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os agilistas

#58 A Saga da Transformação Digital

#58 A Saga da Transformação Digital

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M1: Bom dia. Boa tarde. Boa noite. Vamos começar mais um episódio de Os Agilistas. Estamos hoje aqui com um convidado que veio de São Paulo, o Bruno Machado. Tudo bem, Bruno? M2: Tudo bem, Schuster. M1: Vou chamá-lo de Brunaca a partir de agora, que é como todo mundo te chama. O Brunaca tem uma experiência muito rica em um assunto que interessa demais aos ouvintes do podcast. A gente até percebeu isso pelo número de audições no episódio de transformação digital. Tem um episódio em que a gente trouxe um consultor, um amigo meu também que falou sobre transformação digital conceitualmente, e esse episódio fez muito sucesso, sabe? O Brunaca tem uma experiência muito legal e em empresas que são tradicionais, que é o grande (inint) [00:00:50]. Uma coisa é você nascer daquele jeito. Outra coisa é você mudar. Então, eu queria pedir que você se apresentasse, contasse um pouquinho da sua trajetória e a gente começa essa conversa. M2: Beleza. Obrigado, Schuster, pelo convite. É muito propício esse momento que a gente está fazendo esse programa, basicamente porque eu posso contar duas experiências muito intensas que eu vivi e ainda estou vivendo neste campo tão novo que é a transformação digital de verdade. Muito se fala sobre o tema. Você tem diversas abordagens, mas o profissional que se propõe a ser o agente de mudança em uma organização precisa, acima de tudo, ter uma resiliência enorme. É um pouco disso que a gente vai falar aqui hoje, ou seja, é muito mais parecido com uma saga do que com uma jornada de transformação digital para o profissional. Para a organização e para os clientes, obviamente… M1: É saga porque tem altos e baixos? M2: Tem altos e baixos, você pode abordar os desafios e os problemas de perspectivas diferentes dependendo da organização, onde você está posicionado, se você adicionalmente é responsável por uma área tradicional na empresa ou não, se você é exclusivamente um agente de transformação. É um pouco por aí. M1: Como é que foi a sua jornada para virar uma pessoa de transformação digital? Como é o seu background? M2: Perfeito. Schuster, eu parti da área de tecnologia. Eu acho que muitas das pessoas que hoje respondem por essa cadeira nas organizações vêm da área de tecnologia e normalmente acumulam a função com a função de CIO, de diretor ou gerente de tecnologia, mas esse não é o único caminho. Mas a minha trajetória começa daí e hoje, nessa segunda experiência que eu estou, que é na Amil, eu já não mais sou responsável pela área de tecnologia. Na minha primeira experiência, na Animo Educação, eu acumulei essas duas funções. Agora, nessa segunda experiência, eu estou vendo por uma perspectiva diferente, exclusivamente da área de negócios. M1: É interessante. Isso é uma questão que já até me fizeram, se o CIO consegue fazer isso. Você tem que ter um outro cara fazendo isso, não é? Às vezes, tem uma certa injustiça aí, porque você vai chamar alguém de fora e vai dar certos poderes e condições para ele que o CIO não tem, e ele vai ter o mérito, vamos supor, de fazer isso, mas eu comecei a perceber em muitas organizações que muitas vezes o CIO, de fato, que está lá há muito tempo, não consegue. Ele nasceu junto com aquela estrutura. É difícil. Tem que vir alguém de fora ou de outra área, não sei, cara. Como é que você…? M2: Sem dúvida, o CIO e toda a estrutura da área de tecnologia precisam ser parceiros de primeira hora da transformação digital. É indissociável a área de tecnologia dos esforços de transformação digital, mas a agenda de tecnologia, a agenda do negócio atual da empresa exige muito da área de tecnologia. Ter um CIO dedicado à agenda de negócios, bem como habilitando a arquitetura de tecnologia, o backbone tecnológico da empresa para a transformação digital, eu acho que é um modelo que funciona mais perene. É um modelo que dá mais robustez à transformação, alguém dedicado a evoluir normalmente os sistemas monolíticos ali, criando as APIs, as aberturas que permitem que novos componentes sejam conectados mais facilmente. M1: Entendi. Você está