelo, obrigado Vinícius. Um grande abraço também para vocês e o pessoal aí dos Agilistas aí. 

Marcelo: Valeu. 

Rogério: Valeu. 

Rogério: Então você vê essa pressão do mercado fazendo no setor automobilístico. E até a mudança de comportamento do consumidor, isso também traz um fator que é um mundo de complexidade que você tem que se adaptar, e você tem que se adaptar rapidamente a isso.  Marcelo: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio dos Agilistas. Estou aqui mais uma vez com Vinição. E aí Vinição, tudo bom?  Vinícius: E aí pessoal, tudo bem? Vamos lá.   Marcelo: Nós vamos fazer um episódio que, mais uma vez, vai tratar do tema de inovação. Mas como eu sempre gosto de comentar, é muito bom quando a gente traz alguém que consegue dar exemplos práticos, que sai da teoria e realmente vai para a prática do que está fazendo, principalmente quando isso acontece numa indústria complexa, sabe? Então, o nosso convidado hoje atua numa indústria super complexa, que é a indústria automobilística, né? Nós vamos ter oportunidade de falar sobre isso e vamos tentar entender como é que ele tem feito, na posição dele, pra poder fomentar a inovação, a melhoria contínua nessa indústria. Então, sem mais delongas, eu queria trazer aqui pra conversa o Rogério Nakamura. Tudo bem, Rogério?   Rogério: Opa. Tudo bem, Marcelo, tudo bem Vinícius? Obrigado pelo convite. Obrigado aí, Os Agilistas.  Marcelo: Então Rogério, é um prazer ter você aqui. A primeira pergunta que eu gosto de fazer é para você fazer uma apresentação sua, contar um pouquinho do seu histórico, como é que você chegou, onde você chegou para o ouvinte poder te conhecer melhor.   Rogério: Opa, vamos lá, vou tentar ser breve aí. Começa assim, eu sou engenheiro mecatrônico já há longas décadas. Então, eu já tenho mais de 24, 25 anos no setor, sempre no setor automobilístico. Tem até uma brincadeira de que a minha família é tudo do setor automobilístico, desde o meu pai, meus irmãos, meus cunhados. Então, a gente está nesse ramo. Comecei na parte mesmo das montadoras, comecei na época estagiando. É uma época antiga chamada Autolatina, que era a junção entre a Ford e a Volkswagen.   Marcelo: Vinicius, você é capaz de não conhecer.   Vinícius: A Autolatina lançou uns carros, não era? Foi uma junção de duas para poder…   Rogério: Foi, da Ford e a Volkswagen, na época. Eu fiz estágio nessa época; então apenas para ter uma ideia aqui, meus cabelos brancos aqui já estão me entregando. Se eu já falo da Autolatina, já tenho uma certa idade. Então, depois fiquei um bom tempo na Ford, trabalhei ali na construção da fábrica de Taubaté, motores, transmissão. Também fui para Camaçari, fiquei já em Dearborn, nos Estados Unidos. Fui convidado para ir para, vamos dizer assim, primeiro eu estava nos clientes e depois eu fui para a área de fornecedores. Depois eu fui trabalhar na Bosch, fui convidado na Bosch bem no início do bicombustível, do Flex Fuel. Então, eu trabalhei com toda essa parte do Flex Fuel, fiquei um bom tempo. Experiência na parte desde desenvolvimento de produtos, na Ford teve desenvolvimento de produtos, manufaturas. Na Bosch, foi gestão de projeto, engenharia de produto, laboratório, validação, toda essa parte aí, gestão de projeto, metodologia ágil também. Eu fui o primeiro instrutor da América Latina, na Bosch, como instrutor de metodologias ágeis, fiquei uns três anos na Alemanha também. Depois, em uma das divisões da Bosch no setor de autopeças, a Bosch decidiu vender; tive uma oportunidade e fui chamado para desenvolver, vamos dizer assim, essa divisão, vamos dizer assim, nesse divórcio eu saí da Bosch, uma nova divisão, e comecei do zero. E a gente estou nessa toada, foi um setor de autopeças na parte de motor de partida e alternador; temos também a parte de eletrificação, tá? Então, a gente também está nesse âmbito multinacional, mas foi adquirido por uma chinesa, a matriz ainda continua alemã, e estamos no mercado aí. Então hoje, atualmente, eu estou na parte de manufatura, mas mais ligada à parte de inovação, a indústria 4.0, melhoria contínua, Lean Manufacturing, responsável pelas Américas, tanto a parte da América Latina e América do Norte.  Marcelo: Só uma curiosidade que eu fiquei, quando você começou a atuar com metodologias Ágeis, isso foi quando? E foi num contexto de produtos digitais ou foi num contexto de aplicar metodologias Ágeis em outras áreas da empresa?   