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os agilistas

#45 Propósito na veia e varejo na alma

#45 Propósito na veia e varejo na alma

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M1: Pessoal, antes do episódio começar, a gente gostaria de fazer um lembrete: nós temos agora um canal de comunicação direta com vocês, no qual a gente gostaria de receber feedbacks, mensagens, perguntas e comentários. É um canal no WhatsApp, e o telefone é 31996977104. Repetindo: 31996977104. Se forem mensagens de áudio, a gente vai tocar essas mensagens no programa, vai ser super legal. E temos um e-mail também, que é osagilistas@dtidigital.com.br. Participem. Denise: Olá, pessoas. Estamos em mais um episódio de Os Agilistas. Meu coração hoje não está cabendo aqui, porque a gente conseguiu trazer hoje, aqui nos estúdios, uma pessoa que admiro demais – não só a pessoa em si, como a empresa que ela representa – que é a Beatriz Menezes – Bia, para os íntimos. Ela está em BH, então, vocês sabem, em BH é tudo informal. Então, Bia, obrigada pela sua presença. Beatriz: Obrigada, Denise. Bom dia, boa tarde e boa noite – aqui é assim que a gente fala. M1: Em homenagem ao café Brasil. Beatriz: Estou ouvindo vocês, já estou aprendendo como se fala aqui. Denise: Uma fã, que delícia. E tudo bem com você? M1: Tudo joia. Denise: Bom, vocês já viram. Falar com a Magazine Luiza é falar de transformação digital, claro – o super case – mas também falar muito de coração, falar muito de experiência do cliente. Então, a gente vai transitar por esses dois assuntos, que são os assuntos aqui – um pouco de agilismo também. E vou começar com uma pergunta, e aí a gente vai natural e vê para onde isso vai nos levar. Bia, como é isso de conciliar uma empresa que já tem um DNA mesmo de cliente – a Luiza Helena sempre nos inspira nas palestras, o Fred fala também muito de cliente – atendimento, personalização, afeto com esse crescimento exponencial de Magazine Luiza? Beatriz: Denise, você sabe que esse é dos nossos maiores desafios. Quando a gente olha para o legado que nós temos, a gente olha para a Luiza Helena, que é uma grande inspiradora. Poucas pessoas sabem, mas a Luiza foi a primeira atendente do SAC do Magazine. Ela foi conhecer a Philips, que era uma grande parceria, e voltou de lá encantada, dizendo assim: “gente, como a gente não tem isso aqui?”. E aí ela chamou a área do marketing e disse assim: “cadê o jornalzinho que a gente põe na loja?”, aí o marketing correu, trouxe e falaram: “está aqui, Luiza”, “coloca aí: se você não teve seu problema resolvido, fale com a Luiza”, e falou o número dela. Aí o marketing disse: “mas esse é o seu número”, ela falou… Denise: É isso mesmo, produção? Beatriz: É isso mesmo. E durante 40 dias seguidos, ela foi a pessoa que atendeu e disse: “é assim que eu quero”. Denise: Isso foi quando? Beatriz: Isso foi em 1995. Denise: Caramba, a primeira atendente do SAC, hoje, é a presidente da empresa. Agora, não, porque hoje, oficialmente, é o Fred. Ela está no conselho. Beatriz: Ela se conecta muito com a gente o tempo todo. Então, o Instagram dela é um canal de atendimento. As pessoas procuram ainda a Luiza para pedir, e às vezes eu brinco que ela é o meu primeiro e último contato do dia. Às vezes é domingo, seis horas da manhã, e aí um cliente reclamou, ela printa e manda lá: “gente, vamos resolver”. Então, nosso desafio é realmente trazer essa individualização que a gente conseguia fazer há 60 anos atrás – como aconteceu com o Magalu – hoje, nessa escalada de vendas. A gente olha para a tecnologia como nossa grande aliada, ela é o meio. A gente tem inúmeras ferramentas de CRM que nos ajudam, porque, hoje, para a gente poder saber o histórico de um cliente no meio de milhares, como a Magalu tem, não tem como não usar a tecnologia. Então, a gente não ignora – por isso que o Magazine diz que é uma empresa que desenvolve tecnologia e tem o varejo na alma, que é cruzar essas duas coisas. Então, a gente vai em busca de parceiros, daí porque faz muito sentido o Magazine ter um lab dentro de casa, que fala a nossa língua e entende a necessidade e a velocidade do varejo, e consegue pôr a tecnologia a serviço do atendimento. Denise: Fala um pouquinho mais sobre o lab, como é? Beatriz: O lab foi criado… eles gostam muito de falar da história deles, então eles nasceram, na verdade, era uma pessoa, que era o Fatala, dentro de uma sala de massagem. Denise: Já era o Fatala, então? Beatriz: Já era o Fatala. Denise: Dentro de uma sala de massagem, como é isso? Beatriz: Era uma sala de massagem. Quando vocês entrarem no cabeça de lab, vocês vão ver que é uma foto de uma sala bem pequenininha, que é a capa, porque nasceu dentro de uma sala de massagem. A gente já tinha uma TI corporativa, mas existia uma iniciativa muito focada, inicialmente, no e-commerce, que é um produto que precisa ter uma evolução muito rápida. Então, nasceu para atender o e-commerce, mas fazia muito sentido, pela visão que o Magalu tem de multicanalidade, todo backoffice atende o Magalu físico e o Magalu digital. Então, essa iniciativa, que começou como um MVP atendendo o e-commerce, depois foi incorporando a TI corporativa. Então, hoje, é uma única área de tecnologia, que é o lab, e ele é dividido pelas tribos. Então, nós temos, por exemplo, uma tribo de clientes. Dentro dessa tribo, tem as squads, e aí tem as squads que atendem alguns produtos específicos, tipo as vendas de pedido, de gestão de pedido. Então, é um papel que a gente está aprendendo, como área de negócio, a como estar mais próximo, até porque existe – eu acredito – em muitas empresas, no começo, uma grande dificuldade, porque é o lab falando do negócio, e aí o negócio se sente ferido: “espera aí, quem pode falar desse assunto sou eu”. Denise: Senso de propriedade: “quem você pensa que é?”. M1: A tendência é misturar todo mundo e acabar isso. Beatriz: Mas o mindset… M1: Ainda é separado. Beatriz: Ainda é. E quando a gente aceita que isso é normal, você ajuda o grupo a evoluir mais rapidamente – se você não nega. Não dá para falar que é tão simples essa virada, principalmente se você vem de um modelo tradicional. E a empresa foi nos convidando nesse movimento, foram criando eventos, encontros. E o que é bacana é que nós, dentro da nossa área, somos uma das áreas que mais teve facilidade com esse movimento, por ser uma área de gente, então (inint) [00:07:23] “então vem aqui, labs, do meu lado e me leva junto com você”. M1: Sua área, originalmente, é qual área na empresa? Beatriz: Eu comecei, há 19 anos, como vendedora da Magalu, numa loja virtual (inint) [00:07:34], e fiz carreira dentro do Magalu. Então, no e-commerce, eu estou mais ou menos há 15 anos. Então, eu passei pela área de televendas, depois eu cuidei de uma área de voz no atendimento, cuidei das operações mais delicadas, que a gente chama de operações especiais, que são os casos que vão para a imprensa, Procon. Depois, a empresa me convidou para um desafio dentro da área de atendimento, para cuidar da gestão de pessoas – como eu sempre gostei muito disso – e aí eu fui ser uma consultora interna, e há quatro anos, eu voltei para a operação. Então, eu dei uma brincada dentro do atendimento. Denise: E hoje, o seu cargo, oficialmente, é o quê? Porque é difícil falar em cargos hoje, as coisas estão tão misturadas. Beatriz: Hoje, eu sou gerente de relacionamento com o cliente. Então, comigo, nós temos todas as operações de atendimento do Magalu. A gente cuida do consumidor, independente de que produto que ele adquiriu, se ele comprou pelo site ou se comprou pela loja. Todo esse atendimento acontece em Franca, que é a cidade onde o Magalu nasceu. E isso ajuda muito a gente a conseguir passar para as pessoas quem nós somos. Nós trabalhamos com um perfil muito jovem, muitos são primeiro emprego, e estarem em Franca e respirar a cultura do Magalu ajuda bastante a gente. M1: Tem um simbolismo forte de resgatar as origens sempre, que é meio o desafio que a Denise falou: crescer, mas sem perder essa… Beatriz: Sem perder essa essência. Então, a gente usa a tecnologia a nosso favor, e a autonomia que a gente dá para os atendentes é para não perder esse calor humano. Um desafio é como você convida as pessoas a se conectarem com a história de quem está do outro lado da linha, e não segue só um protocolo de atendimento. Claro que isso não está num treinamento, isso está no convite que você faz, isso está na clareza do propósito da empresa. Então, o Magalu fala o tempo todo e se posiciona de maneira muito clara: “eu sou uma plataforma, eu sou uma empresa brasileira que desenvolve tecnologia, mas tem varejo na alma”. E o que é o varejo? São milhões de pessoas se relacionando. São milhares de vendedores com milhões de consumidores, é uma relação de gente, de muito calor humano. Denise: Eu sempre te ouço, já tive a oportunidade de ouvir palestras suas acho que umas três vezes, pelo menos, e algumas coisas ficam coladas na minha memória. Uma foi uma vez que você disse que o SAC é a voz do cliente, e ele tem que trazer lucidez para a liderança. O que é isso? Beatriz: Isso é um movimento que a gente – isso não é de agora – faz dentro da companhia, em que a gente captura tudo aquilo que o cliente está falando, transforma isso em dados – e eu brinco que dado é o meu petróleo – mas ele precisa ser processado. O petróleo puro precisa virar combustível para alguma coisa. Então, quando esses dados se tornam insights, aí a gente consegue mobilizar todos os líderes da companhia, para que eles saibam do que o cliente está falando. Então, quando, lá no atendimento, eu pego um a um, o atendente está ali com um cliente falando de uma entrega atrasada. Por trás daquela entrega atrasada, tem uma necessidade que não foi atendida. Quando a gente desce um pouquinho e faz o Pareto dos Paretos, você vai entender que aquele consumidor está nos dizendo que a