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os agilistas

#35 Corrigir a rota para acelerar o ritmo

#35 Corrigir a rota para acelerar o ritmo

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Szuster: Bom dia. Boa tarde. Boa noite. Vamos começar mais um episódio aqui dos Agilistas. A gente tem feito uma série de episódios, nos quais a gente convida alguns clientes para que eles contem sobre o processo de transformação digital no respectivo negócio, como é que isso tem que ser acompanhado de uma mudança de mindset para o mindset ágil. O interessante, eu tenho até falado isso em algumas palestras, como é que nenhum setor escapa disso. Então, a gente já trouxe aqui para conversar gente de seguradora, que é muito óbvio; já trouxemos gente da parte financeira; já trouxemos de aluguel de carro, agropecuária. A gente vai trazer gente da área de construção, de produção de concreto. Ou seja, todo tipo de indústria está sendo afetado por isso. Hoje a gente tem um caso muito interessante, que é um negócio de consultoria, que também vem sendo afetado profundamente por essas transformações. Então, hoje estamos aqui com o pessoal da Falconi. Cada um vai se apresentar. Nós estamos aqui com o Marquinho. Tudo bom Marquinho?

Marquinho: E aí Szuster. Beleza, obrigado pelo convite. Estou como gerente de TI da Falconi, e fazendo parte dessa transformação digital que a gente iniciou já faz algum tempo.

Szuster: E você Marina. Tudo bom?

Marina: Oi pessoal, eu sou Marina, sou consultora da Falconi. Atuei como consultora em projetos durante 13 anos e tem dois anos que estou aí super envolvida nesse caminho de transformação digital.

Szuster: Estamos também com o Ramon. Se apresenta aí Ramon.

Ramon: Bom dia, pessoal. Hoje eu estou como gestor de conta da Falconi e tive a oportunidade de acompanhar essa transformação que nós discutiremos aqui ao longo do episódio.

Szuster: A primeira coisa que vocês vêm de interessante é que talvez antigamente se fosse falar de alguma coisa de algum software a gente ia trazer só TI, não é Marquinho?

Marquinho: É verdade.

Szuster: A gente fala: “o negócio de TI, cada vez mais isso vai ficar, talvez, sem sentido”. Vai ter uma era que as pessoas nem vão lembrar que era separado, acredito eu. Falam que antigamente tinha um setor da empresa que era de elétrica, não sei o que lá, e depois virou (o barramento) [00:02:23] de energia. Essa competência vai se distribuir pela empresa de uma forma tal que não vai ter essa mudança. Queria que vocês começassem a falar, como é que começou esse impulso para transformação digital na Falconi. O que fez isso começar, qual foi o primeiro gatilho disso. Pode falar um pouquinho sobre isso Marquinho?

Marquinho: Posso, sim. A Marina vai me ajudando aí. Bom, em 2017, quando a gente queria fazer realmente o início e uma construção de um produto digital interno, a gente passou pelo que a gente chama de big bang, quando a gente quer mudar o ERP. Então, a gente tinha um ERP monolítico, onde tudo era construído dentro dele. Aí por uma estratégia eu fiquei aproximadamente quatro meses estudando na Gartner, que é uma consultoria de TI global, no qual eles são nossos parceiros. E aí eu estudei três iniciativas que a Gartner ensina. A primeira delas foi o ERP pós-moderno, que é quando a gente contrata um ERP para ele ser especificamente ERP, mais financeiro, contábil, fiscal, e aí a gente, através do envolvimento com as áreas de negócio, começa a trazer o que a gente chama de sistema satélites, que são aqueles sistemas específicos para a área de negócios. Uma segunda frente que eu estudei junto com a Gartner foi a questão do Pace Layer, onde a gente tem três camadas. Então, você pega o seu portfólio de sistema inteiro na empresa e saí distribuindo em camadas. A primeira delas é o sistema de registro, que são aqueles sistemas que mudam menos, são sistemas mais transacionais. O segundo a gente tem um sistema de diferenciação. São sistemas às vezes que pertencem ao mesmo segmento, mas é propriamente do negócio, ou seja, é core do negócio. E uma terceira camada que são os sistemas de inovação. O sistema de inovação são aqueles que apesar da empresa do mesmo segmento, é um diferencial muito competitivo com a outra. E o terceiro e último modelo que eu estudei da Gartner foi o Time, porque para você sair de um sistema monolítico, tem que ter um roadmap predefinido. O Time prega que o T é de quais sistemas eu vou tolerar, quais sistemas eu vou investir, quais sistemas eu vou migrar e quais sistemas eu vou eliminar. Então, para a gente não fazer tudo de uma vez, que é esse famoso Big Bang, sair de um ERP monolítico e sair comprando tudo, construindo tudo, a gente então separou através do Pace Layer quais sistemas a gente queria atacar nessa onda um. E aí que a gente chegou então ao nosso primeiro projeto digital, eu chamaria assim, que é um dos nossos sistemas core, que é um sistema da formação de equipe, aonde a gente aloca os consultores nos nossos projetos. E uma grande preocupação que a Falconi tem, é que todos os projetos batam as metas e atinjam resultados positivos, alavancando a empresa para um outro patamar. Então, a gente teve esse primeiro projeto, que foi um projeto mais interno. Era um sistema core, um sistema chave nosso. E na virada da saída desse ERP monolítico para esse novo ERP, que a gente contratou, que era o (Oracle Fusion Cloud) [00:05:50], já era um ERP 100 por cento em cloud, a gente já tinha alguns desafios de integração, alguns desafios que eu vinha estudando muito a questão da experiência do usuário. Então, esse sistema eu já queria centralizar para a demanda que o usuário tinha. Aí a gente conheceu a DTI, como uma referência do mindset, da tecnologia ágil, das ferramentas em cloud, em ponta, não só de infraestrutura, mas também de desenvolvimento. E aí a gente fez o nosso primeiro Design Sprint, Szuster. Acho que esse foi o primeiro marco. Eu lembro que convidei, diferente que antes as pessoas chegavam com um calhamaço de papel, aquele manual enorme, chegava na minha mesa e falava: “desenvolve para mim esses temas”.

Szuster: “Quero isso aí”.

Marquinho: “Quero isso daí. Está aí tudo que você precisa fazer. E aí qualquer dúvida você me pergunta”. Parecia uma Barsa aquele negócio. Então, eu falei: “cara, que tal a gente construir junto?”. E ele me perguntou como. Eu li o livro Sprint, que é o livro da Google Ventures, deu essa oportunidade do Design Sprint. Aí a gente veio para a DTI, e eu convidei as áreas negócio, não só o usuário final, mas as áreas que tinham interação. Então, a gente convidou o comercial, que vendiam as nossas propostas, convidamos o RH, que tinha questão de administração de gente, benefícios dos consultores, e vieram todos na primeira sede da DTI, onde eu lembro bem o impacto assim que me marcou, foi quando todo mundo chegou, sentou em alguns pufes, alguns caixotes e viu bonecos na mesa. Isso foi muito marcante. Aquela foi a primeira experiência, eu diria, da Falconi, comigo presente, a mudança do mindset.

Szuster: Esse primeiro Design Sprint foi do agendas?

Marquinho: Do Agendas.

Szuster: Eu sou péssimo em memória cronológica. Foi a primeira vez então. Esse negócio que o Marquinho falou é engraçado, queria até ver o que a Marina sente em um Design Sprint desse. Porque, por exemplo, eu falo isso sem medo, ainda mais que eu sou engenheiro, quando eu chegava em um lugar e o cara botava uns brinquedinhos na mesa, eu falava assim: “esse cara está de sacanagem comigo”. (Vamos fazer logo) [00:08:11].

Marquinho: Exatamente.

Szuster: Qual era a sensação Marina? Você achava que aquilo era meio: “esse pessoal está exagerando”.

Marina: Eu acho que foi uma mudança de paradigma para a gente, principalmente no segundo Design Sprint que vieram vários sócios, vários consultores, e o nosso pessoal é bem pragmático e bem focado em resultados. O pessoal olhou os legos, os brinquedos, olhava para mim e já perguntava: “Marina…

Szuster: “Onde é que você me trouxe?”.

Marina: …isso é sério? Onde que isso vai dar?”.

Szuster: “Vou trazer meu filho”.

Marina: E às vezes no meio do dia eles falavam: “não, está super legal. Eu estou gostando. Mas, assim, onde que a gente vai chegar com isso? Qual é o resultado concreto? Está super divertido, mas e aí?”. Eu sentia esse receio, de onde que esse caminho vai dar, esse jeito diferente de fazer. Eu acho que tem uma diferença muito grande nesse jeito de trabalhar, que muda essa relação de TI e negócio, que deixa de ser uma relação de cliente e fornecedor. Que o negócio vai falar: “TI, eu preciso desse sistema, desse produto, dessa funcionalidade”. E a TI vai especificar e entregar. É um jeito diferente, o Design Sprint começa como um primeiro ponto de partida que junta o negócio e a TI. Aí não tem essa divisão, vira uma equipe de trabalho para resolver um problema e chegar em uma solução.

Szuster: Interessante. É legal você lembrar disso, então, não é Marquinho? Ou seja, foi bem marcante, talvez foi um primeiro momento onde houve uma cocriação. E talvez onde o pessoal começou a perceber que não é simplesmente você contratar um escopo. Que é uma das coisas mais difíceis que tem, principalmente para uma cultura que é muito orientada a controlar exatamente os resultados e tudo. Porque, assim, o Design Sprint já começa a dar um indicio de que nós temos mais são hipóteses, ideias, coisas a serem perseguidas, do que propriamente uma solução muito fechadinha. Foi por isso que você lembrou disso? Porque eu achei interessante você lembrar com um marco muito grande, o pessoal vir em um ambiente diferente, cocriar junto e talvez começar a ser uma chavinha para mudar o mindset.

Marquinho: Foram várias coisas que me marcaram. A própria Denise Eler me marcou muito, porque ela começou a me provocar a questão da experiência do usuário. Uma coisa que nós, eu, você, Ramon também, que já fomos desenvolvedores, que nascemos da área técnica, não muitas vezes a gente olha para isso. A gente está mais preocupada em funcionar do que realmente na experiência do usuário, que leva ele ou a situações que o levam a usar aquele software. E a Denise pontuou bastante. Mas uma coisa que me marcou muito também, além dos bonecos, além do framework, da metodologia, enfim, foi a questão da multidisciplinaridade. Que naquela época, hoje está mais no momento, que é a questão dos squads, mas naquela época eu já estava construindo um squad intrinsicamente. Porque eu estava trazendo uma pessoa do RH, uma pessoa do Comercial, uma pessoa do Viagens, e quando essas pessoas começaram a jogar os seus problemas na mesa, para discutir o Design Sprint, ali eu estava sentindo que eu não estava resolvendo um problema só, eu estava resolvendo vários problemas, que são os problemas integrados, que muitas das vezes a gente não percebe isso. A gente constrói às vezes um sistema para uma área de negócios específica e não vê as integrações em volta dela. Então, quando eu trouxe todo esse time, eu acho que todo mundo contribuiu. E foi um salto, porque eles se sentiram parte daquilo: “poxa, como é que você lembrou de mim? Como é que você aceitou a me escutar?”. Então, isso foi um marco muito importante.

Szuster: Acho só interessante destacar, para quem nunca teve essa experiência, porque muita gente pode pensar assim: “basta o cara de TI ir lá em campo, em algum lugar, e entrevistar cada um”. Mas é interessante porque essa questão que você colocou de ser multidisciplinar, mais um clima lúdico, o que ele faz? Ele solta as pessoas, ele tira, ele acaba um pouco aquela questão de posição. Você tem na mesma sala um sócio, um consultor, uma pessoa de operação, a gente tem (essa experiência) [00:12:22] com vários outros clientes, vem diretores e tudo. A intenção é que cada um contribua ali com conhecimento que ele tem e que é pertinente ao fluxo. Aí quando você começa a criar um clima lúdico, daqui a pouco até esquece que na sala ali está um cara importante da empresa e começa realmente falar. Por isso que a dinâmica tem valor.

Marina: Eu acho que tem um desafio. O Design Sprint é um primeiro ponto de partida para isso, mas depois que a gente vai desenvolver o produto, a gente tem esse desafio de manter isso daí para frente. Porque muitas vezes, que foi o nosso caso, que a gente está em transformação e eu vejo isso em outras empresas, a estrutura, a governança, os processos, as métricas, incentivos, às vezes não estão preparados para trabalhar desse jeito. Então, quando a gente está entrando em um produto que é inovação, que tem certeza, que passa por esse processo de descoberta do problema, do mercado, da solução, ele não vai funcionar muito bem com a gestão tradicional. Quando a gente pensa, um ciclo de um ano de metas, de orçamentos, de controle, a gente está falando de criar uma coisa nova. Então, como que a gente vai trabalhar esse time multidisciplinar dentro dessa empresa? Como que a gente vai ter métrica para isso? O Design Sprint é maravilhoso, mas eu senti um pouco isso na prática, que terminou o Design Sprint, mas e aí? Volta tudo ao normal? Como que a gente vai fazer todo um ciclo de desenvolvimento desse produto mantendo isso que a gente construiu.

Szuster: Achei interessante isso que você fala. Porque tem um risco muito grande no Design Sprint ser tratado quase como um pequeno Waterfall, que a pessoa foi lá, definiu, agora faça o produto. E não é. Mas, então me conta um pouquinho, você depois virou PO de um produto, não foi?

Marina: Isso.

Szuster: O que mostra uma mudança. O fato de existir um Po já é uma mudança. Como é que foi essa mudança?

Marina: Sem dúvida é uma mudança, eu vejo. Eu e Marquinhos, a gente estava conversando sobre isso, como que de dois anos para cá o tanto que a gente evoluiu e a gente vê esse caminho. Eu acompanho, sou ouvinte do podcast, tenho aquele episódio que vocês falam sobre o primeiro passo. Como o primeiro passo é desafiador e é importante. A gente já deu o primeiro, o segundo, o terceiro, já tropeçamos, estamos corrigindo a rota para a gente acelerar o ritmo. Então, a gente já teve avanços. Eu fui designada, peguei esse desafio de PO, que eu nem sabia exatamente o que era, eu não sabia tanto sobre o mundo ágil, mas adorei o desafio, abracei, mergulhei, estudei, fui em evento, curso, ouço podcast, converso com os colegas, vivo esse ambiente aqui na DTI para ir entendendo isso. E é uma coisa que a gente tem crescido. Hoje na Falconi a gente tem esses produtos e quer ter mais produtos, mas tem todo esse desafio de estruturar esses processos e esse jeito de trabalho para isso. Então, eu vejo hoje, meu papel é muito tentando ser essa cola, que vai unir desenvolver com TI, com Comercial, com Financeiro, com (os sócios) [00:15:26], com a Diretoria, e organizar o orçamento, o reporte, pensar as métricas. E fazer esse link desse modelo ágil, com uma gestão tradicional. Como que a gente vai coexistir essas duas gestões, esses dois olhares dentro da empresa.

