#30 Alimente os Tigres

F1: Olá, pessoas. Estamos aqui em mais um episódio de os agilistas. Hoje aqui no estúdio estamos com Marcelo Shuster. Tudo bem, Shuster?

M1: Tudo joia.

F1: Lógico, não é, gente? O Shuster está em todas, não sem nem porque eu apresento ele mais. E o Breno, o Breno Serqueira. Ela é CIO. Bom, Breno, eu falo CIO, mas depois apresenta, porque eu acho que no Linkedin você está de outro jeito, na PRODAP. Tudo bem, Breno?

M2: Tudo bem. É um prazer estar aqui com vocês. Vai ser uma prosa boa, divertida.

F1: Como você quer ser apresentado? É CIO mesmo?

M2: Pode ser CIO. No meu Linkedin está CDO. Acho que é um assunto da prosa aqui que faz sentido, a mudança um pouco do conceito, que eu acho que vale a pena a gente discutir um pouquinho.

F1: Falando em conceitos, eu estava mediando um painel com Breno (inint) um dia e ele falou uma coisa que me marcou e eu já estou usando nas palestras. Eu estou falando sério. Estava lá na (inint) e falei, “Gente, olha aqui, não existe cliente interno”. Antes de entrar no papo, especificamente, de como você está guiando, fazendo essa transformação de edital na PRODAP, o que é isso, não tem cliente interno? Você sabe que a gente tem muitos ouvintes do RH, não é? Eu acho que eles iam ficar curiosos por aí.

M2: Primeiro que essa é uma quebra de paradigma cultural muito grande. A gente fez, primeiramente, dentro da área de tecnologia, que eu acho que é importante. As áreas de tecnologia de qualquer empresa hoje só têm cliente interno. Raramente, ela foca ou as empresas focam no cliente externo. Sabe aquela (inint) de negócio, área de TI. É eles, os caras, e nós. Então, até no discurso, um contra o outro, e todo mundo esquece que o objetivo de qualquer empresa é atender o cliente final, o cara que paga a conta. A base é essa. Dentro dessa mudança de cultura, quando a gente fala em transformação digital, ou essa turma começa a trabalhar junto, de fato, junto, com os mesmos objetivos e trabalhando assim, aí tem os (inint) da vida, que está bem na moda hoje, mas se pegar a coisa pura do conceito, esses caras têm objetivo comum, objetivo de negócio, independentemente do que o cara é. Se o cara é analista, programador, se é um cara de RH, de marketing. Se o cara é consultor externo… Whatever, não faz sentido isso. Aí você fala o seguinte, “Vamos trabalhar todo mundo junto, que é o objetivo”, mas as relações dentro da empresa são de cliente e fornecedor, é contraditório. Isso toda hora aparece na mesa. “Você não me falou um prazo, você não cumpriu o prazo que estava acordado”. Esquece, que problemas acontecem. Então, quando a gente fala “Gente, a gente está aqui para resolver problema de negócio”.

M1: Isso é interessante, porque tem uma historinha que eu sempre conto que é essa aí, justamente, de que a relação entre a TI e o negócio vira uma relação contratual, não é? Como se fosse um contratado dentro da empresa, não é? Quando você vira e faz uma declaração dessa, você está tentando quebrar isso, falar que estamos todos no mesmo barco aqui.

M2: E é curioso. Eu achava que a empresa ia ter mais (inint) . Teve. A diretoria, a presidência, eles entenderam, até porque você explica o conceito e “Beleza, estamos juntos”, até começar a dar os primeiros problemas. Aí começa a dar o problema, “Gente, a gente tem que definir um SLA entre o time comercial e o time de tecnologia”. Eu falei, “Gente, SLA? SLA, nós estamos falando de contrato. Não faz sentido”.

M1: Mas os sistemas internos, como é que você trata?

M2: Da mesma forma, cara.

M1: Está tudo no mesmo barco, também?

M2: Está tudo no mesmo barco. A gente tem RP lá, a gente tem um monte de sistemas (inint) , sistemas antigos. A gente tem muita coisa que a gente precisa investir mais internamente no (inint) de tecnologia, mas a gente trabalha igual. No fundo, você tem que inverter a ótica. O sistema interno existe para quê? É para suportar algum processo e para dar mais conforto para o cliente externo. Tem lógica um negócio desse.

M1: Está tudo vinculado a um fluxo de geração de valor para fora, não é?

M2: Para fora, sempre.

M1: Bem puxado, não é? Bem (lean) .

M2: Tem que ser, porque senão a coisa fica manca. Não adianta dizer, “Quando a gente pensa em um mercado, a gente trabalha de um jeito, quando a gente pensa internamente, você trabalha de um jeito”. Não dá. Ou você trabalha cem por cento de um jeito só, senão você está sempre com um ponto de (inint) . Não tem lógica isso.

M1: Você observou na prática as pessoas, realmente, colaborando mais com esse tipo de mudança?

M2: Demorou.

F1: O demorou é quanto?

M2: Vou te falar, foi um ano. Durou o ano passado inteiro. Foi uma luta. Foi bem difícil, mas deu certo. A virada de chave, a gente fez um evento. Todo início de ano tem tipo uma convenção da PRODAP que a gente chama de conexão PRODAP. A gente traz o time de consultoria todo, a empresa toda e faz algumas coisas. Foi a primeira vez que a gente fez um evento do time de tecnologia junto com o time que a gente chama (inint) do cliente, que, na verdade, são os consultores, que é o que guia, de fato, o business da PRODAP. Não (inint) indústria também. O que guia é o time de consultor. A gente fez um evento, os dois, as duas áreas juntas, com o mesmo objetivo. Ou essas áreas trabalham juntas, senão ferrou. A estratégia de curto prazo? Esquece. Principalmente, a estratégia de longo prazo, que é o que a transformação digital está trazendo possibilidade para a PRODAP, não vai funcionar, não vai dar cola. Aí a coisa mudou. Acho que a turma começou a entender melhor. Claro que houve algumas mudanças também de estrutura na empresa como um todo que facilitou isso também. É aquele negócio, o discurso é um. Se você não muda a cultura, não muda a estrutura, mata. O discurso é uma coisa, a prática é outra.

M1: Aí perde totalmente, não é? Só um negócio, o pessoal que está ouvindo talvez não sabe, exatamente, o que é PRODAP…

F1: Eu já ia pedir para ele fazer isso. Breno, fala um pouquinho do PRODAP. É a primeira vez que a gente entrevista alguém do agro, não é, aqui? Acho que sim. Então, contextualiza a PRODAP e esse segmento.

M1: É uma das coisas que move o Brasil. Quase trinta por cento do PIB.

F1: Não tem crise no agro, é isso mesmo?