informação que eu dou não é suficiente. Então, quando eu pego isso que ele está me dizendo, o que está por trás desse contato? Vou fazer o Pareto do Pareto disso. Aí eu transformo esse dado bruto num insight, que é assim: empresa, a gente precisa comunicar mais rápido esse consumidor. E aí nasce um WhatsApp, onde você manda status de pedido para o cliente sem que ele tenha que, necessariamente, estar logado no e-mail dele – já que hoje, onde ele está, é WhatsApp. Então, é você dar a lucidez, para os líderes da companhia, do que está acontecendo e do que o cliente está falando. Denise: E quando você tem a oportunidade de fazer isso? Quando é que o SAC tem a oportunidade de falar com a liderança? Tem alguma coisa formal, vocês percebem uma oportunidade e tem um evento mensal? Institucionalmente, como é isso? Beatriz: Essa pergunta é muito interessante. Lá dentro do Magalu, nós temos os comitês de cliente, e eles acontecem a cada 15 dias. Então, a gente divide os nossos produtos – o que são, hoje, os produtos vendidos e entregues pelo Magalu, a gente chama de um P. Então, a gente tem comitê de cliente um P, porque as dores são diferentes. E a gente tem a figura de um diretor-executivo ali, ouvindo todos os dados, as queixas dos consumidores, que se tornaram insights com a participação da logística, da área de labs, da área de marketing. Então, a cada 15 dias, a gente está lá mostrando a evolução ou não dos indicadores, e qual é o próximo passo ou desenho da jornada que a gente está trabalhando para melhorar a experiência e o atrito do consumidor. Além disso, o Magazine tem duas paradas no ano, que são os posicionamentos, em que a gente leva todas as lideranças para um hotel, para um evento, e ali também a gente leva consciência do que o cliente está falando. Então, nisso, o Magazine criou uma disciplina muito grande. Quinzenalmente, a gente olha para isso em grupos e fóruns, e a cada seis meses, com todas as lideranças, com as lojas, com os gerentes de lojas, ouvindo o que o cliente está falando. Isso empodera a base, aí a equipe vê aquela informação sendo usada e se sente mobilizada e motivada, sente valor no trabalho dela – não é só ela ali, usando uma ferramenta que o labs disponibilizou e que ela nem sabe. Na verdade, ela sabe para o que aquilo tudo é usado. Denise: Vê o efeito no negócio. M1: Sente que está transformando a empresa mesmo. Beatriz: Exatamente. Ela olha para aquilo e diz assim: “é disso que estou falando”. Quando ela vê um cliente elogiando que recebeu um produto em 24 horas, ela diz assim: “está vendo? Era disso que eu estava falando”. Denise: Se reconhece. Beatriz: Exatamente. E isso é muito gostoso para uma operação. Eu trabalho o tempo todo com pessoas, e elas não se apresentam. Quando ela atende ali, ela está falando: “Magazine Luiza, Beatriz”, e naquele momento, eu sou o Magazine. E aí ela se sente empoderada, faz toda a diferença. M1: Esse desafio é interessante, porque a gente fala aqui às vezes que observa muita empresa que cria um setor para atender o cliente, mas aquele setor vira um cliente da empresa – ainda relacionando com a minha empresa antiga. Então, isso vira um (inint) [00:14:48] para o cliente, e não resolve quase nada. Pelo que eu entendo, vocês estão entranhados dentro da empresa, para poder ajudar a empresa, de fato, a transformar – e a voz do cliente acontecer ali. Beatriz: Isso mesmo. Hoje, a nossa área – que é o Luiza Resolve – responde direto para o Fred. Isso mostra, para a companhia, a importância da voz do cliente. Então, temos uma área chamada de inteligência de clientes, que capta tudo aquilo que a gente registrou do que o cliente está falando, transforma em dado, faz isso se tornar insights, e vai lá e diz assim: “líder da logística, escuta isso. Líder do e-commerce, ouça isso. Área de lab, você está implantando isso…” M1: Interessante, porque tem a preocupação enorme em transformar em insight, porque como é muita gente, tem muito ruído também no meio dessa… senão, você fica igual doido, concluindo coisas, às vezes, que não são… Beatriz: E você sabe que, quando a gente entrou nessa jornada mais data-driven, uma jornada mais de gestão, existia uma grande preocupação nossa de onde o cliente ia ficar com isso. Porque a Luiza é muito emoção, então o cliente estava dentro da empresa de uma maneira muito mobilizadora. E quando a gente entrou nessa nova gestão de data-driven, uma gestão um pouco mais formalizada, vamos dizer assim, a gente falou: “onde está o cliente em tudo isso?”. E, na verdade, a gente encontrou maneiras ainda mais eficientes, que não estão no grito, não estão numa ação isolada. A partir de dados, de Pareto, de várias metodologias que tem (inint) [00:16:24], várias formas de a gente mostrar onde está doendo a experiência do consumidor, onde não está legal. Denise: Fantástico. Fala um pouquinho sobre a nossa querida Lu, a atendente. Como é conciliar? A Lu é a inteligência artificial, não é isso, ou não? É uma pessoa? Beatriz: Não. A Lu é uma influencer, e a gente desenhou uma persona. Então, a Lu é uma persona. A gente tem um chatbot, que é uma inteligência virtual, mas a Lu, que está lá no Instagram, foi desenhada, é uma persona que representa o Magalu. Então, ela se posiciona como uma influencer. Denise: Mas, por trás, é uma pessoa ou é uma máquina – ou os dois? Beatriz: Por trás, tem um grande time, onde vai desenhando quem é a Lu à medida de como… M1: Como a Lu reagiria agora, o que a Lu falaria agora. Beatriz: Exato. Então, por exemplo: a Lu começou como uma vendedora virtual – então, ela estava lá no site para humanizar o site, e isso lá em 1993. Ela se chamava Tia Luiza. Denise: Era Tia Luiza? Beatriz: Era Tia Luiza. M1: Em 1993? Beatriz: 1993, exato. E aí, quando ela foi evoluindo… desculpa, 2003. 1993, não; 2003. M1: Eu estava impressionado, falei: “nossa”. Denise: Tinha nem internet comercial. M1: Fiquei fazendo umas contas aqui. Beatriz: Não, 2003. E aí, a Tia Luiza se tornou Tia Lu, depois tirou a tia, se tornou Lu. Então, ela começou como uma vendedora. Mas, hoje, ela se posiciona como uma influencer. Então, nós adotamos… dentro do Magalu, existe um grupo que discute em que causas a Lu vai entrar. Então, por exemplo: a Lu entrou no posicionamento de marca, que foi entre marido e mulher, o Magalu mete a colher. Então, ali, era a Lu persona, se posicionando – e as pessoas conversam com ela. Teve uma ação super interessante, que foi uma ação relacionada ao câncer de mama – tem um mês específico do câncer de mama – e aí foi feita toda uma campanha para incentivar as mulheres a fazerem o exame, e a Lu ficou um dia fora. Então, eles tiraram a imagem dela do Instagram, colocaram lá o fundo preto, e ela disse: “hoje, estou fazendo”. E teve uma galera falando: “eu acho muito legal”, e outras pessoas: “que absurdo, ela é uma boneca, ela não faz exame”. E aí vinham as pessoas dizendo: “mas pelo menos, a gente está aqui discutindo sobre o assunto”. M1: Conseguiu, interessante. Denise: É uma comunidade que foi construída ali. Hoje, a gente estava falando de comunidade – comunidade Nubank e outras – é uma comunidade espontânea ali. Ela é uma brand persona. Eu queria saber sobre as personas dos clientes: vocês trabalham com personas? É útil para vocês isso ou não mais? Beatriz: O que a gente trabalhou muito fortemente sobre personas foi olhando para as nossas lojas e fazendo persona dos nossos vendedores. Porque a primeira mudança precisava acontecer nessa integração multicanal. Uma área que sofreu muito foi a loja física, porque, no primeiro momento, até o site era concorrente. M1: Para o vendedor aceitar isso bem… Beatriz: E ele dizia assim: “o cliente vem aqui com o app e fala que está mais barato, é um absurdo”. Então, o primeiro trabalho que nós fizemos – e a gente está evoluindo – foi olhar para dentro de casa, porque a gente já conseguia, de algumas maneiras, entender um pouquinho mais o perfil através desses estudos que a gente tem, mas olhar para dentro de casa e dizer assim: “o que eu faço com o Manuel, que tem mais e 45 anos e é um vendedor nosso bom, e ele está sofrendo?”. Então, isso foi muito importante para a virada digital das nossas lojas, mas isso foi feito dentro de casa mesmo: olhar para as pessoas e entender quem eram os nossos vendedores, para ajudar na transformação digital. Porque não adiantava só uma criação de um aplicativo para facilitar, porque, assim como vocês, a gente entende que não estou entregando um produto, não é um aplicativo, é um serviço. Então, o foco foi esse da companhia. Mas a gente tem um monte de propostas para fazer um trabalho cada vez mais profundo e entender esse consumidor, entender quem ele é… M1: Hoje, essa transição acontece bem – do mundo digital para o mundo físico? Porque falam que é um dos maiores desafios que tem, para quem já tem presença física boa, começar a transitar bem no mundo digital, e ir e voltar – porque o cliente quer poder ficar indo e voltando. Beatriz: Você sabe qual é o bacana do Magalu? O site do Magazine existe desde 2001, e sempre foi uma decisão da companhia de nunca separar. Então, o nosso backoffice sempre foi o mesmo, a logística era a mesma, os centros compartilhados eram os mesmos – sempre foi tudo muito integrado. E a empresa esteve sempre muito conectada com o que estava acontecendo lá fora, e entendendo que multicanalidadades, essa questão de ser uma empresa (inint) [00:21:44], que o cliente iria migrar para todos os canais. Então, a transição foi muito natural, porque quando a empresa começou a dizer assim: “então, agora, eu quero que o cliente que compra na internet consiga trocar na loja”, era muito fácil conectar isso, porque os nossos backoffices eram os mesmos. M1: E foi quase que um negócio em paralelo que surgiu para vender online, não? Beatriz: Na verdade, a gente vende online desde 2005. M1: Então já era sempre integrado. Beatriz: Sempre integrado. M1: