Iverson: Bom dia, boa tarde e boa noite. Bem-vindos à mais um episódio de os Agilistas. Estou aqui hoje com o Vinição e com o Régis. O Régis um dia ainda vai fazer umas imitações aqui, nós vamos ter uns personagens. Aguardem. A gente tem recebido muitos comentários, muitas perguntas no nosso canal aí no WhatsApp que a gente criou. Então a gente vai começar a criar episódios direcionados para responder essas perguntas. Pode ser que uma pergunta vire um episódio ou pode ser que um episódio tenha várias perguntas. Se vocês quiserem mandar comentários e mensagens, o telefone é: (31) 996977104. A gente recebeu algumas perguntas por áudio e outras por escrito. Então vou ler uma pergunta bem interessante, com um tema bastante abrangente. É o seguinte: “fala agilistas, aqui é Leonardo de Niterói. No podcast sobre o líder na trincheira vocês mencionaram algumas vezes os níveis estratégico, tático e operacional. Eu vejo uma organização agilista como a nave enterprise desbravando o universo desconhecido com um propósito bem definido: a descoberta e a mensagem de paz. Mas tem uma dúvida, por mais que cada squad tenha a sua autonomia para as estratégias de cada missão, quem está sondando as ameaças e oportunidades que surgem no contexto complexo da jornada? E como isso é feito? Na visão de vocês, existe o papel do estrategista ou dos estrategistas transformando as diversas informações coletadas em diretrizes para organização? Há espaço para ritos, processos desse tipo e pessoas dedicadas a essa função mesmo havendo o ato de estarmos nas trincheiras? Como a DTI lida com isso?”. Muito obrigado pela pergunta, Leonardo. A pergunta pode ser resumida da seguinte forma: como uma organização ágil lida com esse tema de estratégia, já que no nosso caso em particular, ele citou o episódio do líder nas trincheiras, já que a gente tem um enfoque tão grande execução. Alguém fica, às vezes, pensando o seguinte: tudo bem você pode focar muito execução, estar perto dos times e eles saberem responder rápido, mas será que essa visão de quem está na execução não vai ser a visão um pouco mais estreita? Será que a empresa não vai estar deixando de sentir coisas importantes no contexto mais amplo e que podemos direcionar a estratégia dela? Eu entendo a pergunta dessa forma. Só estou fazendo comentário inicial, de forma geral, acho até interessante porque a visão da estratégia com uma separação muito forte entre o que um setor de uma empresa faz, seja um setor ou seja uma época e o que a empresa executa, já parece ser meio errado. Depois vamos ver o que o Vinição e o Régis acham disso. A estratégia parece ser algo que te direciona mais no longo prazo, e que te permite fazer escolhas e recusar certas coisas. Eu sempre brinco aqui na empresa que estratégia é muito mais sobre não fazer certas coisas, porque fazer tudo qualquer criança pode decidir. Dá vontade de fazer tudo, você tem tantas oportunidades. Então a estratégia é um direcionador muito importante para você fazer suas escolhas, para priorizar. Isso não significa que ela surge da cabeça de alguns estrategistas e que só eles sabem isso ou que ela surge só em um momento do ano. Ou, também, ela não emerja o tempo todo nas equipes. Por enquanto a resposta está meio abstrata, mas, nós queremos mais ouvir os convidados do que eu falando. Eu queria ouvir quais são os insights que vocês têm a partir dessa pergunta que ele fez e dessas minhas colocações.