M2: A crise começa e termina até a próxima refeição, entendeu? O que é a PRODAP? A PRODAP é uma empresa mineira. Nós estamos fazendo quarenta anos esse ano. A empresa focada em pecuária, ou seja, corte e de leite. A gente tem três pilares que a gente fala. Uma indústria, então, a gente tem suplementação animal, a gente indústria aqui no interior de Minas, em Santa Luzia, e outra indústria construída na (inint) , no interior do Mato Grosso. O que é esse negócio de suplementação? É, como se fosse, pensa o nutricionista. É o nosso. Você está fazendo a dieta e precisa dos suplementos, só que é do boi. O animal para engordar mais ou para produzir mais leite, precisa de uma série de vitaminas, de proteínas e coisas do gênero que não encontra na comida tradicional. A gente tem uma indústria que produz esse tipo de coisa. O outro pilar é consultoria, e a consultoria tanto de gestão. Aí é curioso, porque a maioria das fazendas no Brasil, por mais que os (inint) da PRODAP são (inint) , são grandes produtores, no fundo a gestão é familiar, a gestão é um hobby de um megaempresário. Então, é engraçado. O cara é um megaempresário, de case de sucesso no mercado, e no hobby dele é uma coisa assim, cadernetinha, e o cara tem cem mil cabeças de boi. Então, a consultoria de gestão transforma as fazendas como se fosse uma empresa. (inint) estratégico, define meta e assim vai. Então, várias políticas. Muitas vezes, a gente planta conselhos nas fazendas, porque, às vezes, a relação familiar, há conflitos, nesse sentido. Além da consultoria de gestão, a consultoria produtiva. É o (inint) business, é o óbvio. O cara que tem (inint) de confinamento, o cara que entende tudo de produção de leite, o cara que entende tudo de fábrica de ração, o cara que entende tudo de pasto. E o outro pilar é a tecnologia. Aí virou um pilar forte. A gente software de gestão de fazenda, tanto do corte como do leite, e agora a gente está saindo da gestão macro, que um RP faz, para controlar a rotina da fazenda quando a gente percebe que é uma de o dinheiro vai embora. É difícil controlar o que está acontecendo em uma fazenda que tem vinte mil hectares, que tem cem mil cabeças de gado e um time de vinte e cinco pessoas, e essas pessoas vão ter ou não tiveram a mesma oportunidade de estudar como nós aqui. Então, são pessoas que muitas são analfabetas. Como é que você engaja esse time? Como é que você controla ele?

F1: É uma complexidade. É a palavra complexidade mesmo, porque você tem desde o semianalfabeto. Deve ter analfabeto mesmo, não é? E, ao mesmo tempo o trabalho de vocês vai desde a gestão até essa parte da suplementação do gado. Mas o agro, no Brasil, relaciona transformação digital? Como é que está?

M2: É engraçado. Eu entrei no mundo agro tem um ano e meio.

F1: Você veio de qual segmento?

M2: Eu vim de aluguel de carros. Já trabalhei em outros segmentos também, mas a minha última história foi no serviço de aluguel de carros. Qual é o grande barato do agronegócio como um todo? Primeiro, assim, é um mercado altamente carente de tecnologia. É um oceano azul. Você faz um negócio que outro segmento mais moderno ou mais maduro, melhor dizer, que não é nada. Então, assim, virou comodities? Por exemplo, mobile. Eu vou colocar um aplicativo. Os caras sempre botam, “Nossa, os caras são altamente inovadores”, exatamente porque tem um mar de oportunidades.

F1: Fácil de impressionar e gera resultado rápido.

M2: O principal, que eu acho, esse é o motivo que, para mim, é de orgulho absurdo e é uma coisa com que eu nunca tinha trabalhado na minha história, que é assim, além de resultado rápido nos negócios, seja na fazenda, seja na PRODAP, o impacto social é uma coisa absurda. A gente, de fato, quando a gente pega algum vaqueira, que é o nível mais baixo de operação na fazenda, são esses caras analfabetos, semianalfabetos. O cara mal assina o nome dele. A dificuldade é tremenda. Pensa no interior mesmo, lá do Norte. É um lugar em que não tem nem luz elétrica direito. Os caras têm uma vida sofrida e através de tecnologia a gente tem poder (inint) à forma. Você tem que dar orgulho mesmo, é bem legal. Tem uma historinha aqui, não sei se pode. Eu acho que é legal demais. A gente implantou um MVP. A gente queria resolver uma dor específica. A dor específica tem um responsável por isso, é garantir comida para um animal a pasto. A pasto tem o capim que ele come e tem a suplementação, que fica no coxo, que é um produto nosso. Quem tem garantia? Só o vaqueiro. A gente colocou um aplicativo para garantir essa rotina e fomos implantar isso em um cliente nosso, em um piloto MVP. Um cara aberto, um cara novo, a segunda geração da família, tem trinta e três anos. Então, um cara totalmente open minds, totalmente diferente, querendo com isso não ter a mesma gestão que o pai teve, sofrida. Foi lá, todo feliz, contar com um time de vaqueiros dele que iam implantar um aplicativo. Para a surpresa dos caras, um dos vaqueiros dele pediu demissão. “Cara, eu não vou dar conta de mexer com isso”. O cara tem cinquenta e poucos anos, nunca mexeu em um celular na vida dele.

F1: Ficou intimidado de cara, paralisado.

M2: Paralisou, Ele falou, “Gente, eu vou perder o meu emprego”. O cara semianalfabeto, que mora da fazenda, tem filho para criar, falou o seguinte, se eu não conseguira aprender a usar esse bicho aqui, o celular, eu vou perder o meu emprego. Ele tão traumatizado que ele até pediu demissão. Aí esse nosso cliente teve uma sensibilidade absurda. Ele conta que ele pegou o celular, ficou em pé, colocou o celular no pé dele assim e falou, “Cara, olha o tamanho e olha o tamanho do celular”. Você vai ter medo dessa porcaria? No dia seguinte, nós chamamos a (inint) . A gente ficou sabendo disso antes. A gente fez um cuidado todo especial com essa pessoa, mas a gente, de fato, queria tanto empoderar esse cara, que esse cara aprendeu, e aí mérito do nosso time em conjunto que junto com a DTI, a gente fez uma (inint) do aplicativo, prevendo esse tipo de situação. Isso foi importante, de fato, ter empatia. Inclusive, o (inint) foi nessa implantação para ele sentir o design, para ele sentir a dor disso, e o cara virou o catalizador ali dentro. Ele é o car que mais, ele treina as outras pessoas. O que é o mais legal? É bonito, é inclusão digital na veia. Isso é legal. E as histórias? A gente deu um celular para o cara, levou para casa, mostrou para a família, as filhas dele nunca tinham visto um celular. O negócio é bonito para caramba. Aí eu falo de empodera, porque aí, assim, a gente está usando a tecnologia como inteligência artificial, nós estamos fazendo esse cara sair de vaqueiro, vamos dizer, a rotina danada, uma profissão bem de baixo escalão mesmo, par virar um gestor de guarda de gado, porque é o grande propósito dele. Então, a gente te empoderamento demais, com informação que antes não tinha, com insights que você não tinha, com um direcionamento que antes você dependia de alguém do escritório. A tecnologia está ajudando demais esse cara. Isso, para mim, é o maior impacto. Se você perguntar para mim, “Cara, o que é o mais legal?”, é o impacto nas pessoas.