Porque tem gente que quase cria outro negócio online, e aí depois eles não se comunicam. Beatriz: Quando a gente ouve o Fred em algumas palestras, ele fala que, no começo, ele até sofreu muita pressão, porque eles diziam: “tem que separar, o que dá certo é você separar”, e a empresa nunca acreditou nisso. E é isso que está fazendo a diferença no Magalu hoje. Então, quando as pessoas ouvem o Magalu falar sobre a história dela e o que está fazendo diferença, é que, hoje, as nossas mil lojas também são mil centros de distribuição. Então, olha a capacidade que a gente tem de reduzir o prazo de entrega. A gente está próximo do consumidor. Denise: Que é o desafio do varejo brasileiro, a entrega – ainda é. É onde doi. Beatriz: Exatamente. A logística é… M1: (inint) [00:22:59] na última mira ali, pertinho. Beatriz: E aí, a grande sacada foi: se eu já tenho um caminhão que sai todo dia para abastecer a loja, e a Denise comprou ontem e mora do lado da loja, por que eu mando dois caminhões? Porque esse caminhão, que vai abastecer a loja, não pode já fazer a entrega da Denise? Então, não foi uma coisa que nasceu separada; na verdade, eles sempre caminharam muito em paralelo, e o que a gente fez, nos últimos quatro anos, foi começar a conectar aquilo que já estava ali… M1: Isso é uma coisa curiosa. Quer dizer então que, em algum momento, quando estava surgindo, possivelmente, o comércio eletrônico, alguém defendia que tinha que ser separado para ser eficiente, e vocês terem tomado um caminho… para você ver como é. Em algum momento, alguém devia ter certeza de que não devia misturar, que são dois mundos diferentes; e agora, está ficando óbvio que é o mesmo mundo. Beatriz: Tanto que o Fred, em várias palestras, já afirmou. Ele dizia: “a gente sofreu muita pressão de acionistas, ou do próprio mercado dizendo: ‘esse caminho está errado, tem que dividir, todo mundo separa'”, mas ele falava: “eu não acredito nisso, eu acredito que tem integração”. As pessoas me perguntam assim: “Magazine está fechando loja?”, eu digo: “a gente vai abriu 150 esse ano”, porque o Magazine acredita no potencial da loja física. Então, a gente nem desconectou lá atrás, e nem está fazendo movimento de fechar agora, que é a conversa das pessoas: “então, agora vai fechar”, e a gente vai… Denise: É agora. Beatriz: “Agora, fecha a loja”, não é o propósito. E essa clareza que a companhia tem de seguir o propósito dela, e, lá na frente, a gente conseguir perceber que aquilo faz sentido, dá mais propriedade ainda para a empresa continuar seguindo as crenças e desenhando a história dela. Denise: E como vocês conseguem dar uma autonomia, uma liberdade para cada loja vender, fazer suas promoções, e ainda preservar a marca e os valores da marca? Você tem que acreditar que eles vão agir em benefício e alinhados com a proposta de valor. Alguma coisa já deu muito errado? Conta um pouco de como é isso na prática. Porque é lindo, a gente fala desde o primeiro episódio: empoderar as pontas, alinhar e empoderar. E aí? Beatriz: O Magalocal é um exemplo disso. O Magalocal nada mais é do que cada loja tem uma verba, e ela mesma faz a gestão de uma página que ela tem no Facebook. Denise: Ela tem uma verba, mas ela não é uma franquia, ela é de vocês – todas são lojas próprias. Beatriz: Exatamente. E aí, ele compra os links para poder impulsionar as vendas a partir da página dele. E no começo, todo mundo tinha muito medo disso, mas o que é legal no Magalu é que a empresa acredita genuinamente na autonomia. Quando você dá autonomia para as pessoas, na capacidade que elas têm de se apropriar daquilo e fazer acontecer. É claro que tem inúmeras situações. O Magalocal, por exemplo, estimula muito a loja a falar com o público dela. Então tem, por exemplo, lojas que fazem brincadeiras com algumas músicas, dançam – e isso tem todo tipo de repercussão. Então, tem gente falando: “mas tem que dançar para poder ter uma lojinha do Magazine? Bia, você tem que gravar vídeo dançando?”, não tenho que gravar vídeo dançando, mas se a loja achar legal fazer uma brincadeira… M1: Emerge ali na loja. Beatriz: E vira meme, e isso acaba pegando. Então, isso é muito interessante, como que o Magazine dá autonomia e, lógico, faz a gestão – se tiver alguma coisa que não está legal, redireciona. Magazine tem essa capacidade de redirecionar, e um exemplo – não sei se vocês vão se lembrar – foi da tocha. A Luiza é uma pessoa que tem uma paixão pelo país, e ela é muito francana. Então, ela apoiou muito a Olimpíada, ela dizia: “eu acredito que isso vai contribuir muito com o país, isso vai dar uma outra visibilidade”, e quando veio a tocha, ela conseguiu que passasse por Franca, que é a nossa cidade. Bom, o que aconteceu? Luiza estava muito emocionada, recebeu a tocha da filha, e aí ela caiu no meio da parte que estava caminhando. Gente, um monte de gente fotografando ali na hora, e em poucos minutos estava nas redes sociais, em todos os lugares. Teve gente que riu, teve gente que ficou preocupada. A Luiza, no dia seguinte, quando viu aquela repercussão – porque ela caiu, foi para a casa dela depois, estava tudo bem – as pessoas ligaram para ela: “Luiza, fiquei sabendo que você caiu, como você está?”, e aí ela se posicionou no Instagram, dizendo: “como eu faço na vida sempre, eu caio e levanto”. E aí as pessoas começaram a compartilhar aquilo que ela estava falando: “minha vida é assim”. E aí as pessoas começaram a compartilhar e comentar, e aí as pessoas começaram a dizer, os clientes: “agora, quem podia cair são os preços”. O que a Magalu fez? Foi lá e falou: “Luiza, a gente queria fazer uma campanha dizendo: ‘agora, quem caiu foi o preço”. Denise: Eu me lembro, isso foi muito oportuno, muito bacana. Beatriz: E aí, a Luiza falou: “pode fazer”. E aí foi uma campanha, teve uma repercussão, que era assim: “agora, quem caiu foram os preços #cairfazparte”. Então, a Magalu tem essa capacidade. Denise: Sense and (respond) [00:28:49]. M1: Não consigo imaginar um negócio desse. Denise: É isso. Percebeu, foi, agiu, caiu e levantou e vai. Outra coisa muito bacana de te ouvir, Bia, é que você tem muitos causos, como a gente diz – muita coisa, muita história. Conta aí umas duas histórias para nós. Queria ouvir uma de funcionário – que você fala muito de employee-experience – e uma de cliente. Coisas que emocionam ou que surpreendem. Beatriz: Eu posso juntar as duas numa só. Trabalhar com atendimento, eu falo que o maior desafio nosso é não achar que todo mundo é médico do joelho, porque eu acho que você atende reclamação todos os dias, te dá a sensação de que só tem problema. Então, o médico do joelho é sair achando que o mundo inteiro tem problema de joelho. E eu digo: “o que você atende é X% do que a gente vende, não é tudo que dá problema”. E nós estamos estimulando os nossos atendentes a perceber que eles tinham oportunidade de, claro, ouvir o que o consumidor está falando, entender que isso ia virar insight para mobilizar nossas as lideranças; mas ele poderia, de verdade, se conectar com a história de quem está do outro lado da linha. E isso, a gente vai convidando os nossos colaboradores, no dia-a-dia, a ouvir de verdade. Então, tem uma história recente, que eu compartilhei num evento que até estava com você, que é que uma cliente ligou dizendo: “eu preciso barrar a minha entrega”, e barrar entrega é uma coisa muito delicada, principalmente quando já está em trânsito. Você conseguir falar com aquele caminhão, que está no meio do caminho, para não entregar um produto que está no meio de um monte – o cara vai lá, faz um pontinho no meio daquela nota, enfim, é super manual – corre o risco de não conseguir. Então, geralmente, a gente não barra. E aí a gente conversou com essa cliente, explicou que não daria para fazer, mas passou um tempo e ela ligou novamente, e aí ela dizia assim: “eu preciso muito barrar”, e aí ela conta que ela sofria agressão, em casa, do marido, e ela tinha decidido fazer uma denúncia. E ela estava fugindo de casa, porque ela falou: “eu não sei, ele vai receber uma intimação, eu não sei o que ele vai fazer, só que eu não queria que esse produto chegasse aqui, porque eu vou perder, não vou voltar para casa, estou mudando de cidade, o que vocês podem fazer por mim?”. E, naquele momento, o que a atendente poderia fazer é: “se eu não barro, isso não é um procedimento que a gente faz, vou fazer isso pela cliente”, ela poderia parar aí. E ela fez, levantou, chamou a liderança e disse: “eu não sei o que você vai fazer, mas tem que barrar essa entrega”. Mas, mais do que isso, ela disse assim: “eu preciso fazer alguma coisa por essa cliente, para que ela sinta que fez a coisa certa”, porque ela estava se sentindo muito sozinha naquela decisão – pela conversa, a atendente percebeu. E aí a atendente chamou todos os colaboradores, comprou um potinho, contou a história e falou: “eu atendi uma cliente, e eu queria muito mandar energia positiva para ela, dizer para ela: ‘é isso mesmo, agora segue sua vida, força, não é só você, não se sinta sozinha nessa caminhada'”, e aí ela escreveu uma carta à mão, e mandou para essa cliente – mandou um potinho cheio de mensagens de energia positiva – dizendo: “estamos juntas”. E aí quando a cliente volta e liga para a gente falando: “meu Deus, não estou acreditando no que vocês fizeram”, você percebe o poder que a gente tem de, de verdade, cuidar de uma outra pessoa que está do outro lado da linha, de olhar por ela. E isso tem um prazer enorme, isso não está nos treinamentos, isso está na abertura que o Magalu dá para que você possa, como pessoa, fazer algo por outra pessoa. M1: Isso é propósito na veia, é isso que é. Denise: Chama de cliente na veia, o evento deles. M1: É a pessoa, realmente, podendo se realizar dessa forma. Mas só uma curiosidade que eu tenho, porque muitos serviços de atendimento ficam com aquele enorme foco em eficiência, em média de ligações, em