Régis: Pergunta muito legal. A primeira coisa que eu acho importante pontuar em relação a isso é que parte das nossas premissas para adotar essa abordagem da agilidade é de que nós estamos nu cenário que muda o tempo todo hoje em dia, mais do que, talvez, há cinco ou dez anos atrás, a famosa sigla VUCA. Então se a empresa realmente acredita nessa sigla, ela de fato vai mudar o que ela encare como significado de estratégia, como você já disse. Uma estratégia, na verdade, vai ser um plano de longuíssimo prazo. Não sei se era isso que ele tinha em mente de algo mais de longo prazo. Mas isso não quer dizer que a empresa não possa ter uma visão de longo prazo. O que eu quero dizer é que a empresa não vai mais medir o seu sucesso pelo cumprimento de uma visão de longo prazo, essa visão tem que ser constantemente redefinida e revisitada. A segunda coisa que eu acho interessante nessa pergunta é pensar que tendo ou não o papel do estrategista – e eu penso que não tenha uma pessoa destinada a isso -, certamente não pode ser uma pessoa que não tenha distância total da frente, nem vai ser uma pessoa que vai estar 100% (aleijada) do centro da ação. Mas eu acho que existe um espaço para uma visão distanciada da operação. Obviamente realimentada pela operação, mas com uma certa distância para ter uma perspectiva diferente. E um dos ritos, que ele perguntou se tem espaço, que eu acho que acontece muito, é quando a gente coloca, por exemplo, um time verdadeiramente autônomo, um squad, e esse time não possui uma autonomia irrestrita. Essas restrições, que são habilitadoras, vem desse alinhamento com os níveis mais estratégicos da empresa, com os níveis mais altos. Então nos ritos do squad vão ser definidos o desafio do squad, idealmente os objetivos, os (inint) vão sendo medidos. E no rito de revisão desses objetivos, por ciclo, idealmente bimestre ou trimestre, eu acho que é uma boa oportunidade onde essa estratégia é refinada e repassada para o time de maneira que a voz da operação e do pessoal que tenha essa distância maior seja ouvida.
Iverson: Antes do Vinição falar, esse assunto tem muitas perspectivas diferentes, por exemplo: a gente aqui na DTI tem claramente uma estratégia meio geral, não sei se formalmente um estudioso de estratégia fala que requer uma estratégia, mas existe claramente um norte de como nós encaramos os nossos clientes, o tipo de oferta que damos a eles, os nossos valores, o que é aceitável ou não é para a gente. Coisas desse tipo, que vão influenciar todo mundo, porque as tribos nascem nesse ambiente, não tem nem como não se comportar assim. Mas, ao mesmo tempo, a gente tenta criar um espaço muito grande para que cada tribo tenha uma estratégia dentro do cliente e chama de estratégia também. Então dentro de uma estratégia de estarmos em um mundo de transformação digital onde precisamos ter intimidade e relação de longo prazo com o cliente e isso faz com que a gente queira atender cada cliente de longo prazo de todas as formas, ampliar o portfólio de serviço para poder gerar valor continuamente. Ainda assim existe um espaço muito grande para pegar essa estratégia e instanciar ela dentro de um cliente. Existe isso meio geral, que é o que o centro da empresa define. É até um comentário porque não sei se todo mundo que ouve está familiarizado com a forma que a gente enxerga. Isso é até baseado no Niels Pflaeging. A gente está até tentando convidar ele. É um livro excelente que se chama Organize for Complexity. A gente está tentando fazer um episódio com ele, porque parece que ele é acessível e, inclusive, fala português. Uma pessoa indicou ele para a gente. Ele tem uma definição interessante que é dividir a empresa em centro e periferia: o centro suportando a periferia e a periferia sendo a parte da empresa que tem contato direto com o cliente e traz a visão do cliente para dentro. Mas existe uma simetria do que o centro e periferia podem ver. Então, na minha visão, a estratégia vai emergir dessas conversas.
Vinição: É até um ponto de foco do que cada uma dessas estruturas terá, se a periferia ficar com excesso de foco e ficar pensando estrategicamente o tempo todo, ela não operacionaliza as coisas.
Iverson: Exatamente, o que eu acho engraçado é que, para mim quando alguém fala em estratégia do jeito convencional, me dá a impressão de que alguém já pensou no que tem que ser feito e alguém só está fazendo aquilo. Fica uma impressão muito grande. Dá, também, uma impressão que é muito nobre pensar em estratégia. As pessoas mais esnobes e mais (inint) pensam na estratégia, as demais executam. Eu acho que a gente não pensa assim de forma nenhuma.
Vinição: A gente enxerga, na minha opinião, tudo muito emaranhado. Não dá para fazer a separação em um modelo mais mecanicista: isso é estratégia e isso não. Não tem muita realimentação.
Iverson: Gostei muito dessa palavra: emaranhado. Tem várias discussões que serão totalmente operacionais, resolvendo uma questão, um problema, uma (locação), uma questão de treinar pessoas ou outros. E tem várias questões que serão completamente estratégicas sobre come lidar, por exemplo, com o cliente. E vão ser com vários tipos de pessoas diferente da equipe.