F1: Se tem uma empresa que a gente pode falar claramente que tem um propósito, não precisa ficar, que muitas empresas eu vejo, eu estou tentando achar um propósito por causa da questão de engajar as pessoas da nova geração, de não ser só geração de lucro para acionista, mas a PRODAP está bem escancarada, não é?

M2: Sabe qual que é o nosso propósito?

F1: Qual que é o propósito?

M2: Transformar histórias dos nossos clientes. Exatamente por isso. A história mesmo das pessoas que estão lá e também das fazendas. A gente fala que os clientes têm sonhos. Quando a gente coloca a fazenda, vira de fato uma empresa que dá um resultado, o proprietário da fazenda, o cliente, o dono, seja quem for, consegue realizar os sonhos dele. Então, a gente, de fato, transforma.

M1: É curioso você contando essa história. Realmente, é uma mudança muito drástica no que o cara pode fazer, porque ele era um mero executor de algum coisa bem braçal, fazendo o que manda. Agora ele tem mais insight, ele é que está próximo da ação. Ele pode tomar mais decisão, ele começa a aprender mais. Isso um cara que era desesperançoso de poder fazer isso. Por isso que é bonita a história, o cara achava que ele nem podia fazer isso, ele devia pensar, “Eu vou para uma outra fazenda”. Agora é bem transformador.

F1: Aí você já antecipou um assunto que a gente tem sempre frisado aqui, que é a importância de entender transformação digital muito além da tecnologia. Você contou um caso em que foi revestida uma situação. Hoje essa pessoa seria desistente, virou uma influenciadora. Na verdade, ela já deveria ter esse papel, para agora ela ser a multiplicadora, porque ela já tinha uma rede. Eu adorei quando você falou um pouquinho dos consultores. Quando você esteve na Dom Cabral, o pessoal depois ficou comentando que bacana contar também não só o que deu certo, porque todo mundo fala do que deu certo. Fala um pouquinho não o que deu errado, porque, no final, é aprendizagem. A gente sabe que não tem erro, tem experiência. Mas fala um pouquinho de como é que foi no início quando você chegou, quais foram os obstáculos que vocês passaram e que, no final, geraram mais aprendizado.

M1: Só complementando. Acho que é importante para quem está ouvindo entender a história como um todo. O que era a PRODAP antes e o que motivou ela? Porque a gente percebe no mercado, acho que eu já falei isso em algum outro podcast, que muitas empresas estão mudando nem que seja medo mesmo. Muita empresa vê esse troço avassalador chegando e começa a ter que fazer alguma coisa. Ninguém consegue pensar que não vai ser afetado. Mas o que foi essa mola, não é? Como é que ela era antes, como é que ela encarava e qual foi o gatilho para começar a ficar mais claro o tipo de transformação que está sendo feito?

M2: Primeiro eu vou falar essa mudança e depois eu te respondo, essa questão dos aprendizados. Primeiro, eu concordo com você, Shuster. Eu acho que toda empresa tem a sua ambição digital e acho que sempre tem também, é engraçado, “Transformação digital, o que é isso?”. Normalmente, as pessoas pensam em tecnologia, colocar, fazer um (inint) , digitalizar alguma coisa. Na visão da PRODAP, vamos dizer assim, um ano e meio atrás, não estou falando que com a minha chegada a coisa todo mundo, mas acho que foi um gatilho, foi um catalisador, é interessante, porque a ambição da PRODAP quando eu cheguei era, basicamente, duas coisas. A principal, foi até com conselho que me falou isso, é proteger a propriedade intelectual da empresa. Como a gente tem lá setenta consultores, tem caras que são referências no Brasil no processo produtivo, essa propriedade de conhecimento estava muito em planilhas Excel, estava na cabeça dos caras. Acaba que a referência da PRODAP era o consultor e não a PRODAP do cliente, por exemplo. O cliente vira consultor, e não a PRODAP. Então, existia uma fragilidade de business como um todo. Para você proteger a propriedade intelectual era uma ambição e a outra era aumentar a produtividade. Não dava mais para os caras crescer o business atual da empresa mantendo a forma como estava. (inint) o sistema suportando os processos.

M1: Você fala para os dados dos próprios consultores do PRODAP?

M2: Exatamente. Então, é um negócio assim. Era isso. Exatamente, é isso. É claro que esse (inint) está todo mundo fazendo. Por mais que o mercado de agro é diferente, a velocidade é um pouco diferente, só entra um parêntese, ela é diferente das empresas tradicionais de agro. Se a gente ver hoje o boom que tem das (inint) , que são as startups, empresas de tecnologia voltadas para (inint) como um todo, é absurdo. Na semana passada eu vi um paper, mas tem cerca de mil e duzentos (inint) no mundo. É absurdo. No Brasil tem sempre umas trezentas. Isso começou a assustar a turma. Eu falei, “Cara, vai nascer um uber do agronegócio”. O que vai quebrar o modelo negócio? Tinha esse medo, mas era um medo bem pequeno. Era um monstrinho, vamos dizer assim. Foi aí que a gente começou. Então, quando a gente entrou, a nossa ambição era essa. É curioso.

M1: Só um negócio. De qualquer forma, sempre a tecnologia esteve associada a PRODAP? Vocês tinham o RP. Não é que foi agora que vocês pensaram. Alguém de fora pode pensar, “A PRODAP vende suplemento e a consultoria”, mas ela já tinha um RP, inclusive, líder de (inint) .

M2: É uma empresa que tem inovação na sua história, no DNA.

F1: Você pegava da tecnologia, sempre foi consultoria, suplemento e tecnologia. A história é assim.

M2: É curioso. A tecnologia, inclusive, em moléculas de suplementação esse tipo de coisa, a primeira empresa que produz proteinado no Brasil foi a PRODAP, em 82, alguma coisa assim. Eu não me lembro da data certinho. O primeiro RP de fazendo é da PRODAP, é de 90. Então, o PRODAP tem esse DNA de inovação. Aí respondendo o que você perguntou dos aprendizados, para não falar os erros. Obviamente que a empresa tinha uma mentalidade tradicional e aí a primeira coisa que eu tive que fazer, eu cheguei no final do ano, no meio de um planejamento estratégico de cinco anos, aquela maluquice…

M1: Você chegou lá em que ano mesmo?

M2: 2017. Setembro de 2017. No início do (inint) estratégico e em dezembro tinha que aprovar o orçamento do ano seguinte para o conselho. Como é que nós vamos fazer isso? Aí até você me ajudou, Shuster. Eu falei, “Cara, a gente tem que materializar o sonho”, e é difícil fazer isso. Como é que a gente vai vender o que a gente está querendo fazer? Era até um pouco mais dessa ambição com que a gente chegou lá. A gente começou a enxergar outras oportunidades e foi vencer o sonho. Conseguimos, aprovamos o orçamento, mas aí tem o primeiro rebote. Junto com isso, o que veio? O (inint) , um (inint) , uns prazos… Bem tradicional, o escopo bem definido, aquela coisa toda. E aí aquele negócio me deu um medo. Eu falei, “Bom, vamos fazer”, porque era importante.

