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os agilistas

#31 O segredo da escalada ágil

#31 O segredo da escalada ágil

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M1: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio dos Agilistas. Antes de introduzir os convidados, eu vou falar um pouco aqui sobre o tema que a gente quer discutir aqui hoje. É um tema sobre o qual a gente já comentou em outros episódios, que é a necessidade que as grandes empresas, principalmente, têm de escalar o ágil, e que é um desafio gigantesco. Dentro desse desafio, muitas vezes as empresas começam a usar como referências alguns modelos ou frameworks, nós vamos falar sobre isso daqui a pouco, que aí começa o centro da discussão, que é meio paradoxal, que acaba que são modelos prescritivos de como as empresas deveriam escalar o ágil, e isso é curioso porque a essência do ágil é não ser prescritivo. Então a gente já começa esse dilema. Para discutir isso, a gente trouxe hoje um convidado bem bacana, ele vai se apresentar daqui a pouco, é o Matheus Americano. Tudo bom, Matheus?

M2: Tudo bom, bom dia, gente.

M1: Diz que os fãs estavam pedindo a volta dele aqui no podcast.

M3: Eu já falei, minha mãe é muito barulhenta nas redes sociais. Tudo bem, gente?

M1: E uma presença nova aqui, o Gustavo. Gustavo, o pessoal às vezes reclama que eu apresento todo mundo aqui informalmente. O Gustavo…

M3: Mas eu sou o Gustavo, não tem jeito, não.

M1: …atua como gerente de contas da Localiza e representa a DTI nessa conta. Matheus, se apresente aí. A gente até brinca qual que é o… hoje os cargos estão mudando também, qual que é? Fala um pouco sobre você para o pessoal entender quem você é e a gente poder começar a conversa.

M2: Eu sou o Matheus, sou mineiro, sou de BH, estou na Localiza como diretor de desenvolvimento agora, cheguei há pouco tempo, em fevereiro desse ano. Antes disso, eu vim de uma longa jornada fora de BH. Desde que eu formei – eu sou engenheiro de formação -, eu saí e fui para São José dos Campos primeiro, trabalhei um pouco lá na Embraer, na parte de sistemas aviônicos fazendo a parte de desenvolvimento de sistemas embarcados das aeronaves, aí depois eu saí lá de São José dos Campos e mudei para o Rio. É até curioso, foi muito mais por motivos pessoais, eu tinha passado um Réveillon lá no Rio e falei: “Quero morar nessa cidade”, foi engraçado. Dia primeiro eu estava dentro do mar e aí eu virei para uns amigos meus que estavam passando Réveillon e falei: “Vou vir para cá” e em março eu estava morando no Rio. Acabei entrando em um programa de trainee na Oi, um programa que chamava Trainee Executivo, de desenvolvimento acelerado, e entrei na TI da Oi, enfim, tive uma carreira lá dentro muito focada na parte de engenharia de software em si, de qualidade, e depois eu fui para a TV Globo, onde foi a parte mais expressiva da minha carreira. Eu tinha ficado lá nos últimos cinco anos e tinha criado a área de qualidade e fiz uma série de implementações lá e trabalhei desde de o início bem preliminar mesmo da implantação do modelo ágil escalável dentro da Globo, então eu tenho uma história bacana para isso. Aí, em função disso mesmo, do momento que a Localiza está, eu vim para cá e quis voltar para casa.

M1: Ajudar a Localiza nesse pequeno desafio de escalar.

M2: Exatamente, é isso aí.

M1: Mas só uma curiosidade, quando você começou a ser mordido por essa mosca da agilidade? Porque a Embraer, por exemplo, eu tenho amigos que trabalham, até pela natureza do desenvolvimento, normalmente eu não consigo enxergar lá, é muito regulamentado, não é?

M2: É interessante esse caso. Na verdade, a Embraer é uma ótima escola de qualidade, então isso me deu uma base bacana de garantia de qualidade, como a coisa funciona, do que você precisa se preocupar. Só que, de fato, tem esse efeito colateral, não dá para errar rápido com avião.

M1: Não dá para decolar com avião na primeira (inint) [00:04:18].

M2: É, ninguém vai querer fazer um fail fast com avião, então tem esse lado. Para mim, foi muito importante, mas eu rapidamente cheguei à conclusão que não era para mim, são ciclos longos de desenvolvimento de produto e, conceitualmente, não era o que eu queria mesmo. Então, respondendo, eu acho que a mosca picou realmente quando eu estava tentando resolver os problemas que a gente tem, cotidianos, do desenvolvimento, acho que igual a maioria das pessoas. Dentro de uma pegada de: “Como eu melhoro a minha cadeia produtiva? Como eu melhoro a engenharia de software? Como eu faço mais rápido, como eu consigo pivotar”, e aí, em um dado momento, eu estava conversando até com o consultor que eu tinha lá e a gente, depois de quebrar a cabeça um monte para como que eu escalava o modelo de qualidade dentro da Globo, a gente chegou à conclusão de que não tinha jeito, que a gente tinha que repensar toda a forma que a gente criava produtos dentro da empresa, e aí nós encaramos essa (inint) [00:05:24].

M1: Eu fico imaginando, a curiosidade que eu tenho deve ser a de quem está ouvindo, primeiro: qual o tipo de… quando você fala da TV Globo, qual é o tipo de software? É o globo.com? É app para fazer streamming? O que é? São os apps… tem backoffice também lá dentro, o que é? Porque a gente só vê a televisão ali.

M3: Isso a Globo não mostra.

M2: O grupo Globo tem várias empresas, a globo.com é o portal em si, é uma outra empresa do grupo. Agora parece que eles vão até rever isso aí, estão repensando como a empresa vai estar estruturada, mas, então, tem a globo.com, tem a Globosat, que é outra empresa do grupo, mas o core business mesmo está na TV Globo, a gente chamava lá no Rio de Canal 4, que era a TV aberta mesmo, de fato. Então os sistemas, basicamente… tinha, na época, sei lá, mil e quinhentos itens de configuração e os sistemas cuidavam desde a parte comercial de relacionamento, a parte de montagem toda da grade de programação, a parte de produção de conteúdo, então edição, montagem, configuração, contratação de elenco, alocação, então tem uma pegada muito forte de planejamento e alocação de recursos, uma parte de logística muito complexa, então você precisa desde, sei lá, reservar, junto com a Prefeitura, às vezes, uma rua lá do Leblon, muita novela era no Leblon, então você precisava locar ali no Leblon, como é que ia funcionar isso, e aí já ter o maquiador certo, e o cara de fotografia, por exemplo, que era especializado na parte de fotografia de praia, por exemplo, que tem o cara que é melhor de fotografias se você vai fazer algum cenário à noite, por exemplo, então tinha toda essa componência, você precisava reunir todos esses assets ali e fazer o planejamento disso para montar um componente muito forte e, obviamente, toda a parte do playout, edição, transmissão disso e isso se tornou muito mais complexo depois do ponto que você falou. Enquanto isso era um canal simplesmente linear, aberto, era um (mundo) [00:07:55] muito mais complexo, muito mais previsível, e aí era muito mais aderente aos métodos tradicionais de desenvolvimento, porque a demanda do negócio era essa. Na hora que começou a expandir, principalmente para esse mundo multiplataforma, e que você precisa criar conteúdo, que você cria o mesmo conteúdo, que você edita ele e às vezes você transforma… uma coisa que eu estava até comentando ontem com o pessoal. O pessoal começou, por exemplo, a gravar série e transformar, vocês devem ter visto isso na TV, série em um filme. Isso trazia uma série de implicações que a gente nem imagina, por exemplo, relacionadas aos direitos dos atores que estavam lá, porque às vezes você pegava um núcleo, que é uma sub-história que passa dentro daquela história, e cortava aquele núcleo inteiro daquilo.

M1: Aí no filme já não aparecia.

M2: Já não aparecia, então como você fazia para… então você precisava reagir. Então, por exemplo, a parte dos direitos autorais era baseada em cima de uma negociação de contratação do elenco que tinha acontecido, mas esse elenco já tinha sido contratado, já tinha gravado, mas como é que você faz uma coisa dessas, por exemplo? Como você edita e tira os caras de toda a marcação daquele… para um conteúdo, você pode até tirar na mão, mas você não vai…

M1: Engraçado, porque vira mais B2C também, no sentido que eles eram um broadcast e pronto, não é?

M2: Muito mais.

M1: Agora você começa a ter um contato…

M2: É, não é mais, não; na verdade, a Globo era só B2B mesmo, não tinha…

M1: Ela vendia para anunciante e passava ali, não é?

M2: Exatamente, o modelo de negócio era esse, aí começou a repensar, então até isso, a parte de relacionamento com o cliente é uma coisa relativamente nova que a globo.com se relacionava um pouco melhor com isso, mas que a TV Globo, em si, que de onde sai da receita efetivamente da empresa, do grupo, não se relacionava tanto com isso. Então como qualquer outra área, eu acho que a área de mídia também, principalmente pela vinda do Netflix também, tem esses… eu costumo falar que tem um unicórnio para cada segmento. O Netflix chegou, de fato, construindo muito fortemente esse modelo do canal linear e da TV aberta e aí, nessa busca de reconstrução e de como reagir a esse movimento, de fato, criou aquele… eu costumo falar: “A barata voa”, criou aquele desespero ali dentro da…

M1: Barata voa.

M2: É, barata voa é muito bom, o termo que o pessoal usava direto lá no Rio. E aí criou, de fato, esse impacto dentro da empresa, e aí a empresa teve que reagir mais rápido e aí não tem jeito, aí, naturalmente, do ponto de vista do desenvolvimento…

M1: Ou seja, começou a afetar o seu mundo (inint) [00:10:55] lá.

M2: É, exatamente, o mundo (inint) [00:10:55] chegou lá muito forte.

M1: Só mais uma última pergunta antes de entrar na história mesmo, o portfólio, normalmente, é muito desenvolvimento sob medida também é muito pacote, é muita integração de pacote, como é que é a…

M2: Tem alguns pacotes, eu acho que tem uma indústria especializada na parte de mídia que era uma parte mais engenharia, se a gente for pensar, essa parte toda do playout, vem de uma fita física, você ia lá, gravava, chegava com o cara, o cara colocava lá em uma espécie de videocassete e dava play, antigamente. E essa indústria, que era uma indústria forte, os fornecedores e tal, eles foram se especializando ao longo do tempo, igual a qualquer coisa, e aquilo foi virando SDK, foi digitalizando ao longo do tempo. Então tem essa representatividade muito forte dessa parte da mídia propriamente dita, mas, tirando essa parte, tinha muito sistema, mesmo, custom, SAP, RP, essa parte que a maioria das empresas tem uns componentes mais financeiros que, via de regra, são pacotes mesmo. Eu diria que a maioria das aplicações era custom, tirando esse cenário, obviamente, de mídia.

M1: Aí quando você chegou lá, então, era o desenvolvimento tradicional, default?

M2: Tradicional. E, além do desenvolvimento, acho que… eu costumo falar que tem um pacote, uma coisa vai puxando a outra, então junto com o tradicional, também tinha um modelo muito forte de fábrica, aquele modelo que, em um primeiro momento, era offshore, depois passou a ser nearshore, então tinha fábrica de desenvolvimento, por exemplo, ficava lá no Rio, mas a principal fábrica de desenvolvimento nossa era em Recife. Então, literalmente um nem olhava na cara do outro, passava pedido e vinha software compilado. E aí foi uma longa jornada. Durante essa implementação de qualidade, a gente apanhou bastante, no começo, tentando controlar o incontrolável, tentando criar parâmetros dos falecidos (LMs) [00:13:15]; antigamente a gente falava de (inint) [00:13:17] coleção outono-inverno, agora fala que é Devops. É isso, mas aí você fazia uma série de parâmetros nas aplicações de (LM) [00:13:27] de como aquele software tinha que ser construído, mas era muito complexo, um modelo de muita fricção, e cada vez mais lento, você indo no sentido contrário do ágil. Você tentava controlar…

M1: Quanto mais controle, mais…

M2: …é muito pesado, muito caro e cada vez mais lento, então aí que nós chegamos nesse ponto: como é que a gente vai… eu preciso gerar valor, não dá para eu fazer simplesmente de qualquer jeito, mas eu tenho que reagir a esse…

M3: Tem que ter mais velocidade.

M2: …mais velocidade, aí, enfim, eu acho que isso é quase que um padrão, cada um vai contar a sua história triste aqui, mas, no fundo o que troca é o segmento, troca os desafios, mas os motivadores são mais ou menos os mesmos.

M1: Engraçado que o motivador sempre é o medo mesmo, não é? É mais o medo do que a oportunidade, nesse caso.

M2: É, esse é o negócio.

M1: É o medo das opções ali mesmo. Mas aí eu imagino o seguinte, na introdução aqui eu falei que a gente ia falar sobre o perigo de escalar de forma burocrática, mas, antes de escalar, vocês tiveram que começar de alguma forma. Como é que foi lá? Porque a gente aqui, na DTI, brinca muito… tem um episódio nosso que chama The Fucking First Step, a gente fala assim: “Cara, dá o primeiro passo”. A gente brinca que se fosse um filme americano, certamente o cara ia falar isso para o outro. Então eu imagino que vocês começaram, antes de ter o problema de escalar, tinha o problema de começar alguma coisa.

M2: Sem dúvidas.

M3: De onde partiu? Partiu de cima, partiu de vocês, de onde que veio isso?

M2: Essa eu acho que é a pergunta mais importante e que eu acho, também, que tem acontecido com muita gente. Eu acho que agora a gente está vivendo um momento que está na moda, então está começando a vir de cima isso, as organizações… e esse é um dos perigos, até, do que a gente vai falar mais de frame, porque a turma cada vez mais quer comprar o ágil: “Quanto está? Embrulha para mim que eu quero levar”. Mas, naquela época, e isso nós estamos falando de dois mil e catorze, a turma não tinha esse negócio ainda, não como moda. Obviamente, o movimento ágil já estava evoluído, mas, corporativamente, ainda não se tinha comprado.

M1: Hoje é mainstream, não é?

M2: É, exatamente.

M1: Hoje, o cara que não está adotando se sente para trás, inverteu.

M2: Ainda tinha a piada, na época, ainda parecia que você estava… no fundo, que você estava querendo dar um migué para não entregar.

M3: Para não ter que dar prazo.

M2: É isso. Corporativamente, era essa a resposta que você tinha que…

M1: Aquela história: “É muito bom trabalhar assim, não tem prazo”.