Szuster: Entendi. É interessante. Ramon, você da sua perspectiva, do nosso lado, o que foi mais marcante para você durante esse período? Você consegue, igual o Marquinho lembrou muito claro do Design Sprint. Eu falo nessa questão da Falconi, porque a gente sempre fala mesmo, é um movimento de pequenos passos. Não dá para imaginar que uma empresa que se comporta tradicionalmente chega de repente e pá, entra na brincadeira fácil assim. É uma mudança gradual de cultura, que vai chegar inclusive no ponto onde a empresa entende que tem que chegar. Não vai ser todo mundo igual. Como é que você observou isso aí? Que é interessante, não é? É uma terceira perspectiva. A Marina representando o lado do negócio, o Marquinho TI e você.

Ramon: Na minha perspectiva, de fato, o que mais impactou todo o time da Falconi foi esse primeiro contato com a metodologia de Design Sprint. Era nítido, as pessoas chegavam com uma curiosidade muito grande, até com uma certa desconfiança daquele método, e aos poucos elas entendiam que era de fato necessário para a gente criar ali, juntos, uma solução que fosse atender e resolver os problemas, que todo mundo ali tinha para contribuir. Eu acho que esse foi um marco muito importante, porque mudava o modelo de pensamento de algumas pessoas, e até como conduzir esse tipo de trabalho, e era nítida a empolgação que isso causava nelas, durante o processo. A gente chegava ao término de uma Design Sprint com todo mundo muito motivado, querendo participar ainda mais junto nessa transição, por exemplo, que a Marina citou. De querer dar continuidade a essa solução que foi cocriada, que é um pouco daquela questão do sentimento de pertencimento, de fazer parte, de querer contribuir e fazer o resultado acontecer, que também é muito marcante na Falconi, é muito no DNA da Falconi. Um outro ponto também que me chamou muita atenção e me marca muito até hoje, é a questão de após esse primeiro contato com a cultura DTI, com o modelo que a gente tem, as pessoas geralmente ficam curiosas. E isso é muito benéfico para o trabalho, porque elas nos procuram, elas gostam de aprender, geralmente estão abertas. Então, a Marina como PO, a Priscila também que foi a PO do Formação de Equipes, do Agendas, eles buscam esse conhecimento, eles transformam outras pessoas dentro da Falconi, e isso faz com que o ambiente seja favorável, tenha os incentivos, para que a gente consiga fazer de fato a transformação. Esses para mim são os dois pontos mais marcantes desse início de trabalho com a Falconi e dessa transformação que a gente fez.

Marquinho: Não, é porque tem uma coisa que é interessante, o Ramon falando lembrou muito bem, que acompanhou toda a jornada com a gente dessa transformação, é que a nossa presidente hoje, Viviane Martins, é uma pessoa que apoia muito essa visão e transformação digital, mas uma coisa que ela nos pede sempre é medir para ver o resultado que a gente está gerando, que são ciclos. Mas uma coisa interessante na época que eu comecei, Szuster, é que eu busquei muito mais a metodologia, a agilidade, etc., para resolver um problema que eu tinha, de um sistema complexo, de um sistema que estava nascendo e um sistema core. Era um sistema que, de fato, na época eu não poderia errar, porque era o único sistema (make) [00:18:57] que a gente estava fazendo. Eu só tinha um fornecedor.

Szuster: E superimportante para a operação.

Marquinho: Extremo importante. Hoje o sistema Formação de Equipes e o sistema de agenda, é o sistema que hoje é para todos os consultores e para toda a empresa. Tanto para o administrativo, tanto para a consultoria em campo. Mas aí, depois desse Design Sprint, foi legal porque a gente tinha um pedido da nossa presidente, que era, assim, que a gente queria fazer uma evolução ágil também. Evolução ágil é: não olhar só para uma coisa, olhar para mais coisas, evoluir mais coisas. Aí a gente começou assim: “bom, a gente já está desenvolvendo um produto interno, core, vamos agora…”, que é um desafio diferente, que a gente foi descobrir depois: “…desenvolver um produto no business Falconi para o cliente”. Quando surge então o OBZ digital. A Marina embarca comigo e aí vem aquele negócio, assim, enquanto core interno, que é da operação, eu entendia muito, aí quando a Marina chega com essa bagagem dela de 13 anos, aí sim ela me dá a segurança que eu precisava. Aí eu saio realmente desse papel de líder de produto e trago alguém que eu reconheço que essa pessoa é a PO. A Marina lembrou muito bem que a gente, na época, não sabia quais eram as classificações, cargos, etc., mas eu lembro muito bem, uma coisa que me marcou muito, eu e Marina, que foi assim: “vamos fazer dar certo? Independente do seu cargo, do meu cargo, vamos fazer dar certo? Porque a gente pode ser o futuro dessa empresa, a gente acredita muito nisso. Vamos agregar os nossos conhecimentos?”. Que é isso, é tirar a hierarquia e trazer a horizontalidade na forma de trabalho. E eu acho que isso que potencializou. Eu e Marina, a gente estava refletindo e pensando assim, hoje eu sinto que eu vou evoluindo muito mais em arquitetura técnica, em métodos e frameworks, etc., e a Marina vai também evoluindo mais na visão estratégica de produto, liderança daqueles squads, vivência de problemas. Eu acho que é um pouco disso, eu acho que saber também reconhecer, aí qualquer palavra que venha, humildade, liderança servidora ou liderança rotativa também, Szuster, que é aquela parte assim: “por um momento eu sou líder, agora eu não sou mais líder, porque é a fase do produto de eu não ser mais líder”. É de você ter uma liderança de negócio, uma liderança que tem essa visão estratégica de business com cliente.

Szuster: É isso. E é interessante essa mudança, porque imagina, pensando assim, eu gosto de fazer pequenas sínteses durante, para deixar o ouvindo, assim, se eu estou entendendo bem, o que aconteceu foi o seguinte: quando a Falconi fez um primeiro movimento para modernizar o portfólio dela e para se preparar para o futuro, ela adotou uma arquitetura onde ela usaria um ERP da forma minimamente necessária, para (ficar até fácil de dar) [00:22:10] manutenção, etc., mas você precisaria de sistemas satélite que fossem sistemas core para ela. Como é o caso do sistema de agenda. E aí, começou uma faisquinha de fazerem de uma forma diferente. E é interessante, porque esse primeiro, que é uma coisa que está mais sobre domínio seu, porque é interno, mais gente pode ficar sempre pensando que: “ah, não, isso aqui eu sei o que tem que fazer”. Aquela história de sempre, (inint) [00:22:34]. Mas quando isso começa a dar certo e vocês vão levar essa ideia para um produto, realmente surge um novo mundo de dificuldades. Porque por mais que ele seja interno, porque vai ser usado pelos consultores, vai ter contato também com o cliente final. Então, já começa uma série de desafios, não é isso?

Marina: Exato. Hoje eu cuido de dois produtos, um deles, que é o aplicativo, a gente comercializa diretamente para os clientes. Então, é um outro universo.

Szuster: É puxado pelos clientes, não é?

Marina: É. Que é um outro desafio. E que a gente usou todas essa experiência, esse conhecimento dessa caminhada que a gente teve nesses produtos para aplicar para esse produto, que a gente comercializa para os nossos clientes.

Marquinho: E uma coisa que eu acho interessante, só complementando, Marina falou muito bem agora, porque a gente, eu acho que teve as três experiências de um negócio, pelo menos para o nosso negócio, que é um sistema digital, que é core, de evolução, de gerações de valor constante, que é o Agendas Formação de Equipes. Um sistema meio, que nos traz evolução de tecnologia, evolução do método, etc., que é o OBZ digital.

Marina: Mas que é usado na ponta, não é?

Marquinho: É, que é usado na ponta.

Marina: Ele é uma ferramenta interna, mas que os consultores usam nos projetos com os clientes. Inclusive os nossos clientes têm interface com ele. Então, ele influencia a jornada do nosso consultor e do nosso cliente. Ele está mudando a experiência, tanto do nosso cliente usando nosso serviço de consultoria, quanto do nosso consultor.

Szuster: Esse para mim é um exemplo muito bom do que a gente costuma falar, de que na medida em que um negócio fica apoiado sobre uma plataforma digital, ele vai se transformando em uma coisa e vai realimentando a outra. Porque, imagina, vocês (a par) [00:24:21] têm que fazer um produto desse pensando: “eu vou conseguir agregar tais benefícios ao OBZ”. Mas na medida que vocês fazem isso, vocês vão aprendendo outras coisas possíveis. E na medida que vocês aprendem outras coisas possíveis, outros modelos de negócio podem aparecer. Aí sim nós estamos falando de transformação. Entende? Assim, quando você pega aquela modelo, o Gartner fala de ambição digital, você tem a parte de excelência operacional e melhorar a experiência, mas tem a parte também de novos modelos de negócio. Na verdade, assim, quando você começa a criar uma plataforma digital, onde você executa o OBZ, o que isso pode virar? Imagino que muitas pessoas devem ter uma visão, mas ninguém sabe exatamente. Isso tem tanto potencial.

Ramon: Tantos caminhos possíveis. E a experimentação vai dizer o caminho, os caminhos que a gente pode seguir.

Marquinho: E o aprendizado é constante. Quando a gente acha que a gente tem certeza por onde vai, acontece um cliente, vem uma experiência que manda assim: “cara não era aqui”. Mas o terceiro produto que eu acho que a gente completa o ciclo, que a gente vem buscando, é o aplicativo que a Marina citou. Porque esse aplicativo já está direto no cliente. E ele soma para uma coisa que a Falconi acredita muito, que é a transferência do conhecimento. Que é assim, geralmente as consultorias vão, fazem projetos de início, meio e fim, e depois elas voltam. No caso da Falconi, a gente tem uma preocupação, que é a transferência de conhecimento, para que aquele resultado continue acontecendo no cliente. E o aplicativo ele vem para isso, Szuster. Porque muitas das vezes tinha-se a dificuldade, e a nossa consultoria que está constantemente fazendo junto e transferindo conhecimento, quando a gente saísse o cliente não fizesse ou perdesse aquele conhecimento. E eu estou vendo uma transformação nisso que é, quando a gente tenta digitalizar uma parte, ou tenta transformar realmente aquilo em um produto digital, a gente consegue manter a continuidade do método.

Szuster: É como se vocês estivessem presentes lá ainda, de alguma forma.

Marquinho: Exatamente. A gente é lembrada, Szuster. Todo momento o cliente, eu acho engraçado, teve um cliente uma vez que falou uma coisa, que eu acho que a gente teve sucesso total no projeto foi: “eu não me vejo mais não tendo esse produto digital”. No caso do aplicativo. Porque aquilo faz parte hoje do dia dele, faz parte da rotina dele, faz parte dos desafios dele.

Marina: Eu acho que o mais importante é: ajuda ele a melhorar os resultados dele continuamente.

Marquinho: Exatamente.

Szuster: Que é a missão do produto no final das contas e da Falconi.

Marina: E a nossa missão como Falconi. A nossa missão é essa, melhorar os resultados.

Szuster: Se vocês estiverem entregando resultado, vocês são relevantes.

Marina: Nossa missão é essa, chegar no cliente, melhor o resultado e estabelecer esse ciclo de melhoria contínua, que vai se perpetuar depois. Então, qualquer ferramenta nesse caminho…

Szuster: Você começou falando que uma coisa marcante para você foi essa mudança da relação entre TI e negócio, para acabar com esse negócio de cliente fornecedor interno e ser uma relação colaborativa. Que é uma coisa que a gente repete à exaustão. A gente fala assim, não tem aquele filme Temos Que falar Sobre Kevin? Temos que falar sobre isso. Na prática, você consegue mostrar o que aconteceu, o que você sente que é diferente hoje do que era do tradicional? Alguém que está na sua posição. O PO é interessante hoje, porque é o seguinte, o PO acaba tendo um papel meio até de coaching nas organizações, que estão querendo mudar esse mindset. Porque, como o coach está lá com o Skin in the Game, ele que está priorizando, ele que está meio que defendendo essa forma colaborativa de fazer, ele tem um interesse, obviamente, enorme que vá dando certo. E ele pode enfrentar a existência de um tanto de gente fora que não entende. Então, (não ser motivo) [00:28:21], por exemplo, que os POs começam a estudar para caramba, a metodologia e tudo. E eles falam, no final, só até um rápido parênteses, existe até uma maldade, eu acho, hoje em dia que o coach é quase um super-herói também. A gente não concorda muito com isso, no seguinte sentido, é uma equipe multidisciplinar entregando resultado, e o coach com mais foco em priorizar. Mas não é a mágica, o coach que sabe, o coach que decide, o coach que prioriza, ele que fala qual o valor que gera. Tem esse problema hoje no mercado, o coach é quase que um super-herói. É quase que, assim, o produto deu errado você mata o PO. Esse papel seu, então, é muito importante. Mas o que você sentiu, talvez em relação a projetos que você participou no passado e agora na sua forma até de agir? O que significa essa mudança na prática? O que significa colaborar ao invés de tratar, de você chegar lá e só cobrar do Marquinho os negócios, ele como TI, e o Marquinhos também ficar só dando evasiva, ou então jogando de volta?

Marquinho: “Estou sobrecarregado. Isso aqui não dá para fazer agora”.

Szuster: “Você não especificou direito, se você tivesse especificado direito”. Como é que acabou esse conflito? Vocês estão até juntos na sala aqui hoje.

Marquinho: É engraçado.

Marina: Engraçado porque eu vi muito isso nos projetos que participei. Eu acabei atuando muito em projetos de revisão de processos, como consultora. E quando a gente revisa processo, não dá para não falar de tecnologia. Não dá para falar de melhorar processo, sem falar de tecnologia. E algo que sempre acontecia quando a gente desenhava um processo ideal é que a gente tinha que sentar com a TI, no caso era a TI do cliente, e tinha essa relação. E não funcionava muito, eu sempre vivi isso. Então, quando eu cheguei aqui junto com o Marquinhos nessa experiência, e aí ele foi me explicando: “não, Marina, é um jeito diferente de trabalhar, não vai ser assim. Você vai escrever o requisito e me entregar. A gente vai construir junto, a gente vai conceber junto”. Eu acho que está nisso a grande diferença. Eu não acho que é só sobre a gente ter um bom relacionamento ou a gente colaborar. Eu acho que tem muito a ver com a gente não se colocar nesse lugar, de que no momento zero eu sei exatamente tudo que vai ter nesse sistema, vou definir e depois de um tempo eu vou ver, passei pela essência do ágil, que é a gente colocar nesse lugar de humildade que a gente vai descobrir juntos, e que a gente tem que mergulhar nessa caminhada juntos. Não dá para eu passar uma especificação e daqui a três meses você me entrega. Eu acho que tem muito a ver com isso, que muda a relação. Vamos descobrir juntos, vamos se aprofundar nesse problema juntos, vamos entender quais são as funcionalidades, qual que é o caminho e ir corrigindo essa rota. O que eu acho que é um desafio grande, até vendo em algumas empresas é: a empresa vai conseguir alocar alguém do negócio, que pode ser no papel de PO, que chame do jeito que quiser, ou que seja uma adaptação desse papel, com uma dedicação para mergulhar nisso junto? Porque não pode ser um projeto, não pode ser um produto da TI e nem pode ser só do negócio, porque se não falta técnica. Então, o que eu vejo é, hoje, eu acabo fazendo uma liderança maior desse produto, às vezes o Marquinhos afasta um pouco e eu que puxo ele. Eu falo: “não, Marquinhos, vem, me ajuda aqui com o seu olhar técnico. Porque você tem uma competência técnica, um conhecimento técnico que eu não tenho”. Eu acho que essa complementariedade que é fundamental.