M1: Cara, é impressionante. Eu fico torcendo para um certo cliente ouvir esse podcast agora, porque nós estamos, nesse momento, nesse ponto. (inint) para essa fase, não é? O cara quer ser ágil e tudo, mas ele quer um road map preciso, com datas…

F1: Fala mais um pouquinho sobre isso. É um ponto que a gente tem insistido, dessa necessidade de controle, que é o ágil, mas que é ter controle, que é o ágil, mas que é ter previsibilidade.

M2: É curioso. A princípio, é contraditório. Acho que tem formas e formas de fazer isso. De cara, o que eu posso fazer é o seguinte. Já viu aquele filme que é crônicas de (pi) ou história de (pi) , não sei. Não lembro o nome do filme. O que era curioso daquele negócio lá? O menino que estava no barco junto como tigre, ele tinha que alimentar o tigre. Eu acho que o que eu continuo fazendo até hoje, eu estou alimentando uns certos tigres, porque é questão de sobrevivência. Você tem que alimentar. Então, assim, por mais que na época, hoje eu falo assim, “Nossa, deu medo, arrepiou”, porque eu sabia que vinha uma cobrança forte das datas que a gente prometeu para o conselho, mas aquilo era importante, porque a empresa não atendia outro modelo. O que a gente começou a fazer ao longo do tempo é começou a mostrar primeiro. Aí a importância é a seguinte, a primeira data tinha que ser cumprida, até porque a gente tinha que mostrar que era possível, primeiro, fazer de forma diferente, a gente já estava com essa pegada de MVP, colocando agilidade na veia em todos os processos da área de tecnologia, à princípio, então a primeira data tinha que dar certo. Ela tinha que dar, a gente não podia falhar para não ferir a credibilidade. Estava alimentando o tigre, digamos assim.

M1: Uma falha nesses momentos é incrível, porque os que são contra já falam, “Está vendo? Esse negócio não dá certo, não”.

M2: Aí a gente cumpriu a primeira data e eu não esqueço disso. Isso eu vou falar para um advogado, não tem problema, o meu CO, o meu chefe, chegou, “Parabéns, vocês cumpriram o prazo”. Esse foi o elogio. Pode falar palavrão? Eu falei, “Porra, estou sendo elogiado porque eu cumpri o prazo. Isso é o cúmulo. Pelo amor de Deus, ao invés de ele falar que o produto era maravilhoso, mas cumprir o prazo… Bom, beleza, não quero mais receber esse tipo de feedback, até porque isso favorece o controle, em que cumprir o prazo é importante”. Aí você falou o negócio do erro, do que acontece, que as pessoas começam a questionar o método, essa primeira empresa foi MVP, e aí foi interessante pelo seguinte, a gente rodou um design sprint, nós não conseguimos trazer cliente nem consultor para rodar esse design sprint. É algo curioso, a gente estava impactando a forma de trabalhar do consultor e do cliente e esses casos não estavam sendo ouvidos. Acho que é um erro básico.

F1: Mas você não conseguiu trazê-los por questão resistência?

M2: Por resistência da empresa.

F1: Por resistência da empresa, não viu valor nisso?

M2: Não viu valor nisso. Tinha uma questão, a agenda do consultor é complicada.

M1: Eu acho isso interessante, a gente vê isso em todos os clientes. Aparentemente, é uma contradição. O cara contrata um CIO novo. Ele quer fazer uma transformação, ele quer investir e, ao mesmo tempo, ele não mobiliza a estrutura toda, porque eu acho que ele não percebe que a empresa, como está ficando digital, está todo mundo no jogo agora, que é o que o Breno começou falando. O cara ainda fica com uma esperança, assim, “Eu continuo fazendo as minhas coisas aqui e o software vai aparecer ali, o pessoal me entrega”. Ainda é o fornecedor lá dentro, que vai me entregar. E eu estou aqui trabalhando. Eu não posso parar de trabalhar. O cara não entende que o negócio dele agora é aquilo.

F1: Eu fico pensando se não é melhor que seja desse jeito, porque eu penso que um CO, a própria PRODAP, porque quando tem esse pensamento de que, ainda que não seja explícito, mas a tecnologia vai resolver as coisas e a gente continua do mesmo jeito, se tivesse a noção de que a empresa ia ter que se reconfigurar completamente, um redesign organizacional, eu não sei quantos topariam. Talvez, seja melhor dessa forma. Vai alimentando o tigre e vai conseguindo, porque é assustador. É isso que você está falando.

M1: Poderia ser muito assustador, porque depois o cara vai percebendo que tem que envolver. O primeiro MVP não se envolveu, que é o que você ia contar.

M2: Exatamente. Aí foi curioso. O seu parêntese foi bom, (inint) , depois eu vou voltar nesse ponto, mas só para terminar o aprendizado, o primeiro design sprint a gente não conseguiu envolver. O que a gente conseguiu, no final, quando a gente vai validar o protótipo, a gente conseguiu apresentar o protótipo para um cliente, só que um cara, qualquer um de nós aqui, se pegar um protótipo bonito, que, normalmente, os protótipos são bonitos, você vende o sonho para o cara. Você contou o sonho, o cara “Nossa, maravilhoso, vai funcionar”. Mas quando a gente botou isso no mercado, viu que aquela hipótese não era verdade.

F1: Viu que era uma hipótese, mesmo.

M2: De fato, era furada. As pessoas, os clientes já recebiam aquela informação de um jeito diferente, muito mais simples. Então, não fazia sentido aquilo. E aí, sim, a primeira reação da empresa, “Hum, esse método não funciona”, o tal do MVP. O cliente não viu valor, porque era um negócio pequeno. Começa a questionar.

M1: Sabe o que eu acho curioso? Nessas horas, as pessoas comparam esse fracasso, digamos assim, com uma forma imaginária de uma coisa que daria certo, mas que eles nunca fizeram na vida. Eu acho isso curioso. Eu vejo também isso em todo lugar. Na hora que acontece isso, alguém fala, “Ah, se tivesse não sei o que…”. Esse “Ai se tivesse…” nunca aconteceu na vida, mas ele vira um parâmetro de comparação. Aí você vira, “Viu, se tivesse feito de um jeito que eu nem sei qual que é, aí tinha dado certo, tinha acertado, mas você foi inventar de fazer MVP…”.

M2: A gente estava brincando aqui antes de licença poética. A minha licença poética é “Cara, vocês me contrataram. Vocês vão ter que acreditar no que eu estou falando”. Eu fiquei grande, eu fiquei forte. Estufei o peito e “Cara, não façam mais sem envolver um cliente, preferencialmente. Se não conseguir, tem que ter consultor na mesa. Não dá para fazer, vocês vão ter que acreditar em mim”. Eu inverti a situação desse fracasso e falei, “Gente, isso, para mim, é a prova de que o MVP funciona”. Porque a gente tinha uma hipótese, não tinha certeza. Quem tem que ter certeza é o mercado, não é a gente. Então, nós temos que parar de ser arrogantes internamente. Acho que toda empresa acaba sendo arrogante, porque ela começa a ter certeza demais das coisas, sentir o mercado e responder. Esse é o barato. A gente sentiu o mercado, não viu que dava certo e vota. Esquece esse trem. Pega outra hipótese. E é bom, nós gastamos pouco tempo e pouco dinheiro. Então, um trabalho de um mês de, talvez, três ou quatro pessoas. Se a gente fosse fazer da forma tradicional, ia gastar seis meses para depois jogar tudo, que é dinheiro fora.