M2: É, “Você está querendo é férias, por isso que você está querendo vir com essa coisa”, então, respondendo as duas coisas, do primeiro passo e do de onde que veio, realmente, eu falei um pouco aqui, saiu de uma conversa da gente tentando destravar os processos e ir para uma fase 2.0 muito de processo de desenvolvimento nosso, efetivamente. A gente já tinha, nessa altura, uma célula, meio que um PID nosso; não era relacionado à estrutura em si de PID da Globo, que até tinha isso formalmente, mas, enfim, dentro da área mesmo de desenvolvimento a gente tinha um gerente destacado que estava fazendo desenvolvimento ágil, mas eram de projetos ágeis e muito ad hoc, eram pedidos que caíam ali, que fazia, mas aquilo não gerava, de fato, uma diferença com isso. E aí, no caso, a gente fez um primeiro recorte, então como foi o primeiro passo, de fato? A gente pegou uma série de projetos que tinham, uma série de iniciativas que tinham rodado no (inint) [00:17:29]… acho que um dos grandes cânceres que a gente tem nas organizações, eu falo isso com todo mundo, é o modelo orçamentário dela. Se a gente for olhar o negócio ágil em si, por trás… uma das coisas que é primordial é a gente trocar do modelo empurrado para o modelo puxado, e o ciclo orçamentário das empresas é empurrado.

M1: Ele impede totalmente.

M2: É, então você passou em um ciclo, você já carimbou dinheiro na iniciativa, em qualquer cenário que você for falar com a turma também que money rules, então o dinheiro está carregado na iniciativa; a iniciativa é soberana, ela é… “Eu tenho que acontecer agora, eu tenho dinheiro, quanto que está? Está aqui, vamos fazer”, isso já quebra toda a estrutura operacional do que a gente precisa montar. Então a gente pegou esses projetos primeiro, fizemos um estudo, um mapeamento de algumas cadeias de valores, então a gente se espelhou em um framework, aí eu vou até detalhar mais esse negócio do espelhar, mais para a frente… se espelhou em um framework, que é o safe, que talvez esteja perigosamente sendo encarado como santo graal agora… a gente se inspirou no safe e fez um recorte ali da parte das cadeias de valor, tentando estruturar o que a gente chamou de linhas de produto, mas pode ser encarado como tribos. Engraçado que até o nome certo, hoje, tem, você não pode chamar do jeito que você quiser, não, tem um nome que você tem que chamar.

M1: Vocês já começaram usando o safe como referência?

M2: É, para escalar. A gente já tinha familiaridade com projetos ágeis, já rodava, mas isso traz muito pouco; isso, no final das contas, a gente, ainda assim, recebia um pedido com aquilo e aí a diferença só é que você demonstrava aquela entrega ao longo do…

M3: Você fala: “Recebia um pedido” da parte de negócios para vocês?

M2: De negócios, exatamente. Por isso que eu estou falando que é o perigo do ciclo orçamentário.

M1: Eu costumo comentar que já melhora um pouco porque você, no mínimo, tem validações intermediárias, mas ainda não é a essência do negócio puxando valor.

M2: É, por isso que eu falo que a grande quebra, para mim, foi essa visão de como que eu vou, efetivamente, encarar os meus desafios, acho que é isso que… como eu vou resolver. Porque essa discussão toda, se você for olhar, vamos voltar no ciclo orçamentário aqui, você faz lá uma sustentação para passar, você geralmente vai para um board – toda grande empresa é igual -, e aí tem um power point, você vai lá e defende aquilo, tem umas que você tem que demonstrar retorno sobre investimento, tem BP que você tem que mostrar, outras nem tanto, mas de alguma forma você tem que sustentar aquela ideia sua e aí você vai conseguir uma verba para aquilo, eles vão te dar um dinheiro, provavelmente eles vão cortar esse dinheiro também, arbitrariamente, também, porque você vai pedir dez, eles vão te dar sete, porque sete é um número legal…

M1: No fundo, a gente pede dinheiro arbitrariamente, eles cortam arbitrariamente…

M2: …cortam arbitrariamente e te dão…

M3: Mas aí a gente chama de gerenciamento de portfólio (inint) [00:20:45].

M2: Tem uns nomes bacanas. Mas aí, depois que você passou dessa coisa, minimamente você está mais seguro e pronto, já sobrevive. Agora, se eu executar esse negócio aqui, eu vou ser feliz; eu tenho que fazer, agora. E aí a gente fazia isso em metodologia ágil, mas é muito diferente do que a gente quer, eu não consigo nem chamar isso de ágil, ágil. Eu acho que é legal, nesse primeiro momento, porque a turma começa a entender se é de comer ou passar no cabelo, como é que roda a engrenagem, mas não é esse o valor, você não consegue, efetivamente, fazer um trade off de trocar requisito, porque não foi isso que você defendeu, não foi esse o seu pleito. Você precisava trocar essa engenharia de valor de alguma forma, então acho que a preocupação, no primeiro momento, não era nem escalar, era dar essa flexibilidade para gerar…

M3: Talvez romper essa restrição.

M1: Ter, pelo menos, uma frente nessa essência de gerar valor.

M2: É, esse é o ponto. Então a gente começou a buscar as frentes que já estavam mais habilitadas para isso, fizemos meio que uma vaquinha buscando projetos que estavam relacionados àquela frente, juntamos aquilo tudo em um balde, no final das contas, aqueles projetos foram encarados meio que como épicos, porque, de certa forma, não é tão diferente assim projeto de épico e aí a gente começou a mudar a forma de interlocução, de reportes dessas coisas todas para puxar a discussão para o fluxo.

M1: Mas ainda dentro da orçamentação tradicional.

M2: Dentro da orçamentação tradicional.

M1: Você via que somou o dinheiro daquilo tudo ali…

M2: E começamos, mas a gente tinha o orçamento, mas a forma de comunicação, de interlocução com os níveis superiores, cada vez mais a gente foi esfriando isso ali dentro, essa discussão, e meio que conduzindo, simplesmente, para uma discussão que a gente chamava de linha de produto ou de tribo, fomos empurrando para lá os projetos e eles foram meio que para o segundo plano; eles não eram o principal da discussão, de tal forma que, no ano seguinte, na hora que teve o outro ciclo orçamentário, essas linhas de produto já estavam criadas, e aí a gente já conseguiu chegar e defender.

M1: Você orçou a linha de produto ao invés de orçar um projeto.

M2: Então foi um trabalho de dois anos. No primeiro ano meio que uma adaptação onde estava com isso…

M1: Mas interessante, só porque eu gosto sempre de entender, a gente sempre imagina que tem gente ouvindo e que fica querendo fazer na empresa dele, então foi interessante, você consolidou projetos similares, que podiam ser tratados até como épicos, já em uma frente de produto e, depois, meio que virou natural orçar essa frente de produto. E, com isso, essa frente ganhou a flexibilidade para (inint) [00:23:41], porque agora o orçamento era o da frente de produto, e não mais de cada…

M2: É, exatamente.

M1: É tipo isso, não é? Você podia ter até algum (racional) [00:23:47] para orçar a frente de produto, mas o que interessava, ou seja, é importantíssimo o pessoal passar a enxergar essas frentes ou de produto ou de fluxo de valor, que seja, a unidade que a pessoa vai pegar, porque vai orçar outro elemento.

M2: Mas aí o legal, até entrando um pouco na nossa coisa, é isso, até para o pessoal que está ouvindo, isso também não é um framework que eu estou criando aqui; foi a forma que a gente encontrou ali e que deu certo, que, na verdade, isso que são os frameworks, coisas que as pessoas encontraram e que deram certo…

M1: E que são uma referência para você se inspirar, não é?

M2: …e que são uma referência. E aí, no meio disso, eu sempre costumo falar com a turma, teve muita coisa que a gente usou lá que não tinha feito ainda, não tinha por que eu pegar um V0, um greenfield e inventar uma coisa que fazia sentido para mim, se eu não tinha referência nenhuma. Então, na hora que eu estava criando as coisas, eu olhava muito para o safe, eu falava: “Vamos colocar baseado nesse…”, não rodamos, mas, obviamente, tinha coisa… então, sei lá, essas tribos nossas, que a gente chamava de linha de produto, nenhuma delas, por exemplo, tinha cento e cinquenta pessoas. Nenhuma. Se a gente olhar lá no safe o que ele chama de program, que é meio que a camada da tribo, que tem o agile (inint) [00:25:21], eles falam que tem que ter cento e cinquenta pessoas… a gente tinha trinta, por quê? Porque, para a gente, fazia sentido aquilo ali, mas aí a gente olhava aquilo e falava: “O que a gente quer fazer é mais ou menos parecido com isso aqui”. Então como eu vou tratar? “Tinha todos os papéis que estavam lá?”, não, também não, a gente olhava alguns papéis. E o legal é o seguinte, o framework, geralmente, ele vai para uma visão meio de endgame, do final da coisa; dificilmente ele tem o “O que temos para hoje”. Você tem que olhar para a organização ali, a gente teve que fazer muito isso, por exemplo, o primeiro momento não tem (inint) [00:26:05], isso eu acho que é muito crônico nas organizações. Não tem. O que é melhor, você pegar um cara qualquer para meio que passar na prova, colocar a espada no cara e nomear ele de (inint) [00:26:21]: “Parabéns, levante-se agora, você é o (inint) [00:26:24]”, ou é preferível, eventualmente, você jogar sem isso, no primeiro momento, porque não tem gente, e aí você vai buscar outras adaptações. Então, no momento zero, por exemplo, lá, eu criei um layer dentro do meu time, que era meio que um analista de negócios, mesmo, tradicional, que ainda tinha uma interlocução com o negócio, então, como a coisa nasceu totalmente bottom up, totalmente de um problema que a TI estava tendo, não foi um top down corporativo: “Implante-se isso”, e as pessoas não queriam isso, efetivamente não queriam mesmo, tinham uma resistência. Eu lembro, por exemplo, da primeira reunião que eu fui para tentar mapear a persona, nossa, e aí eu falei com a turma: “Gente, acaba com esse negócio de persona; agora, não”, porque virou piada com a turma.

M1: Você não levou (Lego) [00:27:27] na sala, não, não é?

M2: Não, nesses primeiros momentos não.

M3: Sábia decisão.

M2: Mas persona, na hora que eu cheguei lá e falei assim: “O que a Cristina quer fazer?”, aqueles caras da turma mais old school mesmo… acabou a reunião.

M1: O cara fala quase: “Para com essa palhaçada aí e começa logo”.

M2: Mas foi isso mesmo, e acabou a reunião ali. E aí esse é o perigo: “Não, mas precisa de persona”, não dá. Para quê? Nesse momento, você não vai conseguir chegar lá.

M1: Mas sabe o que eu acho curioso? Quando você fala do… não sei o que vocês acham, uma reflexão que veio, quando você fala assim… o framework vai lá e define assim: “Tem que ter um (inint) [00:28:06]”, na verdade você tem que saber priorizar bem o que o negócio precisa e entregar valor em curto prazo, o que você tem que procurar é isso. Só que o cara, às vezes, interpreta o seguinte: “Eu tenho que ter um (inint) [00:28:18]”, e mesmo que o (inint) [00:28:20] não esteja nem fazendo isso. É curioso porque, no fundo, como o modelo ágil, na sua essência, não é prescritivo, seria muito mais importante um time entender, por exemplo: “A gente precisa entregar valor em curto prazo, se tiver um (inint) [00:28:36], melhor, porque vai ter um cara mais dedicado a nos ajudar a fazer isso, mas nós temos que começar a nos movimentar para isso”, acho que esse é que o grande tchan. E, na verdade, o pessoal vai lá: “Preciso disso, preciso daquilo”, nem entende direito o que é a essência…

M3: Só olhando receita: “Está escrito, preciso disso”.

M1: …e aí acontece aquele negócio que, no mercado, a gente mais vê, que é: “Eu tenho um squad, eu tenho isso, eu tenho aquilo, eu uso (inint) [00:29:01], mas o cara trabalha exatamente do jeito anterior”.

M2: Exatamente, é isso.

M3: O que não teria problema, vamos dizer assim, é lógico que não é o melhor jeito, mas se o cara, pelo menos, começasse assim, mas com a cabeça de: “Eu vou ver se isso aqui está funcionando”, “Não, está claro para mim que essa pessoa que eu coloquei para ser (inint) [00:29:17] não está priorizando, que essa pessoa não vai ter autonomia de definir o que vai na frente do quê” e ter a maturidade, depois, de tirar o cara e colocar outra estrutura. Acho que o grande problema é o apego, achar que a fórmula ali é que vai te dar. Acho que a fórmula, o framework, como fonte de inspiração, como a primeira referência, eu acho muito válido; você não tem lugar nenhum, você quer saber, pelo menos, o que você pode virar ali, você começa com alguma coisa, mas testa o primeiro passo, testa o framework com o senso crítico de encarar: “Isso aqui não está funcionando, vamos fazer as nossas adaptações”.

M2: Sim, e o (Schuster) [00:29:55] falou um negócio, a gente está falando de framework escalado, mas a gente pode dar um passo atrás, podemos olhar o próprio (scram) [00:30:01] disso. Tem uma série de verdades que eu vejo, hoje, principalmente o (inint) [00:30:09]; tem muito (inint) [00:30:10] que está virando o burocrata, então o cara está mega preocupado se a dele é de quinze minutos. Aquilo ali tem um propósito, ele está sendo atingido? Acho que falta essa decupada, para quê, efetivamente… aquilo é um remédio para qual cenário?

M1: Você quer o que com aquela (inint) [00:30:39], na verdade? O pessoal é impressionante, a gente tinha que, talvez, chamar um psicólogo aqui para entender esse comportamento humano, porque sabe o que eu acho curioso? Uma coisa que eu vejo é que esse jeito de trabalhar tira muito as pessoas da zona de conforto, porque elas têm que saber melhor o porquê elas estão fazendo as coisas, e não, simplesmente… é muito mais fácil falar: “O que eu tenho que fazer aqui?”, “Você tem que garantir que a reunião dure quinze minutos”, “Você tem que garantir que, depois, os caras anotem não sei o que em não sei onde, e que os papéis andaram em não sei onde”, “Você tem que ser um líder servidor que garanta que a metodologia esteja acontecendo”.

M2: É isso, a gente preconiza uma coisa muito mais colaborativa e as pessoas querem, cada vez mais, ir para aquele modelo de (inint) [00:31:33], de: “Qual é o meu quadradinho?”, “Qual é a minha função?”, e eu costumo falar assim: “Gente, cinco anos atrás não tinha esse boom que a gente tem hoje com esses papéis de (inint) [00:31:47].” Eu não sei se também daqui a dez anos a gente não vai estar falando de outros papéis. É simplesmente o remédio que está sendo mais aplicado hoje, agora, a problemática… sempre foi o mesmo problema, sempre precisamos pensar no que a gente ia desenvolver, de certa forma, no valor disso, e a gente sempre precisou, efetivamente, construir e a gente sempre precisou gerir como a gente estava construindo. Ou seja…

M1: Os problemas são esses.

M2: …os problemas são esses, exatamente. Acho que isso é que é o mais importante de a gente avaliar e de a gente verificar.