Marquinho: Uma coisa que me marcou muito, Marina, eu lembro que quando começou desafio, que ela chegou e falou assim, Szuster: “Beleza, Marquinhos, vamos fazer juntos, mas eu não sei nada de TI”, “mas você quer aprender alguma coisa de TI”, “ah, posso tentar”. Porque é aquele medo, do mundo desconhecido. Eu falei: “vamos fazer uma troca? Você aprende um pouco de TI e me ensina um pouco de negócio, da sua experiência, etc.”, “ah, pode ser”. E Marina dá alguns cursos, treinamentos, etc. E foi fantástico isso Szuster, porque quando eu saí do meu quadrado de um conhecimento técnico, voltado à visão de tecnologia, e me senti parte do negócio mesmo, parte não em questões de empresa, em atitude de dono, que isso está no cerne na Falconi, mas quando eu fui entender como ela faz, quais são os desafios dela, e eu acredito também, não é, Marina? Quando você aprendeu um pouco da tecnologia, expandiu um pouco a mente das possibilidades que a gente poderia alcançar.

Marina: Eu acho que esse outro ponto é bem importante. De tanto TI querer entender o negócio, como o negócio querer entender TI, e não ter aquela ignorância intencional que vocês falam. Que até tem um podcast sobre isso. Então, eu busco entender esse universo, porque eu entendo assim, se eu tenho que trabalhar com o desenvolvedor, com o designer, com o TI, eu tenho que conseguir falar a linguagem, tenho que entender como que esses caras pensam. Tudo bem que eu não preciso escrever o código, mas eu tenho que entender alguns termos. Então, as primeiras reuniões, assim, eu gosto de participar de discussão técnica. Eu peço para participar e às vezes eu fico lá, escutando, e pergunto depois, anoto, falo: “não, me explica”. Porque eu acho que eu tenho que entender minimamente o que é isso. No início o pessoal falava uns termos: “fazer deploy, commit”. Eu ficava: “gente, o que esse pessoal está falando? Devops, o que é isso?”. Comecei a pesquisar e perguntar, porque é fundamental a gente conseguir ter uma linguagem comum.

Szuster: Concorda que você toma decisões melhores sabendo isso?

Marina: Sem dúvida alguma.

Szuster: Que o ponto nosso é esse. Imagina, você vai ficar lá: “não, me fala o termo técnico”. É claro que você nunca vai virar uma pessoa totalmente técnica, mas você está lá, apoiada na plataforma digital, e não vai querer saber o que é deploy, nem devops, ou ignorar esse negócio todo.

Marina: Tem que saber.

Szuster: Ou não deixar nunca a equipe priorizar (débito técnico) [00:34:08]. Hoje, eu falo com o pessoal que nós estamos vivendo, eu fico sempre brincando que eu sou um Dom Quixote, desde 2000 eu ficava tentando trabalhar com agilismo. Hoje já tem vários e vários clientes que, realmente, deixam a equipe priorizar (débito técnico) [00:34:25]. Sai quase uma lágrima do meu olho. Você imagina, assim, a transformação para o negócio. O cara aceita pensar o seguinte: “espera aí, você está me falando que nesse próximo ciclo você não vai me entregar nada?”. Porque na cabeça dele é isso: “é, nós vamos vencer um (débito técnico) [00:34:43], porque senão esse produto aqui começa…”. E o cliente aceita isso. Por quê? Porque ele começa a entender mais profundamente que o negócio deles está apoiado sobre algo que tem que ter base sólida. Se ele começa a fragilizar aquilo, depois o que vai ruir é o negócio dele. É o que eu falo, (débito técnico) [00:35:01] não é incompetência, é uma adesão deliberada para fazer um teste rápido.

Marina: E é um paradigma difícil. Para mim, pelo menos, que não tinha esse conhecimento de entender e aceitar, no início eu tinha dificuldade de ligar com isso. Eu falava assim: “não, vocês não estão me entregando funcionalidade. Vai queimar ponto e não vai me entregar nada? Mas meu usuário não vai ver nada”. E aí o Marquinhos, no início, ele se envolvia muito em me ajudar. Ele falava: “não, Marina, isso é importante”. Me explicava, desenhava. Eu lembro que uma vez o Dudu da DTI levou para mim todas aquelas tabelas relacionais do banco de dados e levou impresso para mim, me explicou e eu adorei. Quando ele falava: “não, tem refatoração, tem remodelagem, banco de dados”. Isso não era uma coisa tangível para mim. E quando ele levou e explicou, eu falei: “agora eu estou entendendo”. Então, hoje, eu consigo priorizar, eu consigo entender débito técnico, conseguindo perceber um pouco mais o valor.

Szuster: Então, eu queria para o Ramon. Interessante, já é a segunda vez que eu cito o Breno Cerqueira, que ele falou uma metáfora que eu gostei para caramba de alimentar os tigres. Tipo, assim, ele falando assim: “cara, no começo, tem os tigres lá, ainda fazendo gestão do jeito tradicional, mas se você não der comida para os tigres eles te matam, não é cara? Você tem que alimentar os tigres e aos poucos…”. Como é que você percebeu? A gente tinha que alimentar mais tigres no começo, estão alimentando menos hoje? É igual isso que a Marina falou, no começo devia ter mais dificuldade. Hoje, como é que você percebe essa mudança?

Ramon: Eu acho que no início do trabalho, alimentar os tigres era fundamental, até para a gente conquistar e mostrar o poder dessa metodologia e interagir de uma forma bem transparente com o time. A medida que esse conhecimento era trazido, a gente participava de discussões, de muita conversa juntos, a gente começava a abordar esses pontos que eram fundamentais para que essa jornada fosse de sucesso. E aí com essa confiança, com essa transparência que a gente vai construindo, e construindo juntos aí ao longo do trabalho, isso ficava mais aceitável. Os tigres ficavam um pouco mais dóceis.

Szuster: Vai virando um gatinho.

Ramon: Os tigres já ficavam um pouco mais dóceis, mas sempre a gente tendo um foco, um objetivo. Até na questão Falconi o resultado é muito marcante. O foco em resultados que todo o time Falconi tem, faz com que a gente pense sempre: “olha, vamos tomar uma decisão, mas já sabendo (inint) [00:37:24].

Szuster: Aí você me dá um gancho para um assunto que eu acho que é super relevante aqui. Beleza, nós vamos alimentar menos os tigres, talvez, com o controle tradicional, mas obviamente que o resultado tem que acontecer. Ninguém está ali para ficar financiando squads e não ver resultado. Como é que tem sido isso, Marquinho? Como é que você tem conseguido correr atrás de mostrar que os squads são, de fato, relevantes e contribuem para o negócio?

Marquinho: Então, na Falconi a gente acredita que todo o objetivo, se você tem, ele tem que ser medido. São os nossos indicadores. Nesse ponto, eu não queria perder a oportunidade, que tudo que nos levou até o sucesso dos produtos digitais, sejam eles internos ou externos, foi o time que a gente teve. Os valores da Falconi, onde a gente tem atitude de dono, fazer junto, bom humor, etc., o meu time tinha toda essa qualidade já, que quando você coloca ele no squad, ele só soma, porque ele tem tanta vontade de fazer dar certo, de estar junto. Então, hoje nos times a gente tem o Victor Teixeira, o Iuri Morais, o Lincoln, o Túlio, eu posso falar todos aqui, porque não tem exceção mesmo. Porque para isso dar certo, Szuster, é importante falar isso, o tradicional tem que funcionar. Porque se a internet não estiver funcionando, se os servidores não estiverem se comunicando. Ou seja, eu falo assim, na Gartner tem o exemplo do bimodal, Szuster, que a gente tem o modo um, que é o tradicional, e o modo dois. Na minha transição na Falconi, quando eu assumi a liderança da área de tecnologia, eu ataquei primeiramente o modo um. Então, quando o modo um ficou estabilizado, ele deu a segurança para eu ir para o modo dois, aí sim eu me dediquei mais ao modo dois.

Szuster: E como é que você motiva o pessoal no modo um?

Marquinho: É um grande desafio também.

Szuster: Porque hoje em dia pensam o modo dois que é o sexy, produtos digitais.

Marina: É hype.

Marquinho: É hype.

Szuster: Eu acho esse modelo bimodal tem esse problema, porque ele claramente fala assim, até uma coisa bacana, claro eles falam que é o perfil, falam que tem o ninja de um lado e, como é? Tem várias analogias. Um dos desenhos do Gartner…

Marquinho: Tem o maratonista e tem o cara de sprints.

Szuster: É o samurai e o ninja.

Marquinho: O samurai e o ninja.

Szuster: Ou então o sprinter e o maratonista.

Marquinho: Exatamente.

Szuster: E pergunta só qual que você quer ser. Mas tem um problema, não tem? De que o pessoal sempre fica vibrado com a coisa do modo dois. E é o que você disse, sem o legado, sem as coisas estáveis, também, que tem que existir, como é que faz?

Marquinho: Szuster, o que eu adoto na Falconi, para dar desafio, e assim, todos os feedbacks que eu tenho lá, a gente faz one-on-ones, a gente tem as avaliações 360 de desempenho, o que eu tenho percebido é que o pessoal do modo um, a minha turma do modo um, eles querem desafio também. O desafio deles é um pouco diferente. Lá na Falconi eu fiz uma reunião uma vez com todo mundo, porque estava nisso: “quando vai chegar o meu produto digital? Quando eu vou estar aí no modo dois?”. Eu falo que no modo um ele tem três oportunidades: a primeira é, pega um processo que está padronizado e vê o que você pode melhorar. E você precisa de quê? Você precisa de ferramenta? Você consegue melhorar esse processo desenvolvendo ou a gente tem que contratar uma empresa para vir e fazer esse diferencial? E pensa sempre nesses três, você consegue, existe uma ferramenta ou existe alguém que sabe e pode vir fazer. Então, o que eu faço para o time do modo um se sentir conectado, se sentir motivado é aprendizado. É dar desafio, assim: “cara, evolui no que você já conhece”.

Szuster: Ou seja, modo um não tem que ser estagnação.

Marquinho: Não, cara. Não tem que ser estagnação. Tem que ser a busca pelo conhecimento contínuo. Porque as pessoas acham, Szuster, que o modo dois é legal porque é novo, novo. Mas se você pegar um legado, cara, dá para você fazer ele também ser desafiador, dá para você colocar métricas nele para: “cara, como é que eu sou mais produtivo? Como que eu quero ser mais digital na parte de experiência do usuário?”. E aí ultimamente, Szuster, eu venho pensando muito nisso. Teve um podcast também que teve aqui, se eu não me engano o Daniel Amorim ou o Alberto, eu conheço muito o Alberto também, e fico assim: “cara, qual que é o meu papel nessa transformação digital? Eu vou ficar aonde? Qual cadeira que eu vou sentar?”. E aí por um tempo, como eu nasci na área técnica e muitos desses produtos eu peguei também para fazer alguma coisa, eu hoje venho estudando muito essa parte da liderança servidora. Você mesmo fala muito isso sobre o jardineiro.

Szuster: Estamos aqui, inclusive, gravando no Garden. Não ser motivo que aqui chama Garden.

Marquinho: Porque isso para mim que é o meu futuro hoje, no meu papel. Que é ser uma liderança servidora. É tirar os impedimentos. É dar liberdade para qualquer um da empresa vir falar comigo. Eu lembro que no passado era assim: “Marquinho, temos um problema, vai ter que falar com o gerente comercial”, “beleza, vá lá, ele senta ali”, “Marquinho, mas você que é o representante da TI”, “cara, não existe isso. Você é muito mais importante para ele do que eu, nesse papel de resolver problemas”. Então, hoje, o meu foco, Szuster, é em observar, isso que você falou, esses incômodos, se eu estou no modo um, se eu estou no modo dois, isso pouco importa. É ver o que eles precisam. Eu e Marina, a gente tem umas reuniões às vezes que a gente fala: “como motivar ainda mais esse time? O que a gente precisa adquirir, ou o que a gente precisa promover para deixar o time engajado, deixar o time com a vontade?”.

Szuster: Marquinho, sabe o que é legal? Esse tipo de depoimento seu, já é um depoimento que evidencia mudança de mindset grande. Porque, assim, o tradicional, certas coisas que você fala seriam inaceitáveis: “como assim não está bem definido, exatamente, o que cada um faz?”. Entende? Que é isso, é igual quando a Marina fala: “eu vou um pouco ali no técnico”. Isso para certas estruturas tradicionais: “não tem essa eu vou ou não vou. Está definido que você vai ou não vai?”. Aí eu queria até aproveitar e perguntar para a Marina isso. Como é que esse mindset ágil tem influenciado a Falconi como um todo? Você tem percebido algum tipo de movimentação?

Marina: Muita movimentação. Eu acho que tem uma movimentação que é dentro, que aí tem a ver com a TI interna, com ERP, com produtos digitais que a gente está desenvolvendo para dentro, para fora. Vejo uma mudança de cultura dentro da própria Falconi. Então, nos últimos dois anos a gente começou a olhar mais para experiência do consultor, experiência do cliente, a pauta da diversidade ficou muito mais presente. A gente começou a falar de ser multidisciplinar. A gente desenvolveu um ecossistema de parceiros. Então, a gente fez várias movimentações e eu vejo que tem muitas transformações em curso. Tem um caminho, a gente deu alguns passos, mas a gente ainda tem um caminho longo. A gente tem questionado a nossa governança, as métricas que a gente vai olhar isso, as métricas que a gente vai olhar inovação, como que a gente vai fazer a governança, hierarquia, flexibilidade, home office. Então, tem uma mudança, acho que no geral dentro da empresa. E tem uma mudança, acho que para fora. Aí essa mudança vem de fora, que eu acho que é do mercado. Transformação digital está em todos os clientes. Então, quando nós, Falconi, estamos em diversos segmentos, em diversas empresas, ajudando essas empresas a melhorar resultados, e essas empresas também estão em jornadas de transformação, esse jogo está para todo mundo. A gente tem que entender disso. A gente tem que conseguir ajudar a empresa que está olhando a tecnologia emergente, que está migrando para o mindset ágil. A gente trabalha às vezes para startups, que já tem essa cultura. Eu mesma já trabalhei em um projeto em uma, que a gente chegou no cliente e é isso, todo mundo de bermuda, com uma outra cultura já trabalhando sprints.

Szuster: Isso é interessante, há uns anos atrás seria um choque, dos dois lados. Ia ter: “eles são muito diferentes da gente”. Está ficando mais parecido, não é?