produtividade, e não tem essa abordagem quase (inint) [00:33:10] de resolver o problema do cliente e acabar. Então, vocês devem fazer uma gestão bem diferente, porque em lugares convencionais, alguém pode falar para o cara: “você está perdendo seu tempo ali”, ou “você gastou tempo demais, sua média vai subir”. Beatriz: Na verdade, o que a gente faz é olhar com muito cuidado para todos os indicadores. Assim como, por exemplo, numa entrega de tecnologia, eu não posso entregar rápido demais e não ter qualidade, e também não posso demorar um ano, porque aí o fornecedor não precisa mais daquilo. A gente acompanha alguns indicadores – então a gente não quer que o cliente fique na linha mais de um minuto, por exemplo – mas a gente não tem uma cobrança de tempo médio de atendimento. Mas eu tenho uma cobrança por um indicador que se chama FCR, que é o First-Call Resolution, que é: você resolveu no primeiro contato o caso da Bia? M1: E não First-Call se livre do cliente, porque tem muito atendimento que é assim: first call, se livre e ele vai ligar para outra pessoa. Beatriz: Exatamente. E esse termo produtividade, é lógico que, numa escala muito grande, eu preciso ter um monitoramento de uma entrega – no final do dia, eu entrego vários atendimentos, eu preciso atender várias pessoas – mas elas têm espaço para isso. E é uma cobrança sadia, é uma cobrança que, se eu não conseguir buscar hoje o resultado, o número, eu consigo amanhã, porque tem uma flexibilidade. Então, as pessoas têm esse tempo de parar e se conectar com a história da dona Ismênia, com a história da Talita, com a história do senhor Pedro; ela consegue parar e ter um tempo para poder conversar com a liderança – um tempo de qualidade. Porque é nisso que a gente acredita. A gente tem um outro indicador que se chama contact-rate, que é o contato por pedido. Não adianta eu correr com esse cliente, porque ele vai ligar de novo – e eu sou amarrada nisso. Então, se ele ligou, é porque tem uma dúvida, então vamos tirar a dúvida que precisar. Então, o contact-rate, que é o contato por pedido; o FCR, que é a gente resolver no primeiro contato; e, no final da ligação, (inint) [00:35:15], que a gente diz para o cliente: “como você se sentiu atendido?”. Então, a gente tem, sim, indicadores. Denise: Tem MPS também ou não? Beatriz: O MPS avalia a experiência de compra, então, depois que o cliente comprou, X dias depois da entrega, eu vou lá e pergunto para ele: “você indica essa empresa?”, porque o MPS é muito o quanto que ele recomenda a marca. O (inint) [00:35:38] é uma avaliação pontual – falei com a Denise e digo como fui com a Denise, falei com a Bia e digo como fui com a Bia – é o indicador mais um termômetro de como está o nosso atendimento. Denise: Você falou que tem muita gente que é o primeiro emprego. Também no Luiza Resolve, o primeiro emprego acontece? Beatriz: No Luiza Resolve, a maioria é primeiro emprego. No Luiza Labs, tem muita gente vindo de mercado – esse mercado está muito escasso – e o Magalu tem feito muito próximo também com algumas faculdades, fazendo movimentos para se aproximar. Mas, no Luiza Resolve, que é uma área de atendimento, sim – muitos deles não têm faculdade, eles fazem a faculdade a partir da bolsa que tem no Magalu. M1: E trabalhem em paralelo. Beatriz: Exatamente. Denise: E como é a preparação dessas pessoas, os cursos? É o curso tradicional, é já colocar a pessoa na prática como um par de outra, um pareamento? Beatriz: O on boarding é um cuidado que o Magalu tem bastante. E o que a gente está fazendo? A gente está rodando um novo modelo, em que a gente precisa explicar a cultura – quem é o Magalu – por mais que as pessoas sejam de Franca, a gente precisa contar quem nós somos e o que a gente pensa, e o nosso jeito de atender; tem os processos, tem o CDC por trás, que é o meu pano de fundo para a gente poder saber; e, claro, saber quais são as exceções que a gente consegue, até porque a gente não quer ficar só balizado por um CDC, mas pela necessidade do consumidor; e tem esse treino também do ouvir. O que a gente está conseguindo fazer é fazer um trabalho in-learning numa imersão cultural. Então, antes da pessoa entrar, depois que ela passa no processo seletivo, ela tem 30 horas de treinamento em casa, onde ela já chega no primeiro dia, no Magalu, sabendo quem nós somos. Então, quando ela vê a Bia, ela diz: “você é a Bia, você é a Elaine, você é a Carla”, então as pessoas já chegam… M1: Já chegam com uma certa intimidade ali. Beatriz: É, a pessoa te cumprimenta. E eu já sou assim – nós somos 700 pessoas – olhou para mim no supermercado, já estou sorrindo, porque, na dúvida… Denise: Melhor tática, uso muito essa. Beatriz: Imagino. E aí, depois desse in-learning, eles têm sete dias, que aí são para entender a plataforma, mexer na plataforma, conhecer os nossos processos. E aí eles vão para uma célula, que a gente chama de célula baby, que é um período em que eles ficam acompanhados um pouco mais de perto por um supervisor, para depois chegar no… M1: Depois soltar e ir para o mundo. Beatriz: Exatamente. M1: Sabe uma coisa que eu acho super legal? Como a gente fala muito de agilismo aqui, tem um autor que bota que um dos princípios fundamentais dessa nova cultura é ser people-positive, acreditar nas pessoas. E a gente vê isso aí muito claramente. E é tão curioso como é difícil isso. Denise: Genuíno, a gente vê isso. M1: Eu fico brincando que, às vezes, vem alguém na DTI, e não acredita, por exemplo, que as pessoas estão fazendo certas coisas, porque não tem uma recompensa individual clara ou não tem uma punição – o cara não acredita, porque não parte dessa premissa de que as pessoas querem fazer. E eu vejo muito isso: vocês partem de uma premissa de que a pessoa quer ir lá, ela quer resolver o problema do cliente. Então, o que vocês criaram é muito diferente do modelo de alguém que não acredito nisso e fala: “vou ter que obrigar esse cara a resolver o problema”, não, eu acredito que ele vai querer resolver, e aí vou criar condições para ele fazer isso. Beatriz: A gente parte do princípio de que o ser humano é bom e honesto. E isso abre tantas portas para a gente. M1: Senti uma identificação muito grande com isso, porque eu falo – a gente tem um manifesto nosso, que eu começo o manifesto falando nisso: a gente acredita, inicialmente, é nisso. O resto vem depois disso. Se você parte do contrário, de que o cara que eu contratei já é um cara que não vai fazer o que eu quero se eu não puni-lo, se eu não isso ou aquilo, você começou tudo errado. Denise: Eu vim conversando com a Bia, falando um pouquinho da DTI e como eu trabalho com as empresas. Eu falei com ela de porque estou aqui: porque é tão autêntico, é tão raro você ver autenticidade mesmo na gestão, na alta liderança. Quando vocês falaram, quando a gente estava na fundação: “quando a gente tem uma dúvida do que a gente deve fazer em relação ao cliente, a gente pensa: ‘o que a Luiza faria?'”. Quer dizer, liderança, é o maior exemplo, é na veia – primeira atendente do SAC é Luiza Helena, desculpa aí. Luiza, tomara que você esteja ouvindo, porque a gente te ama. E você queria fazer um comentário, depois eu vou fazer a última pergunta. Você lembra o que você ia comentar? Não? Então, eu vou fazer a pergunta, que é: numa das palestras que eu estava assistindo da Bia, uma pessoa perguntou assim: “Bia, a gente vê que Magazine Luiza é uma empresa que se preocupa muito com o colaborador” – metade das coisas que a gente ouviu, ou mais, foram sobre o colaborador, como ele é preparado, como ele é tratado, as condições que vocês criam para ele oferecer um atendimento superior, de qualidade. E aí perguntaram assim para a Bia, e eu amei a resposta: “e quando você trabalha numa empresa que não se importa com você, dá para fazer algo pelo cliente, dá para falar que a empresa pode ser centrada no cliente se ela não olha para a experiência do colaborador?”. Beatriz: E a minha resposta, do que a gente acredita, é assim: lá no Magazine, a gente não gosta de gente que é vítima das coisas. Nós incentivamos as pessoas a serem protagonistas. Então, se você acha que não está do jeito que você gostaria, levanta, chama o seu líder – mas chama quem resolve, não adianta chamar para fazer promessa e motim – chama, conversa. M1: Não é para fazer mimimi. Beatriz: Exatamente. Denise: Não me venha com mimimi. Beatriz: Porque nós somos convidados, o tempo todo: se eu não concordo, me diga qual é a sua proposta. Então, se na sua empresa, você acha que não tem essa abertura, levanta – perdão pela palavra – a bunda da cadeira e faça o movimento você de mostrar que isso é importante. Chame as pessoas para conversar com você sobre o assunto, proponha como você acha que poderia ser. Acho que quando a gente entender que todo mundo tem que ter dor de dono, não é só quem, nesse momento, está sentado na cadeira – que, teoricamente, é o dono – mas todos nós temos que ter dor de dono, acho que a gente vai ter uma grande transformação, de verdade, cultural nas empresas. Denise: Fantástico. Tempo muito bom hoje aqui coma Beatriz Menezes, do Magazine Luiza. E nós vamos aproveitar para indicar aqui – fala um pouquinho do podcast de vocês também. Beatriz: Que bacana. Bom, o Magalu também está participando desse movimento de convidar as pessoas a entrarem nesse novo modelo, nesse novo mindset, nesse manifesto – como vocês chamam aqui (inint) [00:43:01]. Então, nós temos o Cabeça de Lab, que também é um podcast muito gostoso de ser ouvido, fala a língua das pessoas, então deve ter muitos estudantes nos ouvindo também. Convido vocês a adicionarem também o Cabeça de Lab, para que vocês possam se inspirar e fazer a diferença na empresa de cada um de vocês. Denise: Excelente. Beijo para você também, Fatala, a gente também te ama. Esperamos você aqui para uma entrevista também e gravar. E ficamos aqui com mais um episódio de Os Agilistas.