Vinição: Essa questão do emaranhado, até por isso que o ouvinte citou o episódio das trincheiras. Tem que limpar essas trincheiras e justamente por esse emaranhamento, você tem que ter uma certa presença na trincheira para ter a sensação do que é ali e ouvir bastante. Quando você falou de não assumir alguém, quase como se fosse um lugar de onde o poder emana, o cara sabe tudo que tem que ser feito, definir toda a estratégia, a gente usa muito o termo, Szuster já falou em outros episódios: sair da frente. A gente sai da frente e deixa as tribos fazerem os experimentos. A gente até acha que fala isso pouco, deveria fazer mais experimentos nas tribos para testar hipóteses estratégicas para ver se, de fato, o que a gente está enxergando, por exemplo, como um risco, se, de fato, a gente consegue mitigar aquele risco de uma determinada maneira em uma tribo e de uma maneira diferente em outra. Estou quase fazendo um teste.
Régis: Esse seria inclusive outro rito que a gente usa para verificar a estratégia dos clientes, a RDN. Acho que já foi mencionado em algum episódio para trás. A gente tem um momento em que cada tribo, mensalmente ou quase isso, está com um sócio ou com uma pessoa mais experiente sabatinando a estratégia que está sendo seguida naquele cliente, de maneira como está sendo instanciada a estratégia geral do DTI naquele cliente e isso é refinado. Isso acontece sem ter uma pessoa dedicada full time a pensar em estratégia. Acho que isso está dentro da pergunta dele. Da forma que a gente funciona, não existe esse papel.
Iverson: Por exemplo: no meu papel, no do Vinicius, no do Régis como key account, quem está menos envolvido, se por um lado a gente tenta estar perto das trincheiras também, obviamente que a gente não está tão envolvido quanto quem está ali fazendo.
Régis: Eles têm muito mais propriedade e legitimidade para fazer o sense lá na ponta.
Iverson: Mas ao mesmo tempo, a gente tem mais tempo para ter outro tipo de insight. É por isso que eu sou muito cético quando as pessoas tentam procurar causas e explicações únicas para as coisas. No fundo o que vai emergir é uma combinação de tanta coisa. Claro que é benéfico para a empresa ter pessoas que lidam com outros tipos de informação, que não direto no operacional, na trincheira com o cliente. Informações essas que podem ser desde ter conversas em níveis mais executivos, poder ler o tipo de informação ou até ter o tempo de não estar tão preocupado com o operacional e com isso surgir insight. Mas é muita pretensão achar que a empresa é o resultado só daquilo. Isso se estiver dando certo, porque se errar. Certamente o cara que acredita nisso, vai acreditar enquanto der certo, mas quando der errado será porque era imprevisível ou porque não foi bem executado. Tentando pegar os tópicos que ele coloca: tem espaço sim, tem rito para isso, a questão está muito mais emaranhada no dia a dia, o que não significa que não podem mais haver momentos para pensar nisso. Por exemplo: antes a gente estava conversando aqui, outra coisa que acontece muito, é que quando a gente faz uma RDN é uma sabatina nossa e é um jeito de ouvir o que está acontecendo. Então, por exemplo, recentemente a gente começou a perceber uma mesma mensagem, de várias tribos, sobre uma forma que a gente está gerindo uns recursos, as pessoas, que tem a ver, por exemplo, com avaliação, trajetória, carreira, que fez com que a gente revisse aquela estratégia com uma visão mais do centro de como isso poderia melhorar. Então às vezes a pessoa detecta um problema ali, até age no âmbito na tribo, porque consegue agir de alguma forma. Mas é claro que a gente, usando os recursos do centro, o centro tem um tanto de estrutura que ajuda. Quer tangibilizar mesmo, você sabe exatamente do que eu estou falando.
[00:14:50]: Uma situação dessa que você citou, que a gente começou a enxergar um problema, um risco é que começou a ter um certo senso de desamparo em relação ao desenvolvimento pessoal e profissional, embora a gente já tenha vários ritos para isso. Por exemplo: nosso principal instrumento de RH são as one-on-ones. A gente acredita que elas suprem muito um aspecto fundamental que é o aspecto de atenção. Já falamos isso em outros podcasts, o Szus falou isso. As pessoas precisam ter atenção em relação a elas. Então a gente pensou, em determinado momento que isso era suficiente. Depois a gente viu que, é uma hipótese, isso aí precisa ser complementado com alguns feedbacks mais estruturados, alguns mais técnicos, um desenvolvimento de liderança e, junto com isso, também uma hipótese de fortalecer um programa de mentoria. Então isso foi algo que a gente percebeu, começou a emergir em one-on-ones, em RDNS, uma série de coisas. O papel do centro, em termos estratégicos, digamos assim, é decidir se vai priorizar esse tipo de coisa ou não. Um papel fundamental do centro, que eu vejo, é de servir como se fosse uma enzima, de catalisar aquele processo e fazer com que ele seja amplificado muito rapidamente a partir do momento que a gente viu que teve um insight estratégico e surgiu em uma das tribos. Acho que um papel fundamental do centro é a priorização de energia e de catálise para fazer o negócio acontecer mais rápido.