Marina: É. Então, eu vejo essa adaptação no nosso time, nos nossos consultores, no nosso jeito. O que eu vejo é que a essência da Falconi de resolver problemas, de melhorar o resultado, não muda. A gente vai chegar, vai entender um problema, vai desenhar um caminho, pôr uma meta e alcançar esse resultado. O que eu vejo que muda é o como a gente vai fazer isso. Pode ser levando um parceiro de tecnologia? Pode ser usando uma nova ferramenta? Porque o que a gente não quer perder é ajudar a empresa a chegar no resultado. O como, tudo bem, a gente tem que evoluir. E eu vejo que a gente fez esse movimento de abertura. De olhar para outras metodologias, para outros jeitos de fazer e trazer pessoas diferentes do mercado para ajudar a gente. Porque o importante é: como que a gente vai chegar no resultado.

Marquinho: Acho que isso é legal, Szuster, porque há pouco tempo chegaram dois novos colaboradores lá com a gente, o Rômulo e a Alessandra. E como que eles já chegam com esse mindset e só somam. É impressionante. Então, assim, eu já tenho um time exemplar, um time que entrega resultado, focado, e chega dois novos colaboradores, com um mindset que só agrega a esse time. Então, potencializa muito isso. Marina, outra coisa que me veio aqui, que eu lembrei bastante, é o quanto que a nossa empresa quer evoluir. Então, quando a gente pega os consultores, não só a Marina, os consultores que participam com a gente nos produtos digitais, o quanto que eles querem fazer parte daquilo. Com essa transformação, com essa nova Falconi, às vezes a gente fala assim: “cara, olha o tanto de coisa que a gente está aprendendo”. E uma coisa que eu vejo, Szuster, é que por mais de eu ter iniciado nesse mindset ágil, ou nas metodologias ágeis antes, hoje eu me sinto igual a todos que estão embarcando nesse desafio. Eu fico falando com a Marina assim, o quanto ainda tem para a gente aprender. Porque, quando eu pego, assim, na Falconi só eu tenho oito anos, mas de carreira eu tenho 15 anos, comecei muito cedo, aí eu fico vendo o quanto que eu estou aprendendo cada vez mais e mais rápido. Cada vez estão chegando mais coisas e aí como eu vou traduzir isso. Hoje eu tenho conhecido muitas pessoas voltadas para experiência, voltada para o que traz credibilidade para o cliente, o que traz autenticidade. A Falconi tem uma marca e ela é muito respeitada por todos resultados que a gente já deu, que ninguém contesta, mas a gente sabe que a gente precisa evoluir. E eu acredito muito para evoluir, para ainda dar mais resultados para os nossos clientes. Uma coisa que o professor Falconi, nosso fundador, ele fala muito que todo o cliente que nos contrata tem que encontrar na gente resultado positivo, de ver realmente aquela dedicação que a gente dá junto com os clientes. Porque a gente tem esse papel, Szuster, acho que o Ramon deve ter visto muito isso, que a gente faz junto com o cliente. A gente não entrega só um PPT, a gente pega e faz junto com o cliente, porque quando a gente é alocada (inint) [00:48:38].

Szuster: (inint) [00:48:38] de dar resultado mesmo é estar junto ali.

Marquinho: É estar junto. Não, e Szuster, quando a gente é alocada…

Szuster: …isso nós compartilhamos. Nós temos até uma camisa.

Marquinho: É verdade. Entrega é questão de honra, não é?

Marina: O que eu vejo que a gente está mudando é esse como está junto, a gente está aderindo a novas ferramentas. Então, eu já vejo…

Szuster: …pode ser (inint) [00:48:55] digital também, não é?

Marina: A gente tem cases de projetos que a gente já está fazendo jornada, que a gente já está ajudando os nossos clientes, com esse conceito de experiência, que a gente já está aplicando ferramentas de design thinking, quando a gente vai desenhar processos. E a gente já tem rodado sprints em indústrias, que a gente (casa) [00:49:13] e o PDCA com alguns princípios, algumas ferramentas ágeis. Então, a gente tem case que ao invés de a gente planejar durante muito tempo, a gente roda vários PDCAs, em ciclos mais curtos, já trazendo um pouco isso. A gente sempre teve de implantar em indústria assim, grupos de melhoria contínua, que é um grupo multidisciplinar para resolver problema. A gente vê algumas similaridades com a ideia de squads. Então, tem muita coisa, a gente tem feito esses paralelos e mudado um pouco esse jeito de implementar essas ferramentas.

Szuster: Sabe o que eu acho bonito disso? A gente quer até fazer um episódio só sobre isso, o processo de mudança não é um processo linear, ele é um processo… Porque eu falo assim, o processo de mudança convencional, documentado em vários livros famosos, tem acho que é Kotter, não é? Tem um cara famoso que, sempre assim, é quase que ir de um ponto A para um ponto B, muito bem definido. E aí você pensa no ponto B e você pensa na mudança que você vai fazer. Vocês falando eu identifico exatamente uma outra metáfora que um cara faz, assim, você vai explorando um adjacente possível, aquilo que é possível fazer, e aí outras coisas novas vão sendo possíveis, isso vai influenciando outras pessoas. Aí o cara faz uma metáfora que eu acho legal, que é assim: “é igual misturar café com leite. O negócio vai espalhando e depois…”. Então, assim, esse negócio é muito interessante, você pode chegar, de repente, alguém que estava na Falconi antes desse processo começar e passa quatro anos, ele fala: “mas vocês usam design thinking agora? Vocês usam sprint aqui? Vocês fazem isso ali? Como é que isso foi planejado?”. Isso não foi exatamente planejado, deliberadamente, isso vai se espalhando um pouco pela organização, e na medida que espalha, muda o mindset de mais gente. Porque esse é um problema recorrente, toda grande organização sabe que tem que mudar, aí ela quer um plano muito claro para essa mudança, mas ela não precisa desse plano tão claro. É difícil, ela tem que ser ágil para fazer a mudança ágil.

Marina: É interessante que ela vem de todos os lados. A gente já teve projetos que a gente chegou no cliente, o cliente trabalhava com sprint de duas semanas. O cliente já trabalhava assim. Como que eu chego como consultora e não trabalho assim?

Szuster: Fala: “não, a gente não. Vamos fazer outro cronograma”.

Marina: Foi uma coisa natural. A gente foi adaptando, estudando, aprendendo, fazendo. Porque está aí, está no mercado.

Szuster: Então, posto isso aí, Marquinho, para a gente ir fechando, qual seria o próximo passo, a próxima adjacência que você quer explorar? Você falou que tem muito desafio. Que coisa você sente que é um próximo avanço que você pretende fazer?

Marquinho: Szuster, eu acho que o próximo avanço, assim, pelo menos enquanto liderança ali da TI, mais preocupado ali do, eu falo com a Marina, mais no chapter de tecnologia, e agora que a gente já tem os nossos produtos, é de escutar ainda mais os nossos clientes. É de pegar feedbacks constantes. É de escutar deles qual o próximo passo. Porque eu acho que o primeiro eu dei, a gente avançou, todo mundo junto. E foi engraçado, porque há pouco tempo, eu e Marina, a gente teve em um curso em São Paulo, porque a gente fica buscando por conhecimento, e a gente imaginou que ia chegar lá, ia descobrir alguma coisa, assim, que vai ser o próximo passo. Quando a gente escutou que o passo avançado, mais ágil, de evoluir e gerar mais valor é, feedbacks; escutar; entrar em contato; saber, o tato memso, sentimento: “como é que está o uso? Você está gostando? O que está faltando?”. Provocar isso, sabe, Szuster? Nós irmos atrás do cliente em busca de uma melhoria contínua e geração de valor. Não deixar, como antigamente, eles pediam para gente o que tinha que melhorar. Então, hoje, o meu próximo passo, respondendo a sua pergunta, é estar mais próximo ainda do cliente. Seja ele interno, ou seja, ele o próprio cliente da Falconi.

Szuster: Estreitar mais ainda, melhorar o canal de comunicação.

Marquinho: Melhorar o canal de criar um ponto, Szuster, que ele fique superconfortável de qualquer problema nos acionar. E aí uma qualidade que a gente tem muito na Falconi, é que a gente está totalmente disponível para o cliente. Então, o cliente tem vários canais de comunicação, e qualquer procura que eles nos façam, o foco é, eu e Marina, enquanto líderes de algum produto, vamos resolver o problema do cliente, depois a gente vê qual é o processo da gente padronizar esse relacionamento, esse atendimento, mas vamos resolver em primeiro lugar. Acho que é esse o próximo passo.

Szuster: E você, Marina? O que você enxerga aí de próximo passo? Ou próxima coisa que você quer explorar. O que você sente, para onde você pretende avançar?

Marina: Eu vejo que a gente tem avançado o ritmo dessa caminhada. Acho que isso é um ponto que, eu entendo que é o que a gente tem que perseguir agora. A gente continuar nessa jornada, nesse caminho de transformação que a gente está seguindo, mas em um ritmo mais intenso. Então, quando eu penso nos produtos, amadurecer esses produtos, crescer, escalar, conseguindo ouvir o usuário, conseguindo entregar valor, amadurecendo essa cultura dentro da própria Falconi, para a gente poder crescer essa jornada, inclusive, com outros novos produtos que a gente quer desenvolver. E eu acho que tem um cuidado, então, por um lado eu acho que essa cultura é importante, esse mindset ágil é importante, e por outro lado um cuidado de a gente não entrar nessa onde hype, de seguir o meio pelo meio, que eu vejo algumas empresas fazendo. De ser ágil por ser ágil, de usar uma ferramenta porque ela está na moda. Eu acho que isso é um cuidado que a gente da Falconi tem, porque a gente é muito pragmática, como se você é engenheiro. A gente é muito pragmática, tem foco em resultado, em valor, a gente questiona muito tudo. Eu acho que esse foi uma das sabedorias do professor Falconi, quando foi lá no Japão e buscou esse conhecimento de gestão, que foi isso, assim, como a gente usar o método para, de fato, gerar valor e a gente não pegar no meio. Eu reconheço que é importante para o nosso caminho, e é o jeito de a gente ir amadurecendo e ir entendo como que a gente, com a nossa cultura, para o nosso cenário, vai entender e trabalhar isso para acelerar essa nossa jornada.

Szuster: Esse comentário que você fez é bem interessante. É um tema recorrente em nossos podcasts. O Matheus falou muito sobre isso no podcast dele, Matheus Americano, que ele fala assim, cara, você sabe que o David Snowden, que eu sempre confundo, o Edward Snowden que é o espião, não é? O David Snowden, que é um dos líderes que fala sobre complexidade, eu não vi a palestra, eu tive que sair do congresso, mas o Vinicius disse que viu a palestra dele e me contou que ele, foi ano passado. Você estava lá, não é, Ramon?

Ramon: Estava lá também no Agile Trends.

Szuster: O Snowden fala uns negócios que ele é muito ácido. Ele primeiro fala assim: “cara, se até as empresas grandes, tipo, assim, as IBMs, (inint) [00:56:15]…”, ele fala, o Snowden: “…se eles estão agora mexendo com ágil, é que o ágil já está acabando”. O que ele está querendo dizer é assim, que esse negócio está virando um enlatado que alguém está tentando vender. Isso vai contra a essência total. O ágil não é prescritivo. A essência do ágil é o quê? Você entender os princípios, igual vocês estão buscando entender, e ir aplicando aquilo que é plausível, que tem sentido na prática de vocês. Não pegar: “comprei um ágil, vamos usar”. Aí daqui a pouco você está fazendo coisa que não tem sentido na cultura, no problema seu, mas é isso que muita empresa gosta de vender. Porque para muitas estruturas de empresas que vendem, é muito mais fácil enlatar um troço e sair vendendo por aí, vender para 200 lugares e convencer o cliente que ele está ficando ágil.

Marina: Szuster, e a gente vê isso nos nossos clientes.

Marquinho: Nossa, é. Muito.

Marina: A gente chega em muitos clientes nossos que compraram o ágil, ou compraram squads, e fizeram de um jeito sem ter essa clareza de onde quer chegar com isso e às vezes chamam a gente, chamam a Falconi, assim, ajuda a gente a organizar isso. Então, por isso que a gente tem que começar a entender mais desse universo, porque não é só sobre colocar 50 squads e colocar ágil rodando e colocar um kanban na parede. Não é só sobre isso. Sobre onde que a gente quer chegar com isso. Esse é um desafio.

Marquinho: Eu acho que esse ponto é tão importante, Szuster, de verdade, que eu queria comentar, que é só criar squads, que são o jargão, os hypes, etc. Cara, criar squads as empresas, qualquer uma cria. Agora, eu mudei uma palavra, Szuster, antigamente eu falava muito em controle, então eu criava as metas, etc., e chamava de controle. Hoje eu estou mais no monitoramento. Então, tudo bem se um mês eu desviar, mas eu estou monitorando, eu vi que desviou, volta. O que não pode deixar de acontecer é medir. Então, assim, vamos criar o squad? Mas qual o objetivo desse squad e como que eu vou medir esse squad. E que seja em períodos curtos, para eu, de fato, ver que aquele squad está gerando valor. Então, não é só piscina de bolinha, fliperama, fica o que quiser, etc.

Szuster: Isso é a parte fácil de imitar, não é, cara?

Marquinho: É muito fácil, cara, porque isso aí, realmente, é só você colocar.

Szuster: Você sabe que tinha uma época aqui na DTI, quando a gente começou a fazer a sede nova, a gente ficava assim: “não vai botar pufe aqui não”. Eu já participei de umas reuniões com pufe, cara, eu falava: “que desgraça”. Sentado ali no chão, com a coluna doendo, só porque é bonitinho. Nessa, agora, no Garden, as arquitetas botaram uns pufes ali, nós fomos vencidos. Elas falam que é confortável. Gente, mas, beleza, já estamos aqui com quase uma hora de conversa. Foi muito bacana, deu para explorar muitos pontos bons. Agradeço demais a presença de vocês. No futuro podemos fazer outros episódios. Abraço, Marquinho.

Marquinho: Szuster, obrigado aí a oportunidade. Eu acho que a gente está crescendo juntos, enquanto parceiros, Falconi e DTI. Estamos tendo a oportunidade de aprender muito mesmo, muito, cada dia. Então, obrigado a oportunidade, espero voltar em breve com mais novidades, que o que a gente mais gosta é compartilhar experiência.

Szuster: Marina.

Marina: Obrigada pessoal. Obrigada novamente pelo convite. É muito legal estar aqui novamente. Eu estou sempre por aqui. Hoje à tarde mesmo eu tenho reunião aqui, mas é bem legal participar.

Szuster: E aí, Ramon, valeu?

Ramon: Valeu, pessoal. Obrigado aí pela presença e é muito bom. (inint) [00:59:52] participar disso com vocês aí no dia a dia, na prática. Obrigado.

Szuster: Isso aí pessoal. Um abraço.