M1: Pessoal, antes do episódio começar, a gente gostaria de fazer um lembrete: nós temos agora um canal de comunicação direta com vocês, no qual a gente gostaria de receber feedbacks, mensagens, perguntas e comentários. É um canal no WhatsApp, e o telefone é 31996977104. Repetindo: 31996977104. Se forem mensagens de áudio, a gente vai tocar essas mensagens no programa, vai ser super legal. E temos um e-mail também, que é osagilistas@dtidigital.com.br. Participem. Denise: Olá, pessoas. Estamos em mais um episódio de Os Agilistas. Meu coração hoje não está cabendo aqui, porque a gente conseguiu trazer hoje, aqui nos estúdios, uma pessoa que admiro demais – não só a pessoa em si, como a empresa que ela representa – que é a Beatriz Menezes – Bia, para os íntimos. Ela está em BH, então, vocês sabem, em BH é tudo informal. Então, Bia, obrigada pela sua presença. Beatriz: Obrigada, Denise. Bom dia, boa tarde e boa noite – aqui é assim que a gente fala. M1: Em homenagem ao café Brasil. Beatriz: Estou ouvindo vocês, já estou aprendendo como se fala aqui. Denise: Uma fã, que delícia. E tudo bem com você? M1: Tudo joia. Denise: Bom, vocês já viram. Falar com a Magazine Luiza é falar de transformação digital, claro – o super case – mas também falar muito de coração, falar muito de experiência do cliente. Então, a gente vai transitar por esses dois assuntos, que são os assuntos aqui – um pouco de agilismo também. E vou começar com uma pergunta, e aí a gente vai natural e vê para onde isso vai nos levar. Bia, como é isso de conciliar uma empresa que já tem um DNA mesmo de cliente – a Luiza Helena sempre nos inspira nas palestras, o Fred fala também muito de cliente – atendimento, personalização, afeto com esse crescimento exponencial de Magazine Luiza? Beatriz: Denise, você sabe que esse é dos nossos maiores desafios. Quando a gente olha para o legado que nós temos, a gente olha para a Luiza Helena, que é uma grande inspiradora. Poucas pessoas sabem, mas a Luiza foi a primeira atendente do SAC do Magazine. Ela foi conhecer a Philips, que era uma grande parceria, e voltou de lá encantada, dizendo assim: “gente, como a gente não tem isso aqui?”. E aí ela chamou a área do marketing e disse assim: “cadê o jornalzinho que a gente põe na loja?”, aí o marketing correu, trouxe e falaram: “está aqui, Luiza”, “coloca aí: se você não teve seu problema resolvido, fale com a Luiza”, e falou o número dela. Aí o marketing disse: “mas esse é o seu número”, ela falou… Denise: É isso mesmo, produção? Beatriz: É isso mesmo. E durante 40 dias seguidos, ela foi a pessoa que atendeu e disse: “é assim que eu quero”. Denise: Isso foi quando? Beatriz: Isso foi em 1995. Denise: Caramba, a primeira atendente do SAC, hoje, é a presidente da empresa. Agora, não, porque hoje, oficialmente, é o Fred. Ela está no conselho. Beatriz: Ela se conecta muito com a gente o tempo todo. Então, o Instagram dela é um canal de atendimento. As pessoas procuram ainda a Luiza para pedir, e às vezes eu brinco que ela é o meu primeiro e último contato do dia. Às vezes é domingo, seis horas da manhã, e aí um cliente reclamou, ela printa e manda lá: “gente, vamos resolver”. Então, nosso desafio é realmente trazer essa individualização que a gente conseguia fazer há 60 anos atrás – como aconteceu com o Magalu – hoje, nessa escalada de vendas. A gente olha para a tecnologia como nossa grande aliada, ela é o meio. A gente tem inúmeras ferramentas de CRM que nos ajudam, porque, hoje, para a gente poder saber o histórico de um cliente no meio de milhares, como a Magalu tem, não tem como não usar a tecnologia. Então, a gente não ignora – por isso que o Magazine diz que é uma empresa que desenvolve tecnologia e tem o varejo na alma, que é cruzar essas duas coisas. Então, a gente vai em busca de parceiros, daí porque faz muito sentido o Magazine ter um lab dentro de casa, que fala a nossa língua e entende a necessidade e a velocidade do varejo, e consegue pôr a tecnologia a serviço do atendimento. Denise: Fala um pouquinho mais sobre o lab, como é? Beatriz: O lab foi criado… eles gostam muito de falar da história deles, então eles nasceram, na verdade, era uma pessoa, que era o Fatala, dentro de uma sala de massagem. Denise: Já era o Fatala, então? Beatriz: Já era o Fatala. Denise: Dentro de uma sala de massagem, como é isso? Beatriz: Era uma sala de massagem. Quando vocês entrarem no cabeça de lab, vocês vão ver que é uma foto de uma sala bem pequenininha, que é a capa, porque nasceu dentro de uma sala de massagem. A gente já tinha uma TI corporativa, mas existia uma iniciativa muito focada, inicialmente, no e-commerce, que é um produto que precisa ter uma evolução muito rápida. Então, nasceu para atender o e-commerce, mas fazia muito sentido, pela visão que o Magalu tem de multicanalidade, todo backoffice atende o Magalu físico e o Magalu digital. Então, essa iniciativa, que começou como um MVP atendendo o e-commerce, depois foi incorporando a TI corporativa. Então, hoje, é uma única área de tecnologia, que é o lab, e ele é dividido pelas tribos. Então, nós temos, por exemplo, uma tribo de clientes. Dentro dessa tribo, tem as squads, e aí tem as squads que atendem alguns produtos específicos, tipo as vendas de pedido, de gestão de pedido. Então, é um papel que a gente está aprendendo, como área de negócio, a como estar mais próximo, até porque existe – eu acredito – em muitas empresas, no começo, uma grande dificuldade, porque é o lab falando do negócio, e aí o negócio se sente ferido: “espera aí, quem pode falar desse assunto sou eu”. Denise: Senso de propriedade: “quem você pensa que é?”. M1: A tendência é misturar todo mundo e acabar isso. Beatriz: Mas o mindset… M1: Ainda é separado. Beatriz: Ainda é. E quando a gente aceita que isso é normal, você ajuda o grupo a evoluir mais rapidamente – se você não nega. Não dá para falar que é tão simples essa virada, principalmente se você vem de um modelo tradicional. E a empresa foi nos convidando nesse movimento, foram criando eventos, encontros. E o que é bacana é que nós, dentro da nossa área, somos uma das áreas que mais teve facilidade com esse movimento, por ser uma área de gente, então (inint) [00:07:23] “então vem aqui, labs, do meu lado e me leva junto com você”. M1: Sua área, originalmente, é qual área na empresa? Beatriz: Eu comecei, há 19 anos, como vendedora da Magalu, numa loja virtual (inint) [00:07:34], e fiz carreira dentro do Magalu. Então, no e-commerce, eu estou mais ou menos há 15 anos. Então, eu passei pela área de televendas, depois eu cuidei de uma área de voz no atendimento, cuidei das operações mais delicadas, que a gente chama de operações especiais, que são os casos que vão para a imprensa, Procon. Depois, a empresa me convidou para um desafio dentro da área de atendimento, para cuidar da gestão de pessoas – como eu sempre gostei muito disso – e aí eu fui ser uma consultora interna, e há quatro anos, eu voltei para a operação. Então, eu dei uma brincada dentro do atendimento. Denise: E hoje, o seu cargo, oficialmente, é o quê? Porque é difícil falar em cargos hoje, as coisas estão tão misturadas. Beatriz: Hoje, eu sou gerente de relacionamento com o cliente. Então, comigo, nós temos todas as operações de atendimento do Magalu. A gente cuida do consumidor, independente de que produto que ele adquiriu, se ele comprou pelo site ou se comprou pela loja. Todo esse atendimento acontece em Franca, que é a cidade onde o Magalu nasceu. E isso ajuda muito a gente a conseguir passar para as pessoas quem nós somos. Nós trabalhamos com um perfil muito jovem, muitos são primeiro emprego, e estarem em Franca e respirar a cultura do Magalu ajuda bastante a gente. M1: Tem um simbolismo forte de resgatar as origens sempre, que é meio o desafio que a Denise falou: crescer, mas sem perder essa… Beatriz: Sem perder essa essência. Então, a gente usa a tecnologia a nosso favor, e a autonomia que a gente dá para os atendentes é para não perder esse calor humano. Um desafio é como você convida as pessoas a se conectarem com a história de quem está do outro lado da linha, e não segue só um protocolo de atendimento. Claro que isso não está num treinamento, isso está no convite que você faz, isso está na clareza do propósito da empresa. Então, o Magalu fala o tempo todo e se posiciona de maneira muito clara: “eu sou uma plataforma, eu sou uma empresa brasileira que desenvolve tecnologia, mas tem varejo na alma”. E o que é o varejo? São milhões de pessoas se relacionando. São milhares de vendedores com milhões de consumidores, é uma relação de gente, de muito calor humano. Denise: Eu sempre te ouço, já tive a oportunidade de ouvir palestras suas acho que umas três vezes, pelo menos, e algumas coisas ficam coladas na minha memória. Uma foi uma vez que você disse que o SAC é a voz do cliente, e ele tem que trazer lucidez para a liderança. O que é isso? Beatriz: Isso é um movimento que a gente – isso não é de agora – faz dentro da companhia, em que a gente captura tudo aquilo que o cliente está falando, transforma isso em dados – e eu brinco que dado é o meu petróleo – mas ele precisa ser processado. O petróleo puro precisa virar combustível para alguma coisa. Então, quando esses dados se tornam insights, aí a gente consegue mobilizar todos os líderes da companhia, para que eles saibam do que o cliente está falando. Então, quando, lá no atendimento, eu pego um a um, o atendente está ali com um cliente falando de uma entrega atrasada. Por trás daquela entrega atrasada, tem uma necessidade que não foi atendida. Quando a gente desce um pouquinho e faz o Pareto dos Paretos, você vai entender que aquele consumidor está nos dizendo que a informação que eu dou não é suficiente. Então, quando eu pego isso que ele está me dizendo, o que está por trás desse contato? Vou fazer o Pareto do Pareto disso. Aí eu transformo esse dado bruto num insight, que é assim: empresa, a gente precisa