Iverson: É porque o centro tem muito como objetivo servir a periferia e a periferia pode estar sentindo alguma coisa, mas, ao mesmo tempo, pelos compromissos que tem, pode não estar conseguindo fazer ações estruturantes ou o que seja para poder mudar aquilo. Então o centro vem coma sua visão e o seu poder de realocar recursos só para aquilo e consegue catalisar aquilo.
Vinição: Um outro ponto interessante que o Régis mesmo citou, é que, querendo ou não, esse centro, alguns de nós que tem o nível grande na rede, têm uma capacidade de controlar algumas restrições. Então, querendo ou não, as tribos vão (sonar irrestritas) à alguma coisa. Em função de algum risco, algum risco, alguma oportunidade, o centro pode querer relaxar uma dessas restrições para endereçar um desses pontos.
Régis: Isso seria a maneira como a gente operacionaliza, vamos dizer assim, a nossa estratégia. Só para amarrar.
Iverson: eu acho até curioso isso. Vou pegar um trecho da pergunta para a gente garantir que está respondendo tudo, mas eu acho que até sei o que você está pensando. Nossos cérebros têm algumas grandes diferenças e muitas semelhanças, mas o que eu penso é o seguinte: alguém pode estar falando que isso é operação, tática. A questão é que isso não é tão importante para a gente. No fundo, parece que essa separação, é claro que é importante que a empresa entenda para onde ela vai a longo prazo e que tenha norte porque, imagina o seguinte: quando falam que é um organismo que se adapta, é óbvio que aquele organismo tem uma certa estabilidade, não é algo que muda o tempo todo – faz software e no outro dia não faz mais. Pegando a metáfora de um organismo, que é uma coisa mais orgânica, é um organismo capaz de adaptar, e isso não quer dizer que ele não tenha identidade e não seja reconhecido facilmente. A questão é que ele não é uma máquina que não se adapta. Eu digo que provavelmente um estudioso de estratégia falaria que é fundamental você ter bem forte os seus valores, a sua estratégia e tudo, mas a verdade é que no dia a dia.
Vinição: Só pegando um gancho com o que você falou, eu vejo que mexer nessas restrições base e nos princípios e valores base – que estão inclusive anunciados no nosso manifesto, que para mim é uma forma de deixar essa estratégia mais formal, simbólica e fácil de replicar-, quando a gente mexe em alguma dessas coisas, quando a gente movimenta essa restrição para algum lado – relaxando ou deixando mais restrito – é uma forma de executar a estratégia, na minha visão.
Iverson: Você quer falar alguma coisa, Régis?
Régis: Não, eu estava preocupado se a gente estava respondendo ou divergindo muito da pergunta do Leonardo. Mas então, se fosse para resumir o resumo que você já fez: eu não acredito em um papel que pense só em estratégia; não acredito que a estratégia emerja de uma pessoa ou de um grupo de pessoas que esteja distanciado da execução, como a gente defendeu no episódio anterior; e acho que tem alguns ritos que a gente utiliza e que ajudam a avaliar o que seria considerado nível tático operacional no dia a dia, que são essas reuniões com tribos e squads para avaliar a execução.
Iverson: E olha só que interessante. Quando você pega a pergunta dele, logo que está terminando a pergunta ele coloca, depois da metáfora: “mas tenho uma dúvida: por mais que cada squad tenha a sua autonomia para a estratégia de cada missão, quem está sondando as ameaças e oportunidades que surgem e como isso é feito?”. Então respondendo direto para não haver dúvida: todo mundo está sondando, sendo que, obviamente, algumas pessoas vão ter mais habilidades para fazer esse tipo de sondagem. Algumas pessoas nem vão se preocupar com esses problemas e outras vão. E na RDN, por exemplo, que é essa nossa reunião diária, é onde isso vai ser feito e onde essas oportunidades e ameaças vão ser discutidas. Essas são ameaças e oportunidades, muitas vezes, naquela tribo, naquele cliente, mas como nós, o centro, estamos tendo algum tipo de contato com o mercado e com outras tribos, a gente também leva isso para a discussão nessa RDNS.