Rogério: Fora de digital, fora de IT, foi num conceito de desenvolvimento de produto físico mesmo, na parte de sistema de injeção e sistema de bomba de combustível. Isso foi em, deixa eu me lembrar, 2011, 2012 praticamente eu comecei com isso.  Marcelo: Que legal esse background, depois Lean, né? Tudo tá muito conectado, né?  Rogério: Sim, ele tem uma base, né? Por exemplo, na parte de manufatura lean, metodologia ágil, a própria parte da digitalização quando você fala de indústria 4.0, eles são interdependentes, né? Então, um dos pontos que eu falo que não existe só o gerenciamento ágil puro se não tem o gerenciamento tradicional lá que é o famoso stage gate que a gente conhece. Você tem um modelo híbrido hoje, que a maioria das empresas atuam nessa forma de aplicar vários conceitos, várias metodologias.   Marcelo: É pragmático, né? Uma pergunta que eu acho fundamental aqui para esse episódio nosso é assim, a gente vai falar sobre como inovar no ambiente complexo, né? Você, poxa, você tem um histórico enorme nessa indústria, inclusive familiar, né? Como você mesmo disse, né?  Rogério: Isso mesmo.   Marcelo: Geração por geração aí, né? E como é que você descreveria, como é que esse ambiente foi se tornando mais complexo com o passar do tempo? E até uma pergunta já, porque a gente conhece pouco. Hoje está muito mais complexo mesmo do que era, um ambiente muito mais difícil de lidar, como é que foi essa evolução ao longo do tempo?  Rogério: Eu acho que é assim, Marcelo, a complexidade na indústria automobilística, vamos partir do princípio de desenvolvimento de produtos, de conceitos. Antigamente, a gente falava de dez, 15 anos de desenvolvimento desde a ideia até a entrada de uma plataforma nova de veículos. Isso lá para a década de 70, vai indo para aí, aí você joga para a década de 80. Isso, cada vez, você vai reduzindo esse prazo. Então o mercado começa a reduzir esse prazo. Então, você começa a verificar a complexidade ali, a forma de como você faz esse desenvolvimento, essa complexidade. Então, entra desde o conceito que você pensava entre funcional, uma coisa dedicada, uma coisa que, apesar que era padrão, vamos dizer assim, aquela coisa em massa, você ainda pensava um pouco individualizado, um pouco setorizado e era uma coisa que você precisava desenvolver sem ter uma sinergia, uma base de referência que você pudesse replicar rapidamente. Aí depois veio os conceitos modulares que você começa a acelerar esse ponto. Então, a complexidade começa ali, a forma de como você muda esse pensamento e a forma como a organização se adapta, se adequa a isso. Então, à medida que você passa de tempos em tempos, de geração em geração, você vê essa dinâmica acontecendo, e o mercado puxa isso muito. O que acontece? Como é que começou a aumentar, vamos dizer, mais a complexidade? Hoje, você fala o carro sendo produzida em dois anos, um ano e meio, ou menos que isso, uma plataforma, né? Porque começa nesse conceito modular, tanto na forma de produto, de componentes, como na forma de organização ou em uma forma de entre cadeias de fornecedores e clientes; então você tem essas parcerias. E a digitalização, quando você entra com essa parte, vou fazer só um link; não somente a digitalização, mas tem outros fatores. Você vê a velocidade que vem a parte da tecnologia. Ela começa a ter uma velocidade exponencial que eu acho que vocês conhecem aí do mercado, e começa a tornar-se mais acessível, vamos dizer, no mercado, mesmo para a indústria de grande porte, multinacional que tinha esse conhecimento, você entra com novos players no mercado, novos concorrentes no mercado, que você não vê. Por exemplo, antigamente ninguém pensava em Tesla, ninguém pensava em Google fazendo carro autônomo, Huawei entrando na parte de automotivo. Então, você vê essa pressão do mercado fazendo no setor automobilístico, e até a mudança de comportamento. Você vê a mudança de comportamento do consumidor. Isso também traz um fator que é um mundo de complexidade que você tem que se adaptar, e você tem que se adaptar rapidamente a isso. Então, a forma de gerir, então imagina numa indústria multinacional que você tem mais mundialmente, você tem, sei lá, 50 mil, mais do que 50 mil funcionários, você tem 100 mil, depende dos lugares, 67 mil funcionários. Você tem ainda, a maioria ainda é um pouco mais voltada para o conservador, mas eu não diria assim, meio conservador, meio tradicional, e para você girar essa transformação, comparado com as indústrias de TI, de softwares ou mesmo essas novas indústrias que são mais flexíveis, entre aspas, você tem que girar isso de uma forma rapidamente numa empresa