M1: Só uma curiosidade, quando você começou? Porque então vocês começaram a conseguir adotar isso, aí uma frente que dá sucesso já começa a mostrar para a organização que tudo deveria virar isso, não é? Aí começa a espalhar. Onde você sentiu essa vontade das pessoas de começarem a seguir, burocraticamente, o safe? Foi lá mesmo ou você tinha que ficar lutando contra isso, com experiência em congressos?

M2: Tinha um pouco de tudo. Na hora que a coisa começava a… até contando do meio para a frente da história, isso começou a alastrar, a gente começou a dar resultados legais, então as mesmas pessoas – e isso é muito bacana mesmo -, que tinham uma resistência enorme lá no começo, com o resultado, com o valor que você ia gerando para cada uma dessas values streams ali definidas, começavam a, espontaneamente, fazer propaganda daquilo sem você pedir nada. Iam para uma reunião e falavam que estavam… o nível de ficção, de atrito, caía exponencialmente. Acho que uma coisa que também o pessoal usava muito lá e que eu falo aqui, tem uma coisa que é muito forte, que é colocar a turma dentro do táxi, que eu falo assim, está todo mundo vendo o que está acontecendo e o cara sente aquilo, então essa aproximação mesmo acontece muito pouco forçada, e, à medida em que isso foi acontecendo, a empresa inteira começou a querer cada vez mais escalar. E aí teve, sim, algumas oportunidades lá dentro também de algumas pessoas nossas mesmo, que começaram a estudar por fora, que eu acho super válido, eu acho que as pessoas têm que estudar também, mas aí tem o real entendimento – as pessoas olham o gabarito e falam: “Olha, não é isso aqui que nós estamos fazendo, não é exatamente isso, a gente não está passando na prova, não estamos gabaritando. Quando a gente vai começar a fazer isso?”, mas nós não temos essa pretensão de ser…

M3: Está dando certo, vamos fazer do nosso jeito.

M2: É. Para quê? Por quê? Nós estamos com esse problema? A gente está resolvendo ou não? “Não, mas nós precisamos ter esse papel aqui específico”. O exemplo que eu dei aqui, do program não ter cento e cinquenta pessoas foi tema de uma reunião: “Isso aqui não é uma linha de produto, vamos ter que matar essa linha de produto”, “Mas por quê?”, “Porque não tem cento e cinquenta pessoas”.

M1: É muito engraçado. Eu sempre falo que o Dilbert, o cara só tem que pegar os exemplos e fazer a tirinha, não tem nenhum trabalho.

M2: É, não tem, não. E eu falava assim: “Gente, o que está querendo resolver?”, mas também fora, então eu sempre costumo falar que eu tenho preocupação, de fato, com esses treinamentos e com a forma que a coisa tem sido encarada. Brinquei aqui que o pessoal está querendo comprar o ágil, mas todo mundo já entendeu, principalmente da área, enfim, os desenvolvedores, a turma que está querendo mergulhar nisso, o que é muito válido, só que eu acho que a mensagem aqui é, de fato, que a gente precisa olhar os dois lados e que aquilo ali é um… eu costumo falar com a turma que é um bizu, um termo que o pessoal usava muito lá em São Paulo.

M1: Bizu?

M2: É, bizu era quando vinha aquela xerox que a menina escrevia lá na aula, a menina que copiava até o espirro do professor, ela passava depois o bizu, era um negócio mais esquematizado ali que ela anotava até o que ia cair na prova. Você só olha ali, é uma referência muito legal, mas não é isso, então as pessoas, realmente, precisam olhar para isso e saber que eles não estão ensinando ali o que você precisa fazer exatamente, qual é o papel, o que está certo e o que está errado; principalmente o que está errado. Ele não está ensinando ali que se não fizer aquilo está errado, está ensinando ali uma referência para você julgar e eu acho, realmente, o ponto que eu falei, o mais importante de a gente decupar isso e tentar entender o que está querendo resolver. Então, em uma leitura bem simplista, por exemplo, do safe, que eu sempre falo com a turma… eu costumo fazer uma analogia com a boneca russa, o (inint) [00:37:16] também tem uma pegada meio parecida com isso. São camadas diferentes de ciclo, no fundo, da mesma coisa. Eu tenho uma etapa de…

M1: É a mesma coisa só que com uma abrangência mais…

M2: …com uma abrangência maior, eu tenho um planejamento (inint) [00:37:30], que todo mundo já está careca de saber, uma (inint) [00:37:33], uma execução, review, retrospectiva, todo dia eu vou ter uma daily ali, não sei o quê, fechei aquela (splint) [00:37:41], eu ponho uma… isso é mais complexo, eu tenho que colocar um outro rito para abraçar aquilo, que pega todas as squads, isso que é importante. E aí tem meio que um (inint) [00:37:53], meio que um (inint) [00:37:55], que lá eles chamam meio de (inint) [00:37:58], chamam de product manager, mas, no fundo, é um (inint) [00:38:02], um (inint) [00:38:03], um engenheiro de software lá, que, no fundo, é um (inint) [00:38:08] também, e aí você vai (trocando) [00:38:11] aquilo…

M1: Um Gustavão.

M2: …aí tem o Gustavão, é.

M3: Um Vinição, um Felipão.

M2: Mas é isso, é uma visão acho que, às vezes, mais simples da coisa.

M1: Sabe o que eu acho curioso? A gente até brinca, às vezes eu fico falando aqui na DTI que tem coisas que são decepcionantemente simples.

M2: É, isso.

M1: E aí frustra quem quer… igual, por exemplo, eu, pela minha natureza, eu tenho a maior dificuldade em ler livro do (inint) [00:38:40], porque é um livro que vai vir cheio de…

M2: Até o site é, você entra lá e qualquer um assusta.

M1: É, aquilo já não parece uma coisa do ágil.

M2: Já não parece.

M1: Você pega lá o livro do Kent Beck, eu até brincava sempre, é um livro pequeno, o cara não ia fazer um livro de quinhentas páginas, (inint) [00:38:58] é um livro simples, e eu acho curioso, eu acho que eu já dei esse exemplo aqui no podcast anteriormente, mas eu acho legal comentar que tem um livro que conta o case, por exemplo, da Microsoft, quando ela foi fazer o visual studio ficar ágil, as equipes ficarem ágeis, e é curioso demais, porque tem um momento que o cara fala, como se fosse, por exemplo, tem vários squads e aí ele escreve até de forma meio dramática: “Eles tinham que se sincronizar, saber as prioridades uns dos outros etc., o que eles faziam?”, aí o cara responde assim: “Eles conversavam”. Tinha uma reunião, um dia, que o pessoal apresentava os backlogs e depois tentava com gestão à vista e muita comunicação aproximar os caras. Eventualmente, você pagava o preço de um dos alinhamentos, mas, normalmente, você tinha um benefício enorme de eles poderem trabalhar mais independentes. Tem gente que não aceita a solução.

M3: É simples demais.

M2: O que eu acho que traz de legal a parte dos ritos da cadência, principalmente no momento de transição, porque eu acho que a gente fala de… um termo muito em voga hoje é a transformação digital; transformação significa que você não era, não é? Eu acho que uma coisa é nascer mais digital mesmo e outra é se pivotar para isso, e aí, se a gente voltar lá na parte orçamentária, as organizações têm um modelo mental waterfall, então acho que alguns ritos desses, mais corporativos, ajudam, de fato, a criar esse education de puxar a discussão para o fluxo, para a cadeia e não para a iniciativa. Então, por exemplo, ontem eu estava observando um dos… não sei se era ontem ou anteontem, enfim, essa semana eu fui fazer um (inint) [00:41:00] lá, eu estou fazendo isso volta e meia com as squads que a gente tem lá na Localiza, e aí eu estava andando lá dentro, entrei em uma das squads nossas e o pessoal estava, na hora, fazendo uma… o pessoal que vai ouvir, da Localiza, vai até saber de qual eu estou falando… e aí entrei lá e o pessoal estava fazendo a daily. Eu achei legal, um momento bacana, aí fiquei lá ouvindo, e uma das coisas que o pessoal falou lá era exatamente relacionado a passar tarefas, features, enfim, buscar essa relação de dependência que, muitas vezes, uma squad vai precisar do desenvolvimento de outra, enfim. Porque também é tudo muito bonito, que a squad tem que ter autonomia completa, mas aí pega em questões (inint) [00:41:50], questões de conhecimento. Esse mundo é lindo no papel; na prática, não é assim.

M1: Cheio dos obstáculos.

M2: E não vai ser, e aí vai ter que ter isso mesmo. Então dentro da squad, já bem maduro, modelo ágil até bacana, está em um nível bem interessante o que a gente está fazendo ali na Localiza, claro que tem pontos para avançar, mas, enfim, ela está à frente da maioria do mercado, mas tem essa questão, de fato, de escalar. Na hora que eu saio da squad e vou para outra, ainda vai um pedido meio empurrado, vai: “Faz isso aqui para mim”, totalmente fora de um ciclo, fora de uma batida. É claro que eu concordo integralmente, a base de tudo é o diálogo, sim, mas tem uma parte de education que eu acho que ajuda. Se a gente colocar, por exemplo, todas as squads em fase para começar uns (inint) [00:42:52] ali de…

M1: Sim, claro, existe uma estrutura que vai favorecer essa comunicação.

M2: Favorece, e aí o rito nada mais é do que o momento que você vai abrir ali, é a hora de pedir: “Pode conversar?”, “Pode, não, deve conversar fora daqui, você não tem que deixar para ali”, mas aí você tem uma batida, uma coisa, um momento que está, de fato, todo mundo se planejando. Se você colocar uma coisa no backlog ali e discutir aquilo, fica mais fácil e que, se for uma coisa, por exemplo, um épico, é uma coisa mais complexa de você negociar de fato, então deveria ter uma janela mais estruturada para se negociar um épico, uma menos estruturada um pouco para se negociar, por exemplo, uma feature, e a história, por exemplo, já vai dentro do time ali mesmo. Isso eu acho que é legal, mas quando eu olho um safe da vida, tem muita coisa… muito mais, é um tiro de canhão enorme, mas isso é uma das coisas que está ali de forma estruturada e que ajuda, sem dúvida, a montar um…

M1: E quando você fala, por exemplo, a teoria, vamos supor, você quase que resumiu já; a questão complicada é a execução. Não é que o cara vai… por isso que não tinha que ser tão complicado, o difícil é na prática, sincronizar as cadências, criar a cultura certa para ter essa comunicação, criar o tipo de líder que consegue tomar essas decisões e ficar confortável com isso. O que eu falo é que não adianta você ler quinhentas páginas, porque a filosofia não é tão complicada; o que é difícil… que eu não acho… eu não subestimo, eu não acho que essa mudança é fácil mesmo, não, mas por isso que a gente fala sempre do primeiro passo e de ir aprendendo. O primeiro squad tenta, não está sincronizando, aí aprende o que faz, é isso que os caras têm que fazer e não achar que vai ter uma fonte iluminada ali que vai…

M2: É o que eu falo sempre com a turma, casa de ferreiro, espeto é de pau. Todo mundo sabe que a construção do software é uma coisa artesanal, e aí por isso que foi tão bem pregado. Obviamente, uma implementação de um modelo dessa complexidade é totalmente artesanal também, mas aí a cabeça da turma ainda vai em um modelo waterfall. Então eu quero colocar um tiro só…

M3: Ser tudo definido.

M2: …certeiro, que vai entrar… um pouco do que a gente estava pensando mais cedo, vai entrar um tiro só com todas as definições, com tudo pronto. “Não quero experimentar…”, que é isso que o (Schuster) [00:45:28] estava falando, “…não quero rodar, não pode dar errado”, mas não é essa a cultura que a gente está tentando colocar.

M1: É tudo contraditório.

M2: É tudo muito contraditório.

M1: Porque eu sempre falo isso aqui, até futebol, quando um time perde é porque não planejou direito. Você quer coisa mais execução que… o cara pode até não ter planejado o elenco, mas eu acho engraçado demais isso, o jogo é cheio de aleatoriedade, acontecem um milhão de coisas lá, aí, na hora que acaba, a explicação: “Faltou planejamento”, você vê que isso está entranhando. Agora, uma curiosidade que eu tenho, como você enfrentou as estruturas tradicionais no começo? Você foi lá e começou a criar uma visão de tudo, mas tinha um (inint) [00:46:16] ali te pedindo prazo. Que o pessoal sempre pergunta isso, acho que é uma pergunta…

M3: A parte mais de organização mesmo, organizacional.

M1: É, outro dia o Breno Cerqueira, que até foi da Localiza, não sei se você chegou a conhecer ele…

M2: Não, eu não conheci ainda, mas já falaram o nome dele lá várias vezes.

M1: …ele é (CEO) [00:46:30] da (Prodap) [00:46:30] atualmente, ele gravou um episódio com a gente. Eu achei interessante que ele fez uma analogia que eu achei bem bacana, ele até falou daquele filme, acho que é A Vida de Pi, que o cara está com um tigre no barco, sabe?

M2: Ah, sei, lembro.

M1: Aí ele fala assim: “Vão ter os tigres lá e você tem que alimentá-los, se não eles te matam”, eu achei bem interessante. Então não adianta você achar que você chega de um dia para o outro, por exemplo, e, vamos supor, não reporta mais nada, só vai fazer do seu jeito. Você alimentava uns tigres lá?

M2: Ah, todo mundo. É mais um negócio que eu e o Gustavo temos conversando muito e é um ponto que eu acho que é fundamental dessa mudança. A pessoa tem um modelo mental, não só os (inint) [00:47:26], mas a organização inteira, a nível de diretoria, o (inint) [00:47:32], todo mundo tem um modelo mental que é forjado ao longo de anos de como que eu acompanho o sucesso daquilo, então tem curva S de realização financeira, previsto e realizado, entrega, enfim, se entregou no prazo, se não concluiu, então tinha coisa lá, por exemplo, que chamava termo de aceite. Vocês aqui da DTI não devem saber mais o que é isso, mas tinha lá o termo de aceite.

M1: Não, mas já corri muito atrás disso na minha vida, tipo uma carta de alforria.

M3: Já comemorei muito termo de aceite.

M2: Era passar de ano. E aí tinha termo de aceite, tinha essa coisa toda para lá, e aí o que foi o erro? Porque às vezes a gente fala muito: “O que fez? O que deu certo?”, costumo falar isso com a turma, que eu sei algumas coisas que deram certo e sei muita coisa que deu errado e eu tento evitar algumas coisas que deram errado. Uma coisa que deu errado no começo foi isso, a gente não se preocupou, no comecinho, com essa parte informacional, não, como você vai montar.

M3: De alimentar o tigre.

M2: É, de alimentar o tigre, não nos preocupamos, não. E o efeito colateral foi terrível.

M1: Ah, é? É bem o que você comentou mesmo, porque aí fica sem visibilidade e o tigre vai ficando nervoso ali.