Vinição: Só uma correção: você falou que a RDN é diária, mas ela é mensal.
Iverson: Eu falei que era diária? Estratégia na veia mesmo. O RDN é com uma cadência maior. Ele pergunta depois, mas nós já respondemos bem: “na visão de vocês existe o papel do estrategista transformando diversas informações coletadas em diretrizes?”. Acho que ficou claro que a gente não acredita nessa forma de jeito nenhum. É quase uma visão bem estruturada, de que tem alguém responsável por coletar informações e transformar em diretrizes.
Vinição: É bem taylorista.
Iverson: É, e não como isso vai surgindo como uma coisa emergente de várias percepções e como se várias ações já não são até uma forma de testar um pouco de uma estratégia e perceber o que acontece. Esse negócio é interessante porque a gente sempre volta para a metáfora em mecânica mesmo. É difícil desvincular disso. Parece que existe uma separação tão grande. Alguém lê o ambiente, pensa e depois define o que faz. Na verdade, é um tanto de gente lendo o ambiente, um tanto de gente fazendo um tanto de coisa.
Vinição: A metáfora tem uma questão chave de estabilidade muito grande, porque se você tem uma estabilidade muito grande de alguma coisa, que vai durar muito tempo, dá para separar. Você já orquestrou como aquilo vai ser executado e o papel é só ficar otimizando aquilo ali durante anos. Mas isso é como a gente falou, não só é emaranhado como tem um nível de volatilidade muito grande. Então, não dá, se você separa assim, o resultado para esse tipo de cenário não é bom.
Iverson: Beleza, acho que exploramos bem essa pergunta. Ela pode até ser tema de um podcast futuro, por exemplo, até se a gente concretizar essa entrevista com o Niels Pflaeging. Certamente é uma pergunta que ele deve responder com muita propriedade.
M: Boa tarde, pessoal. Gostaria de saber como quem está na parte de baixo da hierarquia, mas que tem todo um conhecimento ágil pode implementar, sendo que é um trabalho mais prescritivo, mas que vê oportunidades de implementar algumas formas de agilidade ali. E a dificuldade que existe, já que você está na parte de baixo, e nem sempre os chefes veem isso com bons olhos. Obrigado.
Iverson: Essa pergunta é comum. Nosso entendimento é que é uma pergunta de alguém que está mais baixo na hierarquia, sem o poder todo para fazer mudanças, mas estudando o assunto e entendendo que aquela mudança vai ser muito positiva. Ou talvez alguém que está em baixo e foi pedido para ele fazer aquela mudança, mas ele não se sente empoderado. Talvez seja isso, não sei exatamente o contexto. A pergunta dele é como agir. O que você diria, Régis?
Régis: A gente mencionou em algum episódio para trás, acho que o primeiro que eu participei. Eu dei um exemplo, na verdade não é uma orientação, é só um exemplo pessoal de que durante um tempo eu trabalhei em uma empresa, uma indústria de base bastante tradicional e, na época, não tinha essa visão da agilidade – hoje está passando pela transformação e está bem diferente – e o que eu fiz na época, que eu acho que pode ser um ponto de partida, é dentro do meu grau de influência, eu implantar algumas coisas que reconhecidamente melhoram a entrega dentro do meu grau de influência algumas práticas que estão sob o meu domínio. Obviamente que, dependendo do nível de influência da pessoa, isso vai ser muito menor ou maior. Nesse exemplo eu consegui implementar no nosso time: reuniões diárias, um quadro de gestão a visto e quebrar as entregas em entregas menores, ainda que fosse um escopo fechado, pelo menos as entregas eram mais a curto prazo e a gente conseguia colocar a mão no sistema em períodos menores. Isso certamente não transformou a organização, embora hoje tenha essa visão, certamente não foi por causa disso. Mas tenho certeza que com isso a gente conseguiu resultados melhores. Também foi bom para a minha satisfação pessoal. Então, se a minha experiência serve de alguma coisa, eu diria para essa pessoa para fazer isso. Dentro do seu grau de influência, descobrir quais práticas da agilidade você consegue adotar e o mais importante é a sua forma de pensar estar orientada pelos princípios e valores da agilidade. Isso já vai dar uma visão diferente que ajuda a mudar a organização, ou, pelo menos, começar uma semente de mudança onde a pessoa está. Seria mais uma história pessoal relacionada a essa pergunta.