multinacional, é tirar essa complexidade dessa coisa rígida e tornar-se mais flexível. Aí você começa a entrar, a primeira complexidade que você entra é esse choque que a gente chama de choque de cultura entre o padrão o tradicional com essa ideia de inovação. Tem até um palavrão teórico que ele chama de ambidestria, então você tem um ambiente ambidestro entre como você atua com esse segmento de inovação, não somente estrutural, não somente de processo, mas também cultural, com o segmento padrão que você já tinha enraizado. E você vê na indústria automobilística, agora eles estão tentando renovar as gerações, mas você vê uma média de idade ainda um pouco centrada. Estão vindo desde os baby boomers, tá entrando agora a grande parte dos milênios, agora vem a geração Z que eles chamam, então você vê esse contraste dentro da montadora, vê essa dinâmica. E a montadora, e as autopeças também têm que se adequar a esse tipo de, vamos dizer assim, de mudança. Então essa complexidade, ela sim cabe ali, né? Então, não é uma coisa simples de comentar, Marcelo, Vinícius.  Vinícius: Rogério, essa complexidade que você fala, que eu entendi aí pelo que você descreveu, o resultado final foi uma aceleração bem grande do ciclo de desenvolvimento de novos carros, plataformas que você descreveu, que você falou que no início eram 15 anos, passou pra ser dois anos, um ano e meio. Esse impacto das novidades que vão surgindo, ele é mais para fazer os novos projetos dos carros e das peças, dos componentes ou ele impacta mais no processo da produção em si? Provavelmente nos dois, né? Você poderia comentar um pouco sobre isso?  Rogério: Então vamos lá. Nós temos hoje o sistema combustão que vocês conhecem no mercado no dia a dia, você tem a eletrificação, você tem carro autônomo, todos têm uma complexidade diferente. O princípio de desenvolvimento da parte automobilística, ela começou a trabalhar com conceito modular. Então essa diferença assim, então você tem lá peças padrões, vou te dar um exemplo, componentes que nem parafuso, arruelas, essas coisas são padrões. Eles têm diferença? Tem, tem diferencial em algumas coisas, mas no modo de fabricação, no modo de concepção, a variação é pequena. Então, isso é rápido de desenvolver para projeto a projeto. O sistema como a parte de injeção também cada vez está ficando mais modular. Então, essa modularidade começa a acelerar o processo. Agora, a diferenciação em si, quando você tem, é novos conceitos funcionais que você incorpora. Então, na medida do tempo, a necessidade de um ABS, a necessidade do airbag que hoje já está como commodity padrão. A necessidade das mídias digitais; hoje, o carro virou, na verdade, mais um conceito de multimídia, e você começa a fazer essas alterações. Esse conceito, quando você começa a aplicar, depende de quando você dá um salto. Hoje em dia, a gente está falando de um salto de uma inovação mais incremental. Incremental é o seguinte: não tem muita inovação embarcada em sistemas tradicionais. Agora, quando você começa a dar aquele salto, que também a gente já está um pouco avançado em carros, avançado entre aspas, mas carro autônomo, aí você começa a colocar uma complexidade que você tem que verificar a parte de como você vai desenvolver esse funcional. Então, você começa a embarcar a parte de sistemas de sensoriamento, a parte de sistemas inteligentes de reconhecimento de campo, a própria parte de lógica, né, o que é o certo, o que é o errado; por isso que estão vindo várias legislações. Imagina só, você tem um conflito, tem essa questão; não sei se vocês já viram aí na internet, está atravessando uma criança de um lado, atravessando uma senhora, o carro autônomo não tem chance de parar, vai para que lado, né? O intuito é parar, mas vai para que lado? Então, essa questão ética…  Marcelo: O problema filosófico, né?   Rogério: Isso, e aí entre essas partes no algoritmo que você tem que desenvolver, é essa parte de desenvolvimento. Mas fora isso, em termos de desenvolvimento ou de engenharia, a complexidade hoje maior, por exemplo, autonomia de bateria, a gente está falando de carros elétricos, até a parte de reciclabilidade, até a parte aí do conceito de sustentabilidade. Você entra com essa complexidade que você começa a desenvolver, ou seja, então cada problema, assim, você tem desde modular – deixa eu tentar te responder, Vinícius – que aí é fácil você fazer o desenvolvimento, você só tem uma adaptação em cima da sua necessidade. Por exemplo, um carro desenvolvido lá para um mercado europeu, para um