M2: É verdade. E aí isso aconteceu muito, porque aí você gera uma percepção, voltando lá no ciclo orçamentário, bem ou mal o cara conseguia ter uma visão, se aquilo ali ia resolver o problema ou não é outro ponto, mas eu comprei isso, está aqui, eu comprei verde, está aqui, verde, pronto. E aí, nesse modelo, no primeiro momento, você não tinha muito o que falar, você ia lá falar: “Concluí a (inint) [00:49:27]”, o que eu entreguei? E aí faltava essa camada até de interlocução mesmo com os níveis, porque você entregou: “Olha, construí uma tela, fiz não sei o que”, e o cara: “E aí?”, aí vinha a pergunta: “Mas vai dar tempo? Vai ficar pronto no prazo?”, “(uma) [00:49:42] beleza isso aí que vocês estão falando, mas o ovo sai quando?”, aí você fala: “Não, mas não é isso”, aí ficava essa sensação de: “O cara está me enrolando aqui”.

M3: “Foi para isso que eu abri mão do meu controle?”.

M2: É, exatamente, piorou. E é engraçado, porque no mundo de projetos que a gente estava falando… e aí começa uma idealização muito doida, como se o projeto entregasse tudo, tudo fosse no prazo, tudo fosse assim. Seria perfeito, todos os problemas de repente sumiram.

M1: Só um comentário, que eu comentei isso, eu já acho curioso demais mesmo: você é comparado com uma coisa imaginária que nunca existiu, de sucesso total e que teria dado…

M2: “Mas esse projeto aqui foi entregue em dezembro do ano passado”, “Mas você não estava discutindo comigo outro dia que faltou um monte de coisas e que você não ia assinar o diabo do termo de aceite porque você não considerava que aquilo ali… então como que…”

M1: A referência é imaginária.

M2: Totalmente, mas aí você montava um indicador lá de se entregou ou não entregou, por isso que eu estou falando, bem ou mal o mundo se adaptou a esse negócio ali e a gente jogava esse jogo, todo mundo sabia jogar esse jogo. E aí a gente não se preocupou, nesse primeiro momento lá, mas, ao longo do tempo, a gente foi… não demorou, meia dúzia de porrada que a gente tomou lá a gente já entendeu que isso aí era primordial, de fato, e aí a gente começou a construir dashboards. E o primeiro momento, até em função de vocês lembrarem da transição, que, no fundo, a gente colocou os projetos como funding para essas linhas de produto… no primeiro momento, era, de fato, um reporte meio de feature, porque o compromisso estava muito ligado a feature. Só que, ao longo do tempo, naquele mesmo reporte, naquela mesma coisa, comportava desafios e a feature, muitas vezes, tem um objetivo. Quer dizer, ela deveria ter sempre, mas, muitas vezes, ela…

M1: Aos pouquinhos foi virando para isso.

M2: …foi virando para isso. Mas era o mesmo formato, a gente foi simplesmente lapidando aquilo ali.

M1: Só fazer uma pergunta, e do nosso lado, Gustavo, como você enxerga isso? Sabe, é interessante, do lado… a gente também tem que alimentar um tanto de tigre. Como você sente?

M3: Eu estava conversando até isso com o Matheus outro dia, eu não sei se chega a ser alimentar o tigre, não, mas é mostrar que nesse… porque tudo que a gente está falando aqui é de adaptação. A gente está falando exatamente o que o (Freimor) [00:52:26], que ele é uma referência e você tem que adaptar ao seu cenário ali, e, para você ter essa adaptação, convencer, você tem que dar a mensagem que você está conseguindo reagir nesse novo modelo. Então, se você não externar isso, você começa a trazer as pessoas, até palavras do Matheus, trazer as pessoas para dentro da sua casa, e, quando você traz a pessoa para dentro da sua casa, essa pessoa, como ela está de fora e você abriu a porta, ela começa a entrar em coisas que, aparentemente, está quebrando a sua autonomia e, dentro do time, pode dar essa sensação de microgerenciamento. Mas esse microgerenciamento, na verdade, é um efeito de uma coisa que você não fez, que é externar. Então essa parte de comunicação para fortalecer essa atuação de forma ágil e incremental é uma das coisas mais importantes, é uma das coisas que a gente briga muito com o time, e uma das coisas mais difíceis de fazer.

M1: É subestimado isso.

M3: É muito subestimado. Esse próprio relato que o Matheus deu aí sobre a daily lá da squad que estava acontecendo já é um reflexo de uma adaptação que houve, de um sentimento que o pessoal teve porque chegou um momento em que eles foram fazer uma (planning) [00:53:46] e aí esbarrou com impedimentos, e eles identificaram que, realmente, tinha que ter um passo antes e incorporaram isso. Isso que é adaptação. Agora, você não consegue entrar com isso tudo, prever isso tudo, antes de começar a fazer, então o importante é ir executando gradativamente e identificando esses pontos.

M1: Quer completar alguma coisa, (inint) [00:54:10]?

M: Não, o que eu estava pensando sobre os exemplos que o Matheus está dando aí e essa reflexão última do Gustavão, é que é interessante que quando você pensa no frame como uma referência para você começar a fazer alguma coisa, eu acho que até um executivo que não é de TI fica confortável de saber que você está testando um negócio que tem algum indício ali de que foi testado e aprovado por outras pessoas. Tem um conforto ali, você sentir isso.

M1: Não está sendo cobaia.

M: Exatamente, você está passando por um negócio que não é uma invencionice. Mas é interessante que, se ele pensar que aquilo ali, na verdade, não está mudando só a TI dele, que aquilo ali é um framework que não deveria mudar só a TI dele, deveria mudar o negócio dele, eu acho que ele seria menos afoito a abraçar o negócio pronto. Eu acho muito pretensioso dizer que um framework vai dizer como todos os negócios têm que se organizar, porque eu não sei se isso está na cabeça… à medida que a gente vai falando, eu fui pensando nisso e, de repente, o pessoal que está ouvindo pensou também.

M1: Essa reflexão é interessante.

M: A gente está escalando, mas não está escalando a TI, a gente não está escalando os projetos de TI, nós estamos criando cultura…

M1: Ele acha que é uma coisa para TI, então eu comprei aquele método pronto. Se você perguntar para ele: “Você acha que vai ter um método pronto para o seu negócio?”, ele já vai ficar assim: “Claro que não”.

M: Lógico que não, como é que vai ter um framework que vai dar certo lá para mineração, para mídia, para a parte de carros, de aluguel de frota, como?

M1: E aí, dentro do que você pode falar, obviamente, que diferença que você sente entre Globo e Localiza? Porque a Localiza está ficando extremamente digital e B2C e tudo, a Localiza é uma complexidade, eu falo: “Só quem está ali dentro é que…”, todo mundo acha que o seu negócio é mais complexo. A gente estava discutindo, outro dia, com um possível cliente da área de saúde, aí ele falou: “O nosso negócio é muito, muito complexo”, aí ele parou e falou assim: “Se bem que todo mundo pensa assim, não é?”.

M2: Não, mas é, eu posso falar de quem chegou a pouco tempo, eu falo isso sempre lá dentro da Localiza agora, assustei e assustei muito com a complexidade do negócio, a gente realmente tem uma falsa percepção do que é alugar carro, você vai lá no balcão, pede, aparece um carro e você vai.

M1: É um bom conceito de abstração.

M2: A gente está discutindo questões da multa, por exemplo, como é que chega a multa no carro, e você vê o volume, como aquilo ali é… cada pequena coisa é um negócio… é muito, duzentos e cinquenta mil carros, é um negócio…

M1: Cuidar de duzentos e cinquenta mil carros.

M2: …absurdo. Então o que eu vejo de diferença? Eu sinto mais… eu também falei isso várias vezes lá dentro da Localiza com as pessoas, eu sinto mais genuíno o desejo da Localiza, desde a alta liderança, do CO, do COO, as pessoas realmente querem, e a Localiza está em um momento muito bom, muito saudável financeiramente, dando resultados excelentes, então ela não está naquele negócio de correr atrás, ela está, realmente, ali muito de cara para o vento, então isso tira um pouco do peso, que a gente estava falando ali do ter que dar certo e ter que dar certo amanhã, porque senão, e a gente precisa disso para esse movimento. É claro que se tem um cuidado enorme, uma empresa chega aonde chega… eu acho que esse é o grande paradoxo da coisa, porque meia dúzia de moleques dentro de uma garagem tenta, se der certo, deu, se der errado, amém e dá um all win ali e vê o que dá, e, em uma organização desse porte, você não vai fazer isso. Mas eu acho que essa posição da empresa deixa, e aí a empresa até, recentemente, tem se reposicionado muito com a pegada de mobilidade; isso já mostra muito o problema que a empresa está querendo resolver. O meio é o aluguel de carro, a frota, mas o problema… isso tem uma aderência total ao que a gente está falando, não é prescrever o como…

M1: É, já começa… porque o resto falou anteriormente, até o jeito que a própria empresa vai se definindo vai fazendo com que a estrutura fique mais orgânica procurando aquilo, resolvendo um problema de mobilidade do que se especializar (inint) [00:58:51].

M2: Exatamente, e eu acho que, corporativamente também, por mais que tenha uma organização complexa, eu vejo a Localiza um pouco menos complexa, por exemplo, que a Globo era, então eu tenho uma expectativa muito da coisa ser mais fluida, mais rápida até dentro, da Localiza.

M1: Você fala que você acha que é mais fácil mudar a estrutura da Localiza do que seria a estrutura da Globo?

M2: É, eu não sei se a estrutura formal de pessoas, porque eu acho que estrutura é o de menos; talvez possa facilitar algum cenário. Eu acho que não é esse o cerne da discussão, é mudar, de fato, o modelo mental, de pensar, por exemplo, uma coisa que a gente fala, ter um pensamento intermediário entre a operação e o sistema de fato. Eu acho que um dos problemas que a gente teve que… o pessoal falou do modelo de produtos, que aí vem o (inint) [00:59:57], a figura santificada do (inint) [01:00:00], mas, no fundo, é você ter uma estratégia para o produto, especificamente. Eu já tive lá na Microsoft Seattle, por exemplo, isso eu conto para todo mundo também, para discutir hold map dos produtos lá que a Microsoft tem, então eles chamam clientes relevantes deles; se eu não contratar ou se ninguém contratar os produtos da Microsoft, a Microsoft fecha, esse é o motivo de viver dela, quem paga os boletos ali são os clientes deles. Mas, ainda assim, eles pegam aqui… então eles chamam lá, fazem uma dinâmica e saem de lá com uma série de mapeamentos das necessidades dos clientes e agradecem, põe a gente dentro do avião para garantir que a gente foi embora mesmo, veem a gente embarcando, e aí nós você vai embora. Aí, depois, eles pegam aquela informação toda, que é essencial, que é fundamental, compilam ela e montam o hold map de produtos, tem uma estratégia, tiram coisas, então, sei lá, eu posso ter chegado lá e ter falado: “Eu quero uma PI aqui para integrar com o Trello”, aí eles vão falar: “Não, o Trello, estrategicamente, para a gente não faz sentido”, então eles vão dar a estratégia do produto deles, com o benefício do produto. Claro que (eu) [01:01:21] ouvi muito forte não só a voz do cliente final, mas a voz do stakeholder, mas monta essa estratégia de produto e aí constrói, de fato, o produto junto com isso. Eu acho que junto com esse modelo todo, a gente tinha um estrangulamento dessa camada intermediária da estratégia de produto. Os sistemas nossos – porque o pessoal fala de produto, mas o produto é o sistema em si -, só não é o sistema porque, arquiteturalmente, a gente construiu os monólitos, o negócio que fazia tudo de tudo, aí a turma arrumou esse negócio de produto para dar uma arrumada nesse paradoxo que tem, do que é o que. Mas, enfim, entendendo isso como sistema, você precisa de uma estratégia e a gente precisa pegar (inint) [01:02:06] e dizer assim: “Nesse momento agora eu paro para fazer uma manutenção nisso ou eu saio colocando feature de negócio aqui, simplesmente, desordenadamente?”. Eu falo com a turma, o objetivo de toda corrida é o carro vencer a corrida; é totalmente antagônico o carro parar para trocar pneu, totalmente contra o intuito, mas, se ele não fizer isso, ele não vai ganhar a corrida. Ele não está parando por outro motivo, ele está parando para ganhar a corrida, mas, se tiver um cara com foco em… o cara só vai querer que acelere, então você precisa olhar o todo disso e olhar como o seu produto de software vai perpetuar lá na frente. Então eu acho que boa parte é disso, é a organização entender que existe a operação do negócio, eu acho que tem a turma com as dores, mas, até certo ponto, eu acho que isso tem que separar um pouco mesmo, e aí eu não estou entrando no mérito se é do negócio, se é da TI, eu acho que cada um adota… o próprio (Gardner) [01:03:14] tem trinta receitas ali, cookbooks, é mais framework também para (inint) [01:03:20] de como você deve fazer, como você deve montar, mas vai ter um pensamento intermediário entre o operar…

M1: Mas tem um negócio que você falou que eu achei muito legal, até para remeter a um episódio nosso, tem um episódio que chama Ignorância Intencional, que a gente fala muito, se eu entendi bem o que você falou, a empresa como um todo tem que aprender melhor a fazer esses produtos e saber quando tomar certas decisões, porque… quando eliminar um (inint) [01:03:45] técnico, quando combater um risco, porque o pneu ficando careca ali é tipo um (inint) [01:03:51], você tem que resolver ali senão você não acaba a corrida.

M2: É, o próprio negócio.

M1: E a gente fica brincando que (inint) [01:04:00] digital, esse conhecimento tem que estar se espalhando pela empresa para que as decisões sejam tomadas de forma coerente e não só ficar fazendo feature. Fantástico, mas, infelizmente, vamos ter que encerrar aqui, porque já estamos… passou de uma hora de podcast, mas foi uma conversa muito boa. A gente, com certeza, eu acho que vai fazer outros episódios aqui. Eu acho que cumpre muito o objetivo do nosso podcast, que é semear essa cultura e compartilhar experiências reais, então eu queria agradecer muito a sua presença aqui, Matheus…

M2: Foi um prazer.

M1: …e espero que você tenha gostado também.

M2: Gostei muito e, chamando, estamos aí. É um prazer poder vir aqui na DTI e contar com vocês lá também ajudando a gente nos desafios e poder compartilhar também um pouquinho do que a gente… a próxima, agora, a gente pode falar mais do que a gente está falando.

M3: Falar de caso real lá, não é?

M1: Nós estamos justamente nesse processo, agora, de (inint) [01:05:01], a gente pode, daqui a alguns meses…

M2: Mas nós podemos depois para trazer daqui um pouco dos resultados e dos próximos passos aí, vai ser um prazer.

M1: Isso aí.

M: Excelente ideia. Beleza, obrigado aí, pessoal.

M3: Obrigado, pessoal.

M1: Falou, pessoal. Um abraço e até o próximo episódio.