Szuster: Bom dia. Boa tarde. Boa noite. Vamos começar mais um episódio aqui dos Agilistas. A gente tem feito uma série de episódios, nos quais a gente convida alguns clientes para que eles contem sobre o processo de transformação digital no respectivo negócio, como é que isso tem que ser acompanhado de uma mudança de mindset para o mindset ágil. O interessante, eu tenho até falado isso em algumas palestras, como é que nenhum setor escapa disso. Então, a gente já trouxe aqui para conversar gente de seguradora, que é muito óbvio; já trouxemos gente da parte financeira; já trouxemos de aluguel de carro, agropecuária. A gente vai trazer gente da área de construção, de produção de concreto. Ou seja, todo tipo de indústria está sendo afetado por isso. Hoje a gente tem um caso muito interessante, que é um negócio de consultoria, que também vem sendo afetado profundamente por essas transformações. Então, hoje estamos aqui com o pessoal da Falconi. Cada um vai se apresentar. Nós estamos aqui com o Marquinho. Tudo bom Marquinho?

Marquinho: E aí Szuster. Beleza, obrigado pelo convite. Estou como gerente de TI da Falconi, e fazendo parte dessa transformação digital que a gente iniciou já faz algum tempo.

Szuster: E você Marina. Tudo bom?

Marina: Oi pessoal, eu sou Marina, sou consultora da Falconi. Atuei como consultora em projetos durante 13 anos e tem dois anos que estou aí super envolvida nesse caminho de transformação digital.

Szuster: Estamos também com o Ramon. Se apresenta aí Ramon.

Ramon: Bom dia, pessoal. Hoje eu estou como gestor de conta da Falconi e tive a oportunidade de acompanhar essa transformação que nós discutiremos aqui ao longo do episódio.

Szuster: A primeira coisa que vocês vêm de interessante é que talvez antigamente se fosse falar de alguma coisa de algum software a gente ia trazer só TI, não é Marquinho?

Marquinho: É verdade.

Szuster: A gente fala: “o negócio de TI, cada vez mais isso vai ficar, talvez, sem sentido”. Vai ter uma era que as pessoas nem vão lembrar que era separado, acredito eu. Falam que antigamente tinha um setor da empresa que era de elétrica, não sei o que lá, e depois virou (o barramento) [00:02:23] de energia. Essa competência vai se distribuir pela empresa de uma forma tal que não vai ter essa mudança. Queria que vocês começassem a falar, como é que começou esse impulso para transformação digital na Falconi. O que fez isso começar, qual foi o primeiro gatilho disso. Pode falar um pouquinho sobre isso Marquinho?

Marquinho: Posso, sim. A Marina vai me ajudando aí. Bom, em 2017, quando a gente queria fazer realmente o início e uma construção de um produto digital interno, a gente passou pelo que a gente chama de big bang, quando a gente quer mudar o ERP. Então, a gente tinha um ERP monolítico, onde tudo era construído dentro dele. Aí por uma estratégia eu fiquei aproximadamente quatro meses estudando na Gartner, que é uma consultoria de TI global, no qual eles são nossos parceiros. E aí eu estudei três iniciativas que a Gartner ensina. A primeira delas foi o ERP pós-moderno, que é quando a gente contrata um ERP para ele ser especificamente ERP, mais financeiro, contábil, fiscal, e aí a gente, através do envolvimento com as áreas de negócio, começa a trazer o que a gente chama de sistema satélites, que são aqueles sistemas específicos para a área de negócios. Uma segunda frente que eu estudei junto com a Gartner foi a questão do Pace Layer, onde a gente tem três camadas. Então, você pega o seu portfólio de sistema inteiro na empresa e saí distribuindo em camadas. A primeira delas é o sistema de registro, que são aqueles sistemas que mudam menos, são sistemas mais transacionais. O segundo a gente tem um sistema de diferenciação. São sistemas às vezes que pertencem ao mesmo segmento, mas é propriamente do negócio, ou seja, é core do negócio. E uma terceira camada que são os sistemas de inovação. O sistema de inovação são aqueles que apesar da empresa do mesmo segmento, é um diferencial muito competitivo com a outra. E o terceiro e último modelo que eu estudei da Gartner foi o Time, porque para você sair de um sistema monolítico, tem que ter um roadmap predefinido. O Time prega que o T é de quais sistemas eu vou tolerar, quais sistemas eu vou investir, quais sistemas eu vou migrar e quais sistemas eu vou eliminar. Então, para a gente não fazer tudo de uma vez, que é esse famoso Big Bang, sair de um ERP monolítico e sair comprando tudo, construindo tudo, a gente então separou através do Pace Layer quais sistemas a gente queria atacar nessa onda um. E aí que a gente chegou então ao nosso primeiro projeto digital, eu chamaria assim, que é um dos nossos sistemas core, que é um sistema da formação de equipe, aonde a gente aloca os consultores nos nossos projetos. E uma grande preocupação que a Falconi tem, é que todos os projetos batam as metas e atinjam resultados positivos, alavancando a empresa para um outro patamar. Então, a gente teve esse primeiro projeto, que foi um projeto mais interno. Era um sistema core, um sistema chave nosso. E na virada da saída desse ERP monolítico para esse novo ERP, que a gente contratou, que era o (Oracle Fusion Cloud) [00:05:50], já era um ERP 100 por cento em cloud, a gente já tinha alguns desafios de integração, alguns desafios que eu vinha estudando muito a questão da experiência do usuário. Então, esse sistema eu já queria centralizar para a demanda que o usuário tinha. Aí a gente conheceu a DTI, como uma referência do mindset, da tecnologia ágil, das ferramentas em cloud, em ponta, não só de infraestrutura, mas também de desenvolvimento. E aí a gente fez o nosso primeiro Design Sprint, Szuster. Acho que esse foi o primeiro marco. Eu lembro que convidei, diferente que antes as pessoas chegavam com um calhamaço de papel, aquele manual enorme, chegava na minha mesa e falava: “desenvolve para mim esses temas”.

Szuster: “Quero isso aí”.

Marquinho: “Quero isso daí. Está aí tudo que você precisa fazer. E aí qualquer dúvida você me pergunta”. Parecia uma Barsa aquele negócio. Então, eu falei: “cara, que tal a gente construir junto?”. E ele me perguntou como. Eu li o livro Sprint, que é o livro da Google Ventures, deu essa oportunidade do Design Sprint. Aí a gente veio para a DTI, e eu convidei as áreas negócio, não só o usuário final, mas as áreas que tinham interação. Então, a gente convidou o comercial, que vendiam as nossas propostas, convidamos o RH, que tinha questão de administração de gente, benefícios dos consultores, e vieram todos na primeira sede da DTI, onde eu lembro bem o impacto assim que me marcou, foi quando todo mundo chegou, sentou em alguns pufes, alguns caixotes e viu bonecos na mesa. Isso foi muito marcante. Aquela foi a primeira experiência, eu diria, da Falconi, comigo presente, a mudança do mindset.

Szuster: Esse primeiro Design Sprint foi do agendas?

Marquinho: Do Agendas.

Szuster: Eu sou péssimo em memória cronológica. Foi a primeira vez então. Esse negócio que o Marquinho falou é engraçado, queria até ver o que a Marina sente em um Design Sprint desse. Porque, por exemplo, eu falo isso sem medo, ainda mais que eu sou engenheiro, quando eu chegava em um lugar e o cara botava uns brinquedinhos na mesa, eu falava assim: “esse cara está de sacanagem comigo”. (Vamos fazer logo) [00:08:11].

Marquinho: Exatamente.

Szuster: Qual era a sensação Marina? Você achava que aquilo era meio: “esse pessoal está exagerando”.

Marina: Eu acho que foi uma mudança de paradigma para a gente, principalmente no segundo Design Sprint que vieram vários sócios, vários consultores, e o nosso pessoal é bem pragmático e bem focado em resultados. O pessoal olhou os legos, os brinquedos, olhava para mim e já perguntava: “Marina…

Szuster: “Onde é que você me trouxe?”.

Marina: …isso é sério? Onde que isso vai dar?”.

Szuster: “Vou trazer meu filho”.

Marina: E às vezes no meio do dia eles falavam: “não, está super legal. Eu estou gostando. Mas, assim, onde que a gente vai chegar com isso? Qual é o resultado concreto? Está super divertido, mas e aí?”. Eu sentia esse receio, de onde que esse caminho vai dar, esse jeito diferente de fazer. Eu acho que tem uma diferença muito grande nesse jeito de trabalhar, que muda essa relação de TI e negócio, que deixa de ser uma relação de cliente e fornecedor. Que o negócio vai falar: “TI, eu preciso desse sistema, desse produto, dessa funcionalidade”. E a TI vai especificar e entregar. É um jeito diferente, o Design Sprint começa como um primeiro ponto de partida que junta o negócio e a TI. Aí não tem essa divisão, vira uma equipe de trabalho para resolver um problema e chegar em uma solução.

Szuster: Interessante. É legal você lembrar disso, então, não é Marquinho? Ou seja, foi bem marcante, talvez foi um primeiro momento onde houve uma cocriação. E talvez onde o pessoal começou a perceber que não é simplesmente você contratar um escopo. Que é uma das coisas mais difíceis que tem, principalmente para uma cultura que é muito orientada a controlar exatamente os resultados e tudo. Porque, assim, o Design Sprint já começa a dar um indicio de que nós temos mais são hipóteses, ideias, coisas a serem perseguidas, do que propriamente uma solução muito fechadinha. Foi por isso que você lembrou disso? Porque eu achei interessante você lembrar com um marco muito grande, o pessoal vir em um ambiente diferente, cocriar junto e talvez começar a ser uma chavinha para mudar o mindset.

Marquinho: Foram várias coisas que me marcaram. A própria Denise Eler me marcou muito, porque ela começou a me provocar a questão da experiência do usuário. Uma coisa que nós, eu, você, Ramon também, que já fomos desenvolvedores, que nascemos da área técnica, não muitas vezes a gente olha para isso. A gente está mais preocupada em funcionar do que realmente na experiência do usuário, que leva ele ou a situações que o levam a usar aquele software. E a Denise pontuou bastante. Mas uma coisa que me marcou muito também, além dos bonecos, além do framework, da metodologia, enfim, foi a questão da multidisciplinaridade. Que naquela época, hoje está mais no momento, que é a questão dos squads, mas naquela época eu já estava construindo um squad intrinsicamente. Porque eu estava trazendo uma pessoa do RH, uma pessoa do Comercial, uma pessoa do Viagens, e quando essas pessoas começaram a jogar os seus problemas na mesa, para discutir o Design Sprint, ali eu estava sentindo que eu não estava resolvendo um problema só, eu estava resolvendo vários problemas, que são os problemas integrados, que muitas das vezes a gente não percebe isso. A gente constrói às vezes um sistema para uma área de negócios específica e não vê as integrações em volta dela. Então, quando eu trouxe todo esse time, eu acho que todo mundo contribuiu. E foi um salto, porque eles se sentiram parte daquilo: “poxa, como é que você lembrou de mim? Como é que você aceitou a me escutar?”. Então, isso foi um marco muito importante.

Szuster: Acho só interessante destacar, para quem nunca teve essa experiência, porque muita gente pode pensar assim: “basta o cara de TI ir lá em campo, em algum lugar, e entrevistar cada um”. Mas é interessante porque essa questão que você colocou de ser multidisciplinar, mais um clima lúdico, o que ele faz? Ele solta as pessoas, ele tira, ele acaba um pouco aquela questão de posição. Você tem na mesma sala um sócio, um consultor, uma pessoa de operação, a gente tem (essa experiência) [00:12:22] com vários outros clientes, vem diretores e tudo. A intenção é que cada um contribua ali com conhecimento que ele tem e que é pertinente ao fluxo. Aí quando você começa a criar um clima lúdico, daqui a pouco até esquece que na sala ali está um cara importante da empresa e começa realmente falar. Por isso que a dinâmica tem valor.

Marina: Eu acho que tem um desafio. O Design Sprint é um primeiro ponto de partida para isso, mas depois que a gente vai desenvolver o produto, a gente tem esse desafio de manter isso daí para frente. Porque muitas vezes, que foi o nosso caso, que a gente está em transformação e eu vejo isso em outras empresas, a estrutura, a governança, os processos, as métricas, incentivos, às vezes não estão preparados para trabalhar desse jeito. Então, quando a gente está entrando em um produto que é inovação, que tem certeza, que passa por esse processo de descoberta do problema, do mercado, da solução, ele não vai funcionar muito bem com a gestão tradicional. Quando a gente pensa, um ciclo de um ano de metas, de orçamentos, de controle, a gente está falando de criar uma coisa nova. Então, como que a gente vai trabalhar esse time multidisciplinar dentro dessa empresa? Como que a gente vai ter métrica para isso? O Design Sprint é maravilhoso, mas eu senti um pouco isso na prática, que terminou o Design Sprint, mas e aí? Volta tudo ao normal? Como que a gente vai fazer todo um ciclo de desenvolvimento desse produto mantendo isso que a gente construiu.

Szuster: Achei interessante isso que você fala. Porque tem um risco muito grande no Design Sprint ser tratado quase como um pequeno Waterfall, que a pessoa foi lá, definiu, agora faça o produto. E não é. Mas, então me conta um pouquinho, você depois virou PO de um produto, não foi?

Marina: Isso.

Szuster: O que mostra uma mudança. O fato de existir um Po já é uma mudança. Como é que foi essa mudança?

Marina: Sem dúvida é uma mudança, eu vejo. Eu e Marquinhos, a gente estava conversando sobre isso, como que de dois anos para cá o tanto que a gente evoluiu e a gente vê esse caminho. Eu acompanho, sou ouvinte do podcast, tenho aquele episódio que vocês falam sobre o primeiro passo. Como o primeiro passo é desafiador e é importante. A gente já deu o primeiro, o segundo, o terceiro, já tropeçamos, estamos corrigindo a rota para a gente acelerar o ritmo. Então, a gente já teve avanços. Eu fui designada, peguei esse desafio de PO, que eu nem sabia exatamente o que era, eu não sabia tanto sobre o mundo ágil, mas adorei o desafio, abracei, mergulhei, estudei, fui em evento, curso, ouço podcast, converso com os colegas, vivo esse ambiente aqui na DTI para ir entendendo isso. E é uma coisa que a gente tem crescido. Hoje na Falconi a gente tem esses produtos e quer ter mais produtos, mas tem todo esse desafio de estruturar esses processos e esse jeito de trabalho para isso. Então, eu vejo hoje, meu papel é muito tentando ser essa cola, que vai unir desenvolver com TI, com Comercial, com Financeiro, com (os sócios) [00:15:26], com a Diretoria, e organizar o orçamento, o reporte, pensar as métricas. E fazer esse link desse modelo ágil, com uma gestão tradicional. Como que a gente vai coexistir essas duas gestões, esses dois olhares dentro da empresa.

Szuster: Entendi. É interessante. Ramon, você da sua perspectiva, do nosso lado, o que foi mais marcante para você durante esse período? Você consegue, igual o Marquinho lembrou muito claro do Design Sprint. Eu falo nessa questão da Falconi, porque a gente sempre fala mesmo, é um movimento de pequenos passos. Não dá para imaginar que uma empresa que se comporta tradicionalmente chega de repente e pá, entra na brincadeira fácil assim. É uma mudança gradual de cultura, que vai chegar inclusive no ponto onde a empresa entende que tem que chegar. Não vai ser todo mundo igual. Como é que você observou isso aí? Que é interessante, não é? É uma terceira perspectiva. A Marina representando o lado do negócio, o Marquinho TI e você.