Iverson: Acho que eu comentei isso à época, mesmo eu acreditando que é fundamental ter o apoio de cima para a transformação ser mais efetiva. Isso não deixa de ser uma forma de conquistar o apoio, porque mais fácil do que explicar a teoria é começar mostrando algo diferente. A gente sempre fala tanto de dar o primeiro passo. Isso não deixa de ser um primeiro passo, que pode servir de prime, que é um conceito que a gente tem que falar um dia em um podcast sobre mudança, criar uma predisposição nas pessoas. Porque ás vezes o cara começa a observar que aquele time está começando alguma coisa diferente, quando vai ver o que está acontecendo ele começa a perceber que talvez não entenda tão bem o ágil conceitualmente e na hora que ele vê acontecendo aquilo pode inspira-lo.
Régis: O próprio foco na geração de valor, que é um dos princípios, já gera alguns questionamentos que nem sempre serão mal recebidos. A gente pode gerar essa documentação um pouco mais simples? A gente pode deixar isso para daqui a pouco porque isso aqui é mais importante? Uma visão assim já começa a trazer alguma diferenciação, eu acredito. E, no mais, desejar boa sorte porque o mundo está mudando, então tenha paciência. Acho que, em breve, tal como a organização que eu trabalhei, isso vai acabar atingindo boa parte senão todas as organizações.
Vinição: Os clientes costumam chegar com uma pergunta que remete um pouco a pergunta dele. É uma pergunta diferente, mas tem uma sinergia de como começar. A nossa sugestão é de começar como se fosse um embrião. Tem um espaço ali que a gente chama de espaço (liminal), onde algumas coisas são permitidas. E ele tentar ver se tem autonomia suficiente para, nem que seja no espaço em que ele está, tentar criar esse espaço (liminal) para que ele possa fazer alguns experimentos seguindo os princípios de agilismo. Não só os princípios, mas algumas técnicas mesmo. E depois tentar amplificar no restante da organização. Mas ali é muito difícil, realmente é um trabalho árduo, mas, remetendo ao próprio exemplo que o Régis colocou, se conseguir fazer onde ele tem autonomia, já é uma transformação da vida dele e de quem está junto com ele.
Iverson: Para finalizar, se serve de inspiração, igual ao que o Régis falou, isso está ficando cada vez mais mainstream. Cada vez tem mais exemplos de empresas das mais diversas naturezas que estão fazendo isso. Então é muito diferente um cara pensar que vai ficar nadando contra a corrente sozinho, que está fazendo a empresa de cobaia e que ele é o único cara no mundo que está fazendo isso porque ele cismou.
Régis: Ele pode usar isso a favor dele. Remeter ao mainstream. Mostrar que, na realidade, talvez a organização dele esteja bem atrasada.
Iverson: Exatamente, porque a pergunta dá uma certa noção de um cara que está pensando em como fazer, já que está na parte mais de baixo da hierarquia e a empresa é tradicional. Mas isso é exatamente o problema que todas as empresas estão enfrentando. E se acontecer o que o Régis comentou de em um momento a liderança resolver mudar a empresa, esse cara está saindo na frente. É isso. Pergunta: “em uma equipe totalmente horizontal, sem gerentes e sem cargos, como manter a equipe motivada considerando perspectivas salariais e projeção de carreira no longo prazo? Tenho a impressão que muitas vezes o agilista foca no curto prazo e a longevidade fica comprometida”. Então (Fernando), aqui eu acho que aqui vai ser interessante discutir essa pergunta porque na nossa visão ás vezes parece que se cria uma confusão quando se fala que uma equipe tem mais autonomia ou que os líderes emergem, esse tipo de coisa. Inicialmente, só antes de passar a palavra, o que acontece? Essa equipe não é uma utopia onde todos são iguais e devem ter os mesmos ganhos e as mesmas coisas, por exemplo. Essa equipe tem pessoas com diferentes ambições, de diferentes níveis, diferentes experiências, com diferentes habilidades, mas que está organizada não gastando energia com vaidade, política e mais, tentando gerar valor. Então várias formas de manter a equipe motivada, ela se mantém motivada justamente porque tem um propósito, tem autonomia, por exemplo. Então o meu comentário inicial é mais para mostrar que essa equipe não é uma utopia. Eu queria ver o que o Vinição e o Régis acrescentariam. Como vocês enxergam isso? É uma pergunta até comum. Fica parecendo que você está sugerindo um tipo de organização. Vai desde a questão de motivação até a do capitalismo, tem gente que compara como se o pessoal não fosse nem querer dar resultado porque tudo é tranquilo. Me remete a isso também, não sei vocês, como se fosse uma equipe até descompromissada.