M1: Bom dia, boa tarde, boa noite. Vamos começar mais um episódio dos Agilistas. Antes de introduzir os convidados, eu vou falar um pouco aqui sobre o tema que a gente quer discutir aqui hoje. É um tema sobre o qual a gente já comentou em outros episódios, que é a necessidade que as grandes empresas, principalmente, têm de escalar o ágil, e que é um desafio gigantesco. Dentro desse desafio, muitas vezes as empresas começam a usar como referências alguns modelos ou frameworks, nós vamos falar sobre isso daqui a pouco, que aí começa o centro da discussão, que é meio paradoxal, que acaba que são modelos prescritivos de como as empresas deveriam escalar o ágil, e isso é curioso porque a essência do ágil é não ser prescritivo. Então a gente já começa esse dilema. Para discutir isso, a gente trouxe hoje um convidado bem bacana, ele vai se apresentar daqui a pouco, é o Matheus Americano. Tudo bom, Matheus?

M2: Tudo bom, bom dia, gente.

M1: Diz que os fãs estavam pedindo a volta dele aqui no podcast.

M3: Eu já falei, minha mãe é muito barulhenta nas redes sociais. Tudo bem, gente?

M1: E uma presença nova aqui, o Gustavo. Gustavo, o pessoal às vezes reclama que eu apresento todo mundo aqui informalmente. O Gustavo…

M3: Mas eu sou o Gustavo, não tem jeito, não.

M1: …atua como gerente de contas da Localiza e representa a DTI nessa conta. Matheus, se apresente aí. A gente até brinca qual que é o… hoje os cargos estão mudando também, qual que é? Fala um pouco sobre você para o pessoal entender quem você é e a gente poder começar a conversa.

M2: Eu sou o Matheus, sou mineiro, sou de BH, estou na Localiza como diretor de desenvolvimento agora, cheguei há pouco tempo, em fevereiro desse ano. Antes disso, eu vim de uma longa jornada fora de BH. Desde que eu formei – eu sou engenheiro de formação -, eu saí e fui para São José dos Campos primeiro, trabalhei um pouco lá na Embraer, na parte de sistemas aviônicos fazendo a parte de desenvolvimento de sistemas embarcados das aeronaves, aí depois eu saí lá de São José dos Campos e mudei para o Rio. É até curioso, foi muito mais por motivos pessoais, eu tinha passado um Réveillon lá no Rio e falei: “Quero morar nessa cidade”, foi engraçado. Dia primeiro eu estava dentro do mar e aí eu virei para uns amigos meus que estavam passando Réveillon e falei: “Vou vir para cá” e em março eu estava morando no Rio. Acabei entrando em um programa de trainee na Oi, um programa que chamava Trainee Executivo, de desenvolvimento acelerado, e entrei na TI da Oi, enfim, tive uma carreira lá dentro muito focada na parte de engenharia de software em si, de qualidade, e depois eu fui para a TV Globo, onde foi a parte mais expressiva da minha carreira. Eu tinha ficado lá nos últimos cinco anos e tinha criado a área de qualidade e fiz uma série de implementações lá e trabalhei desde de o início bem preliminar mesmo da implantação do modelo ágil escalável dentro da Globo, então eu tenho uma história bacana para isso. Aí, em função disso mesmo, do momento que a Localiza está, eu vim para cá e quis voltar para casa.

M1: Ajudar a Localiza nesse pequeno desafio de escalar.

M2: Exatamente, é isso aí.

M1: Mas só uma curiosidade, quando você começou a ser mordido por essa mosca da agilidade? Porque a Embraer, por exemplo, eu tenho amigos que trabalham, até pela natureza do desenvolvimento, normalmente eu não consigo enxergar lá, é muito regulamentado, não é?

M2: É interessante esse caso. Na verdade, a Embraer é uma ótima escola de qualidade, então isso me deu uma base bacana de garantia de qualidade, como a coisa funciona, do que você precisa se preocupar. Só que, de fato, tem esse efeito colateral, não dá para errar rápido com avião.

M1: Não dá para decolar com avião na primeira (inint) [00:04:18].

M2: É, ninguém vai querer fazer um fail fast com avião, então tem esse lado. Para mim, foi muito importante, mas eu rapidamente cheguei à conclusão que não era para mim, são ciclos longos de desenvolvimento de produto e, conceitualmente, não era o que eu queria mesmo. Então, respondendo, eu acho que a mosca picou realmente quando eu estava tentando resolver os problemas que a gente tem, cotidianos, do desenvolvimento, acho que igual a maioria das pessoas. Dentro de uma pegada de: “Como eu melhoro a minha cadeia produtiva? Como eu melhoro a engenharia de software? Como eu faço mais rápido, como eu consigo pivotar”, e aí, em um dado momento, eu estava conversando até com o consultor que eu tinha lá e a gente, depois de quebrar a cabeça um monte para como que eu escalava o modelo de qualidade dentro da Globo, a gente chegou à conclusão de que não tinha jeito, que a gente tinha que repensar toda a forma que a gente criava produtos dentro da empresa, e aí nós encaramos essa (inint) [00:05:24].

M1: Eu fico imaginando, a curiosidade que eu tenho deve ser a de quem está ouvindo, primeiro: qual o tipo de… quando você fala da TV Globo, qual é o tipo de software? É o globo.com? É app para fazer streamming? O que é? São os apps… tem backoffice também lá dentro, o que é? Porque a gente só vê a televisão ali.

M3: Isso a Globo não mostra.

M2: O grupo Globo tem várias empresas, a globo.com é o portal em si, é uma outra empresa do grupo. Agora parece que eles vão até rever isso aí, estão repensando como a empresa vai estar estruturada, mas, então, tem a globo.com, tem a Globosat, que é outra empresa do grupo, mas o core business mesmo está na TV Globo, a gente chamava lá no Rio de Canal 4, que era a TV aberta mesmo, de fato. Então os sistemas, basicamente… tinha, na época, sei lá, mil e quinhentos itens de configuração e os sistemas cuidavam desde a parte comercial de relacionamento, a parte de montagem toda da grade de programação, a parte de produção de conteúdo, então edição, montagem, configuração, contratação de elenco, alocação, então tem uma pegada muito forte de planejamento e alocação de recursos, uma parte de logística muito complexa, então você precisa desde, sei lá, reservar, junto com a Prefeitura, às vezes, uma rua lá do Leblon, muita novela era no Leblon, então você precisava locar ali no Leblon, como é que ia funcionar isso, e aí já ter o maquiador certo, e o cara de fotografia, por exemplo, que era especializado na parte de fotografia de praia, por exemplo, que tem o cara que é melhor de fotografias se você vai fazer algum cenário à noite, por exemplo, então tinha toda essa componência, você precisava reunir todos esses assets ali e fazer o planejamento disso para montar um componente muito forte e, obviamente, toda a parte do playout, edição, transmissão disso e isso se tornou muito mais complexo depois do ponto que você falou. Enquanto isso era um canal simplesmente linear, aberto, era um (mundo) [00:07:55] muito mais complexo, muito mais previsível, e aí era muito mais aderente aos métodos tradicionais de desenvolvimento, porque a demanda do negócio era essa. Na hora que começou a expandir, principalmente para esse mundo multiplataforma, e que você precisa criar conteúdo, que você cria o mesmo conteúdo, que você edita ele e às vezes você transforma… uma coisa que eu estava até comentando ontem com o pessoal. O pessoal começou, por exemplo, a gravar série e transformar, vocês devem ter visto isso na TV, série em um filme. Isso trazia uma série de implicações que a gente nem imagina, por exemplo, relacionadas aos direitos dos atores que estavam lá, porque às vezes você pegava um núcleo, que é uma sub-história que passa dentro daquela história, e cortava aquele núcleo inteiro daquilo.

M1: Aí no filme já não aparecia.

M2: Já não aparecia, então como você fazia para… então você precisava reagir. Então, por exemplo, a parte dos direitos autorais era baseada em cima de uma negociação de contratação do elenco que tinha acontecido, mas esse elenco já tinha sido contratado, já tinha gravado, mas como é que você faz uma coisa dessas, por exemplo? Como você edita e tira os caras de toda a marcação daquele… para um conteúdo, você pode até tirar na mão, mas você não vai…

M1: Engraçado, porque vira mais B2C também, no sentido que eles eram um broadcast e pronto, não é?

M2: Muito mais.

M1: Agora você começa a ter um contato…

M2: É, não é mais, não; na verdade, a Globo era só B2B mesmo, não tinha…

M1: Ela vendia para anunciante e passava ali, não é?

M2: Exatamente, o modelo de negócio era esse, aí começou a repensar, então até isso, a parte de relacionamento com o cliente é uma coisa relativamente nova que a globo.com se relacionava um pouco melhor com isso, mas que a TV Globo, em si, que de onde sai da receita efetivamente da empresa, do grupo, não se relacionava tanto com isso. Então como qualquer outra área, eu acho que a área de mídia também, principalmente pela vinda do Netflix também, tem esses… eu costumo falar que tem um unicórnio para cada segmento. O Netflix chegou, de fato, construindo muito fortemente esse modelo do canal linear e da TV aberta e aí, nessa busca de reconstrução e de como reagir a esse movimento, de fato, criou aquele… eu costumo falar: “A barata voa”, criou aquele desespero ali dentro da…

M1: Barata voa.

M2: É, barata voa é muito bom, o termo que o pessoal usava direto lá no Rio. E aí criou, de fato, esse impacto dentro da empresa, e aí a empresa teve que reagir mais rápido e aí não tem jeito, aí, naturalmente, do ponto de vista do desenvolvimento…

M1: Ou seja, começou a afetar o seu mundo (inint) [00:10:55] lá.

M2: É, exatamente, o mundo (inint) [00:10:55] chegou lá muito forte.

M1: Só mais uma última pergunta antes de entrar na história mesmo, o portfólio, normalmente, é muito desenvolvimento sob medida também é muito pacote, é muita integração de pacote, como é que é a…

M2: Tem alguns pacotes, eu acho que tem uma indústria especializada na parte de mídia que era uma parte mais engenharia, se a gente for pensar, essa parte toda do playout, vem de uma fita física, você ia lá, gravava, chegava com o cara, o cara colocava lá em uma espécie de videocassete e dava play, antigamente. E essa indústria, que era uma indústria forte, os fornecedores e tal, eles foram se especializando ao longo do tempo, igual a qualquer coisa, e aquilo foi virando SDK, foi digitalizando ao longo do tempo. Então tem essa representatividade muito forte dessa parte da mídia propriamente dita, mas, tirando essa parte, tinha muito sistema, mesmo, custom, SAP, RP, essa parte que a maioria das empresas tem uns componentes mais financeiros que, via de regra, são pacotes mesmo. Eu diria que a maioria das aplicações era custom, tirando esse cenário, obviamente, de mídia.

M1: Aí quando você chegou lá, então, era o desenvolvimento tradicional, default?

M2: Tradicional. E, além do desenvolvimento, acho que… eu costumo falar que tem um pacote, uma coisa vai puxando a outra, então junto com o tradicional, também tinha um modelo muito forte de fábrica, aquele modelo que, em um primeiro momento, era offshore, depois passou a ser nearshore, então tinha fábrica de desenvolvimento, por exemplo, ficava lá no Rio, mas a principal fábrica de desenvolvimento nossa era em Recife. Então, literalmente um nem olhava na cara do outro, passava pedido e vinha software compilado. E aí foi uma longa jornada. Durante essa implementação de qualidade, a gente apanhou bastante, no começo, tentando controlar o incontrolável, tentando criar parâmetros dos falecidos (LMs) [00:13:15]; antigamente a gente falava de (inint) [00:13:17] coleção outono-inverno, agora fala que é Devops. É isso, mas aí você fazia uma série de parâmetros nas aplicações de (LM) [00:13:27] de como aquele software tinha que ser construído, mas era muito complexo, um modelo de muita fricção, e cada vez mais lento, você indo no sentido contrário do ágil. Você tentava controlar…

M1: Quanto mais controle, mais…

M2: …é muito pesado, muito caro e cada vez mais lento, então aí que nós chegamos nesse ponto: como é que a gente vai… eu preciso gerar valor, não dá para eu fazer simplesmente de qualquer jeito, mas eu tenho que reagir a esse…

M3: Tem que ter mais velocidade.

M2: …mais velocidade, aí, enfim, eu acho que isso é quase que um padrão, cada um vai contar a sua história triste aqui, mas, no fundo o que troca é o segmento, troca os desafios, mas os motivadores são mais ou menos os mesmos.

M1: Engraçado que o motivador sempre é o medo mesmo, não é? É mais o medo do que a oportunidade, nesse caso.

M2: É, esse é o negócio.

M1: É o medo das opções ali mesmo. Mas aí eu imagino o seguinte, na introdução aqui eu falei que a gente ia falar sobre o perigo de escalar de forma burocrática, mas, antes de escalar, vocês tiveram que começar de alguma forma. Como é que foi lá? Porque a gente aqui, na DTI, brinca muito… tem um episódio nosso que chama The Fucking First Step, a gente fala assim: “Cara, dá o primeiro passo”. A gente brinca que se fosse um filme americano, certamente o cara ia falar isso para o outro. Então eu imagino que vocês começaram, antes de ter o problema de escalar, tinha o problema de começar alguma coisa.

M2: Sem dúvidas.

M3: De onde partiu? Partiu de cima, partiu de vocês, de onde que veio isso?

M2: Essa eu acho que é a pergunta mais importante e que eu acho, também, que tem acontecido com muita gente. Eu acho que agora a gente está vivendo um momento que está na moda, então está começando a vir de cima isso, as organizações… e esse é um dos perigos, até, do que a gente vai falar mais de frame, porque a turma cada vez mais quer comprar o ágil: “Quanto está? Embrulha para mim que eu quero levar”. Mas, naquela época, e isso nós estamos falando de dois mil e catorze, a turma não tinha esse negócio ainda, não como moda. Obviamente, o movimento ágil já estava evoluído, mas, corporativamente, ainda não se tinha comprado.

M1: Hoje é mainstream, não é?

M2: É, exatamente.

M1: Hoje, o cara que não está adotando se sente para trás, inverteu.

M2: Ainda tinha a piada, na época, ainda parecia que você estava… no fundo, que você estava querendo dar um migué para não entregar.

M3: Para não ter que dar prazo.

M2: É isso. Corporativamente, era essa a resposta que você tinha que…

M1: Aquela história: “É muito bom trabalhar assim, não tem prazo”.