Ramon: Na minha perspectiva, de fato, o que mais impactou todo o time da Falconi foi esse primeiro contato com a metodologia de Design Sprint. Era nítido, as pessoas chegavam com uma curiosidade muito grande, até com uma certa desconfiança daquele método, e aos poucos elas entendiam que era de fato necessário para a gente criar ali, juntos, uma solução que fosse atender e resolver os problemas, que todo mundo ali tinha para contribuir. Eu acho que esse foi um marco muito importante, porque mudava o modelo de pensamento de algumas pessoas, e até como conduzir esse tipo de trabalho, e era nítida a empolgação que isso causava nelas, durante o processo. A gente chegava ao término de uma Design Sprint com todo mundo muito motivado, querendo participar ainda mais junto nessa transição, por exemplo, que a Marina citou. De querer dar continuidade a essa solução que foi cocriada, que é um pouco daquela questão do sentimento de pertencimento, de fazer parte, de querer contribuir e fazer o resultado acontecer, que também é muito marcante na Falconi, é muito no DNA da Falconi. Um outro ponto também que me chamou muita atenção e me marca muito até hoje, é a questão de após esse primeiro contato com a cultura DTI, com o modelo que a gente tem, as pessoas geralmente ficam curiosas. E isso é muito benéfico para o trabalho, porque elas nos procuram, elas gostam de aprender, geralmente estão abertas. Então, a Marina como PO, a Priscila também que foi a PO do Formação de Equipes, do Agendas, eles buscam esse conhecimento, eles transformam outras pessoas dentro da Falconi, e isso faz com que o ambiente seja favorável, tenha os incentivos, para que a gente consiga fazer de fato a transformação. Esses para mim são os dois pontos mais marcantes desse início de trabalho com a Falconi e dessa transformação que a gente fez.

Marquinho: Não, é porque tem uma coisa que é interessante, o Ramon falando lembrou muito bem, que acompanhou toda a jornada com a gente dessa transformação, é que a nossa presidente hoje, Viviane Martins, é uma pessoa que apoia muito essa visão e transformação digital, mas uma coisa que ela nos pede sempre é medir para ver o resultado que a gente está gerando, que são ciclos. Mas uma coisa interessante na época que eu comecei, Szuster, é que eu busquei muito mais a metodologia, a agilidade, etc., para resolver um problema que eu tinha, de um sistema complexo, de um sistema que estava nascendo e um sistema core. Era um sistema que, de fato, na época eu não poderia errar, porque era o único sistema (make) [00:18:57] que a gente estava fazendo. Eu só tinha um fornecedor.

Szuster: E superimportante para a operação.

Marquinho: Extremo importante. Hoje o sistema Formação de Equipes e o sistema de agenda, é o sistema que hoje é para todos os consultores e para toda a empresa. Tanto para o administrativo, tanto para a consultoria em campo. Mas aí, depois desse Design Sprint, foi legal porque a gente tinha um pedido da nossa presidente, que era, assim, que a gente queria fazer uma evolução ágil também. Evolução ágil é: não olhar só para uma coisa, olhar para mais coisas, evoluir mais coisas. Aí a gente começou assim: “bom, a gente já está desenvolvendo um produto interno, core, vamos agora…”, que é um desafio diferente, que a gente foi descobrir depois: “…desenvolver um produto no business Falconi para o cliente”. Quando surge então o OBZ digital. A Marina embarca comigo e aí vem aquele negócio, assim, enquanto core interno, que é da operação, eu entendia muito, aí quando a Marina chega com essa bagagem dela de 13 anos, aí sim ela me dá a segurança que eu precisava. Aí eu saio realmente desse papel de líder de produto e trago alguém que eu reconheço que essa pessoa é a PO. A Marina lembrou muito bem que a gente, na época, não sabia quais eram as classificações, cargos, etc., mas eu lembro muito bem, uma coisa que me marcou muito, eu e Marina, que foi assim: “vamos fazer dar certo? Independente do seu cargo, do meu cargo, vamos fazer dar certo? Porque a gente pode ser o futuro dessa empresa, a gente acredita muito nisso. Vamos agregar os nossos conhecimentos?”. Que é isso, é tirar a hierarquia e trazer a horizontalidade na forma de trabalho. E eu acho que isso que potencializou. Eu e Marina, a gente estava refletindo e pensando assim, hoje eu sinto que eu vou evoluindo muito mais em arquitetura técnica, em métodos e frameworks, etc., e a Marina vai também evoluindo mais na visão estratégica de produto, liderança daqueles squads, vivência de problemas. Eu acho que é um pouco disso, eu acho que saber também reconhecer, aí qualquer palavra que venha, humildade, liderança servidora ou liderança rotativa também, Szuster, que é aquela parte assim: “por um momento eu sou líder, agora eu não sou mais líder, porque é a fase do produto de eu não ser mais líder”. É de você ter uma liderança de negócio, uma liderança que tem essa visão estratégica de business com cliente.

Szuster: É isso. E é interessante essa mudança, porque imagina, pensando assim, eu gosto de fazer pequenas sínteses durante, para deixar o ouvindo, assim, se eu estou entendendo bem, o que aconteceu foi o seguinte: quando a Falconi fez um primeiro movimento para modernizar o portfólio dela e para se preparar para o futuro, ela adotou uma arquitetura onde ela usaria um ERP da forma minimamente necessária, para (ficar até fácil de dar) [00:22:10] manutenção, etc., mas você precisaria de sistemas satélite que fossem sistemas core para ela. Como é o caso do sistema de agenda. E aí, começou uma faisquinha de fazerem de uma forma diferente. E é interessante, porque esse primeiro, que é uma coisa que está mais sobre domínio seu, porque é interno, mais gente pode ficar sempre pensando que: “ah, não, isso aqui eu sei o que tem que fazer”. Aquela história de sempre, (inint) [00:22:34]. Mas quando isso começa a dar certo e vocês vão levar essa ideia para um produto, realmente surge um novo mundo de dificuldades. Porque por mais que ele seja interno, porque vai ser usado pelos consultores, vai ter contato também com o cliente final. Então, já começa uma série de desafios, não é isso?

Marina: Exato. Hoje eu cuido de dois produtos, um deles, que é o aplicativo, a gente comercializa diretamente para os clientes. Então, é um outro universo.

Szuster: É puxado pelos clientes, não é?

Marina: É. Que é um outro desafio. E que a gente usou todas essa experiência, esse conhecimento dessa caminhada que a gente teve nesses produtos para aplicar para esse produto, que a gente comercializa para os nossos clientes.

Marquinho: E uma coisa que eu acho interessante, só complementando, Marina falou muito bem agora, porque a gente, eu acho que teve as três experiências de um negócio, pelo menos para o nosso negócio, que é um sistema digital, que é core, de evolução, de gerações de valor constante, que é o Agendas Formação de Equipes. Um sistema meio, que nos traz evolução de tecnologia, evolução do método, etc., que é o OBZ digital.

Marina: Mas que é usado na ponta, não é?

Marquinho: É, que é usado na ponta.

Marina: Ele é uma ferramenta interna, mas que os consultores usam nos projetos com os clientes. Inclusive os nossos clientes têm interface com ele. Então, ele influencia a jornada do nosso consultor e do nosso cliente. Ele está mudando a experiência, tanto do nosso cliente usando nosso serviço de consultoria, quanto do nosso consultor.

Szuster: Esse para mim é um exemplo muito bom do que a gente costuma falar, de que na medida em que um negócio fica apoiado sobre uma plataforma digital, ele vai se transformando em uma coisa e vai realimentando a outra. Porque, imagina, vocês (a par) [00:24:21] têm que fazer um produto desse pensando: “eu vou conseguir agregar tais benefícios ao OBZ”. Mas na medida que vocês fazem isso, vocês vão aprendendo outras coisas possíveis. E na medida que vocês aprendem outras coisas possíveis, outros modelos de negócio podem aparecer. Aí sim nós estamos falando de transformação. Entende? Assim, quando você pega aquela modelo, o Gartner fala de ambição digital, você tem a parte de excelência operacional e melhorar a experiência, mas tem a parte também de novos modelos de negócio. Na verdade, assim, quando você começa a criar uma plataforma digital, onde você executa o OBZ, o que isso pode virar? Imagino que muitas pessoas devem ter uma visão, mas ninguém sabe exatamente. Isso tem tanto potencial.

Ramon: Tantos caminhos possíveis. E a experimentação vai dizer o caminho, os caminhos que a gente pode seguir.

Marquinho: E o aprendizado é constante. Quando a gente acha que a gente tem certeza por onde vai, acontece um cliente, vem uma experiência que manda assim: “cara não era aqui”. Mas o terceiro produto que eu acho que a gente completa o ciclo, que a gente vem buscando, é o aplicativo que a Marina citou. Porque esse aplicativo já está direto no cliente. E ele soma para uma coisa que a Falconi acredita muito, que é a transferência do conhecimento. Que é assim, geralmente as consultorias vão, fazem projetos de início, meio e fim, e depois elas voltam. No caso da Falconi, a gente tem uma preocupação, que é a transferência de conhecimento, para que aquele resultado continue acontecendo no cliente. E o aplicativo ele vem para isso, Szuster. Porque muitas das vezes tinha-se a dificuldade, e a nossa consultoria que está constantemente fazendo junto e transferindo conhecimento, quando a gente saísse o cliente não fizesse ou perdesse aquele conhecimento. E eu estou vendo uma transformação nisso que é, quando a gente tenta digitalizar uma parte, ou tenta transformar realmente aquilo em um produto digital, a gente consegue manter a continuidade do método.

Szuster: É como se vocês estivessem presentes lá ainda, de alguma forma.

Marquinho: Exatamente. A gente é lembrada, Szuster. Todo momento o cliente, eu acho engraçado, teve um cliente uma vez que falou uma coisa, que eu acho que a gente teve sucesso total no projeto foi: “eu não me vejo mais não tendo esse produto digital”. No caso do aplicativo. Porque aquilo faz parte hoje do dia dele, faz parte da rotina dele, faz parte dos desafios dele.

Marina: Eu acho que o mais importante é: ajuda ele a melhorar os resultados dele continuamente.

Marquinho: Exatamente.

Szuster: Que é a missão do produto no final das contas e da Falconi.

Marina: E a nossa missão como Falconi. A nossa missão é essa, melhorar os resultados.

Szuster: Se vocês estiverem entregando resultado, vocês são relevantes.

Marina: Nossa missão é essa, chegar no cliente, melhor o resultado e estabelecer esse ciclo de melhoria contínua, que vai se perpetuar depois. Então, qualquer ferramenta nesse caminho…

Szuster: Você começou falando que uma coisa marcante para você foi essa mudança da relação entre TI e negócio, para acabar com esse negócio de cliente fornecedor interno e ser uma relação colaborativa. Que é uma coisa que a gente repete à exaustão. A gente fala assim, não tem aquele filme Temos Que falar Sobre Kevin? Temos que falar sobre isso. Na prática, você consegue mostrar o que aconteceu, o que você sente que é diferente hoje do que era do tradicional? Alguém que está na sua posição. O PO é interessante hoje, porque é o seguinte, o PO acaba tendo um papel meio até de coaching nas organizações, que estão querendo mudar esse mindset. Porque, como o coach está lá com o Skin in the Game, ele que está priorizando, ele que está meio que defendendo essa forma colaborativa de fazer, ele tem um interesse, obviamente, enorme que vá dando certo. E ele pode enfrentar a existência de um tanto de gente fora que não entende. Então, (não ser motivo) [00:28:21], por exemplo, que os POs começam a estudar para caramba, a metodologia e tudo. E eles falam, no final, só até um rápido parênteses, existe até uma maldade, eu acho, hoje em dia que o coach é quase um super-herói também. A gente não concorda muito com isso, no seguinte sentido, é uma equipe multidisciplinar entregando resultado, e o coach com mais foco em priorizar. Mas não é a mágica, o coach que sabe, o coach que decide, o coach que prioriza, ele que fala qual o valor que gera. Tem esse problema hoje no mercado, o coach é quase que um super-herói. É quase que, assim, o produto deu errado você mata o PO. Esse papel seu, então, é muito importante. Mas o que você sentiu, talvez em relação a projetos que você participou no passado e agora na sua forma até de agir? O que significa essa mudança na prática? O que significa colaborar ao invés de tratar, de você chegar lá e só cobrar do Marquinho os negócios, ele como TI, e o Marquinhos também ficar só dando evasiva, ou então jogando de volta?

Marquinho: “Estou sobrecarregado. Isso aqui não dá para fazer agora”.

Szuster: “Você não especificou direito, se você tivesse especificado direito”. Como é que acabou esse conflito? Vocês estão até juntos na sala aqui hoje.

Marquinho: É engraçado.

Marina: Engraçado porque eu vi muito isso nos projetos que participei. Eu acabei atuando muito em projetos de revisão de processos, como consultora. E quando a gente revisa processo, não dá para não falar de tecnologia. Não dá para falar de melhorar processo, sem falar de tecnologia. E algo que sempre acontecia quando a gente desenhava um processo ideal é que a gente tinha que sentar com a TI, no caso era a TI do cliente, e tinha essa relação. E não funcionava muito, eu sempre vivi isso. Então, quando eu cheguei aqui junto com o Marquinhos nessa experiência, e aí ele foi me explicando: “não, Marina, é um jeito diferente de trabalhar, não vai ser assim. Você vai escrever o requisito e me entregar. A gente vai construir junto, a gente vai conceber junto”. Eu acho que está nisso a grande diferença. Eu não acho que é só sobre a gente ter um bom relacionamento ou a gente colaborar. Eu acho que tem muito a ver com a gente não se colocar nesse lugar, de que no momento zero eu sei exatamente tudo que vai ter nesse sistema, vou definir e depois de um tempo eu vou ver, passei pela essência do ágil, que é a gente colocar nesse lugar de humildade que a gente vai descobrir juntos, e que a gente tem que mergulhar nessa caminhada juntos. Não dá para eu passar uma especificação e daqui a três meses você me entrega. Eu acho que tem muito a ver com isso, que muda a relação. Vamos descobrir juntos, vamos se aprofundar nesse problema juntos, vamos entender quais são as funcionalidades, qual que é o caminho e ir corrigindo essa rota. O que eu acho que é um desafio grande, até vendo em algumas empresas é: a empresa vai conseguir alocar alguém do negócio, que pode ser no papel de PO, que chame do jeito que quiser, ou que seja uma adaptação desse papel, com uma dedicação para mergulhar nisso junto? Porque não pode ser um projeto, não pode ser um produto da TI e nem pode ser só do negócio, porque se não falta técnica. Então, o que eu vejo é, hoje, eu acabo fazendo uma liderança maior desse produto, às vezes o Marquinhos afasta um pouco e eu que puxo ele. Eu falo: “não, Marquinhos, vem, me ajuda aqui com o seu olhar técnico. Porque você tem uma competência técnica, um conhecimento técnico que eu não tenho”. Eu acho que essa complementariedade que é fundamental.