carro desenvolvido para o mercado brasileiro, é diferente quando você pensa na parte de suspensão, isso é clássico. Porque você tem as ruas esburacadas, as terras, essas coisas. Então, o conceito de durabilidade talvez seja diferente. Hoje já está bem mais próximo esse desenvolvimento, mas antigamente tinha isso. Mas o conceito de design segue mais ou menos o padrão quando você fala em engenharia. Então, para você desenvolver isso, e quando você parte para a fabricação, não tem muita variação. Agora, quando você entra com um conceito novo; a gente, no Brasil, está engatinhando na parte de eletrificação, você vai querer desenvolver toda a parte de inversores elétricos, baterias, desenvolvimento, aí você tem que pensar numa nova cadeia de produção, nova planta, novas fontes de matérias-primas. Aqui, no Brasil, eu acho que está um pouco distante ainda essa parte de eletrificação, mas se entrasse aqui, você tem que pensar nesse ponto de desenvolvimento, como você vai fazer. Aí entra essa complexidade, aí entra questão de um ano, dois anos de desenvolvimento. Aí vai desde concepção de maquinários, de equipamentos. Então, como eu sou responsável também pela parte de inovação na América do Norte, mas não é a minha área definitivamente, mas a área dos meus colegas, a parte de desenvolvimento de uma nova linha de produção, ou para fazer uma cotação para o novo projeto de eletrificação, aí entra essa complexidade.   Vinícius: Eu fico pensando aqui assim, do ponto de vista até, vamos pensar o olhar do agilismo, mas isso aí poderia valer para eu acho que o olhar de projetos em geral, é uma questão muito importante que talvez seja fácil em software, em alguns casos e para coisas onde envolve segurança e produção em massa também, que o custo de recall deve ser altíssimo, uma coisa muito importante é você conseguir realimentar rápido, saber se o que você está produzindo ali funciona, de fato. E isso aí, para mim, deve mudar tudo. Por exemplo, se você consegue simular o carro inteiro, ou se você consegue simular pelo menos uma parte dos componentes, essa tecnologia de testar as coisas que…  Marcelo: Vinícius, sabe que, apenas complementar, porque quando ele falou de ágil, eu pensei muito nisso. O ágil, a gente tem uma facilidade de mexer com o software, que o software é soft, você pode mudar à vontade. E você tem as coisas que são físicas, você tem que saber rápido se funciona, e quando você bota em produção o impacto é gigante.  Vinícius: É, tanto o risco de acidente quanto o risco de recall. Você coloca uma porta que não fecha, por exemplo.  Marcelo: Isso. É verdade isso aí, Rogério?   Vinícius: É. Tipo, o que mudou?  Marcelo: Isso.   Rogério: Então, isso é um ponto que a gente vem discutindo. Agora eu vou falar pelo meu lado também, fui voluntário bastante tempo do PMI, tem o PMP, também apliquei a metodologia ágeis. Isso foi um tema também que eu fiz o mestrado na USP, em São Carlos, a gente trabalhou muito direto com isso. Então, realmente, o que você está falando é risco, cultura que você tem, a parte de capacitação. Esses são alguns dos tripés que a gente precisa colocar para fazer a avaliação de até que ponto vale a pena a parte das metodologias ágeis. Então, por exemplo, em classificação de segurança, e depende da cultura e depende da competência que você tem, você tem que alinhar esses três pontos e verificar se você tem condições de você implementar um Scrum junto com o Kanban. Eu vou te dar um exemplo; se eu estivesse na parte de sistemas de injeção ou sistema de freios, eu pensaria duas vezes. Quando você faz o teste erro, você faz os sprints e começa a colocar, eu verificaria o quanto isso está envolvido a parte de gestão de risco em cima disso. Não estou te falando que é impossível de fazer. Eu não conheço bem, disseram que na Tesla fazem, mas eu não conheço como que eles desenvolvem, porque eu não tenho conhecimento disso. Eu vou dar mais experiência minha aqui. Mas por exemplo, na parte de desenvolvimento de produto, todo mundo pensa assim: poxa, mas como que você vai colocar isso? Imagina que você fatia, o desenvolvimento de produto tem várias fases, ele passa por vários departamentos. Vou só te dar um exemplo. Eu era, por exemplo, responsável pela parte de laboratório e teste dos componentes que a gente desenvolvia lá na Bosch. Um dos problemas nossos, eu era responsável não somente por uma divisão automotiva, mas por várias divisões automotivas e por vários projetos de clientes; e dentro desse laboratório você tinha vários recursos, equipamentos. Além