M2: É, “Você está querendo é férias, por isso que você está querendo vir com essa coisa”, então, respondendo as duas coisas, do primeiro passo e do de onde que veio, realmente, eu falei um pouco aqui, saiu de uma conversa da gente tentando destravar os processos e ir para uma fase 2.0 muito de processo de desenvolvimento nosso, efetivamente. A gente já tinha, nessa altura, uma célula, meio que um PID nosso; não era relacionado à estrutura em si de PID da Globo, que até tinha isso formalmente, mas, enfim, dentro da área mesmo de desenvolvimento a gente tinha um gerente destacado que estava fazendo desenvolvimento ágil, mas eram de projetos ágeis e muito ad hoc, eram pedidos que caíam ali, que fazia, mas aquilo não gerava, de fato, uma diferença com isso. E aí, no caso, a gente fez um primeiro recorte, então como foi o primeiro passo, de fato? A gente pegou uma série de projetos que tinham, uma série de iniciativas que tinham rodado no (inint) [00:17:29]… acho que um dos grandes cânceres que a gente tem nas organizações, eu falo isso com todo mundo, é o modelo orçamentário dela. Se a gente for olhar o negócio ágil em si, por trás… uma das coisas que é primordial é a gente trocar do modelo empurrado para o modelo puxado, e o ciclo orçamentário das empresas é empurrado.

M1: Ele impede totalmente.

M2: É, então você passou em um ciclo, você já carimbou dinheiro na iniciativa, em qualquer cenário que você for falar com a turma também que money rules, então o dinheiro está carregado na iniciativa; a iniciativa é soberana, ela é… “Eu tenho que acontecer agora, eu tenho dinheiro, quanto que está? Está aqui, vamos fazer”, isso já quebra toda a estrutura operacional do que a gente precisa montar. Então a gente pegou esses projetos primeiro, fizemos um estudo, um mapeamento de algumas cadeias de valores, então a gente se espelhou em um framework, aí eu vou até detalhar mais esse negócio do espelhar, mais para a frente… se espelhou em um framework, que é o safe, que talvez esteja perigosamente sendo encarado como santo graal agora… a gente se inspirou no safe e fez um recorte ali da parte das cadeias de valor, tentando estruturar o que a gente chamou de linhas de produto, mas pode ser encarado como tribos. Engraçado que até o nome certo, hoje, tem, você não pode chamar do jeito que você quiser, não, tem um nome que você tem que chamar.

M1: Vocês já começaram usando o safe como referência?

M2: É, para escalar. A gente já tinha familiaridade com projetos ágeis, já rodava, mas isso traz muito pouco; isso, no final das contas, a gente, ainda assim, recebia um pedido com aquilo e aí a diferença só é que você demonstrava aquela entrega ao longo do…

M3: Você fala: “Recebia um pedido” da parte de negócios para vocês?

M2: De negócios, exatamente. Por isso que eu estou falando que é o perigo do ciclo orçamentário.

M1: Eu costumo comentar que já melhora um pouco porque você, no mínimo, tem validações intermediárias, mas ainda não é a essência do negócio puxando valor.

M2: É, por isso que eu falo que a grande quebra, para mim, foi essa visão de como que eu vou, efetivamente, encarar os meus desafios, acho que é isso que… como eu vou resolver. Porque essa discussão toda, se você for olhar, vamos voltar no ciclo orçamentário aqui, você faz lá uma sustentação para passar, você geralmente vai para um board – toda grande empresa é igual -, e aí tem um power point, você vai lá e defende aquilo, tem umas que você tem que demonstrar retorno sobre investimento, tem BP que você tem que mostrar, outras nem tanto, mas de alguma forma você tem que sustentar aquela ideia sua e aí você vai conseguir uma verba para aquilo, eles vão te dar um dinheiro, provavelmente eles vão cortar esse dinheiro também, arbitrariamente, também, porque você vai pedir dez, eles vão te dar sete, porque sete é um número legal…

M1: No fundo, a gente pede dinheiro arbitrariamente, eles cortam arbitrariamente…

M2: …cortam arbitrariamente e te dão…

M3: Mas aí a gente chama de gerenciamento de portfólio (inint) [00:20:45].

M2: Tem uns nomes bacanas. Mas aí, depois que você passou dessa coisa, minimamente você está mais seguro e pronto, já sobrevive. Agora, se eu executar esse negócio aqui, eu vou ser feliz; eu tenho que fazer, agora. E aí a gente fazia isso em metodologia ágil, mas é muito diferente do que a gente quer, eu não consigo nem chamar isso de ágil, ágil. Eu acho que é legal, nesse primeiro momento, porque a turma começa a entender se é de comer ou passar no cabelo, como é que roda a engrenagem, mas não é esse o valor, você não consegue, efetivamente, fazer um trade off de trocar requisito, porque não foi isso que você defendeu, não foi esse o seu pleito. Você precisava trocar essa engenharia de valor de alguma forma, então acho que a preocupação, no primeiro momento, não era nem escalar, era dar essa flexibilidade para gerar…

M3: Talvez romper essa restrição.

M1: Ter, pelo menos, uma frente nessa essência de gerar valor.

M2: É, esse é o ponto. Então a gente começou a buscar as frentes que já estavam mais habilitadas para isso, fizemos meio que uma vaquinha buscando projetos que estavam relacionados àquela frente, juntamos aquilo tudo em um balde, no final das contas, aqueles projetos foram encarados meio que como épicos, porque, de certa forma, não é tão diferente assim projeto de épico e aí a gente começou a mudar a forma de interlocução, de reportes dessas coisas todas para puxar a discussão para o fluxo.

M1: Mas ainda dentro da orçamentação tradicional.

M2: Dentro da orçamentação tradicional.

M1: Você via que somou o dinheiro daquilo tudo ali…

M2: E começamos, mas a gente tinha o orçamento, mas a forma de comunicação, de interlocução com os níveis superiores, cada vez mais a gente foi esfriando isso ali dentro, essa discussão, e meio que conduzindo, simplesmente, para uma discussão que a gente chamava de linha de produto ou de tribo, fomos empurrando para lá os projetos e eles foram meio que para o segundo plano; eles não eram o principal da discussão, de tal forma que, no ano seguinte, na hora que teve o outro ciclo orçamentário, essas linhas de produto já estavam criadas, e aí a gente já conseguiu chegar e defender.

M1: Você orçou a linha de produto ao invés de orçar um projeto.

M2: Então foi um trabalho de dois anos. No primeiro ano meio que uma adaptação onde estava com isso…

M1: Mas interessante, só porque eu gosto sempre de entender, a gente sempre imagina que tem gente ouvindo e que fica querendo fazer na empresa dele, então foi interessante, você consolidou projetos similares, que podiam ser tratados até como épicos, já em uma frente de produto e, depois, meio que virou natural orçar essa frente de produto. E, com isso, essa frente ganhou a flexibilidade para (inint) [00:23:41], porque agora o orçamento era o da frente de produto, e não mais de cada…

M2: É, exatamente.

M1: É tipo isso, não é? Você podia ter até algum (racional) [00:23:47] para orçar a frente de produto, mas o que interessava, ou seja, é importantíssimo o pessoal passar a enxergar essas frentes ou de produto ou de fluxo de valor, que seja, a unidade que a pessoa vai pegar, porque vai orçar outro elemento.

M2: Mas aí o legal, até entrando um pouco na nossa coisa, é isso, até para o pessoal que está ouvindo, isso também não é um framework que eu estou criando aqui; foi a forma que a gente encontrou ali e que deu certo, que, na verdade, isso que são os frameworks, coisas que as pessoas encontraram e que deram certo…

M1: E que são uma referência para você se inspirar, não é?

M2: …e que são uma referência. E aí, no meio disso, eu sempre costumo falar com a turma, teve muita coisa que a gente usou lá que não tinha feito ainda, não tinha por que eu pegar um V0, um greenfield e inventar uma coisa que fazia sentido para mim, se eu não tinha referência nenhuma. Então, na hora que eu estava criando as coisas, eu olhava muito para o safe, eu falava: “Vamos colocar baseado nesse…”, não rodamos, mas, obviamente, tinha coisa… então, sei lá, essas tribos nossas, que a gente chamava de linha de produto, nenhuma delas, por exemplo, tinha cento e cinquenta pessoas. Nenhuma. Se a gente olhar lá no safe o que ele chama de program, que é meio que a camada da tribo, que tem o agile (inint) [00:25:21], eles falam que tem que ter cento e cinquenta pessoas… a gente tinha trinta, por quê? Porque, para a gente, fazia sentido aquilo ali, mas aí a gente olhava aquilo e falava: “O que a gente quer fazer é mais ou menos parecido com isso aqui”. Então como eu vou tratar? “Tinha todos os papéis que estavam lá?”, não, também não, a gente olhava alguns papéis. E o legal é o seguinte, o framework, geralmente, ele vai para uma visão meio de endgame, do final da coisa; dificilmente ele tem o “O que temos para hoje”. Você tem que olhar para a organização ali, a gente teve que fazer muito isso, por exemplo, o primeiro momento não tem (inint) [00:26:05], isso eu acho que é muito crônico nas organizações. Não tem. O que é melhor, você pegar um cara qualquer para meio que passar na prova, colocar a espada no cara e nomear ele de (inint) [00:26:21]: “Parabéns, levante-se agora, você é o (inint) [00:26:24]”, ou é preferível, eventualmente, você jogar sem isso, no primeiro momento, porque não tem gente, e aí você vai buscar outras adaptações. Então, no momento zero, por exemplo, lá, eu criei um layer dentro do meu time, que era meio que um analista de negócios, mesmo, tradicional, que ainda tinha uma interlocução com o negócio, então, como a coisa nasceu totalmente bottom up, totalmente de um problema que a TI estava tendo, não foi um top down corporativo: “Implante-se isso”, e as pessoas não queriam isso, efetivamente não queriam mesmo, tinham uma resistência. Eu lembro, por exemplo, da primeira reunião que eu fui para tentar mapear a persona, nossa, e aí eu falei com a turma: “Gente, acaba com esse negócio de persona; agora, não”, porque virou piada com a turma.

M1: Você não levou (Lego) [00:27:27] na sala, não, não é?

M2: Não, nesses primeiros momentos não.

M3: Sábia decisão.

M2: Mas persona, na hora que eu cheguei lá e falei assim: “O que a Cristina quer fazer?”, aqueles caras da turma mais old school mesmo… acabou a reunião.

M1: O cara fala quase: “Para com essa palhaçada aí e começa logo”.

M2: Mas foi isso mesmo, e acabou a reunião ali. E aí esse é o perigo: “Não, mas precisa de persona”, não dá. Para quê? Nesse momento, você não vai conseguir chegar lá.

M1: Mas sabe o que eu acho curioso? Quando você fala do… não sei o que vocês acham, uma reflexão que veio, quando você fala assim… o framework vai lá e define assim: “Tem que ter um (inint) [00:28:06]”, na verdade você tem que saber priorizar bem o que o negócio precisa e entregar valor em curto prazo, o que você tem que procurar é isso. Só que o cara, às vezes, interpreta o seguinte: “Eu tenho que ter um (inint) [00:28:18]”, e mesmo que o (inint) [00:28:20] não esteja nem fazendo isso. É curioso porque, no fundo, como o modelo ágil, na sua essência, não é prescritivo, seria muito mais importante um time entender, por exemplo: “A gente precisa entregar valor em curto prazo, se tiver um (inint) [00:28:36], melhor, porque vai ter um cara mais dedicado a nos ajudar a fazer isso, mas nós temos que começar a nos movimentar para isso”, acho que esse é que o grande tchan. E, na verdade, o pessoal vai lá: “Preciso disso, preciso daquilo”, nem entende direito o que é a essência…

M3: Só olhando receita: “Está escrito, preciso disso”.

M1: …e aí acontece aquele negócio que, no mercado, a gente mais vê, que é: “Eu tenho um squad, eu tenho isso, eu tenho aquilo, eu uso (inint) [00:29:01], mas o cara trabalha exatamente do jeito anterior”.

M2: Exatamente, é isso.

M3: O que não teria problema, vamos dizer assim, é lógico que não é o melhor jeito, mas se o cara, pelo menos, começasse assim, mas com a cabeça de: “Eu vou ver se isso aqui está funcionando”, “Não, está claro para mim que essa pessoa que eu coloquei para ser (inint) [00:29:17] não está priorizando, que essa pessoa não vai ter autonomia de definir o que vai na frente do quê” e ter a maturidade, depois, de tirar o cara e colocar outra estrutura. Acho que o grande problema é o apego, achar que a fórmula ali é que vai te dar. Acho que a fórmula, o framework, como fonte de inspiração, como a primeira referência, eu acho muito válido; você não tem lugar nenhum, você quer saber, pelo menos, o que você pode virar ali, você começa com alguma coisa, mas testa o primeiro passo, testa o framework com o senso crítico de encarar: “Isso aqui não está funcionando, vamos fazer as nossas adaptações”.

M2: Sim, e o (Schuster) [00:29:55] falou um negócio, a gente está falando de framework escalado, mas a gente pode dar um passo atrás, podemos olhar o próprio (scram) [00:30:01] disso. Tem uma série de verdades que eu vejo, hoje, principalmente o (inint) [00:30:09]; tem muito (inint) [00:30:10] que está virando o burocrata, então o cara está mega preocupado se a dele é de quinze minutos. Aquilo ali tem um propósito, ele está sendo atingido? Acho que falta essa decupada, para quê, efetivamente… aquilo é um remédio para qual cenário?

M1: Você quer o que com aquela (inint) [00:30:39], na verdade? O pessoal é impressionante, a gente tinha que, talvez, chamar um psicólogo aqui para entender esse comportamento humano, porque sabe o que eu acho curioso? Uma coisa que eu vejo é que esse jeito de trabalhar tira muito as pessoas da zona de conforto, porque elas têm que saber melhor o porquê elas estão fazendo as coisas, e não, simplesmente… é muito mais fácil falar: “O que eu tenho que fazer aqui?”, “Você tem que garantir que a reunião dure quinze minutos”, “Você tem que garantir que, depois, os caras anotem não sei o que em não sei onde, e que os papéis andaram em não sei onde”, “Você tem que ser um líder servidor que garanta que a metodologia esteja acontecendo”.

M2: É isso, a gente preconiza uma coisa muito mais colaborativa e as pessoas querem, cada vez mais, ir para aquele modelo de (inint) [00:31:33], de: “Qual é o meu quadradinho?”, “Qual é a minha função?”, e eu costumo falar assim: “Gente, cinco anos atrás não tinha esse boom que a gente tem hoje com esses papéis de (inint) [00:31:47].” Eu não sei se também daqui a dez anos a gente não vai estar falando de outros papéis. É simplesmente o remédio que está sendo mais aplicado hoje, agora, a problemática… sempre foi o mesmo problema, sempre precisamos pensar no que a gente ia desenvolver, de certa forma, no valor disso, e a gente sempre precisou, efetivamente, construir e a gente sempre precisou gerir como a gente estava construindo. Ou seja…

M1: Os problemas são esses.

M2: …os problemas são esses, exatamente. Acho que isso é que é o mais importante de a gente avaliar e de a gente verificar.