F1: Fazer tudo em escala…

M2: É maluquice. O pessoal entendeu isso, me deu um voto de confiança e aí a gente começou a fazer. O próximo design sprint acho que foi uns dois meses depois, não lembro mais a data certinha. A gente conseguiu trazer um consultor, o que foi ótimo. No outro a gente trouxe cliente, uns três consultores. Foi ótimo. Esse ano eu acho que eu exagerei. Teve um design sprint, foi espetacular. Tinha quarenta e duas pessoas em um design sprint. Olha a loucura, quarenta e duas pessoas, tinha quatro clientes e um prospect. Mas, olha a loucura… Esse design foi marcante, porque tinha dez por cento do mercado de confinadores do Brasil, estava aqui dentro. Em termos de cabeça de gado, tinha 400 mil cabeças de gado aqui dentro. Espetacular. Agora, o negócio do prospect foi engraçado. A gente estava há muito tempo tentando entrar nesse cliente e o nosso principal concorrente atende esse cliente. Quando algumas pessoas da empresa souberam que a gente estava colocando um prospect, eu falei, “Cara, vai dar ruim esse trem. Nós estamos discutindo coisa estratégica e vai contar para o concorrente, vai dar aquela confusão toda. E agora, o que nós vamos fazer?”. A primeira reação, pensando na proteção, que eu concordo, nesse sentido, “Cancela o cara de vir”. Como assim cancelar? Nós já compramos a passagem do cara, está vindo o diretor da fazendo e mais o responsável. Então, a gente arrumou uma saída. No momento do design sprint (inint) até a metade da semana e, por felicidade, durante a semana ele virou cliente. Não sei até que ponto influenciou, acho que influenciou positivamente. Influenciou tanto que os caras iam embora na quarta-feira, eles mudaram a passagem para ir embora na sexta, de tanto que influenciou. Acabou que a gente fez um evento de experiência e eles trocaram experiências e benchmarking aqui dentro. Foi muito divertido.

M1: Isso é muito mais próximo dessa cultura de startup que as empresas invejam, de criar, ser um pouco mais ousado, de demonstrar alguma vulnerabilidade, mas o cara ver que a intenção é boa para caramba.

F1: Essa palavra que você usou eu acho fantástico, vulnerabilidade. Você estava exposto a um risco ali.

M1: As empresas tentam não mostrar vulnerabilidade, serem perfeitas aos olhos do cliente, mas, assim, talvez o cara tenha sentido muito mais confiança no que vocês podem oferecer de futuro pelo tipo de dinâmica que vocês estão fazendo, mesmo que ele ainda achasse que alguma coisa nesse momento não está boa, do que uma empresa que fica tentando parecer perfeitinha.

M2: Eles acharam mágico como a gente faz gestão disso tudo, com (inint) na parede.

M1: Eles experimentaram essa cultura, não é?

M2: Exato, foi curioso isso. E é tão legal. Ontem a gente fez um (inint) que a gente só estava trazendo consultor e cliente para o design sprint. Depois nos (inint) , com o detalhamento do que a gente vai fazer, aí envolvia os POs e a gente validava com alguns consultores, com alguns clientes depois, mas ontem a gente fez uma coisa diferente. Eu falei que a agenda do consultor era muleta e, de fato, é. Nossa (inint) mandou WhatsApp e falou, “Gente, nós vamos discutir esse assunto, é importante. Quem aqui quer participar?”. Veio três consultores, gerente comercial, além das pessoas que sempre participam.

M1: Isso é um indicador de sucesso muito grande.

M2: É um indicador de sucesso. Você vê, antigamente, “Não tem agenda”. Isso, para mim, é a grande mudança, o tanto que as pessoas compraram o negócio e viram o quanto, de fato, é importante, e o quanto eles estão contribuindo. Então, de fato, nós estamos ali co-criando juntos para o bem maior. Isso também é importante.

M1: Uma coisa que historicamente você vê é que as coisas mudam mesmo. Eu lembro de uma coisa que eu sempre lamentava, historicamente, se desenvolve um software há tantos anos e é assim, você via um projeto de SAP nas empresas grandes? Envolvia todo mundo. Os caras alugavam até um lugar, botavam todo mundo e ficava todo mundo ali fazendo. Criava um QG. A gente ia fazer, por exemplo, um (inint) , que é um sistema de gestão de produção similar ao que vocês estão fazendo, por exemplo, para fazenda, e não conseguia ninguém para poder falar. O sistema quer mudar a operação da empresa inteira, era esse conceito. Você vê, agora o cara começa a ver aquilo como tão relevante que ele quer participar, que é o que deveria acontecer, porque quem vai direcionar o caminho é esse cara.

M2: Uma mudança de postura das áreas de tecnologia. O contrário também acontece. As áreas de tecnologia têm conhecimento do negócio. A gente não pode ficar desenvolvimento produto no conforto do ar-condicionado e depois não ir lá no campo. Você vai pegar lá no Mato Grosso quase cinquenta graus, quarenta graus, bravo. O cara tem que ir.

M1: Dentro do escritório não há verdades (inint) faz lá.

M2: O nosso time há três semanas, o squad inteiro nosso ficou uma semana em um cliente implantando uma coisa nova que a gente está fazendo em um processo de reprodução animal.

F1: Breno, isso é novo na empresa? Porque você falou, historicamente a gente sempre teve um (PID) , mas antes era dessa forma, no modelo tradicional?

M2: Totalmente tradicional.

F1: Não tinha esse contato lá do teste, de MVP, nada?

M2: Não. Era desenvolvimento cascatão. Era muito curioso, o mundo das coisas, eu assustei. A gente vem com essa pegada há bastante tempo. A gente tinha projetos estratégicos. O projeto do ano era desenvolver o produto, aí no outro ano era implantar o produto. Era dois projetos separados. Desenvolver produto era responsabilidade da tecnologia, implantar o produto era responsabilidade da consultoria. Aí era exatamente isso. Eu fiz minha parte, acabou. Fica uma briga danada. “Não consigo implantar porque o produto é ruim e o cara não implanta porque eu não participo, não valoriza”. É uma briga desnecessária.

F1: Ainda tem o vendedor, “Você vendeu coisas que a gente não consegue fazer”…

M2: É uma caça às bruxas total.

M1: Isso me traz uma observação barra pergunta, que é o seguinte. O fato de uma empresa ter um grande projeto já é um mau sinal. A gente sempre fala isso. Se uma empresa está em transformação digital, ela está continuamente gerando valor. E é aí que eu acho interessante, porque eu conheço bem o case. Vocês foram de grandes projetos, de não trabalhar colaborativamente, começar a trabalhar com sprints e começar a trabalhar totalmente colaborativo, mas deram outro passo, que a (inint) de entrega diminui ainda mais, não é? Hoje vocês trabalham com (inint) , não é? Que é uma geração de valor, a mais contínua possível, que eu consigo imaginar, que é o que está no (inint) ficou pronto. Explica esse por que e como que foi isso. Por que eu falo assim? Para quem está de fora pensar a dimensão de projetos aprovados anualmente no orçamento. Fez-se uma relação totalmente contratual.