de pessoas, de profissionais que você tem, você tem os recursos que eles competem entre si, entre os projetos. Então, uma forma de você colocar a metodologia ágil, primeiro você tem que verificar primeiro a parte cultural. Se é dentro do seu departamento, ele está apto para fazer isso, em termos de ter essa flexibilidade. Multidisciplinaridade, isso é um ponto muito grande de você ter metodologia Scrum ou Kanban, ou combinar com o Kanban. E é o famoso, que a gente chama no conceito da produção, que é mais ou menos o conceito do que é o working process. A gente divide lá a parte do Scrum e a gente tem os recursos, e você verifica como que se pode dividir entre o time. E eu tenho várias, vamos dizer assim, várias frentes, várias histórias; eu estou tentando traduzir, porque a gente não chama de história, mas várias atividades, e a gente quebra essas atividades. Existe uma sequência; por exemplo, eu tenho que fazer um teste que a gente chama de funcional, né? Ligar PS. Teste de durabilidade que o cara fica lá em vibração e não sei o que lá. Teste de funcional em câmera climática. Então, tem câmeras que você pode colocar duas, três peças, tem equipamentos que você coloca uma por vez, que é um fifo. Então, dependendo dessa disponibilidade, dependendo do recurso que você faz, você faz uma metodologia híbrida. Para tal tipo de atividades, você bota um quadro Scrum. Mas dentro desse mesmo quadro Scrum, dependendo da outra atividade, que é uma máquina que você tem um fifo, você bota um Kanban. Ou a mesma coisa para a pessoa, a pessoa só tem especialidade naquilo. Então isso, você consegue pôr, por quê? Primeiro, se a cultura está adequada. Primeiro, se a forma de processo que você roda os sprints, vamos dizer assim, você traduz, consegue ser aplicado. E o segundo é se, com esses dois, o nível de risco é baixo de ter alguma complicação, em termos de mistura ou erro de sequência ou complexidade que vai afetar o efeito final, você consegue colocar a metodologia em prática.  Vinícius: Só pra ver se eu entendi. O processo que você está explicando é porque o próprio, se eu entendi bem, o próprio laboratório de teste é como se fosse uma fabriquinha. Tem os que você chamou de recursos aí, eles são máquinas de teste que não dá pra muitas vezes usá-las ao mesmo tempo e aí você tem que fazer uma certa programação daquele ali. Isso você está explicando, né? Só para ver se eu entendi.  Rogério: Isso. Isso, é que você falou assim: “como que você faz assim em termos de produto?”. Então, todo mundo fica pensando, né? Desenvolvimento produto físico, então é um produto final lá; desenvolvimento, fazer o desenho, essas coisas. Não, você pode fazer dentro da cadeia do processo de desenvolvimento. Então, o processo de desenvolvimento tem desde a fase de concepção, tem a fase de validação, homologação, dead test; e aí, dentro disso, Vinícius, você está correto. Imagina só, uma célula de produção, geralmente a célula de produção, quando você pensa, parece que é aquela sequencial, que é o famoso filme lá do Charlie Chaplin. Na questão do laboratório, ela é uma célula como se fosse; imagina que você montou um Fab Lab da vida, você tem um laboratório experimental e você vai montando os seus protótipos ali, só que você não tem, você não precisa de uma sequência definida que você precisa assim: eu vou usar agora, sei lá, a prensa, e a prensa está reservada para mim, ninguém usa; então aquilo fica meio que ocioso. Aí depois você fala que daqui, sei lá, agora são duas e meia, três horas, vou usar depois a impressora, a printer; então ninguém usa. E, na verdade, não. Você tem que verificar por essa ociosidade e verificar assim: eu tenho vários projetos concorrendo, várias atividades. Ao invés de eu deixá-lo ocioso, bloqueado, e isso serve também para os operadores, vamos dizer assim, os recursos, ou especialista, ou os técnicos, você pode deixá-lo ocupado. E aí você coloca o Scrum em cima daquilo. Ou seja, a própria pessoa consegue ter o poder de decisão e se ele olha que a máquina está desocupada, ele já consegue fazer a reserva daquele direto. Então, você diminui esse tempo de ociosidade; então é mais ou menos isso. Mas o recurso tem que ser capaz de, por exemplo, o operador e o técnico, ele tem que ser capaz de operar uma prensa, operar uma impressora, operar um negócio de disciplinaridade, entendeu? Então, você consegue girar. E isso, você consegue levar para o ambiente industrial. É uma ferramentaria, um laboratório, uma prestação de serviço que é uma área de prototipagem, você consegue levar essa filosofia, o Scrum. E você consegue também, por exemplo, vem a perguntar: e se o cara sabe somente fazer aquilo? Sei lá, o cara mexe com máquina X que é muito especial, e aquela máquina; bom, aí você o bota como recurso, como se fosse um Kanban. Então, você faz esse desenvolvimento.   