comunicar mais rápido esse consumidor. E aí nasce um WhatsApp, onde você manda status de pedido para o cliente sem que ele tenha que, necessariamente, estar logado no e-mail dele – já que hoje, onde ele está, é WhatsApp. Então, é você dar a lucidez, para os líderes da companhia, do que está acontecendo e do que o cliente está falando. Denise: E quando você tem a oportunidade de fazer isso? Quando é que o SAC tem a oportunidade de falar com a liderança? Tem alguma coisa formal, vocês percebem uma oportunidade e tem um evento mensal? Institucionalmente, como é isso? Beatriz: Essa pergunta é muito interessante. Lá dentro do Magalu, nós temos os comitês de cliente, e eles acontecem a cada 15 dias. Então, a gente divide os nossos produtos – o que são, hoje, os produtos vendidos e entregues pelo Magalu, a gente chama de um P. Então, a gente tem comitê de cliente um P, porque as dores são diferentes. E a gente tem a figura de um diretor-executivo ali, ouvindo todos os dados, as queixas dos consumidores, que se tornaram insights com a participação da logística, da área de labs, da área de marketing. Então, a cada 15 dias, a gente está lá mostrando a evolução ou não dos indicadores, e qual é o próximo passo ou desenho da jornada que a gente está trabalhando para melhorar a experiência e o atrito do consumidor. Além disso, o Magazine tem duas paradas no ano, que são os posicionamentos, em que a gente leva todas as lideranças para um hotel, para um evento, e ali também a gente leva consciência do que o cliente está falando. Então, nisso, o Magazine criou uma disciplina muito grande. Quinzenalmente, a gente olha para isso em grupos e fóruns, e a cada seis meses, com todas as lideranças, com as lojas, com os gerentes de lojas, ouvindo o que o cliente está falando. Isso empodera a base, aí a equipe vê aquela informação sendo usada e se sente mobilizada e motivada, sente valor no trabalho dela – não é só ela ali, usando uma ferramenta que o labs disponibilizou e que ela nem sabe. Na verdade, ela sabe para o que aquilo tudo é usado. Denise: Vê o efeito no negócio. M1: Sente que está transformando a empresa mesmo. Beatriz: Exatamente. Ela olha para aquilo e diz assim: “é disso que estou falando”. Quando ela vê um cliente elogiando que recebeu um produto em 24 horas, ela diz assim: “está vendo? Era disso que eu estava falando”. Denise: Se reconhece. Beatriz: Exatamente. E isso é muito gostoso para uma operação. Eu trabalho o tempo todo com pessoas, e elas não se apresentam. Quando ela atende ali, ela está falando: “Magazine Luiza, Beatriz”, e naquele momento, eu sou o Magazine. E aí ela se sente empoderada, faz toda a diferença. M1: Esse desafio é interessante, porque a gente fala aqui às vezes que observa muita empresa que cria um setor para atender o cliente, mas aquele setor vira um cliente da empresa – ainda relacionando com a minha empresa antiga. Então, isso vira um (inint) [00:14:48] para o cliente, e não resolve quase nada. Pelo que eu entendo, vocês estão entranhados dentro da empresa, para poder ajudar a empresa, de fato, a transformar – e a voz do cliente acontecer ali. Beatriz: Isso mesmo. Hoje, a nossa área – que é o Luiza Resolve – responde direto para o Fred. Isso mostra, para a companhia, a importância da voz do cliente. Então, temos uma área chamada de inteligência de clientes, que capta tudo aquilo que a gente registrou do que o cliente está falando, transforma em dado, faz isso se tornar insights, e vai lá e diz assim: “líder da logística, escuta isso. Líder do e-commerce, ouça isso. Área de lab, você está implantando isso…” M1: Interessante, porque tem a preocupação enorme em transformar em insight, porque como é muita gente, tem muito ruído também no meio dessa… senão, você fica igual doido, concluindo coisas, às vezes, que não são… Beatriz: E você sabe que, quando a gente entrou nessa jornada mais data-driven, uma jornada mais de gestão, existia uma grande preocupação nossa de onde o cliente ia ficar com isso. Porque a Luiza é muito emoção, então o cliente estava dentro da empresa de uma maneira muito mobilizadora. E quando a gente entrou nessa nova gestão de data-driven, uma gestão um pouco mais formalizada, vamos dizer assim, a gente falou: “onde está o cliente em tudo isso?”. E, na verdade, a gente encontrou maneiras ainda mais eficientes, que não estão no grito, não estão numa ação isolada. A partir de dados, de Pareto, de várias metodologias que tem (inint) [00:16:24], várias formas de a gente mostrar onde está doendo a experiência do consumidor, onde não está legal. Denise: Fantástico. Fala um pouquinho sobre a nossa querida Lu, a atendente. Como é conciliar? A Lu é a inteligência artificial, não é isso, ou não? É uma pessoa? Beatriz: Não. A Lu é uma influencer, e a gente desenhou uma persona. Então, a Lu é uma persona. A gente tem um chatbot, que é uma inteligência virtual, mas a Lu, que está lá no Instagram, foi desenhada, é uma persona que representa o Magalu. Então, ela se posiciona como uma influencer. Denise: Mas, por trás, é uma pessoa ou é uma máquina – ou os dois? Beatriz: Por trás, tem um grande time, onde vai desenhando quem é a Lu à medida de como… M1: Como a Lu reagiria agora, o que a Lu falaria agora. Beatriz: Exato. Então, por exemplo: a Lu começou como uma vendedora virtual – então, ela estava lá no site para humanizar o site, e isso lá em 1993. Ela se chamava Tia Luiza. Denise: Era Tia Luiza? Beatriz: Era Tia Luiza. M1: Em 1993? Beatriz: 1993, exato. E aí, quando ela foi evoluindo… desculpa, 2003. 1993, não; 2003. M1: Eu estava impressionado, falei: “nossa”. Denise: Tinha nem internet comercial. M1: Fiquei fazendo umas contas aqui. Beatriz: Não, 2003. E aí, a Tia Luiza se tornou Tia Lu, depois tirou a tia, se tornou Lu. Então, ela começou como uma vendedora. Mas, hoje, ela se posiciona como uma influencer. Então, nós adotamos… dentro do Magalu, existe um grupo que discute em que causas a Lu vai entrar. Então, por exemplo: a Lu entrou no posicionamento de marca, que foi entre marido e mulher, o Magalu mete a colher. Então, ali, era a Lu persona, se posicionando – e as pessoas conversam com ela. Teve uma ação super interessante, que foi uma ação relacionada ao câncer de mama – tem um mês específico do câncer de mama – e aí foi feita toda uma campanha para incentivar as mulheres a fazerem o exame, e a Lu ficou um dia fora. Então, eles tiraram a imagem dela do Instagram, colocaram lá o fundo preto, e ela disse: “hoje, estou fazendo”. E teve uma galera falando: “eu acho muito legal”, e outras pessoas: “que absurdo, ela é uma boneca, ela não faz exame”. E aí vinham as pessoas dizendo: “mas pelo menos, a gente está aqui discutindo sobre o assunto”. M1: Conseguiu, interessante. Denise: É uma comunidade que foi construída ali. Hoje, a gente estava falando de comunidade – comunidade Nubank e outras – é uma comunidade espontânea ali. Ela é uma brand persona. Eu queria saber sobre as personas dos clientes: vocês trabalham com personas? É útil para vocês isso ou não mais? Beatriz: O que a gente trabalhou muito fortemente sobre personas foi olhando para as nossas lojas e fazendo persona dos nossos vendedores. Porque a primeira mudança precisava acontecer nessa integração multicanal. Uma área que sofreu muito foi a loja física, porque, no primeiro momento, até o site era concorrente. M1: Para o vendedor aceitar isso bem… Beatriz: E ele dizia assim: “o cliente vem aqui com o app e fala que está mais barato, é um absurdo”. Então, o primeiro trabalho que nós fizemos – e a gente está evoluindo – foi olhar para dentro de casa, porque a gente já conseguia, de algumas maneiras, entender um pouquinho mais o perfil através desses estudos que a gente tem, mas olhar para dentro de casa e dizer assim: “o que eu faço com o Manuel, que tem mais e 45 anos e é um vendedor nosso bom, e ele está sofrendo?”. Então, isso foi muito importante para a virada digital das nossas lojas, mas isso foi feito dentro de casa mesmo: olhar para as pessoas e entender quem eram os nossos vendedores, para ajudar na transformação digital. Porque não adiantava só uma criação de um aplicativo para facilitar, porque, assim como vocês, a gente entende que não estou entregando um produto, não é um aplicativo, é um serviço. Então, o foco foi esse da companhia. Mas a gente tem um monte de propostas para fazer um trabalho cada vez mais profundo e entender esse consumidor, entender quem ele é… M1: Hoje, essa transição acontece bem – do mundo digital para o mundo físico? Porque falam que é um dos maiores desafios que tem, para quem já tem presença física boa, começar a transitar bem no mundo digital, e ir e voltar – porque o cliente quer poder ficar indo e voltando. Beatriz: Você sabe qual é o bacana do Magalu? O site do Magazine existe desde 2001, e sempre foi uma decisão da companhia de nunca separar. Então, o nosso backoffice sempre foi o mesmo, a logística era a mesma, os centros compartilhados eram os mesmos – sempre foi tudo muito integrado. E a empresa esteve sempre muito conectada com o que estava acontecendo lá fora, e entendendo que multicanalidadades, essa questão de ser uma empresa (inint) [00:21:44], que o cliente iria migrar para todos os canais. Então, a transição foi muito natural, porque quando a empresa começou a dizer assim: “então, agora, eu quero que o cliente que compra na internet consiga trocar na loja”, era muito fácil conectar isso, porque os nossos backoffices eram os mesmos. M1: E foi quase que um negócio em paralelo que surgiu para vender online, não? Beatriz: Na verdade, a gente vende online desde 2005. M1: Então já era sempre integrado. Beatriz: Sempre integrado. M1: Porque tem gente que quase cria outro negócio online, e aí depois eles não se comunicam. Beatriz: Quando a gente ouve o Fred em algumas palestras, ele fala que, no começo, ele até sofreu muita pressão, porque eles diziam: “tem que separar, o que dá certo é você separar”, e a empresa