falando que é como se fosse alguém com um papel mais estruturante tecnológico e alguém, aproveitando que agora tem um ambiente mais frutífero para a composição de novos serviços e inovação, puxando a inovação, e os dois agindo em sintonia ali, não é? M2: Claro, o CIO é uma pessoa estratégica, tem contribuições além das questões técnicas, porém é uma tarefa enorme, hercúlea, atualizar a plataforma tecnológica de uma empresa que tem passado, que tem legado, que tem décadas de atuação. É uma missão bastante desafiadora por si só. Ter alguém que complementa a missão pensando um pouco mais no futuro, pensando um pouco mais na estratégia de negócios, ofertas digitais, acho que aí está o segredo pelo menos até aqui da minha saga, tendo acumulado a função e agora estando só do lado do negócio, eu consigo ver essa diferença aí. M1: Entendi. Esse é um assunto legal de expor. Mas, antes disso, eu só queria fazer uma pergunta, que é a seguinte: quando você fala na saga – gostei do nome saga, acho que vai virar título de podcast, a saga da transformação digital – a primeira coisa que me vem à cabeça como já sendo de cara um negócio que deve dar problema nessa saga é até o que é a transformação e quais são as expectativas. Tem uma palestra que eu faço, em que eu falo um pouquinho de transformação digital, e eu sempre brinco muito com isso, que os executivos das empresas vão em alguns eventos, pode ser do (Gartner) [00:06:15], pode ser da HSM, ele vai a algum lugar em que alguém joga esses conceitos de Mundo VUC e digital, etc, e volta maluquinho, dizendo “tem que ficar digital”, mesmo não sabendo direito exatamente o que é aquilo. Isso já pode ser uma primeira fonte de problema, por que o cara te contrata para exatamente o quê? Como é que você começa a vencer isso? Como é que você explica para esse pessoal o que é a transformação digital? M2: Eu vou fazer uma analogia até com a forma como se propõe a construir tecnologia, que é ágil, com flexibilidade, com dinamismo, a saga para o profissional de transformação digital tem que seguir essa mesma lógica, então dificilmente ele vai começar o processo de transformação digital e vai seguir da mesma maneira no início ao fim. É comum. Eu experimentei isso nessas duas empresas, que são grandes e de destaque, essa movimentação. Obviamente que os componentes da transformação acabam não mudando, colocar o cliente no centro, melhorar a jornada do cliente, mapeá-la. M1: Vai criando um círculo virtuoso. M2: Vai criando um círculo virtuoso, você vai gerando as pequenas entregas e essas pequenas entregas vão te dando credibilidade para você fazer apostas mais arrojadas, mais ambiciosas, tomar mais risco. Eu acho que o profissional da transformação digital precisa ter uma pegada empreendedora absurda. Ele precisa estar preparado para mudanças muito frequentes, desde mudanças de estrutura, à qual estrutura ele vai se reportar. Ele pode começar em uma determinada vice-presidência da organização ou reportando ao presidente, depois ele se reporta a outro executivo, ou ele ganha ascensão na organização, mas ele tem que estar preparado para essas mudanças, bem como aos fôlegos, aos diferentes momento, o fôlego de investimento da organização. Hora você vai ter mais recurso, hora menos recurso e a criatividade e a capacidade de adaptação vão ser decisivas para a continuidade ou não da transformação digital. M1: Uma coisa que eu defendo muito é que a transformação digital acaba criando um cenário de hiper competitividade e, ao mesmo tempo, de necessidade de você ser centrado no cliente final. São dois aspectos. Aí uma coisa que eu sempre me enfoco muito é assim: para você fazer a transformação digital, você tem que adquirir a capacidade de ser ágil. Tem um desafio técnico gigante que você citou aí, que é de modernização de legados, porque é muito bonito tudo, mas você tem os monolíticos. Isso não vai sumir de um dia para o outro de jeito nenhum. E aquilo tem uma história, uma questão que foi construída por algum motivo. Eu sempre acho que a gente tem que tomar muito cuidado com história e com contexto. As pessoas às vezes chegam aos lugares e as coisas têm um motivo para serem daquela forma. Tem momentos que permitem fazer certas coisas que não eram