Marcelo: É muito bacana, muito interessante. Na cadeia de fornecimento, a inovação que vocês, na sua empresa fazem, ela é sempre puxada por uma montadora ou ela também parte de vocês? Para a gente poder começar a entrar no tipo de estrutura que você monta para garantir essa inovação, sabe? Como responsável pela inovação.   Rogério: Então vamos lá. Eu tenho dois segmentos de inovação. O que você está chamando é mais uma inovação para o produto final de consumo para minha montadora e o consumidor final. A maioria desses são puxados pelas montadoras, a maioria desses produtos, e geralmente existe um centro de pesquisa que desenvolve, geralmente fica na matriz. A matriz nossa fica na Alemanha, também fica na China e na Espanha; e eles desenvolvem, por exemplo, todo o conceito novo de eletrificação, então existe essa inovação. A maioria das multinacionais, tirando exceções, elas têm a maioria dos headquarters hoje, seja nos Estados Unidos, seja na Europa. Apesar que no Brasil, vou te contar até; o desenvolvimento do Flex Fuel nos deu a competência de ser um centro de desenvolvimento aqui dos bicombustíveis. Isso foi muito engraçado, porque quando a gente começou a fazer o desenvolvimento do bicombustível, a gente tinha um certo problema de, vamos dizer assim, a condição do combustível não era muito boa no Brasil, na época, quando a gente iniciou. Então, deteriorava muito rapidamente as peças, componentes e sistemas. O esforço das empresas em tentar melhorar, vamos dizer assim, e foi melhorando ao longo do tempo, né? Por exemplo, a condição de combustível, o sistema de distribuição era longo, vamos dizer assim, demorado. E o tempo de resposta que a gente queria era curto. Então, o que fez? Fez uma pressão para a gente fazer o desenvolvimento desses produtos e a gente começou a ter uma competência muito grande, que foi uma competência que virou o benchmark mundial não somente na época lá na Bosch, mas eu falo de também de outros concorrentes, essas coisas. A gente começou a exportar muito das nossas competências para fora. Então, quando você fala de desenvolvimento puro, eu vejo assim, desenvolvimento puro que eu vejo, Embraer era uma referência, mas no segmento automotivo aqui, eu vejo que ainda, a gente teve essa, vamos dizer assim, esse diferencial na época do bicombustível, mas está se retornando agora o desenvolvimento das plataformas e inovações mais nas centrais, mais na matriz. Agora, existe um outro tipo de inovação, que cabe a minha área, que é inovação no segmento de produção, o segmento manufatureiro. Então, você coloca toda essa parte. Isso, a gente tem uma autonomia maior.   Marcelo: Sim. É mudar sua forma produtiva para otimizar a operação, para ter ganho financeiro, mas entregando a mesma inovação que a indústria já tinha pedido, né?  Rogério: Isso, é um ponto que a gente tem. É claro, a gente tem que sempre estar alinhado com a matriz central, mas a gente tem uma autonomia maior do que fazer um desenvolvimento de um novo produto. Então, essa é uma das questões aqui que a gente elabora. Uma das restrições que a gente tem é sempre a partir de investimento, né, Marcelo e Vinícius.  Vinícius: Só uma pergunta para complementar. O Szuster perguntou agora quem é que puxa, aí você explicou essa questão que tem coisas que são internas, etc., colocou essa questão que tem diferenças geográficas que até favorece uma geográfica sobre a outra, porque teve um problema ali no caso do flex, e tem as inovações que são puxadas aí pelo próprio mercado dos consumidores. E, na pergunta anterior, eu perguntei como é sobre a questão do ciclo, e você explicou um pouco aí, se eu entendi bem aí, como é que você faz essa distribuição, como é que você monta um time ágil e por que que precisa, né? Igual você explicou essa questão dos operadores serem multidisciplinares que facilita, vários sabem mexer em vários equipamentos e tal. Agora, no ponto de vista, é que também tem a ver com esse ciclo, de encurtamento desse ciclo para permitir que realmente seja ágil, que o ciclo seja mais curto para testar mais essas inovações. Essas tecnologias novas que surgiram e estão surgindo aí, elas não possibilitam simulações que te dão a resposta mais rápida se determinada coisa funciona? O que dessas novidades aí, essas coisas de IA e tal que realmente está mudando alguma coisa na prática para vocês aí? Sabe, tem alguma coisa que simula? Tem modelos realistas dos carros e conseguem antecipar determinado coisa vai funcionar ou não?  