Marquinho: Uma coisa que me marcou muito, Marina, eu lembro que quando começou desafio, que ela chegou e falou assim, Szuster: “Beleza, Marquinhos, vamos fazer juntos, mas eu não sei nada de TI”, “mas você quer aprender alguma coisa de TI”, “ah, posso tentar”. Porque é aquele medo, do mundo desconhecido. Eu falei: “vamos fazer uma troca? Você aprende um pouco de TI e me ensina um pouco de negócio, da sua experiência, etc.”, “ah, pode ser”. E Marina dá alguns cursos, treinamentos, etc. E foi fantástico isso Szuster, porque quando eu saí do meu quadrado de um conhecimento técnico, voltado à visão de tecnologia, e me senti parte do negócio mesmo, parte não em questões de empresa, em atitude de dono, que isso está no cerne na Falconi, mas quando eu fui entender como ela faz, quais são os desafios dela, e eu acredito também, não é, Marina? Quando você aprendeu um pouco da tecnologia, expandiu um pouco a mente das possibilidades que a gente poderia alcançar.

Marina: Eu acho que esse outro ponto é bem importante. De tanto TI querer entender o negócio, como o negócio querer entender TI, e não ter aquela ignorância intencional que vocês falam. Que até tem um podcast sobre isso. Então, eu busco entender esse universo, porque eu entendo assim, se eu tenho que trabalhar com o desenvolvedor, com o designer, com o TI, eu tenho que conseguir falar a linguagem, tenho que entender como que esses caras pensam. Tudo bem que eu não preciso escrever o código, mas eu tenho que entender alguns termos. Então, as primeiras reuniões, assim, eu gosto de participar de discussão técnica. Eu peço para participar e às vezes eu fico lá, escutando, e pergunto depois, anoto, falo: “não, me explica”. Porque eu acho que eu tenho que entender minimamente o que é isso. No início o pessoal falava uns termos: “fazer deploy, commit”. Eu ficava: “gente, o que esse pessoal está falando? Devops, o que é isso?”. Comecei a pesquisar e perguntar, porque é fundamental a gente conseguir ter uma linguagem comum.

Szuster: Concorda que você toma decisões melhores sabendo isso?

Marina: Sem dúvida alguma.

Szuster: Que o ponto nosso é esse. Imagina, você vai ficar lá: “não, me fala o termo técnico”. É claro que você nunca vai virar uma pessoa totalmente técnica, mas você está lá, apoiada na plataforma digital, e não vai querer saber o que é deploy, nem devops, ou ignorar esse negócio todo.

Marina: Tem que saber.

Szuster: Ou não deixar nunca a equipe priorizar (débito técnico) [00:34:08]. Hoje, eu falo com o pessoal que nós estamos vivendo, eu fico sempre brincando que eu sou um Dom Quixote, desde 2000 eu ficava tentando trabalhar com agilismo. Hoje já tem vários e vários clientes que, realmente, deixam a equipe priorizar (débito técnico) [00:34:25]. Sai quase uma lágrima do meu olho. Você imagina, assim, a transformação para o negócio. O cara aceita pensar o seguinte: “espera aí, você está me falando que nesse próximo ciclo você não vai me entregar nada?”. Porque na cabeça dele é isso: “é, nós vamos vencer um (débito técnico) [00:34:43], porque senão esse produto aqui começa…”. E o cliente aceita isso. Por quê? Porque ele começa a entender mais profundamente que o negócio deles está apoiado sobre algo que tem que ter base sólida. Se ele começa a fragilizar aquilo, depois o que vai ruir é o negócio dele. É o que eu falo, (débito técnico) [00:35:01] não é incompetência, é uma adesão deliberada para fazer um teste rápido.

Marina: E é um paradigma difícil. Para mim, pelo menos, que não tinha esse conhecimento de entender e aceitar, no início eu tinha dificuldade de ligar com isso. Eu falava assim: “não, vocês não estão me entregando funcionalidade. Vai queimar ponto e não vai me entregar nada? Mas meu usuário não vai ver nada”. E aí o Marquinhos, no início, ele se envolvia muito em me ajudar. Ele falava: “não, Marina, isso é importante”. Me explicava, desenhava. Eu lembro que uma vez o Dudu da DTI levou para mim todas aquelas tabelas relacionais do banco de dados e levou impresso para mim, me explicou e eu adorei. Quando ele falava: “não, tem refatoração, tem remodelagem, banco de dados”. Isso não era uma coisa tangível para mim. E quando ele levou e explicou, eu falei: “agora eu estou entendendo”. Então, hoje, eu consigo priorizar, eu consigo entender débito técnico, conseguindo perceber um pouco mais o valor.

Szuster: Então, eu queria para o Ramon. Interessante, já é a segunda vez que eu cito o Breno Cerqueira, que ele falou uma metáfora que eu gostei para caramba de alimentar os tigres. Tipo, assim, ele falando assim: “cara, no começo, tem os tigres lá, ainda fazendo gestão do jeito tradicional, mas se você não der comida para os tigres eles te matam, não é cara? Você tem que alimentar os tigres e aos poucos…”. Como é que você percebeu? A gente tinha que alimentar mais tigres no começo, estão alimentando menos hoje? É igual isso que a Marina falou, no começo devia ter mais dificuldade. Hoje, como é que você percebe essa mudança?

Ramon: Eu acho que no início do trabalho, alimentar os tigres era fundamental, até para a gente conquistar e mostrar o poder dessa metodologia e interagir de uma forma bem transparente com o time. A medida que esse conhecimento era trazido, a gente participava de discussões, de muita conversa juntos, a gente começava a abordar esses pontos que eram fundamentais para que essa jornada fosse de sucesso. E aí com essa confiança, com essa transparência que a gente vai construindo, e construindo juntos aí ao longo do trabalho, isso ficava mais aceitável. Os tigres ficavam um pouco mais dóceis.

Szuster: Vai virando um gatinho.

Ramon: Os tigres já ficavam um pouco mais dóceis, mas sempre a gente tendo um foco, um objetivo. Até na questão Falconi o resultado é muito marcante. O foco em resultados que todo o time Falconi tem, faz com que a gente pense sempre: “olha, vamos tomar uma decisão, mas já sabendo (inint) [00:37:24].

Szuster: Aí você me dá um gancho para um assunto que eu acho que é super relevante aqui. Beleza, nós vamos alimentar menos os tigres, talvez, com o controle tradicional, mas obviamente que o resultado tem que acontecer. Ninguém está ali para ficar financiando squads e não ver resultado. Como é que tem sido isso, Marquinho? Como é que você tem conseguido correr atrás de mostrar que os squads são, de fato, relevantes e contribuem para o negócio?

Marquinho: Então, na Falconi a gente acredita que todo o objetivo, se você tem, ele tem que ser medido. São os nossos indicadores. Nesse ponto, eu não queria perder a oportunidade, que tudo que nos levou até o sucesso dos produtos digitais, sejam eles internos ou externos, foi o time que a gente teve. Os valores da Falconi, onde a gente tem atitude de dono, fazer junto, bom humor, etc., o meu time tinha toda essa qualidade já, que quando você coloca ele no squad, ele só soma, porque ele tem tanta vontade de fazer dar certo, de estar junto. Então, hoje nos times a gente tem o Victor Teixeira, o Iuri Morais, o Lincoln, o Túlio, eu posso falar todos aqui, porque não tem exceção mesmo. Porque para isso dar certo, Szuster, é importante falar isso, o tradicional tem que funcionar. Porque se a internet não estiver funcionando, se os servidores não estiverem se comunicando. Ou seja, eu falo assim, na Gartner tem o exemplo do bimodal, Szuster, que a gente tem o modo um, que é o tradicional, e o modo dois. Na minha transição na Falconi, quando eu assumi a liderança da área de tecnologia, eu ataquei primeiramente o modo um. Então, quando o modo um ficou estabilizado, ele deu a segurança para eu ir para o modo dois, aí sim eu me dediquei mais ao modo dois.

Szuster: E como é que você motiva o pessoal no modo um?

Marquinho: É um grande desafio também.

Szuster: Porque hoje em dia pensam o modo dois que é o sexy, produtos digitais.

Marina: É hype.

Marquinho: É hype.

Szuster: Eu acho esse modelo bimodal tem esse problema, porque ele claramente fala assim, até uma coisa bacana, claro eles falam que é o perfil, falam que tem o ninja de um lado e, como é? Tem várias analogias. Um dos desenhos do Gartner…

Marquinho: Tem o maratonista e tem o cara de sprints.

Szuster: É o samurai e o ninja.

Marquinho: O samurai e o ninja.

Szuster: Ou então o sprinter e o maratonista.

Marquinho: Exatamente.

Szuster: E pergunta só qual que você quer ser. Mas tem um problema, não tem? De que o pessoal sempre fica vibrado com a coisa do modo dois. E é o que você disse, sem o legado, sem as coisas estáveis, também, que tem que existir, como é que faz?

Marquinho: Szuster, o que eu adoto na Falconi, para dar desafio, e assim, todos os feedbacks que eu tenho lá, a gente faz one-on-ones, a gente tem as avaliações 360 de desempenho, o que eu tenho percebido é que o pessoal do modo um, a minha turma do modo um, eles querem desafio também. O desafio deles é um pouco diferente. Lá na Falconi eu fiz uma reunião uma vez com todo mundo, porque estava nisso: “quando vai chegar o meu produto digital? Quando eu vou estar aí no modo dois?”. Eu falo que no modo um ele tem três oportunidades: a primeira é, pega um processo que está padronizado e vê o que você pode melhorar. E você precisa de quê? Você precisa de ferramenta? Você consegue melhorar esse processo desenvolvendo ou a gente tem que contratar uma empresa para vir e fazer esse diferencial? E pensa sempre nesses três, você consegue, existe uma ferramenta ou existe alguém que sabe e pode vir fazer. Então, o que eu faço para o time do modo um se sentir conectado, se sentir motivado é aprendizado. É dar desafio, assim: “cara, evolui no que você já conhece”.

Szuster: Ou seja, modo um não tem que ser estagnação.

Marquinho: Não, cara. Não tem que ser estagnação. Tem que ser a busca pelo conhecimento contínuo. Porque as pessoas acham, Szuster, que o modo dois é legal porque é novo, novo. Mas se você pegar um legado, cara, dá para você fazer ele também ser desafiador, dá para você colocar métricas nele para: “cara, como é que eu sou mais produtivo? Como que eu quero ser mais digital na parte de experiência do usuário?”. E aí ultimamente, Szuster, eu venho pensando muito nisso. Teve um podcast também que teve aqui, se eu não me engano o Daniel Amorim ou o Alberto, eu conheço muito o Alberto também, e fico assim: “cara, qual que é o meu papel nessa transformação digital? Eu vou ficar aonde? Qual cadeira que eu vou sentar?”. E aí por um tempo, como eu nasci na área técnica e muitos desses produtos eu peguei também para fazer alguma coisa, eu hoje venho estudando muito essa parte da liderança servidora. Você mesmo fala muito isso sobre o jardineiro.

Szuster: Estamos aqui, inclusive, gravando no Garden. Não ser motivo que aqui chama Garden.

Marquinho: Porque isso para mim que é o meu futuro hoje, no meu papel. Que é ser uma liderança servidora. É tirar os impedimentos. É dar liberdade para qualquer um da empresa vir falar comigo. Eu lembro que no passado era assim: “Marquinho, temos um problema, vai ter que falar com o gerente comercial”, “beleza, vá lá, ele senta ali”, “Marquinho, mas você que é o representante da TI”, “cara, não existe isso. Você é muito mais importante para ele do que eu, nesse papel de resolver problemas”. Então, hoje, o meu foco, Szuster, é em observar, isso que você falou, esses incômodos, se eu estou no modo um, se eu estou no modo dois, isso pouco importa. É ver o que eles precisam. Eu e Marina, a gente tem umas reuniões às vezes que a gente fala: “como motivar ainda mais esse time? O que a gente precisa adquirir, ou o que a gente precisa promover para deixar o time engajado, deixar o time com a vontade?”.

Szuster: Marquinho, sabe o que é legal? Esse tipo de depoimento seu, já é um depoimento que evidencia mudança de mindset grande. Porque, assim, o tradicional, certas coisas que você fala seriam inaceitáveis: “como assim não está bem definido, exatamente, o que cada um faz?”. Entende? Que é isso, é igual quando a Marina fala: “eu vou um pouco ali no técnico”. Isso para certas estruturas tradicionais: “não tem essa eu vou ou não vou. Está definido que você vai ou não vai?”. Aí eu queria até aproveitar e perguntar para a Marina isso. Como é que esse mindset ágil tem influenciado a Falconi como um todo? Você tem percebido algum tipo de movimentação?

Marina: Muita movimentação. Eu acho que tem uma movimentação que é dentro, que aí tem a ver com a TI interna, com ERP, com produtos digitais que a gente está desenvolvendo para dentro, para fora. Vejo uma mudança de cultura dentro da própria Falconi. Então, nos últimos dois anos a gente começou a olhar mais para experiência do consultor, experiência do cliente, a pauta da diversidade ficou muito mais presente. A gente começou a falar de ser multidisciplinar. A gente desenvolveu um ecossistema de parceiros. Então, a gente fez várias movimentações e eu vejo que tem muitas transformações em curso. Tem um caminho, a gente deu alguns passos, mas a gente ainda tem um caminho longo. A gente tem questionado a nossa governança, as métricas que a gente vai olhar isso, as métricas que a gente vai olhar inovação, como que a gente vai fazer a governança, hierarquia, flexibilidade, home office. Então, tem uma mudança, acho que no geral dentro da empresa. E tem uma mudança, acho que para fora. Aí essa mudança vem de fora, que eu acho que é do mercado. Transformação digital está em todos os clientes. Então, quando nós, Falconi, estamos em diversos segmentos, em diversas empresas, ajudando essas empresas a melhorar resultados, e essas empresas também estão em jornadas de transformação, esse jogo está para todo mundo. A gente tem que entender disso. A gente tem que conseguir ajudar a empresa que está olhando a tecnologia emergente, que está migrando para o mindset ágil. A gente trabalha às vezes para startups, que já tem essa cultura. Eu mesma já trabalhei em um projeto em uma, que a gente chegou no cliente e é isso, todo mundo de bermuda, com uma outra cultura já trabalhando sprints.

Szuster: Isso é interessante, há uns anos atrás seria um choque, dos dois lados. Ia ter: “eles são muito diferentes da gente”. Está ficando mais parecido, não é?