nunca acreditou nisso. E é isso que está fazendo a diferença no Magalu hoje. Então, quando as pessoas ouvem o Magalu falar sobre a história dela e o que está fazendo diferença, é que, hoje, as nossas mil lojas também são mil centros de distribuição. Então, olha a capacidade que a gente tem de reduzir o prazo de entrega. A gente está próximo do consumidor. Denise: Que é o desafio do varejo brasileiro, a entrega – ainda é. É onde doi. Beatriz: Exatamente. A logística é… M1: (inint) [00:22:59] na última mira ali, pertinho. Beatriz: E aí, a grande sacada foi: se eu já tenho um caminhão que sai todo dia para abastecer a loja, e a Denise comprou ontem e mora do lado da loja, por que eu mando dois caminhões? Porque esse caminhão, que vai abastecer a loja, não pode já fazer a entrega da Denise? Então, não foi uma coisa que nasceu separada; na verdade, eles sempre caminharam muito em paralelo, e o que a gente fez, nos últimos quatro anos, foi começar a conectar aquilo que já estava ali… M1: Isso é uma coisa curiosa. Quer dizer então que, em algum momento, quando estava surgindo, possivelmente, o comércio eletrônico, alguém defendia que tinha que ser separado para ser eficiente, e vocês terem tomado um caminho… para você ver como é. Em algum momento, alguém devia ter certeza de que não devia misturar, que são dois mundos diferentes; e agora, está ficando óbvio que é o mesmo mundo. Beatriz: Tanto que o Fred, em várias palestras, já afirmou. Ele dizia: “a gente sofreu muita pressão de acionistas, ou do próprio mercado dizendo: ‘esse caminho está errado, tem que dividir, todo mundo separa'”, mas ele falava: “eu não acredito nisso, eu acredito que tem integração”. As pessoas me perguntam assim: “Magazine está fechando loja?”, eu digo: “a gente vai abriu 150 esse ano”, porque o Magazine acredita no potencial da loja física. Então, a gente nem desconectou lá atrás, e nem está fazendo movimento de fechar agora, que é a conversa das pessoas: “então, agora vai fechar”, e a gente vai… Denise: É agora. Beatriz: “Agora, fecha a loja”, não é o propósito. E essa clareza que a companhia tem de seguir o propósito dela, e, lá na frente, a gente conseguir perceber que aquilo faz sentido, dá mais propriedade ainda para a empresa continuar seguindo as crenças e desenhando a história dela. Denise: E como vocês conseguem dar uma autonomia, uma liberdade para cada loja vender, fazer suas promoções, e ainda preservar a marca e os valores da marca? Você tem que acreditar que eles vão agir em benefício e alinhados com a proposta de valor. Alguma coisa já deu muito errado? Conta um pouco de como é isso na prática. Porque é lindo, a gente fala desde o primeiro episódio: empoderar as pontas, alinhar e empoderar. E aí? Beatriz: O Magalocal é um exemplo disso. O Magalocal nada mais é do que cada loja tem uma verba, e ela mesma faz a gestão de uma página que ela tem no Facebook. Denise: Ela tem uma verba, mas ela não é uma franquia, ela é de vocês – todas são lojas próprias. Beatriz: Exatamente. E aí, ele compra os links para poder impulsionar as vendas a partir da página dele. E no começo, todo mundo tinha muito medo disso, mas o que é legal no Magalu é que a empresa acredita genuinamente na autonomia. Quando você dá autonomia para as pessoas, na capacidade que elas têm de se apropriar daquilo e fazer acontecer. É claro que tem inúmeras situações. O Magalocal, por exemplo, estimula muito a loja a falar com o público dela. Então tem, por exemplo, lojas que fazem brincadeiras com algumas músicas, dançam – e isso tem todo tipo de repercussão. Então, tem gente falando: “mas tem que dançar para poder ter uma lojinha do Magazine? Bia, você tem que gravar vídeo dançando?”, não tenho que gravar vídeo dançando, mas se a loja achar legal fazer uma brincadeira… M1: Emerge ali na loja. Beatriz: E vira meme, e isso acaba pegando. Então, isso é muito interessante, como que o Magazine dá autonomia e, lógico, faz a gestão – se tiver alguma coisa que não está legal, redireciona. Magazine tem essa capacidade de redirecionar, e um exemplo – não sei se vocês vão se lembrar – foi da tocha. A Luiza é uma pessoa que tem uma paixão pelo país, e ela é muito francana. Então, ela apoiou muito a Olimpíada, ela dizia: “eu acredito que isso vai contribuir muito com o país, isso vai dar uma outra visibilidade”, e quando veio a tocha, ela conseguiu que passasse por Franca, que é a nossa cidade. Bom, o que aconteceu? Luiza estava muito emocionada, recebeu a tocha da filha, e aí ela caiu no meio da parte que estava caminhando. Gente, um monte de gente fotografando ali na hora, e em poucos minutos estava nas redes sociais, em todos os lugares. Teve gente que riu, teve gente que ficou preocupada. A Luiza, no dia seguinte, quando viu aquela repercussão – porque ela caiu, foi para a casa dela depois, estava tudo bem – as pessoas ligaram para ela: “Luiza, fiquei sabendo que você caiu, como você está?”, e aí ela se posicionou no Instagram, dizendo: “como eu faço na vida sempre, eu caio e levanto”. E aí as pessoas começaram a compartilhar aquilo que ela estava falando: “minha vida é assim”. E aí as pessoas começaram a compartilhar e comentar, e aí as pessoas começaram a dizer, os clientes: “agora, quem podia cair são os preços”. O que a Magalu fez? Foi lá e falou: “Luiza, a gente queria fazer uma campanha dizendo: ‘agora, quem caiu foi o preço”. Denise: Eu me lembro, isso foi muito oportuno, muito bacana. Beatriz: E aí, a Luiza falou: “pode fazer”. E aí foi uma campanha, teve uma repercussão, que era assim: “agora, quem caiu foram os preços #cairfazparte”. Então, a Magalu tem essa capacidade. Denise: Sense and (respond) [00:28:49]. M1: Não consigo imaginar um negócio desse. Denise: É isso. Percebeu, foi, agiu, caiu e levantou e vai. Outra coisa muito bacana de te ouvir, Bia, é que você tem muitos causos, como a gente diz – muita coisa, muita história. Conta aí umas duas histórias para nós. Queria ouvir uma de funcionário – que você fala muito de employee-experience – e uma de cliente. Coisas que emocionam ou que surpreendem. Beatriz: Eu posso juntar as duas numa só. Trabalhar com atendimento, eu falo que o maior desafio nosso é não achar que todo mundo é médico do joelho, porque eu acho que você atende reclamação todos os dias, te dá a sensação de que só tem problema. Então, o médico do joelho é sair achando que o mundo inteiro tem problema de joelho. E eu digo: “o que você atende é X% do que a gente vende, não é tudo que dá problema”. E nós estamos estimulando os nossos atendentes a perceber que eles tinham oportunidade de, claro, ouvir o que o consumidor está falando, entender que isso ia virar insight para mobilizar nossas as lideranças; mas ele poderia, de verdade, se conectar com a história de quem está do outro lado da linha. E isso, a gente vai convidando os nossos colaboradores, no dia-a-dia, a ouvir de verdade. Então, tem uma história recente, que eu compartilhei num evento que até estava com você, que é que uma cliente ligou dizendo: “eu preciso barrar a minha entrega”, e barrar entrega é uma coisa muito delicada, principalmente quando já está em trânsito. Você conseguir falar com aquele caminhão, que está no meio do caminho, para não entregar um produto que está no meio de um monte – o cara vai lá, faz um pontinho no meio daquela nota, enfim, é super manual – corre o risco de não conseguir. Então, geralmente, a gente não barra. E aí a gente conversou com essa cliente, explicou que não daria para fazer, mas passou um tempo e ela ligou novamente, e aí ela dizia assim: “eu preciso muito barrar”, e aí ela conta que ela sofria agressão, em casa, do marido, e ela tinha decidido fazer uma denúncia. E ela estava fugindo de casa, porque ela falou: “eu não sei, ele vai receber uma intimação, eu não sei o que ele vai fazer, só que eu não queria que esse produto chegasse aqui, porque eu vou perder, não vou voltar para casa, estou mudando de cidade, o que vocês podem fazer por mim?”. E, naquele momento, o que a atendente poderia fazer é: “se eu não barro, isso não é um procedimento que a gente faz, vou fazer isso pela cliente”, ela poderia parar aí. E ela fez, levantou, chamou a liderança e disse: “eu não sei o que você vai fazer, mas tem que barrar essa entrega”. Mas, mais do que isso, ela disse assim: “eu preciso fazer alguma coisa por essa cliente, para que ela sinta que fez a coisa certa”, porque ela estava se sentindo muito sozinha naquela decisão – pela conversa, a atendente percebeu. E aí a atendente chamou todos os colaboradores, comprou um potinho, contou a história e falou: “eu atendi uma cliente, e eu queria muito mandar energia positiva para ela, dizer para ela: ‘é isso mesmo, agora segue sua vida, força, não é só você, não se sinta sozinha nessa caminhada'”, e aí ela escreveu uma carta à mão, e mandou para essa cliente – mandou um potinho cheio de mensagens de energia positiva – dizendo: “estamos juntas”. E aí quando a cliente volta e liga para a gente falando: “meu Deus, não estou acreditando no que vocês fizeram”, você percebe o poder que a gente tem de, de verdade, cuidar de uma outra pessoa que está do outro lado da linha, de olhar por ela. E isso tem um prazer enorme, isso não está nos treinamentos, isso está na abertura que o Magalu dá para que você possa, como pessoa, fazer algo por outra pessoa. M1: Isso é propósito na veia, é isso que é. Denise: Chama de cliente na veia, o evento deles. M1: É a pessoa, realmente, podendo se realizar dessa forma. Mas só uma curiosidade que eu tenho, porque muitos serviços de atendimento ficam com aquele enorme foco em eficiência, em média de ligações, em produtividade, e não tem essa abordagem quase (inint) [00:33:10] de resolver o problema do cliente e acabar. Então, vocês devem fazer uma gestão bem diferente, porque em lugares convencionais, alguém pode falar para o cara: “você está perdendo seu tempo ali”, ou “você gastou tempo demais, sua média vai subir”. Beatriz: Na