M1: Só uma curiosidade, quando você começou? Porque então vocês começaram a conseguir adotar isso, aí uma frente que dá sucesso já começa a mostrar para a organização que tudo deveria virar isso, não é? Aí começa a espalhar. Onde você sentiu essa vontade das pessoas de começarem a seguir, burocraticamente, o safe? Foi lá mesmo ou você tinha que ficar lutando contra isso, com experiência em congressos?

M2: Tinha um pouco de tudo. Na hora que a coisa começava a… até contando do meio para a frente da história, isso começou a alastrar, a gente começou a dar resultados legais, então as mesmas pessoas – e isso é muito bacana mesmo -, que tinham uma resistência enorme lá no começo, com o resultado, com o valor que você ia gerando para cada uma dessas values streams ali definidas, começavam a, espontaneamente, fazer propaganda daquilo sem você pedir nada. Iam para uma reunião e falavam que estavam… o nível de ficção, de atrito, caía exponencialmente. Acho que uma coisa que também o pessoal usava muito lá e que eu falo aqui, tem uma coisa que é muito forte, que é colocar a turma dentro do táxi, que eu falo assim, está todo mundo vendo o que está acontecendo e o cara sente aquilo, então essa aproximação mesmo acontece muito pouco forçada, e, à medida em que isso foi acontecendo, a empresa inteira começou a querer cada vez mais escalar. E aí teve, sim, algumas oportunidades lá dentro também de algumas pessoas nossas mesmo, que começaram a estudar por fora, que eu acho super válido, eu acho que as pessoas têm que estudar também, mas aí tem o real entendimento – as pessoas olham o gabarito e falam: “Olha, não é isso aqui que nós estamos fazendo, não é exatamente isso, a gente não está passando na prova, não estamos gabaritando. Quando a gente vai começar a fazer isso?”, mas nós não temos essa pretensão de ser…

M3: Está dando certo, vamos fazer do nosso jeito.

M2: É. Para quê? Por quê? Nós estamos com esse problema? A gente está resolvendo ou não? “Não, mas nós precisamos ter esse papel aqui específico”. O exemplo que eu dei aqui, do program não ter cento e cinquenta pessoas foi tema de uma reunião: “Isso aqui não é uma linha de produto, vamos ter que matar essa linha de produto”, “Mas por quê?”, “Porque não tem cento e cinquenta pessoas”.

M1: É muito engraçado. Eu sempre falo que o Dilbert, o cara só tem que pegar os exemplos e fazer a tirinha, não tem nenhum trabalho.

M2: É, não tem, não. E eu falava assim: “Gente, o que está querendo resolver?”, mas também fora, então eu sempre costumo falar que eu tenho preocupação, de fato, com esses treinamentos e com a forma que a coisa tem sido encarada. Brinquei aqui que o pessoal está querendo comprar o ágil, mas todo mundo já entendeu, principalmente da área, enfim, os desenvolvedores, a turma que está querendo mergulhar nisso, o que é muito válido, só que eu acho que a mensagem aqui é, de fato, que a gente precisa olhar os dois lados e que aquilo ali é um… eu costumo falar com a turma que é um bizu, um termo que o pessoal usava muito lá em São Paulo.

M1: Bizu?

M2: É, bizu era quando vinha aquela xerox que a menina escrevia lá na aula, a menina que copiava até o espirro do professor, ela passava depois o bizu, era um negócio mais esquematizado ali que ela anotava até o que ia cair na prova. Você só olha ali, é uma referência muito legal, mas não é isso, então as pessoas, realmente, precisam olhar para isso e saber que eles não estão ensinando ali o que você precisa fazer exatamente, qual é o papel, o que está certo e o que está errado; principalmente o que está errado. Ele não está ensinando ali que se não fizer aquilo está errado, está ensinando ali uma referência para você julgar e eu acho, realmente, o ponto que eu falei, o mais importante de a gente decupar isso e tentar entender o que está querendo resolver. Então, em uma leitura bem simplista, por exemplo, do safe, que eu sempre falo com a turma… eu costumo fazer uma analogia com a boneca russa, o (inint) [00:37:16] também tem uma pegada meio parecida com isso. São camadas diferentes de ciclo, no fundo, da mesma coisa. Eu tenho uma etapa de…

M1: É a mesma coisa só que com uma abrangência mais…

M2: …com uma abrangência maior, eu tenho um planejamento (inint) [00:37:30], que todo mundo já está careca de saber, uma (inint) [00:37:33], uma execução, review, retrospectiva, todo dia eu vou ter uma daily ali, não sei o quê, fechei aquela (splint) [00:37:41], eu ponho uma… isso é mais complexo, eu tenho que colocar um outro rito para abraçar aquilo, que pega todas as squads, isso que é importante. E aí tem meio que um (inint) [00:37:53], meio que um (inint) [00:37:55], que lá eles chamam meio de (inint) [00:37:58], chamam de product manager, mas, no fundo, é um (inint) [00:38:02], um (inint) [00:38:03], um engenheiro de software lá, que, no fundo, é um (inint) [00:38:08] também, e aí você vai (trocando) [00:38:11] aquilo…

M1: Um Gustavão.

M2: …aí tem o Gustavão, é.

M3: Um Vinição, um Felipão.

M2: Mas é isso, é uma visão acho que, às vezes, mais simples da coisa.

M1: Sabe o que eu acho curioso? A gente até brinca, às vezes eu fico falando aqui na DTI que tem coisas que são decepcionantemente simples.

M2: É, isso.

M1: E aí frustra quem quer… igual, por exemplo, eu, pela minha natureza, eu tenho a maior dificuldade em ler livro do (inint) [00:38:40], porque é um livro que vai vir cheio de…

M2: Até o site é, você entra lá e qualquer um assusta.

M1: É, aquilo já não parece uma coisa do ágil.

M2: Já não parece.

M1: Você pega lá o livro do Kent Beck, eu até brincava sempre, é um livro pequeno, o cara não ia fazer um livro de quinhentas páginas, (inint) [00:38:58] é um livro simples, e eu acho curioso, eu acho que eu já dei esse exemplo aqui no podcast anteriormente, mas eu acho legal comentar que tem um livro que conta o case, por exemplo, da Microsoft, quando ela foi fazer o visual studio ficar ágil, as equipes ficarem ágeis, e é curioso demais, porque tem um momento que o cara fala, como se fosse, por exemplo, tem vários squads e aí ele escreve até de forma meio dramática: “Eles tinham que se sincronizar, saber as prioridades uns dos outros etc., o que eles faziam?”, aí o cara responde assim: “Eles conversavam”. Tinha uma reunião, um dia, que o pessoal apresentava os backlogs e depois tentava com gestão à vista e muita comunicação aproximar os caras. Eventualmente, você pagava o preço de um dos alinhamentos, mas, normalmente, você tinha um benefício enorme de eles poderem trabalhar mais independentes. Tem gente que não aceita a solução.

M3: É simples demais.

M2: O que eu acho que traz de legal a parte dos ritos da cadência, principalmente no momento de transição, porque eu acho que a gente fala de… um termo muito em voga hoje é a transformação digital; transformação significa que você não era, não é? Eu acho que uma coisa é nascer mais digital mesmo e outra é se pivotar para isso, e aí, se a gente voltar lá na parte orçamentária, as organizações têm um modelo mental waterfall, então acho que alguns ritos desses, mais corporativos, ajudam, de fato, a criar esse education de puxar a discussão para o fluxo, para a cadeia e não para a iniciativa. Então, por exemplo, ontem eu estava observando um dos… não sei se era ontem ou anteontem, enfim, essa semana eu fui fazer um (inint) [00:41:00] lá, eu estou fazendo isso volta e meia com as squads que a gente tem lá na Localiza, e aí eu estava andando lá dentro, entrei em uma das squads nossas e o pessoal estava, na hora, fazendo uma… o pessoal que vai ouvir, da Localiza, vai até saber de qual eu estou falando… e aí entrei lá e o pessoal estava fazendo a daily. Eu achei legal, um momento bacana, aí fiquei lá ouvindo, e uma das coisas que o pessoal falou lá era exatamente relacionado a passar tarefas, features, enfim, buscar essa relação de dependência que, muitas vezes, uma squad vai precisar do desenvolvimento de outra, enfim. Porque também é tudo muito bonito, que a squad tem que ter autonomia completa, mas aí pega em questões (inint) [00:41:50], questões de conhecimento. Esse mundo é lindo no papel; na prática, não é assim.

M1: Cheio dos obstáculos.

M2: E não vai ser, e aí vai ter que ter isso mesmo. Então dentro da squad, já bem maduro, modelo ágil até bacana, está em um nível bem interessante o que a gente está fazendo ali na Localiza, claro que tem pontos para avançar, mas, enfim, ela está à frente da maioria do mercado, mas tem essa questão, de fato, de escalar. Na hora que eu saio da squad e vou para outra, ainda vai um pedido meio empurrado, vai: “Faz isso aqui para mim”, totalmente fora de um ciclo, fora de uma batida. É claro que eu concordo integralmente, a base de tudo é o diálogo, sim, mas tem uma parte de education que eu acho que ajuda. Se a gente colocar, por exemplo, todas as squads em fase para começar uns (inint) [00:42:52] ali de…

M1: Sim, claro, existe uma estrutura que vai favorecer essa comunicação.

M2: Favorece, e aí o rito nada mais é do que o momento que você vai abrir ali, é a hora de pedir: “Pode conversar?”, “Pode, não, deve conversar fora daqui, você não tem que deixar para ali”, mas aí você tem uma batida, uma coisa, um momento que está, de fato, todo mundo se planejando. Se você colocar uma coisa no backlog ali e discutir aquilo, fica mais fácil e que, se for uma coisa, por exemplo, um épico, é uma coisa mais complexa de você negociar de fato, então deveria ter uma janela mais estruturada para se negociar um épico, uma menos estruturada um pouco para se negociar, por exemplo, uma feature, e a história, por exemplo, já vai dentro do time ali mesmo. Isso eu acho que é legal, mas quando eu olho um safe da vida, tem muita coisa… muito mais, é um tiro de canhão enorme, mas isso é uma das coisas que está ali de forma estruturada e que ajuda, sem dúvida, a montar um…

M1: E quando você fala, por exemplo, a teoria, vamos supor, você quase que resumiu já; a questão complicada é a execução. Não é que o cara vai… por isso que não tinha que ser tão complicado, o difícil é na prática, sincronizar as cadências, criar a cultura certa para ter essa comunicação, criar o tipo de líder que consegue tomar essas decisões e ficar confortável com isso. O que eu falo é que não adianta você ler quinhentas páginas, porque a filosofia não é tão complicada; o que é difícil… que eu não acho… eu não subestimo, eu não acho que essa mudança é fácil mesmo, não, mas por isso que a gente fala sempre do primeiro passo e de ir aprendendo. O primeiro squad tenta, não está sincronizando, aí aprende o que faz, é isso que os caras têm que fazer e não achar que vai ter uma fonte iluminada ali que vai…

M2: É o que eu falo sempre com a turma, casa de ferreiro, espeto é de pau. Todo mundo sabe que a construção do software é uma coisa artesanal, e aí por isso que foi tão bem pregado. Obviamente, uma implementação de um modelo dessa complexidade é totalmente artesanal também, mas aí a cabeça da turma ainda vai em um modelo waterfall. Então eu quero colocar um tiro só…

M3: Ser tudo definido.

M2: …certeiro, que vai entrar… um pouco do que a gente estava pensando mais cedo, vai entrar um tiro só com todas as definições, com tudo pronto. “Não quero experimentar…”, que é isso que o (Schuster) [00:45:28] estava falando, “…não quero rodar, não pode dar errado”, mas não é essa a cultura que a gente está tentando colocar.

M1: É tudo contraditório.

M2: É tudo muito contraditório.

M1: Porque eu sempre falo isso aqui, até futebol, quando um time perde é porque não planejou direito. Você quer coisa mais execução que… o cara pode até não ter planejado o elenco, mas eu acho engraçado demais isso, o jogo é cheio de aleatoriedade, acontecem um milhão de coisas lá, aí, na hora que acaba, a explicação: “Faltou planejamento”, você vê que isso está entranhando. Agora, uma curiosidade que eu tenho, como você enfrentou as estruturas tradicionais no começo? Você foi lá e começou a criar uma visão de tudo, mas tinha um (inint) [00:46:16] ali te pedindo prazo. Que o pessoal sempre pergunta isso, acho que é uma pergunta…

M3: A parte mais de organização mesmo, organizacional.

M1: É, outro dia o Breno Cerqueira, que até foi da Localiza, não sei se você chegou a conhecer ele…

M2: Não, eu não conheci ainda, mas já falaram o nome dele lá várias vezes.

M1: …ele é (CEO) [00:46:30] da (Prodap) [00:46:30] atualmente, ele gravou um episódio com a gente. Eu achei interessante que ele fez uma analogia que eu achei bem bacana, ele até falou daquele filme, acho que é A Vida de Pi, que o cara está com um tigre no barco, sabe?

M2: Ah, sei, lembro.

M1: Aí ele fala assim: “Vão ter os tigres lá e você tem que alimentá-los, se não eles te matam”, eu achei bem interessante. Então não adianta você achar que você chega de um dia para o outro, por exemplo, e, vamos supor, não reporta mais nada, só vai fazer do seu jeito. Você alimentava uns tigres lá?

M2: Ah, todo mundo. É mais um negócio que eu e o Gustavo temos conversando muito e é um ponto que eu acho que é fundamental dessa mudança. A pessoa tem um modelo mental, não só os (inint) [00:47:26], mas a organização inteira, a nível de diretoria, o (inint) [00:47:32], todo mundo tem um modelo mental que é forjado ao longo de anos de como que eu acompanho o sucesso daquilo, então tem curva S de realização financeira, previsto e realizado, entrega, enfim, se entregou no prazo, se não concluiu, então tinha coisa lá, por exemplo, que chamava termo de aceite. Vocês aqui da DTI não devem saber mais o que é isso, mas tinha lá o termo de aceite.

M1: Não, mas já corri muito atrás disso na minha vida, tipo uma carta de alforria.

M3: Já comemorei muito termo de aceite.

M2: Era passar de ano. E aí tinha termo de aceite, tinha essa coisa toda para lá, e aí o que foi o erro? Porque às vezes a gente fala muito: “O que fez? O que deu certo?”, costumo falar isso com a turma, que eu sei algumas coisas que deram certo e sei muita coisa que deu errado e eu tento evitar algumas coisas que deram errado. Uma coisa que deu errado no começo foi isso, a gente não se preocupou, no comecinho, com essa parte informacional, não, como você vai montar.

M3: De alimentar o tigre.

M2: É, de alimentar o tigre, não nos preocupamos, não. E o efeito colateral foi terrível.

M1: Ah, é? É bem o que você comentou mesmo, porque aí fica sem visibilidade e o tigre vai ficando nervoso ali.