permitidas no passado. Isso é uma coisa que, acho que é igual ao que você disse, uma questão de respeito, mas tem também uma coisa que aterroriza todo mundo, que os clientes nossos, todo mundo pergunta muito, que é essa parte cultural, de liderança, de quebrar barreira em organização. Qual que você acha que é mais difícil? Porque do jeito que você falou parece que tem alguém cuidando só da parte técnica, sem defender um modelo dele. Fica um cara quebrando o monolita ali e o outro cara tentando puxar o lado de cá. É isso mesmo que eu estou entendendo? M2: Olha, Schuster, não quero passar uma imagem aqui de distanciamento, mas, no fundo, é um trabalho colaborativo. Acho que a ideia do quebrar o silos aí, quem tem melhor condição de habilitar a transformação digital, ou seja, permitir essa conexão desses novos componentes com o que existe de legado é a área de tecnologia. Esse pessoal precisa estar completamente engajado, entendendo esse movimento e participando ativamente desse movimento. Então são muito próximos. Eu, por exemplo, na minha experiência na Amil, as pessoas com quem eu mais falo, com muita frequência, são as pessoas de tecnologia. Basicamente porque, por vezes, eu tenho essa missão de entender um pouco a dor de dentro também. M1: Quase como um porta-voz, não é? M2: Exato, e para fazer o melhor uso dos componentes. Os barramentos de serviço, os serviços que já estão disponíveis. Talvez, a abordagem que a gente vai adotar para resolver um problema do cliente, ele pode ser mais facilmente traduzido para a área de tecnologia, se você tem uma boa entrada. Sobre a questão cultural, eu acho que eu já fiz tentativas na linha mais ligada da evangelização, ou seja, de falar sobre o tema transformação digital dentro da organização e isso tem gente mais aberta a ouvir, essa primeira onda de transformação digital, mais baseada na conscientização, mas tem aquele grupo mais pragmático, que aí a melhor mensagem é a do resultado. Se você escolhe temas que melhoram, que ainda não representam a transformação do modelo de negócio, mas que representam a melhor do negócio atual e você gera entregas muito rápidas, isso chama a atenção, e a partir do momento que você chama a atenção pelo resultado, você ganha adeptos mais poderosos. Por exemplo, nesse momento a gente está trabalhando em aumentar a cobertura de serviços que a gente tem junto ao nosso cliente em canais digitais. Todo o rol de serviços que ele pode contratar de uma operadora de plano de saúde, ela é disponível em todos os nossos canais digitais? Qual é a taxa de adoção desse relacionamento do cliente conosco em canais digitais? Nos indicadores que eu tenho é de adoção de canais digitais. Isso é um esforço do ganha a ganha, porque o cliente quando tem autosserviço, gosta, foi educado, principalmente pelos bancos, a gostar do autosserviço, a procurar o autosserviço e para a organização o custo da transação quando se dá por um canal digital é infinitamente menor do que em canais tradicionais, como call center ou agências de atendimento físico. É óbvio que esse tipo de estrutura precisa existir. Eu acho que ela completa a oferta, mas o digital pode tomar um espaço em termos de adoção cada vez maior. M1: Tem um caminho, que seria tentar convencer as pessoas pela filosofia e tem um caminho que é assim: você pega um problema importante, vai com uma certa ousadia. Eu brinco que a pessoa vai ter que ser meio subversiva para começar a mudança. Eu brinco, porque eu falo assim, claro que alguém pode falar, “para você que está de fora é fácil sugerir ser subversivo”, mas o cara ser meio subversivo no seguinte sentido: ele vai atacar um problema que é relevante já apostando no método ágil, apostando em entregas menores, em simplificar, apostando nas coisas que ele acredita, mesmo sabendo que vai ter detrator, alguém vai estar torcendo para o negócio. Ou a coisa que já falei em outros episódios aqui. Quando dá errado, alguém sempre compara com alguma coisa que nunca foi feita, mas que teria dado certo, já reparou? A pessoa acha a coisa mais sensacional. Se der errado, é muito relativo, porque o errado às vezes é um obstáculo que você tem que superar. Já tem alguém logo comparando com alguma coisa que nunca te fez na vida, mas que