M2: Um ano desenvolvendo o projeto, um ano depois implantando.

M1: Para, de repente, você ter um (inint) , que é discutido colaborativamente e que vai em posição e quer testar, e as pessoas aceitam, talvez, alguma falha e recuperar daquela falha rapidamente…

M2: A mudança é tão grande que desde setembro do ano passado a gente não tem projeto mais.

F1: Não tem projeto mais?

M2: Totalmente orientada a gestão de produtos mesmo, que eu acho que é o grande barato, inclusive par RP. A gente RP interno também. Então, não é só para coisa nova. Claro que a coisa nova é mais fácil, a tecnologia ajuda nisso, mais ligado a RP também é possível fazer esse tipo de coisa.

F1: Deixa eu entender essa parte “Tudo é gestão de produtos”. Precisa ter um produto e ele vai estar continuamente em desenvolvimento, mas e onde que a inovação, novas coisas, tem um squad que é só para novas coisas? Como é que isso acontece?

M2: O que a gente frisa é o seguinte, os squads têm a responsabilidade de equidade de curto, médio e longo prazo dos produtos. Os squads não são separados por produtos digitais, eles são separados por dores do cliente, vão para o processo do cliente, mesmo. Então, a gente tem um squad que cuida só de confinamento, tem vários produtos digitais, tem processo que eles suportam. Tem um recurso de cria e recria (inint) . Um que cuida só do mercado do leite, outro que cuida só das operações, operações internas.

F1: São quantos hoje?

M2: Hoje nós estamos com cinco squads. Então, a gente usa squads focados aos processos de negócio. Há uma entrega de valor do nosso cliente. É o confinamento? O cara tem que no menor (inint) de prazo, ele tem que engordar o boi o mais rápido possível.

M1: Essa é a missão desse squad, ajudar o cliente a engorda aquele gado ao máximo no confinamento, e de forma…

M2: Que vá trazer dinheiro.

M1: Porque engordar gastando com isso não adianta.

M2: Então, esses caras têm essa grande missão. Por isso que eu falei, o que é curto prazo? São as hipóteses que a gente produziu. O que é médio prazo? Às vezes, é uma ideia que não necessariamente é inovação do ponto de vista de tecnologia, que os caras têm que pensar, ou, às vezes, que aí é uma coisa curiosa, que isso também é uma mudança de pensamento, inclusive da área de tecnologia. Quando você começa a trabalhar com o MVP acaba que você deixa muito (inint) para trás por decisão. E é fato, é decisão mesmo, porque, cara, você tem que se preocupar em ver se essa hipótese de negócio faz sentido. Para que você vai ficar trabalhando com tralha técnica, se preocupar com o monitoramento melhor possível, com a forma de delivery contínuo. Não faz sentido. Então, você cria muitos (inint) .

F1: Só explica um pouco o débito técnico. A gente já falou em outras vezes, mas é sempre bom explicar.

M2: O débito técnico é o seguinte, é uma decisão. Você acredita ou você tira dinheiro. Então, (inint) você está perdendo dinheiro. O time toma a decisão de não fazer alguma coisa ou o desenvolvimento da melhor forma possível, ou desenvolver algum aspecto arquitetural não funcional, que, normalmente, é isso que acontece, por decisão para pensar em realizar hipótese de negócio. Então, naquilo fica uma dívida. Porque lá na frente, se não fizer, vai dar problema. É consciente. Então, a gestão do produto é essa. O cara tem que ter consciência. Se eu não resolver isso aqui, lá na frente vai dar problema, seja para evoluir o produto mais rápido, seja para sustentar, seja para fazer um monitoramento adequado. Vai dar problema. É claro que isso não significa que o produto é ruim ou de baixa qualidade. Não é. O time acaba fazendo alguns artefatos…

M1: (inint) pagar lá na frente, por isso que ele é um débito.

M2: Em um médio prazo, normalmente, é isso. O time fala, “Esse débito, pega aqui, (inint) que vai dar problema”. Então, eles têm essa autonomia de fazer. No longo prazo, normalmente, pensa em inovação. Qual que é o drive que a gente faz? Até porque, assim, isso é importante. O que a gente trabalha com gestão é: a gente cria drives (inint) e cria recessões. O que a gente fala é o seguinte, a gente tem três escalas. O core business, normalmente, talvez, noventa por cento das nossas hipóteses, que a gente está trabalhando, está dentro desse core business. O nosso core business é o mercado conhecido, com os produtos que a gente tem. Então, isso é o curto prazo. O médio prazo, que a gente chama, é o mercado que a gente conhece, mas a empresa tomou decisão de não atender. Vou dar um exemplo aqui. A PRODAP trabalha com grandes produtores. Para a gente atender médios e pequenos produtores, a gente não atende hoje, porque depende de gente. O que a tecnologia pode fazer para possibilitar que o PRODAP comece a (inint) eles? Produtos conhecidos, mercados conhecidos, mas a gente tomou a decisão de não atender por uma questão estrutural na empresa. Esse é o médio prazo. O longo prazo, aí sim é uma transformação, o nosso modelo de negócio. Mercados não conhecidos, produtos que a gente não sabe que tem que fazer, esse tipo de coisa. A gente determina percentual de alocação de pessoas e dinheiro. Então, esse ano, a gente está, mais ou menos, oitenta e cinco por cento focado no core business, até porque é a vaca leiteira, tem que trazer dinheiro para casa, digamos assim.

F1: E é um oceano azul, então não faz nem sentido.

M2: Tem muita oportunidade. E quinze por cento do médio prazo, tanto do ponto de vista de negócio quanto com débito técnico.

F1: As macro orientações são essas.

M2: Então, o time trabalha dessa forma.

M1: Agora, entrando em outro assunto. O papo está ótimo. Eu acho que uma coisa também superbacana da PRODAP é que eu enxergo que a PRODAP, se fala muito hoje em plataforma digital, e a PRODAP, você falou daquele tanto de (inint) , eu sempre penso que a PRODAP pode virar a plataforma para essas (inint) realmente gerarem valor, ou seja, o cara inventa algum troço que um drone calcula o peso dos bois. Isso, isoladamente, não tem tanto valor, mas dentro de uma plataforma da PRODAP tem. É o que vocês estão fazendo, não é? Eu acho superlegal, porque é cheio. Todo mundo vai falar de plataforma, sempre dá o exemplo de uber, e aí é um negócio que, para mim, é uma plataforma. O futuro é vocês serem uma.