M2: É verdade. E aí isso aconteceu muito, porque aí você gera uma percepção, voltando lá no ciclo orçamentário, bem ou mal o cara conseguia ter uma visão, se aquilo ali ia resolver o problema ou não é outro ponto, mas eu comprei isso, está aqui, eu comprei verde, está aqui, verde, pronto. E aí, nesse modelo, no primeiro momento, você não tinha muito o que falar, você ia lá falar: “Concluí a (inint) [00:49:27]”, o que eu entreguei? E aí faltava essa camada até de interlocução mesmo com os níveis, porque você entregou: “Olha, construí uma tela, fiz não sei o que”, e o cara: “E aí?”, aí vinha a pergunta: “Mas vai dar tempo? Vai ficar pronto no prazo?”, “(uma) [00:49:42] beleza isso aí que vocês estão falando, mas o ovo sai quando?”, aí você fala: “Não, mas não é isso”, aí ficava essa sensação de: “O cara está me enrolando aqui”.

M3: “Foi para isso que eu abri mão do meu controle?”.

M2: É, exatamente, piorou. E é engraçado, porque no mundo de projetos que a gente estava falando… e aí começa uma idealização muito doida, como se o projeto entregasse tudo, tudo fosse no prazo, tudo fosse assim. Seria perfeito, todos os problemas de repente sumiram.

M1: Só um comentário, que eu comentei isso, eu já acho curioso demais mesmo: você é comparado com uma coisa imaginária que nunca existiu, de sucesso total e que teria dado…

M2: “Mas esse projeto aqui foi entregue em dezembro do ano passado”, “Mas você não estava discutindo comigo outro dia que faltou um monte de coisas e que você não ia assinar o diabo do termo de aceite porque você não considerava que aquilo ali… então como que…”

M1: A referência é imaginária.

M2: Totalmente, mas aí você montava um indicador lá de se entregou ou não entregou, por isso que eu estou falando, bem ou mal o mundo se adaptou a esse negócio ali e a gente jogava esse jogo, todo mundo sabia jogar esse jogo. E aí a gente não se preocupou, nesse primeiro momento lá, mas, ao longo do tempo, a gente foi… não demorou, meia dúzia de porrada que a gente tomou lá a gente já entendeu que isso aí era primordial, de fato, e aí a gente começou a construir dashboards. E o primeiro momento, até em função de vocês lembrarem da transição, que, no fundo, a gente colocou os projetos como funding para essas linhas de produto… no primeiro momento, era, de fato, um reporte meio de feature, porque o compromisso estava muito ligado a feature. Só que, ao longo do tempo, naquele mesmo reporte, naquela mesma coisa, comportava desafios e a feature, muitas vezes, tem um objetivo. Quer dizer, ela deveria ter sempre, mas, muitas vezes, ela…

M1: Aos pouquinhos foi virando para isso.

M2: …foi virando para isso. Mas era o mesmo formato, a gente foi simplesmente lapidando aquilo ali.

M1: Só fazer uma pergunta, e do nosso lado, Gustavo, como você enxerga isso? Sabe, é interessante, do lado… a gente também tem que alimentar um tanto de tigre. Como você sente?

M3: Eu estava conversando até isso com o Matheus outro dia, eu não sei se chega a ser alimentar o tigre, não, mas é mostrar que nesse… porque tudo que a gente está falando aqui é de adaptação. A gente está falando exatamente o que o (Freimor) [00:52:26], que ele é uma referência e você tem que adaptar ao seu cenário ali, e, para você ter essa adaptação, convencer, você tem que dar a mensagem que você está conseguindo reagir nesse novo modelo. Então, se você não externar isso, você começa a trazer as pessoas, até palavras do Matheus, trazer as pessoas para dentro da sua casa, e, quando você traz a pessoa para dentro da sua casa, essa pessoa, como ela está de fora e você abriu a porta, ela começa a entrar em coisas que, aparentemente, está quebrando a sua autonomia e, dentro do time, pode dar essa sensação de microgerenciamento. Mas esse microgerenciamento, na verdade, é um efeito de uma coisa que você não fez, que é externar. Então essa parte de comunicação para fortalecer essa atuação de forma ágil e incremental é uma das coisas mais importantes, é uma das coisas que a gente briga muito com o time, e uma das coisas mais difíceis de fazer.

M1: É subestimado isso.

M3: É muito subestimado. Esse próprio relato que o Matheus deu aí sobre a daily lá da squad que estava acontecendo já é um reflexo de uma adaptação que houve, de um sentimento que o pessoal teve porque chegou um momento em que eles foram fazer uma (planning) [00:53:46] e aí esbarrou com impedimentos, e eles identificaram que, realmente, tinha que ter um passo antes e incorporaram isso. Isso que é adaptação. Agora, você não consegue entrar com isso tudo, prever isso tudo, antes de começar a fazer, então o importante é ir executando gradativamente e identificando esses pontos.

M1: Quer completar alguma coisa, (inint) [00:54:10]?

M: Não, o que eu estava pensando sobre os exemplos que o Matheus está dando aí e essa reflexão última do Gustavão, é que é interessante que quando você pensa no frame como uma referência para você começar a fazer alguma coisa, eu acho que até um executivo que não é de TI fica confortável de saber que você está testando um negócio que tem algum indício ali de que foi testado e aprovado por outras pessoas. Tem um conforto ali, você sentir isso.

M1: Não está sendo cobaia.

M: Exatamente, você está passando por um negócio que não é uma invencionice. Mas é interessante que, se ele pensar que aquilo ali, na verdade, não está mudando só a TI dele, que aquilo ali é um framework que não deveria mudar só a TI dele, deveria mudar o negócio dele, eu acho que ele seria menos afoito a abraçar o negócio pronto. Eu acho muito pretensioso dizer que um framework vai dizer como todos os negócios têm que se organizar, porque eu não sei se isso está na cabeça… à medida que a gente vai falando, eu fui pensando nisso e, de repente, o pessoal que está ouvindo pensou também.

M1: Essa reflexão é interessante.

M: A gente está escalando, mas não está escalando a TI, a gente não está escalando os projetos de TI, nós estamos criando cultura…

M1: Ele acha que é uma coisa para TI, então eu comprei aquele método pronto. Se você perguntar para ele: “Você acha que vai ter um método pronto para o seu negócio?”, ele já vai ficar assim: “Claro que não”.

M: Lógico que não, como é que vai ter um framework que vai dar certo lá para mineração, para mídia, para a parte de carros, de aluguel de frota, como?

M1: E aí, dentro do que você pode falar, obviamente, que diferença que você sente entre Globo e Localiza? Porque a Localiza está ficando extremamente digital e B2C e tudo, a Localiza é uma complexidade, eu falo: “Só quem está ali dentro é que…”, todo mundo acha que o seu negócio é mais complexo. A gente estava discutindo, outro dia, com um possível cliente da área de saúde, aí ele falou: “O nosso negócio é muito, muito complexo”, aí ele parou e falou assim: “Se bem que todo mundo pensa assim, não é?”.

M2: Não, mas é, eu posso falar de quem chegou a pouco tempo, eu falo isso sempre lá dentro da Localiza agora, assustei e assustei muito com a complexidade do negócio, a gente realmente tem uma falsa percepção do que é alugar carro, você vai lá no balcão, pede, aparece um carro e você vai.

M1: É um bom conceito de abstração.

M2: A gente está discutindo questões da multa, por exemplo, como é que chega a multa no carro, e você vê o volume, como aquilo ali é… cada pequena coisa é um negócio… é muito, duzentos e cinquenta mil carros, é um negócio…

M1: Cuidar de duzentos e cinquenta mil carros.

M2: …absurdo. Então o que eu vejo de diferença? Eu sinto mais… eu também falei isso várias vezes lá dentro da Localiza com as pessoas, eu sinto mais genuíno o desejo da Localiza, desde a alta liderança, do CO, do COO, as pessoas realmente querem, e a Localiza está em um momento muito bom, muito saudável financeiramente, dando resultados excelentes, então ela não está naquele negócio de correr atrás, ela está, realmente, ali muito de cara para o vento, então isso tira um pouco do peso, que a gente estava falando ali do ter que dar certo e ter que dar certo amanhã, porque senão, e a gente precisa disso para esse movimento. É claro que se tem um cuidado enorme, uma empresa chega aonde chega… eu acho que esse é o grande paradoxo da coisa, porque meia dúzia de moleques dentro de uma garagem tenta, se der certo, deu, se der errado, amém e dá um all win ali e vê o que dá, e, em uma organização desse porte, você não vai fazer isso. Mas eu acho que essa posição da empresa deixa, e aí a empresa até, recentemente, tem se reposicionado muito com a pegada de mobilidade; isso já mostra muito o problema que a empresa está querendo resolver. O meio é o aluguel de carro, a frota, mas o problema… isso tem uma aderência total ao que a gente está falando, não é prescrever o como…

M1: É, já começa… porque o resto falou anteriormente, até o jeito que a própria empresa vai se definindo vai fazendo com que a estrutura fique mais orgânica procurando aquilo, resolvendo um problema de mobilidade do que se especializar (inint) [00:58:51].

M2: Exatamente, e eu acho que, corporativamente também, por mais que tenha uma organização complexa, eu vejo a Localiza um pouco menos complexa, por exemplo, que a Globo era, então eu tenho uma expectativa muito da coisa ser mais fluida, mais rápida até dentro, da Localiza.

M1: Você fala que você acha que é mais fácil mudar a estrutura da Localiza do que seria a estrutura da Globo?

M2: É, eu não sei se a estrutura formal de pessoas, porque eu acho que estrutura é o de menos; talvez possa facilitar algum cenário. Eu acho que não é esse o cerne da discussão, é mudar, de fato, o modelo mental, de pensar, por exemplo, uma coisa que a gente fala, ter um pensamento intermediário entre a operação e o sistema de fato. Eu acho que um dos problemas que a gente teve que… o pessoal falou do modelo de produtos, que aí vem o (inint) [00:59:57], a figura santificada do (inint) [01:00:00], mas, no fundo, é você ter uma estratégia para o produto, especificamente. Eu já tive lá na Microsoft Seattle, por exemplo, isso eu conto para todo mundo também, para discutir hold map dos produtos lá que a Microsoft tem, então eles chamam clientes relevantes deles; se eu não contratar ou se ninguém contratar os produtos da Microsoft, a Microsoft fecha, esse é o motivo de viver dela, quem paga os boletos ali são os clientes deles. Mas, ainda assim, eles pegam aqui… então eles chamam lá, fazem uma dinâmica e saem de lá com uma série de mapeamentos das necessidades dos clientes e agradecem, põe a gente dentro do avião para garantir que a gente foi embora mesmo, veem a gente embarcando, e aí nós você vai embora. Aí, depois, eles pegam aquela informação toda, que é essencial, que é fundamental, compilam ela e montam o hold map de produtos, tem uma estratégia, tiram coisas, então, sei lá, eu posso ter chegado lá e ter falado: “Eu quero uma PI aqui para integrar com o Trello”, aí eles vão falar: “Não, o Trello, estrategicamente, para a gente não faz sentido”, então eles vão dar a estratégia do produto deles, com o benefício do produto. Claro que (eu) [01:01:21] ouvi muito forte não só a voz do cliente final, mas a voz do stakeholder, mas monta essa estratégia de produto e aí constrói, de fato, o produto junto com isso. Eu acho que junto com esse modelo todo, a gente tinha um estrangulamento dessa camada intermediária da estratégia de produto. Os sistemas nossos – porque o pessoal fala de produto, mas o produto é o sistema em si -, só não é o sistema porque, arquiteturalmente, a gente construiu os monólitos, o negócio que fazia tudo de tudo, aí a turma arrumou esse negócio de produto para dar uma arrumada nesse paradoxo que tem, do que é o que. Mas, enfim, entendendo isso como sistema, você precisa de uma estratégia e a gente precisa pegar (inint) [01:02:06] e dizer assim: “Nesse momento agora eu paro para fazer uma manutenção nisso ou eu saio colocando feature de negócio aqui, simplesmente, desordenadamente?”. Eu falo com a turma, o objetivo de toda corrida é o carro vencer a corrida; é totalmente antagônico o carro parar para trocar pneu, totalmente contra o intuito, mas, se ele não fizer isso, ele não vai ganhar a corrida. Ele não está parando por outro motivo, ele está parando para ganhar a corrida, mas, se tiver um cara com foco em… o cara só vai querer que acelere, então você precisa olhar o todo disso e olhar como o seu produto de software vai perpetuar lá na frente. Então eu acho que boa parte é disso, é a organização entender que existe a operação do negócio, eu acho que tem a turma com as dores, mas, até certo ponto, eu acho que isso tem que separar um pouco mesmo, e aí eu não estou entrando no mérito se é do negócio, se é da TI, eu acho que cada um adota… o próprio (Gardner) [01:03:14] tem trinta receitas ali, cookbooks, é mais framework também para (inint) [01:03:20] de como você deve fazer, como você deve montar, mas vai ter um pensamento intermediário entre o operar…

M1: Mas tem um negócio que você falou que eu achei muito legal, até para remeter a um episódio nosso, tem um episódio que chama Ignorância Intencional, que a gente fala muito, se eu entendi bem o que você falou, a empresa como um todo tem que aprender melhor a fazer esses produtos e saber quando tomar certas decisões, porque… quando eliminar um (inint) [01:03:45] técnico, quando combater um risco, porque o pneu ficando careca ali é tipo um (inint) [01:03:51], você tem que resolver ali senão você não acaba a corrida.

M2: É, o próprio negócio.

M1: E a gente fica brincando que (inint) [01:04:00] digital, esse conhecimento tem que estar se espalhando pela empresa para que as decisões sejam tomadas de forma coerente e não só ficar fazendo feature. Fantástico, mas, infelizmente, vamos ter que encerrar aqui, porque já estamos… passou de uma hora de podcast, mas foi uma conversa muito boa. A gente, com certeza, eu acho que vai fazer outros episódios aqui. Eu acho que cumpre muito o objetivo do nosso podcast, que é semear essa cultura e compartilhar experiências reais, então eu queria agradecer muito a sua presença aqui, Matheus…

M2: Foi um prazer.

M1: …e espero que você tenha gostado também.

M2: Gostei muito e, chamando, estamos aí. É um prazer poder vir aqui na DTI e contar com vocês lá também ajudando a gente nos desafios e poder compartilhar também um pouquinho do que a gente… a próxima, agora, a gente pode falar mais do que a gente está falando.

M3: Falar de caso real lá, não é?

M1: Nós estamos justamente nesse processo, agora, de (inint) [01:05:01], a gente pode, daqui a alguns meses…

M2: Mas nós podemos depois para trazer daqui um pouco dos resultados e dos próximos passos aí, vai ser um prazer.

M1: Isso aí.

M: Excelente ideia. Beleza, obrigado aí, pessoal.

M3: Obrigado, pessoal.

M1: Falou, pessoal. Um abraço e até o próximo episódio.