Marina: É. Então, eu vejo essa adaptação no nosso time, nos nossos consultores, no nosso jeito. O que eu vejo é que a essência da Falconi de resolver problemas, de melhorar o resultado, não muda. A gente vai chegar, vai entender um problema, vai desenhar um caminho, pôr uma meta e alcançar esse resultado. O que eu vejo que muda é o como a gente vai fazer isso. Pode ser levando um parceiro de tecnologia? Pode ser usando uma nova ferramenta? Porque o que a gente não quer perder é ajudar a empresa a chegar no resultado. O como, tudo bem, a gente tem que evoluir. E eu vejo que a gente fez esse movimento de abertura. De olhar para outras metodologias, para outros jeitos de fazer e trazer pessoas diferentes do mercado para ajudar a gente. Porque o importante é: como que a gente vai chegar no resultado.

Marquinho: Acho que isso é legal, Szuster, porque há pouco tempo chegaram dois novos colaboradores lá com a gente, o Rômulo e a Alessandra. E como que eles já chegam com esse mindset e só somam. É impressionante. Então, assim, eu já tenho um time exemplar, um time que entrega resultado, focado, e chega dois novos colaboradores, com um mindset que só agrega a esse time. Então, potencializa muito isso. Marina, outra coisa que me veio aqui, que eu lembrei bastante, é o quanto que a nossa empresa quer evoluir. Então, quando a gente pega os consultores, não só a Marina, os consultores que participam com a gente nos produtos digitais, o quanto que eles querem fazer parte daquilo. Com essa transformação, com essa nova Falconi, às vezes a gente fala assim: “cara, olha o tanto de coisa que a gente está aprendendo”. E uma coisa que eu vejo, Szuster, é que por mais de eu ter iniciado nesse mindset ágil, ou nas metodologias ágeis antes, hoje eu me sinto igual a todos que estão embarcando nesse desafio. Eu fico falando com a Marina assim, o quanto ainda tem para a gente aprender. Porque, quando eu pego, assim, na Falconi só eu tenho oito anos, mas de carreira eu tenho 15 anos, comecei muito cedo, aí eu fico vendo o quanto que eu estou aprendendo cada vez mais e mais rápido. Cada vez estão chegando mais coisas e aí como eu vou traduzir isso. Hoje eu tenho conhecido muitas pessoas voltadas para experiência, voltada para o que traz credibilidade para o cliente, o que traz autenticidade. A Falconi tem uma marca e ela é muito respeitada por todos resultados que a gente já deu, que ninguém contesta, mas a gente sabe que a gente precisa evoluir. E eu acredito muito para evoluir, para ainda dar mais resultados para os nossos clientes. Uma coisa que o professor Falconi, nosso fundador, ele fala muito que todo o cliente que nos contrata tem que encontrar na gente resultado positivo, de ver realmente aquela dedicação que a gente dá junto com os clientes. Porque a gente tem esse papel, Szuster, acho que o Ramon deve ter visto muito isso, que a gente faz junto com o cliente. A gente não entrega só um PPT, a gente pega e faz junto com o cliente, porque quando a gente é alocada (inint) [00:48:38].

Szuster: (inint) [00:48:38] de dar resultado mesmo é estar junto ali.

Marquinho: É estar junto. Não, e Szuster, quando a gente é alocada…

Szuster: …isso nós compartilhamos. Nós temos até uma camisa.

Marquinho: É verdade. Entrega é questão de honra, não é?

Marina: O que eu vejo que a gente está mudando é esse como está junto, a gente está aderindo a novas ferramentas. Então, eu já vejo…

Szuster: …pode ser (inint) [00:48:55] digital também, não é?

Marina: A gente tem cases de projetos que a gente já está fazendo jornada, que a gente já está ajudando os nossos clientes, com esse conceito de experiência, que a gente já está aplicando ferramentas de design thinking, quando a gente vai desenhar processos. E a gente já tem rodado sprints em indústrias, que a gente (casa) [00:49:13] e o PDCA com alguns princípios, algumas ferramentas ágeis. Então, a gente tem case que ao invés de a gente planejar durante muito tempo, a gente roda vários PDCAs, em ciclos mais curtos, já trazendo um pouco isso. A gente sempre teve de implantar em indústria assim, grupos de melhoria contínua, que é um grupo multidisciplinar para resolver problema. A gente vê algumas similaridades com a ideia de squads. Então, tem muita coisa, a gente tem feito esses paralelos e mudado um pouco esse jeito de implementar essas ferramentas.

Szuster: Sabe o que eu acho bonito disso? A gente quer até fazer um episódio só sobre isso, o processo de mudança não é um processo linear, ele é um processo… Porque eu falo assim, o processo de mudança convencional, documentado em vários livros famosos, tem acho que é Kotter, não é? Tem um cara famoso que, sempre assim, é quase que ir de um ponto A para um ponto B, muito bem definido. E aí você pensa no ponto B e você pensa na mudança que você vai fazer. Vocês falando eu identifico exatamente uma outra metáfora que um cara faz, assim, você vai explorando um adjacente possível, aquilo que é possível fazer, e aí outras coisas novas vão sendo possíveis, isso vai influenciando outras pessoas. Aí o cara faz uma metáfora que eu acho legal, que é assim: “é igual misturar café com leite. O negócio vai espalhando e depois…”. Então, assim, esse negócio é muito interessante, você pode chegar, de repente, alguém que estava na Falconi antes desse processo começar e passa quatro anos, ele fala: “mas vocês usam design thinking agora? Vocês usam sprint aqui? Vocês fazem isso ali? Como é que isso foi planejado?”. Isso não foi exatamente planejado, deliberadamente, isso vai se espalhando um pouco pela organização, e na medida que espalha, muda o mindset de mais gente. Porque esse é um problema recorrente, toda grande organização sabe que tem que mudar, aí ela quer um plano muito claro para essa mudança, mas ela não precisa desse plano tão claro. É difícil, ela tem que ser ágil para fazer a mudança ágil.

Marina: É interessante que ela vem de todos os lados. A gente já teve projetos que a gente chegou no cliente, o cliente trabalhava com sprint de duas semanas. O cliente já trabalhava assim. Como que eu chego como consultora e não trabalho assim?

Szuster: Fala: “não, a gente não. Vamos fazer outro cronograma”.

Marina: Foi uma coisa natural. A gente foi adaptando, estudando, aprendendo, fazendo. Porque está aí, está no mercado.

Szuster: Então, posto isso aí, Marquinho, para a gente ir fechando, qual seria o próximo passo, a próxima adjacência que você quer explorar? Você falou que tem muito desafio. Que coisa você sente que é um próximo avanço que você pretende fazer?

Marquinho: Szuster, eu acho que o próximo avanço, assim, pelo menos enquanto liderança ali da TI, mais preocupado ali do, eu falo com a Marina, mais no chapter de tecnologia, e agora que a gente já tem os nossos produtos, é de escutar ainda mais os nossos clientes. É de pegar feedbacks constantes. É de escutar deles qual o próximo passo. Porque eu acho que o primeiro eu dei, a gente avançou, todo mundo junto. E foi engraçado, porque há pouco tempo, eu e Marina, a gente teve em um curso em São Paulo, porque a gente fica buscando por conhecimento, e a gente imaginou que ia chegar lá, ia descobrir alguma coisa, assim, que vai ser o próximo passo. Quando a gente escutou que o passo avançado, mais ágil, de evoluir e gerar mais valor é, feedbacks; escutar; entrar em contato; saber, o tato memso, sentimento: “como é que está o uso? Você está gostando? O que está faltando?”. Provocar isso, sabe, Szuster? Nós irmos atrás do cliente em busca de uma melhoria contínua e geração de valor. Não deixar, como antigamente, eles pediam para gente o que tinha que melhorar. Então, hoje, o meu próximo passo, respondendo a sua pergunta, é estar mais próximo ainda do cliente. Seja ele interno, ou seja, ele o próprio cliente da Falconi.

Szuster: Estreitar mais ainda, melhorar o canal de comunicação.

Marquinho: Melhorar o canal de criar um ponto, Szuster, que ele fique superconfortável de qualquer problema nos acionar. E aí uma qualidade que a gente tem muito na Falconi, é que a gente está totalmente disponível para o cliente. Então, o cliente tem vários canais de comunicação, e qualquer procura que eles nos façam, o foco é, eu e Marina, enquanto líderes de algum produto, vamos resolver o problema do cliente, depois a gente vê qual é o processo da gente padronizar esse relacionamento, esse atendimento, mas vamos resolver em primeiro lugar. Acho que é esse o próximo passo.

Szuster: E você, Marina? O que você enxerga aí de próximo passo? Ou próxima coisa que você quer explorar. O que você sente, para onde você pretende avançar?

Marina: Eu vejo que a gente tem avançado o ritmo dessa caminhada. Acho que isso é um ponto que, eu entendo que é o que a gente tem que perseguir agora. A gente continuar nessa jornada, nesse caminho de transformação que a gente está seguindo, mas em um ritmo mais intenso. Então, quando eu penso nos produtos, amadurecer esses produtos, crescer, escalar, conseguindo ouvir o usuário, conseguindo entregar valor, amadurecendo essa cultura dentro da própria Falconi, para a gente poder crescer essa jornada, inclusive, com outros novos produtos que a gente quer desenvolver. E eu acho que tem um cuidado, então, por um lado eu acho que essa cultura é importante, esse mindset ágil é importante, e por outro lado um cuidado de a gente não entrar nessa onde hype, de seguir o meio pelo meio, que eu vejo algumas empresas fazendo. De ser ágil por ser ágil, de usar uma ferramenta porque ela está na moda. Eu acho que isso é um cuidado que a gente da Falconi tem, porque a gente é muito pragmática, como se você é engenheiro. A gente é muito pragmática, tem foco em resultado, em valor, a gente questiona muito tudo. Eu acho que esse foi uma das sabedorias do professor Falconi, quando foi lá no Japão e buscou esse conhecimento de gestão, que foi isso, assim, como a gente usar o método para, de fato, gerar valor e a gente não pegar no meio. Eu reconheço que é importante para o nosso caminho, e é o jeito de a gente ir amadurecendo e ir entendo como que a gente, com a nossa cultura, para o nosso cenário, vai entender e trabalhar isso para acelerar essa nossa jornada.

Szuster: Esse comentário que você fez é bem interessante. É um tema recorrente em nossos podcasts. O Matheus falou muito sobre isso no podcast dele, Matheus Americano, que ele fala assim, cara, você sabe que o David Snowden, que eu sempre confundo, o Edward Snowden que é o espião, não é? O David Snowden, que é um dos líderes que fala sobre complexidade, eu não vi a palestra, eu tive que sair do congresso, mas o Vinicius disse que viu a palestra dele e me contou que ele, foi ano passado. Você estava lá, não é, Ramon?

Ramon: Estava lá também no Agile Trends.

Szuster: O Snowden fala uns negócios que ele é muito ácido. Ele primeiro fala assim: “cara, se até as empresas grandes, tipo, assim, as IBMs, (inint) [00:56:15]…”, ele fala, o Snowden: “…se eles estão agora mexendo com ágil, é que o ágil já está acabando”. O que ele está querendo dizer é assim, que esse negócio está virando um enlatado que alguém está tentando vender. Isso vai contra a essência total. O ágil não é prescritivo. A essência do ágil é o quê? Você entender os princípios, igual vocês estão buscando entender, e ir aplicando aquilo que é plausível, que tem sentido na prática de vocês. Não pegar: “comprei um ágil, vamos usar”. Aí daqui a pouco você está fazendo coisa que não tem sentido na cultura, no problema seu, mas é isso que muita empresa gosta de vender. Porque para muitas estruturas de empresas que vendem, é muito mais fácil enlatar um troço e sair vendendo por aí, vender para 200 lugares e convencer o cliente que ele está ficando ágil.

Marina: Szuster, e a gente vê isso nos nossos clientes.

Marquinho: Nossa, é. Muito.

Marina: A gente chega em muitos clientes nossos que compraram o ágil, ou compraram squads, e fizeram de um jeito sem ter essa clareza de onde quer chegar com isso e às vezes chamam a gente, chamam a Falconi, assim, ajuda a gente a organizar isso. Então, por isso que a gente tem que começar a entender mais desse universo, porque não é só sobre colocar 50 squads e colocar ágil rodando e colocar um kanban na parede. Não é só sobre isso. Sobre onde que a gente quer chegar com isso. Esse é um desafio.

Marquinho: Eu acho que esse ponto é tão importante, Szuster, de verdade, que eu queria comentar, que é só criar squads, que são o jargão, os hypes, etc. Cara, criar squads as empresas, qualquer uma cria. Agora, eu mudei uma palavra, Szuster, antigamente eu falava muito em controle, então eu criava as metas, etc., e chamava de controle. Hoje eu estou mais no monitoramento. Então, tudo bem se um mês eu desviar, mas eu estou monitorando, eu vi que desviou, volta. O que não pode deixar de acontecer é medir. Então, assim, vamos criar o squad? Mas qual o objetivo desse squad e como que eu vou medir esse squad. E que seja em períodos curtos, para eu, de fato, ver que aquele squad está gerando valor. Então, não é só piscina de bolinha, fliperama, fica o que quiser, etc.

Szuster: Isso é a parte fácil de imitar, não é, cara?

Marquinho: É muito fácil, cara, porque isso aí, realmente, é só você colocar.

Szuster: Você sabe que tinha uma época aqui na DTI, quando a gente começou a fazer a sede nova, a gente ficava assim: “não vai botar pufe aqui não”. Eu já participei de umas reuniões com pufe, cara, eu falava: “que desgraça”. Sentado ali no chão, com a coluna doendo, só porque é bonitinho. Nessa, agora, no Garden, as arquitetas botaram uns pufes ali, nós fomos vencidos. Elas falam que é confortável. Gente, mas, beleza, já estamos aqui com quase uma hora de conversa. Foi muito bacana, deu para explorar muitos pontos bons. Agradeço demais a presença de vocês. No futuro podemos fazer outros episódios. Abraço, Marquinho.

Marquinho: Szuster, obrigado aí a oportunidade. Eu acho que a gente está crescendo juntos, enquanto parceiros, Falconi e DTI. Estamos tendo a oportunidade de aprender muito mesmo, muito, cada dia. Então, obrigado a oportunidade, espero voltar em breve com mais novidades, que o que a gente mais gosta é compartilhar experiência.

Szuster: Marina.

Marina: Obrigada pessoal. Obrigada novamente pelo convite. É muito legal estar aqui novamente. Eu estou sempre por aqui. Hoje à tarde mesmo eu tenho reunião aqui, mas é bem legal participar.

Szuster: E aí, Ramon, valeu?

Ramon: Valeu, pessoal. Obrigado aí pela presença e é muito bom. (inint) [00:59:52] participar disso com vocês aí no dia a dia, na prática. Obrigado.

Szuster: Isso aí pessoal. Um abraço.

Descrição

A construção de um mindset focado em agilidade exige mudanças culturais, dentre elas, a interação cada vez maior entre os times. Uma visão compartilhada das equipes permite que os objetivos caminhem na mesma direção, atingindo melhores resultados. Mas vale lembrar que, muitos desafios irão surgir no caminho e é importante enfrentá-los, corrigir a rota para acelerar o ritmo. No novo episódio de #osagilistas convidamos o time da Falconi - Consultores de Resultado, para compartilhar os momentos marcantes dessa trajetória que está só começando.