Rogério: Desde os anos 2000, mais ou menos, a gente já usa a simulação há bastante tempo. Simulação, por exemplo, na parte de injeção de polímeros, na parte até de design de carros, na parte, por exemplo, de aerodinâmica. Isso que foi aumentando a velocidade de desenvolvimento, ou seja, encurtando o tempo de desenvolvimento. Então sim, Vinícius. A gente utiliza, as montadoras também utilizam. Eu vejo mais e mais eles utilizando, por exemplo, a parte de gêmeos digitais para simular questões, por exemplo, na fábrica. Quando você faz, você bota um experimento, ou você mesmo bota a parte de equipamentos e junto com um sistema ciberfísico, vamos dizer assim, que você controla. Existem sistemas de, por exemplo, redes generativas; isso eu comecei a pesquisar faz pouco tempo. Eu não tenho casos concretos aqui no Brasil, eu estou verificando fora como que eles utilizam; mas por exemplo, na parte de design, ou na parte de efeito com consumidores, ou a parte como eles utilizam, então eles utilizam redes generativas por definições de imagens ou como que interagem essas imagens. No meu conceito, eu tenho uma ideia, por exemplo, na parte de diagnóstico de problema, como que eu posso, de um large language model, utilizar aí um open source que tenha no mercado, a gente criar aqui um LLM específico pra gente, baseado em experiências de solução e diagnóstico na cadeia de suplemento, como que a gente pode acelerar o processo. Isso também é um outro ponto. Agora, essa questão de simulação já vem, já faz tempo. Desde a fábrica a gente usa a simulação de como que vem uma fábrica, ou no produto simula, por exemplo, as partes de resistência, parte de desenvolvimento, antes de você ter uma peça plástica, né? Geralmente a peça plástica, você tem que fazer a injeção, você tem que criar uma ferramenta para fazer aquela injeção. Antes de criar a ferramenta, de você gastar o dinheiro, você faz a simulação e à medida que a gente foi, vamos dizer assim, aumentando a maturidade; antigamente a gente fazia o que a gente chama de molde, essa ferramenta, a gente gastava muito dinheiro, a gente tinha que retrabalhar, a gente tinha que jogar fora. E, com a simulação, você acelera isso. É uma questão que a gente vê aí dez, 15 anos atrás, a gente vem evoluindo com isso, e cada vez vem evoluindo mais.  Marcelo: Esse exemplo de … você pode explorar um pouquinho mais como seria a utilização disso aí?   Rogério: Estou conversando aí com o pessoal desde a academia, estou conversando também com os pessoais representantes do governo como que a gente pode implementar. É um conceito ainda, é uma ideia. Então, geralmente eu utilizo aí de várias ferramentas, eu tenho, vamos dizer assim, dados enormes que eu tenho ao longo da minha vida de fazer mapeamento, diagnóstico; a gente sabe a análise de causa e efeito, essa questão. E esses dados, o que acontece? Uma das ideias é trazer uma base lá do large language model, fazer um fine tuning em cima disso, um ajuste fino em cima disso, a gente olha em função disso. E aí com prompt engineering para fazer esse ajuste fino, eu traria essa minha base de dados que eu tenho, de toda essa parte aí de conhecimento, de causa e efeito, inter-relacionamento e começaria a imputar para fazer esse ajuste fino. Daí, por exemplo, só para ter uma ideia, um diagnóstico que eu tive para melhorar a parte financeira de um negócio, eu tive como fazer o diagnóstico de praticamente quase três meses. Deu certo? Deu certo. Deu resultado? Deu resultado. A gente conseguiu chegar no breakeven, eu ajudei nessa organização. Então, se eu consigo acelerar essa parte dentro da minha instituição; e como eu sou uma multinacional, então tenho filiais. É como, imagina só, é como se fosse um banco de dados de lição aprendida com conceito de diagnóstico ou de metodologia rápida.   Marcelo: Não, sabe que isso aí pra mim é fantástico quando a gente pensa nessas possibilidades, né? Porque é um tipo de conhecimento que tem tudo a ver com gestão de conhecimento, né? É como se aquele conhecimento tivesse enterrado, não tivesse tão acessível, né? Mas já tivesse na organização, né?   Rogério: Isso.  