verdade, o que a gente faz é olhar com muito cuidado para todos os indicadores. Assim como, por exemplo, numa entrega de tecnologia, eu não posso entregar rápido demais e não ter qualidade, e também não posso demorar um ano, porque aí o fornecedor não precisa mais daquilo. A gente acompanha alguns indicadores – então a gente não quer que o cliente fique na linha mais de um minuto, por exemplo – mas a gente não tem uma cobrança de tempo médio de atendimento. Mas eu tenho uma cobrança por um indicador que se chama FCR, que é o First-Call Resolution, que é: você resolveu no primeiro contato o caso da Bia? M1: E não First-Call se livre do cliente, porque tem muito atendimento que é assim: first call, se livre e ele vai ligar para outra pessoa. Beatriz: Exatamente. E esse termo produtividade, é lógico que, numa escala muito grande, eu preciso ter um monitoramento de uma entrega – no final do dia, eu entrego vários atendimentos, eu preciso atender várias pessoas – mas elas têm espaço para isso. E é uma cobrança sadia, é uma cobrança que, se eu não conseguir buscar hoje o resultado, o número, eu consigo amanhã, porque tem uma flexibilidade. Então, as pessoas têm esse tempo de parar e se conectar com a história da dona Ismênia, com a história da Talita, com a história do senhor Pedro; ela consegue parar e ter um tempo para poder conversar com a liderança – um tempo de qualidade. Porque é nisso que a gente acredita. A gente tem um outro indicador que se chama contact-rate, que é o contato por pedido. Não adianta eu correr com esse cliente, porque ele vai ligar de novo – e eu sou amarrada nisso. Então, se ele ligou, é porque tem uma dúvida, então vamos tirar a dúvida que precisar. Então, o contact-rate, que é o contato por pedido; o FCR, que é a gente resolver no primeiro contato; e, no final da ligação, (inint) [00:35:15], que a gente diz para o cliente: “como você se sentiu atendido?”. Então, a gente tem, sim, indicadores. Denise: Tem MPS também ou não? Beatriz: O MPS avalia a experiência de compra, então, depois que o cliente comprou, X dias depois da entrega, eu vou lá e pergunto para ele: “você indica essa empresa?”, porque o MPS é muito o quanto que ele recomenda a marca. O (inint) [00:35:38] é uma avaliação pontual – falei com a Denise e digo como fui com a Denise, falei com a Bia e digo como fui com a Bia – é o indicador mais um termômetro de como está o nosso atendimento. Denise: Você falou que tem muita gente que é o primeiro emprego. Também no Luiza Resolve, o primeiro emprego acontece? Beatriz: No Luiza Resolve, a maioria é primeiro emprego. No Luiza Labs, tem muita gente vindo de mercado – esse mercado está muito escasso – e o Magalu tem feito muito próximo também com algumas faculdades, fazendo movimentos para se aproximar. Mas, no Luiza Resolve, que é uma área de atendimento, sim – muitos deles não têm faculdade, eles fazem a faculdade a partir da bolsa que tem no Magalu. M1: E trabalhem em paralelo. Beatriz: Exatamente. Denise: E como é a preparação dessas pessoas, os cursos? É o curso tradicional, é já colocar a pessoa na prática como um par de outra, um pareamento? Beatriz: O on boarding é um cuidado que o Magalu tem bastante. E o que a gente está fazendo? A gente está rodando um novo modelo, em que a gente precisa explicar a cultura – quem é o Magalu – por mais que as pessoas sejam de Franca, a gente precisa contar quem nós somos e o que a gente pensa, e o nosso jeito de atender; tem os processos, tem o CDC por trás, que é o meu pano de fundo para a gente poder saber; e, claro, saber quais são as exceções que a gente consegue, até porque a gente não quer ficar só balizado por um CDC, mas pela necessidade do consumidor; e tem esse treino também do ouvir. O que a gente está conseguindo fazer é fazer um trabalho in-learning numa imersão cultural. Então, antes da pessoa entrar, depois que ela passa no processo seletivo, ela tem 30 horas de treinamento em casa, onde ela já chega no primeiro dia, no Magalu, sabendo quem nós somos. Então, quando ela vê a Bia, ela diz: “você é a Bia, você é a Elaine, você é a Carla”, então as pessoas já chegam… M1: Já chegam com uma certa intimidade ali. Beatriz: É, a pessoa te cumprimenta. E eu já sou assim – nós somos 700 pessoas – olhou para mim no supermercado, já estou sorrindo, porque, na dúvida… Denise: Melhor tática, uso muito essa. Beatriz: Imagino. E aí, depois desse in-learning, eles têm sete dias, que aí são para entender a plataforma, mexer na plataforma, conhecer os nossos processos. E aí eles vão para uma célula, que a gente chama de célula baby, que é um período em que eles ficam acompanhados um pouco mais de perto por um supervisor, para depois chegar no… M1: Depois soltar e ir para o mundo. Beatriz: Exatamente. M1: Sabe uma coisa que eu acho super legal? Como a gente fala muito de agilismo aqui, tem um autor que bota que um dos princípios fundamentais dessa nova cultura é ser people-positive, acreditar nas pessoas. E a gente vê isso aí muito claramente. E é tão curioso como é difícil isso. Denise: Genuíno, a gente vê isso. M1: Eu fico brincando que, às vezes, vem alguém na DTI, e não acredita, por exemplo, que as pessoas estão fazendo certas coisas, porque não tem uma recompensa individual clara ou não tem uma punição – o cara não acredita, porque não parte dessa premissa de que as pessoas querem fazer. E eu vejo muito isso: vocês partem de uma premissa de que a pessoa quer ir lá, ela quer resolver o problema do cliente. Então, o que vocês criaram é muito diferente do modelo de alguém que não acredito nisso e fala: “vou ter que obrigar esse cara a resolver o problema”, não, eu acredito que ele vai querer resolver, e aí vou criar condições para ele fazer isso. Beatriz: A gente parte do princípio de que o ser humano é bom e honesto. E isso abre tantas portas para a gente. M1: Senti uma identificação muito grande com isso, porque eu falo – a gente tem um manifesto nosso, que eu começo o manifesto falando nisso: a gente acredita, inicialmente, é nisso. O resto vem depois disso. Se você parte do contrário, de que o cara que eu contratei já é um cara que não vai fazer o que eu quero se eu não puni-lo, se eu não isso ou aquilo, você começou tudo errado. Denise: Eu vim conversando com a Bia, falando um pouquinho da DTI e como eu trabalho com as empresas. Eu falei com ela de porque estou aqui: porque é tão autêntico, é tão raro você ver autenticidade mesmo na gestão, na alta liderança. Quando vocês falaram, quando a gente estava na fundação: “quando a gente tem uma dúvida do que a gente deve fazer em relação ao cliente, a gente pensa: ‘o que a Luiza faria?'”. Quer dizer, liderança, é o maior exemplo, é na veia – primeira atendente do SAC é Luiza Helena, desculpa aí. Luiza, tomara que você esteja ouvindo, porque a gente te ama. E você queria fazer um comentário, depois eu vou fazer a última pergunta. Você lembra o que você ia comentar? Não? Então, eu vou fazer a pergunta, que é: numa das palestras que eu estava assistindo da Bia, uma pessoa perguntou assim: “Bia, a gente vê que Magazine Luiza é uma empresa que se preocupa muito com o colaborador” – metade das coisas que a gente ouviu, ou mais, foram sobre o colaborador, como ele é preparado, como ele é tratado, as condições que vocês criam para ele oferecer um atendimento superior, de qualidade. E aí perguntaram assim para a Bia, e eu amei a resposta: “e quando você trabalha numa empresa que não se importa com você, dá para fazer algo pelo cliente, dá para falar que a empresa pode ser centrada no cliente se ela não olha para a experiência do colaborador?”. Beatriz: E a minha resposta, do que a gente acredita, é assim: lá no Magazine, a gente não gosta de gente que é vítima das coisas. Nós incentivamos as pessoas a serem protagonistas. Então, se você acha que não está do jeito que você gostaria, levanta, chama o seu líder – mas chama quem resolve, não adianta chamar para fazer promessa e motim – chama, conversa. M1: Não é para fazer mimimi. Beatriz: Exatamente. Denise: Não me venha com mimimi. Beatriz: Porque nós somos convidados, o tempo todo: se eu não concordo, me diga qual é a sua proposta. Então, se na sua empresa, você acha que não tem essa abertura, levanta – perdão pela palavra – a bunda da cadeira e faça o movimento você de mostrar que isso é importante. Chame as pessoas para conversar com você sobre o assunto, proponha como você acha que poderia ser. Acho que quando a gente entender que todo mundo tem que ter dor de dono, não é só quem, nesse momento, está sentado na cadeira – que, teoricamente, é o dono – mas todos nós temos que ter dor de dono, acho que a gente vai ter uma grande transformação, de verdade, cultural nas empresas. Denise: Fantástico. Tempo muito bom hoje aqui coma Beatriz Menezes, do Magazine Luiza. E nós vamos aproveitar para indicar aqui – fala um pouquinho do podcast de vocês também. Beatriz: Que bacana. Bom, o Magalu também está participando desse movimento de convidar as pessoas a entrarem nesse novo modelo, nesse novo mindset, nesse manifesto – como vocês chamam aqui (inint) [00:43:01]. Então, nós temos o Cabeça de Lab, que também é um podcast muito gostoso de ser ouvido, fala a língua das pessoas, então deve ter muitos estudantes nos ouvindo também. Convido vocês a adicionarem também o Cabeça de Lab, para que vocês possam se inspirar e fazer a diferença na empresa de cada um de vocês. Denise: Excelente. Beijo para você também, Fatala, a gente também te ama. Esperamos você aqui para uma entrevista também e gravar. E ficamos aqui com mais um episódio de Os Agilistas.

Descrição

O Magazine Luiza é um dos grandes players de tecnologia aplicada ao varejo do Brasil. E o segredo por trás desse sucesso? Multicanalidade! No episódio da semana, conversamos com Beatriz Menezes, Gerente de Relacionamento com o Cliente do Magalu, sobre a trajetória desta empresa, que desde o início, usa a tecnologia à serviço do atendimento. Play!