Régis: Eu concordo com o que você falou, uma coisa não tem necessariamente a ver com a outra, muito pelo contrário. Alguns artigos citam os três pilares de motivação: autonomia, maestria e propósito. Então isso que deveria ser o foco. Em relação a projeções salariais, vai mais do que a empresa é capaz no longo prazo, reforçando, tendo ganhos financeiros em função desses resultados e de um aumento de senioridade de impacto em termos de geração de valor, que pessoa tem no team, de importância. Alguns, por exemplo: eu vi um vídeo do Netflix, em uma conferência, que a empresa segue bastante esses princípios de não ter muito o que eles chamam de career path ou career leader, que seria um esquema mais hierárquico. Mas tem muito a ver com independente do papel que você está fazendo, o nível de relevância que você tem, é um nível principalmente de atuação em cenários complexos. Se você é um cara que está em um nível mais júnior, em termos de experiência, você precisa estar com o problema mais bem definido para resolver. Então se for te passada uma tarefa, vamos dizer assim. Depois você já consegue definir problemas e lidar com problemas um pouco mais complexos. E em último nível você consegue enxergar novos problemas. Um cliente ou outra área da empresa te passa um contexto e você é capaz de navegar naquele contexto e identificar oportunidades, riscos. Então quando você vai subindo em relação a esse nível de relevância e de atuação em problemas complexos é que você vai ter avanço. Então não vejo muita relação de causa e efeito o que ele falou no início.
Vinição: Só para complementar também, obviamente tem essa questão da motivação que vocês já falaram o suficiente, agora tem, só para não parecer que a gente está se contradizendo – mais cedo estávamos falando sobre uma mudança que a gente teve que fazer no rumo da DTI sobre a expectativa das pessoas de enxergar crescimento na empresa. De fato, quando você tem uma empresa mais horizontal, pela maneira que a gente vem sendo acostumado a trabalhar, a maneira como as empresas tratam esse tema, de fato as pessoas entram nas empresas com pretensões de ver mudanças no cargo, de hierarquia. E de fato isso pode ser um fator, sim. Mas eu acredito que uma coisa não exclui a outra. O fato de ser uma empresa horizontal, não é que não tem liderança, você tem, mas é um outro tipo. Uma liderança mais servidora, que não se furta a colocar a mão na massa. Mas uma coisa não exclui a outra, o fato de você ter isso não quer dizer que você não possa ter progressões diferentes para pessoas que desempenham de forma diferente. Um exemplo foi esse que vocês deram, que na DTI, inclusive, a gente veio nessa questão de trajetórias um pouco mais de perto, porque as pessoas têm, de fato, essa expectativa.
Iverson: O curioso é isso. Para mim é o mesmo tipo de confusão que tem quando você pensa em desenvolver o produto ágil. Alguém pode falar que se foca muito no curto prazo e a longevidade fica comprometida. Isso poderia valer para o produto e aí você tem que equilibrar a visão de curto e longo prazo, sem planejar detalhadamente o longo prazo. É possível uma equipe ágil equilibrar essas visões também, um profissional na carreira dele, a gente chama mais de trajetória, porque ele pode mirar uma trajetória e ter direcionamentos de como caminhar bem e, no curto prazo, ele vai sentindo o que vai acontecendo para ver se ele quer continuar ali. Então, para mim, uma coisa não exclui a outra.