Marcelo:  E aí você faz um modelo, treina ele e, de repente, faz com que aquilo seja acessível por muito mais gente, né? E aí realimenta esse modelo de novo e vai criando um nível de conhecimento geral muito grande, né? E só vai deixando o ambiente mais complexo, né? Porque só vai reduzindo os tempos e aumentando a competição.   Rogério: É isso mesmo, Marcelo. E o importante é a gente pegar esse conhecimento e fazer esse, vamos dizer assim, esse compartilhamento de conhecimento técnico. Porque, hoje, eu vejo muito em razão da filosofia Toyota que a gente tem que fazer o que eles chamam de Iokoten, que é o Lessons Learned, missão aprendida e desdobramento. Mas se você colocar isso na prática, você tem um gap, um buraco enorme quando você tenta colocar e tenta ter a efetividade disso. E em várias organizações eu enxerguei isso. Então é um modo que, talvez, essa parte da inteligência artificial venha nos ajudar a quebrar um pouco isso, e até resolver essa solução. Porque isso deixa mais ágil e mais direto e você compartilha o conhecimento de uma forma geral; ele já busca para você o problema.  Marcelo: Nós estamos caminhando para o final, eu queria só fazer mais uma pergunta. Claro, Vinícius, pode ter outras aí, mas eu vejo em outras áreas, por exemplo, biologia, que o pessoal usa inteligência artificial para acelerar enormemente o processo de você conseguir descobrir, por exemplo, uma possível droga para atacar um problema ou uma proteína. Você consegue, com a inteligência artificial, fazer isso muito mais rápido, sabe? Existe algo similar aí sendo feito na indústria automobilística para achar uma nova peça que resolva uma questão específica? Tem alguma coisa nesse caminho também acontecendo?  Rogério: Olha, eu não tenho experiência sobre isso, Marcelo. Mas assim, eu vejo assim, eu não vejo só inteligência artificial, mas tecnologias aí, vamos dizer assim, habilitadoras, né, que a gente fala aí. Então, por exemplo, a manufatura aditiva é a impressão 3D. Então, você vê conceitos que você coloca ali na impressora que você não conseguiria fazer isso em um processo fabrico normal. E aí você consegue fazer uma produção disso, consegue fazer uma viabilização disso. E talvez com outras tecnologias, por exemplo, onde a gente olha a parte de termos digitais, a parte junto com a parte de machine learning, como que a gente pode combinar isso para desenvolver um novo processo de fabricação em larga escala em produção. Mas eu acho que a manufatura aditiva já está começando a ter esse pensamento em vários institutos, em vários centros de pesquisas que eles começam também a fornecer esses tipos de produtos pela impressora 3D para a produção. A gente mesmo tem duas impressoras 3D que a gente utiliza para peça de reposição ou fazer alguns protótipos para a gente fazer teste. Então, isso eu tenho. Mas o outro campo de acelerar, creio que deva ter, mas eu não tenho esse profundo conhecimento ainda, tá Marcelo?  Marcelo: Não, mas é muito legal. Ô Rogério, muito obrigado. A gente está chegando ao final, acho que deu pra explorar bastante o tema, deu pra perceber. A gente sempre fala que a transformação digital criou um ambiente hipercompetitivo e totalmente centrado no cliente final. São exatamente essas forças aí que causaram essa mudança enorme na indústria automobilística. E é interessante demais ver como é que você reage a isso com esse desafio de que a coisa é física, né? Acho que o desafio nosso aqui, que é software, é muito mais fácil. O software a gente muda um milhão de vezes, testa, né?   Vinícius: É fácil testar, né?  Marcelo: É muito mais fácil. Eu acho muito interessante essa capacidade inventiva do ser humano, né? E isso vem lá de trás, do Lean Manufacture mesmo, né? Esses times muito disciplinares, né? Ou seja, isso não é, eu diria que isso não é novidade pra indústria automobilística, né? Mas isso foi sendo acentuado com o ambiente no qual tá inserido, né? Então, eu queria te agradecer muito aí, Rogério. Um grande abraço.  Vinícius: Obrigado viu, Rogério. Abraço.  Rogério: Obrigado Marcelo, obrigado Vinícius. Um grande abraço também para vocês e o pessoal aí dos Agilistas aí.  Marcelo: Valeu.  Rogério: Valeu. 

Descrição

Que o agilismo é conhecido por garantir ótimos resultados em produtos digitais não é novidade. Mas será que ele também pode gerar valor para produtos físicos? No episódio de hoje, Rogério Nakamura, North and Latin America Head of Lean na SEG Automotive, conta como o pensamento e a cultura ágil contribuem para a resolução de problemas em ambientes complexos dentro do setor automobilístico. Ficou curioso? Então, dá o play!

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