M2: É curioso isso, porque quando eu entrei na PRODAP a empresa estava com receio. Todo dia aparece na empresa uma startup nova, uma empresa de tecnologia nova. Esses caras atendem e focam em uma dor pontual, igual você falou de peso do animal. Inclusive, tem uma startup, que a gente trabalha com ela, que faz isso. Via visão computacional fala qual é o peso estimado do animal como um todo. O que interessa é o seguinte, você tem que correlacionar essas informações. Então, a nossa plataforma vai pegando esses dados todos. A gente está investindo muito em (inint) também, aí a gente que está fazendo isso. Algumas startups também, mas a gente está investindo nisso, para a gente coletar a informação da rotina e aí correlacionar isso e gerar insights e garantir que a rotina está sendo coberta. É um conceito de digital (inint) mesmo, que é a representação virtual da fazendo do mundo real. Então, a gente consegue saber exatamente o que está acontecendo hoje e tem um poder absurdo. Você faz simulações. Vale a pena contratar mais gente, comprar um trator novo, dividir um pasto em oito. Você começa a brincar dessa forma, porque você tem muita informação ali dentro e diferente de onde vem, que é de uma (inint) , se é em um sistema tradicional igual ao nosso, um RP, um (inint) de fazenda, se é uma nova tecnologia que a gente está fazendo. Então, a gente pega isso e cria um ativo importante, que é a informação. No fundo, é isso.

F1: Ótimo. Acho que foi uma conversa maravilhosa, porque além da diversidade e de ser um case de sucesso e em um tempo muito curto. Se você pensar, um ano, praticamente, você falou, essa virada toda…

M1: É engraçado pensar nisso, eu pensei que já tinha uns dez anos.

F1: Exato. Quando ele falou, “Demorou um tempo”, “Quanto tempo?”, “Um ano”. Como assim?

M1: Desde que a gente começou, a gente começou em 2017. Então, em setembro, quando você entrou lá, um pouco depois a gente estava na (inint) de representações e, para você ver, tem um ano e pouco mesmo.

F1: E a gente sempre pergunta para os nossos convidados, para aquela pessoa que está ouvindo, que está com esse desafio de fazer a transformação digital, um colega, resume aí os seus principais conselhos, a sua sabedoria.

M2: Dicas do Breno. Só uma coisa antes de falar as dicas, que eu lembrei de um parêntese que você fez. Eu acho que uma grande mudança, na minha leitura, aconteceu dentro da PRODAP, aí na figura do CO. Ele deixou de ser um gestor para ser empreendedor. Isso é uma mudança absurda que teve. Ele sempre foi um puta de um gestor, até porque ele era cobrado por isso, melhor (inint) , melhor (inint) , faturamento todo certinho, despesas certinhas, custo fixo certinho, aquela confusão toda, para aí sim ele virar um (inint) “Cara, a gente tem que arriscar”. E, para a gente arriscar, a gente tem que fazer a coisa acontecer mais rápido. E para a gente arriscar, a gente tem que aprender com os nossos erros. Então, não dá para a gente ficar trabalhando as coisas da forma que a gente está fazendo. Aí foi interessante que a coisa hoje, a gente olhando para trás, a gente vê e parece que foi bem planejada, mas, na verdade, foi meio caótica a coisa. Foi meio que acontecendo e foi emergindo. Aí foi interessante que a forma como a tecnologia estava trabalhando mostrou que era possível fazer a mesma coisa com resultados melhores, de forma diferente.

M1: A gestão então ficou mais distribuída na ponta mesmo e ele passou a ter o olhar para outras coisas.

M2: E forma de pensar e de trabalhar. Então, eu brinco que a área de tecnologia arquitetou a cultura da PRODAP de forma positiva, obviamente. A gente fez o hacker do bem, vamos dizer assim, e aí somado a essa mudança de perfil que o presidente da empresa percebeu que tinha que fazer isso para conseguir atingir os objetivos e até reinventar a PRODAP, aí começou a desencadear uma série de coisas. Um projeto que a gente chama de redesign PRODAP, porque fala de mudança de cultura, qual é o novo líder que a PRODAP precisa ter para potencializar esse tipo de coisa e várias outras ferramentas e coisas, inclusive, a sede nova que você comentou, como é que a gente vai fazer (inint) code, horário flexível, home office… Como é que a gente trabalha com essas coisas que deixam a empresa mais leve? O mais importante disso tudo é que nós estamos empoderando as pessoas. Não adianta a gente ficar falando que “Beleza, te dou autonomia, mas você tem que ter hora para chegar, você tem que vir desse jeito”. As pessoas têm que ter a liberdade e autonomia para fazer aquilo que elas, realmente, acham que é melhor, e está descendo isso, para baixo. Hoje, a gente fala assim, nós temos um grande trabalho de formação de gente, que é fazer, principalmente, as lideranças. Imagina, o consultor. É uma liderança técnica. Todo consultor acaba sendo técnico. O cara deixar de ser uma liderança técnica para ser um empreendedor. Então, o cara está em uma base lá no Mato Grosso, o cara tem que criar uma unidade de negócio ali e fazer a PRODAP ser a PRODAP no Mato Grosso. Então, o cara tem que se preocupar com coisas que antes não se preocupava.

M1: Essa é a própria estrutura em rede se for ver.

M2: Exatamente. No fundo, é isso. Então, isso é uma mudança drástica e precisou o presidente da empresa, obviamente, que é o número um. Tem coisas que vêm (inint) , mas tem coisas que (inint) top down não vai.

M1: Sabe que eu acho fantástico esse depoimento, sabe por quê? A Denise perguntou como e aí você imagina assim, tem um episódio nosso que a gente fala que é o the fucking first (inint) e, no fundo, a mudança é extremamente assustadora para quem pensa o (inint) e quer prever a mudança toda. É igual você fala, se alguém resolve ir do ponto a para o ponto b, esse ponto b ninguém sabia no começo que era esse, mas na medida em que vocês foram criando uma cultura de colaboração, as pessoas se aproximando, se apropriando de resultados ao invés de escopo, é o que você diz, de repente, a cultura foi hackeada e uma missão que poderia parecer completamente assustadora e impossível, a princípio, começa a se materializar até de forma natural, não é? Tem aquele livro que fala, tem um ponto de não retorno. É como se fosse isso, você consegue imaginar a PRODAP voltando ao que era antes?

M2: E é tão natural que, agora, as pessoas estão enxergando outras possibilidades que nem enxergavam antes. Isso eu acho que é legal, aí sim é transformação, deixando de ser uma mera digitalização, para transformar, de fato.

M1: A empresa virou outra coisa, não é?

M2: E com possibilidade de novos negócios, mesmo. Eu não posso falar aqui por questões estratégicas, mas realmente coisas, assim, impressionantes.

F1: E é muito bonito, que é fazer literalmente com as pessoas e não tem outra forma. A gente fala muito de empoderar as pessoas, mas, de fato, o que a gente está falando é reconhecer que as pessoas têm poder. Na verdade, elas já têm o poder. O que a gente vai fazer é reconhecer isso, tirar os impedimentos e dar essa orientação macro que você colocou tão bem aqui, o que é médio, o que é curto e o que é longo prazo. Para nós, isso está claro no horizonte e o resto é vamos aprender fazendo, vamos descobrir juntos e vamos gerar valor. Então, agora sim, as três dicas do Breno Serqueira.