Vinição: De fato é muito comum que as pessoas busquem um tipo de ordem, elas não gostam de sentir que estão em um ambiente caótico e, de repente, algo acontece e ela não consegue antever nada. Agora, isso não significa que você tenha um extremo de prescrição: criar um plano de carreira totalmente detalhado, com mil etapas. Até porque no ambiente que a gente está, muita função que não existia aparece. É muito difícil de medir o efeito individual versus o de equipe. É muito difícil definir quais são esses critérios, você movimentar de uma posição para outra. E também não significa que você tem que ficar no extremo oposto, de não ter prescrição nenhuma, não ter, o Régis até citou em outros episódios aqui e eu também, restrições habilitadoras, os enable constraints. Então você tem que criar alguma coisa que faça com que aquele caminho não seja aleatório, mas isso não significa que tenha que ser todo detalhado.
Régis: Só estendendo um pouco a analogia que o Szuster usou da nossa trajetória com o plano do produto, não é que o ágil não planejamento, a gente só não mede o sucesso do produto pelo comprimento do plano. Essa não é a nossa definição de sucesso. Eu acho que para a trajetória na carreira da pessoa é a mesma coisa, por mais que você possa ter um plano que te dê um horizonte de carreira, o que é sucesso para você não é necessariamente se você virou analista um, dois ou três nos próximos dois, três anos. O critério de sucesso, no caso da nossa carreira, também mudou um pouco, não é atingir o estágio X ou Y, mas sim o quanto que estou me desenvolvendo, usando o vídeo da Netflix: o tanto que eu consigo pegar problemas mais complexos, o tanto que eu consigo ser mais útil em diferentes setores, mais versátil. A progressão salarial também é um fator, não necessariamente o cargo e os degraus que eu galguei.
Iverson: A gente acaba se estendendo na pergunta. É engraçado que viajando um pouco no que vocês dois falaram, quando o Vinição falou de as pessoas precisarem de estruturação e o Régis disse que os cargos normalmente são essa estruturação, os degraus, a escada. Vocês veem como o mundo vai mudando. Acho que realmente o mundo vai ser muito diferente, até essa estruturação de profissão é, hoje em dia, questionada. Ainda mais, o que dirá uma carreira naquela profissão. Hoje o cara entra em um Coursera, aprende sobre antropologia, comportamento humano, inteligência artificial e design gráfico. E ele pode gostar disso tudo.
Régis: É porque a gente segue sempre um caminho mais linear das coisas.
Iverson: Imagina que um dia vire isso mesmo, já existem tendências de muitas empresas não olharem nem para a formação de alguém ao contratar. Então imagina se daqui a pouco você vai ter caminhos diferentes, de várias disciplinas diferentes que te fazem ser um (ordenado) profissional, o que dirá a carreira certinha. Só uma última coisa, essa organização toda, vem da metáfora, quando você estuda história, ela vem lá da evolução científica do mundo ser mais comparado à uma máquina, ter uma organização.
Régis: Mas se o mundo é mais estável, faz sentido.
Iverson: Tudo vai ficando mais orgânico.
Vinição: É, se o mundo não é mais tão estável.
Iverson: Tudo tem a ver com a metáfora de como se enxerga o mundo em geral.
Vinição: Eu já citei Yuval Harari aqui, ele deu até algumas palestras aqui no Brasil, inclusive para o Congresso. Ele falou muito que hoje em dia, quando você tem que se reinventar uma vez na vida, em termos profissionais, já é um estresse absurdo para a pessoa. Se a pessoa fica desempregada e depois não consegue, de jeito nenhum, se posicionar na área e tem que se reinventar e aprender outra profissão já é um estresse muito grande. Se isso acontece depois dos 30, 40 anos é um sofrimento absurdo. Mas o problema é que as tendências de futuro são que você tenha que se reinventar umas duas ou três vezes na sua vida, em termos profissionais. Então o que ele questiona muito no sistema educacional, é que tem que te preparar para aprender, ou seja, te preparar para o mundo VULCA.
Iverson: O cara vai querer ter um plano de profissão. Eu vou ser isso, depois a outra profissão. Mas é isso, acho que o mundo é cada vez mais deslocado para a metáfora diferente e as pessoas já vão ser criadas achando muito natural essa ambiguidade. Hoje nós estamos na transição. É isso aí, pessoal. Terminamos um episódio de perguntas e respostas, a gente pretende fazer outros para poder amentar essa interação com o público. A gente agradece muito as perguntas e os comentários porque enriquecem muito e permitem a gente entender melhor o que passa na cabeça de vocês. Um abraço para todos.
Régis: um abraço, pessoal.
Vinição: Até mais, pessoal. Um abraço.