M2: A primeira eu acho que é assim, todo processo de mudança é dolorido, mas você tem que saber pegar algumas coisas. A primeira é aquilo que eu falei, alimente os tigres. Descubra quais são os tigres da cultura, da empresa, os mecanismos de controle e comece a dosar, senão você vai morrer, porque não tem jeito. Se a empresa cobra alguma coisa de você, “Ah, eu não vou fazer isso porque eu não concordo”, beleza, você não concorde, mas que você continue fazendo isso e vai aos poucos mostrando que tem formas diferentes de fazer, para você mudar o tigre. Tigre sempre vai ter, nunca vi nenhuma empresa sem tigre. Isso não existe. Acho que essa é uma primeira. A segunda eu acho que é o seguinte, tem que mudar o posicionamento. Aquela coisa que você me perguntou, “Ah, não tem mais cliente interno”. Isso é uma mudança de posicionamento, e é mudança de posicionamento mesmo. A brincadeira de CIO e CDO é um pouco disso. Porque, qual foi a minha analogia? O CIO toca, ele rege a área tradicional de tecnologia. No fundo, o que ela faz? O foco dela é a eficiência, é controle, é ter os sistemas rodando com segurança, com disponibilidade. Normalmente, nessa relação de cliente e fornecedor, o custo da área de tecnologia é o fator mais questionado. É caro, não é caro, qual é o orçamento, foco em projeto, esse tipo de coisa. Então, uma área de tecnologia tradicional, por favor, não estou falando se está certo ou errado, cada empresa tem os seus porquês, ela tem um (inint) , que é o CIO. Agora, quando você pensa em um mundo digital, principalmente quando a gente fala de business e de agility, a área de tecnologia, primeiro, tem que conhecer a estratégia, tem que conhecer do negócio, ela tem que pensar em como vai gerar valor para o negócio da empresa. Então, ela tem que estar preocupada, “(inint) dinheiro para casa, se o valor é dinheiro? Como é que eu vou fidelizar o meu cliente se o valor é fidelizado, são valores da PRODAP?”. O que eu tenho que fazer para, aí sim, a tecnologia, de fato, contribuir com a estratégia da empresa? Por mais que a área tradicional, a TI é sempre estratégica, mas quem define essa prioridade? É o negócio. Então, ela é passiva. Ela deixa de ser uma área de apoio, de back office, para ser um protagonista da coisa. A mudança de posicionamento é muito forte. Então, a gente pensou isso, nós temos que ser protagonistas. A gente tem que ser um (inint) ao invés de back office, que é a diferença. E o que a gente tem que fazer? A gente tem que começar a descobrir o que são as suas vulnerabilidades, como a área de tecnologia, para você mudar o posicionamento. Então, a gente muda o posicionamento com mudanças de processo, também (inint) . Não é mais a área de tecnologia e inovação, a gente chama de PRODAP (labs) . E aí não (labs) que o mercado está fazendo, bota em um ambiente bonito, colorido e cheio de puff, não é isso. É a mudança mesmo que, no fundo, ninguém enxerga. Por que é um (labs) ? A gente chama de laboratório de tecnologia e inovação. A gente está experimentando, o tempo inteiro.

F1: É o mind set do experimento eterno, de ir descobrindo as hipóteses.

M2: Exatamente, o produto não acaba e assim vai. Aí a brincadeira que, na verdade, não é uma brincadeira, é sério isso, o CDO é o cara que está trocando a digitalização e não o cara que está cuidando só do sistema de informação da empresa. É uma mudança. Então, tente identificar o que é o posicionamento, principalmente, o que esse posicionamento pode prejudicar na sua estratégia como em uma área de tecnologia e mude isso. Muda, e não adianta falar e não fazer. Tem que, de fato, fazer. Aí é difícil, porque a mudança mais difícil na PRODAP foi interna da área de tecnologia.

F1: Na própria área de tecnologia.

M2: É o mais difícil, porque é quem vai sofrer mais.

F1: Como é que é a interação com o RH? Eu não consigo não terminar, porque faltou uma dica. Você pode falar em cima disso. Como é que se relaciona com o RH? Porque, o que a gente tem visto? A tecnologia puxando essa transformação da organização e entrando em questões de design organizacional. Como é que é esse relacionamento? Aí a gente termina com essa usa resposta.

M2: Esse negócio é curioso. Eu acho que quando eu falei que o presidente virou um empreendedor, acabou que a discussão da estratégia da empresa, e aí não foi uma mentira, foi ele mais a diretoria toda, inclusive a pessoa de RH, (inint) “O que nós temos que fazer?”. Então, foi algo discutindo (inint) estratégica e mudança que a gente tinha que fazer e que tinha de responsabilidades cada área tem que ter, para aí sim a coisa começar a funcionar. A mudança do RH foi drástica dentro da empresa. Primeiro que ela deixou de uma área de recursos humanos para ser uma área que se preocupa para meio que (inint) de uma área de pessoas, vamos dizer assim, é cuidar do talento da empresa e da cultura da empresa. O que é cuidar do talento? Como é que você atrai bem, como é que você ajuda os líderes a desenvolver bem as pessoas e como é que você mantém as pessoas que tem que ser mantidas. Para mim, é o talento. E a cultura, o que a gente tem que fazer para aí sim transformar a cultura da empresa. Esse projeto de redesign cultural está como responsabilidade direta do RH. É claro que é responsabilidade de todo mundo, mas desde que (inint) puxando. Isso é relevante. Coisas do tipo rotina de RH, departamento pessoal, folha de pagamento, negociar com sindicato, essas questões todas, saiu do RH, porque isso drena, tira o foco.

F1: Saiu do RH? Foi terceirizado?

M2: Foi para a área de operações da empresa. Lá cuida do financeiro, compras, contratos…

F1: Não tem esse núcleo que é o clássico.

M2: Exatamente. A gestão está mudando, está quebrando um pouco dessas questões tradicionais, e o que pode fazer uma gestão moderna para facilitar as coisas com foco no cliente. Então, assim, a mudança está sendo disseminada na empresa como um todo. Isso eu acho legal. No RH, nesse novo papel dele, aí é fundamental, porque a gente tem, normalmente o mercado chama de business partner, que é legal, que essas pessoas estão entendendo melhor como é que a subcultura para potencializar isso e ajudando a gente, principalmente, nos conflitos, que tem conflito o tempo todo. O que é normal, faz parte da vida, e como é que a gente resolve isso de maneira saudável, preservando as pessoas.

F1: Breno, vai ser inevitável eu convidar você. A gente vai fazer aqui, a gente vai falar um ano, mas como as coisas mudam muito rápido, daqui seis meses, para você contar o que aconteceu nesse período, porque já estou sentindo vontade de entender essa parte mais clássica da empresa que também está sendo impactada. Estou doida para saber, vai ser tipo Netflix. Vai ter segunda temporada.

M2: Segunda temporada. Beleza, fechou. Obrigado.

F1: Pessoal, a gente está chegando ao fim desse podcast um pouco mais longo. Vocês viram que foi impossível acabar antes. Gostaríamos de ouvir os comentários de vocês. Continuem aí nas nossas redes sociais, no Linkedin, no Instagram, no site da DTI, falando o que você achou, o que você quer ver discutido aqui. Muito obrigada, Breno. Obrigada, Shuster. Até a próxima.

M2: Obrigado vocês, foi ótimo.