teria sido melhor. Você sugere seguir por um caminho, vamos dizer, de mais ousadia com responsabilidade, obviamente, e aí conquistar o cara ele sentindo e vendo o que está acontecendo, não é? M2: Aí você tem, claro, elementos de engajamento que precisam existir. Se você, em um momento de lançamento, de uma feature, provocar um demo day para aquele momento mágico de publicar aquele negócio, quase ludicamente apertar o botão vermelho de lançamento, isso engaja as pessoas. Eu fiz isso, inclusive. M1: Tipo um IPO na bolsa? M2: Exato. Foi exatamente isso que a gente fez. A turma adorou. É quase cortar a faixa, sabe? Está inaugurando uma obra… M1: É uma boa ideia isso. M2: Foi ótimo, e a gente tinha pessoas remotamente no notebook vendo a transmissão. Foi um negócio super legal e aí você vai criando essa cultura do demo day. Aí você engaja falando assim: “Vai ter um próximo demo day. Vai ser nessa data, a gente vai lançar tal produto. A gente vai se preparar para isso”. Isso cria aquela expectativa naquele ciclo, de novo valor será ativado para o cliente, algo novo e de relevância será colocando na mão do cliente, efetivamente. Eu acho que o engajamento é mais por aí, mas sempre lgiado a algo muito concreto a um resultado. Eu acho que isso desmistifica um pouco e calibra a expectativa, porque enquanto é muita espuma, esse negócio é um perigo, porque você corre o risco de comprometer se alavancar muito e aí tem aquele pico de expectativas da transformação digital, e depois vem aquele período frustrante de decepção. M1: Parece a curva do garfo mesmo, o vale da desilução. M2: O vale da desilusão. M1: O pico das expectativas enfardas e o vale da desilusão. M2: Exatamente. Então é preciso não fazer que o pico de expectativas seja muito alto e começar a gerar as entregas e você vai calibrando. M1: Interessante, não é? E quando você consegue fazer a entrega, você cria dois efeitos. Um você até comentou um pouquinho antes de a gente começar. Aquele foco inicial, talvez, em redução de custos, por exemplo, gera dinheiro para as outras coisas e você começa a chamar a atenção de outras áreas, para começarem a usar aquilo. M2: Com certeza. Por exemplo, nesse momento a entrega para nós não é data que publicou. Até isso sim, mas a vitória para nós, o sucesso para nós é a taxa de uso. Eu não estou colocando nada em uma prateleira, no estoque, e não estou me orgulhando do número de releases que eu lancei, mas eu estou me orgulhando do tanto que cada coisa que eu lancei foi usada, está sendo usada, e o quanto a gente está sendo rápido para reagir. Isso influencia, porque aí você começa a ver os reportes de outras frentes na organização que começam também a adotar essa linguagem, de se preocupar não com o que pôs no ar, mas o como isso está sendo utilizado. M1: Cara, isso, para mim, é sensacional você salientar isso, principalmente para empresas tradicionais, porque a gente tende a deter um indicador que a gente chama de progresso concreto. Ele serve para duas coisas: para a gente, para levantar risco, porque o progresso concreto é o software em produção, e tem clientes que exitam em colocar o software em produção. Para a gente, ele é um sinalizador de risco grande, porque enquanto está em produção, tanto do ponto de vista de qualidade, você não tem aquela certeza de que está bom, porque até hoje ele não teve o teste da realidade, e você não sabe se ele está gerando valor. A gente tenta fazer isso como uma certa provocação, no bom sentido, para o cliente falar assim: “poxa, você não está querendo ficar tipo uma startup, cara, e você estoca software?”. Eu gostei da palavra que você usou, cara. Você tem que saber de que você tem que se orgulhar. O orgulho não é de ter um tanto de software estocado. M2: Exato, cara. Eu não tenho apego com estoque de software. Mas voltando ao aspecto cultural foi engraçado porque para evitar estocar software nós temos uma oportunidade publicamos apenas para plataforma android um recurso, e é comum que gestores, os diretores, usem mais o iPhone. O diretor não conseguia ver aquilo, mas a gente dizia “vai ter a base de clientes, enorme, baseada em dados, tem um percentual absurdo e é android”, e nós publicamos o android. Aquilo gerou uma certa tensão e até, em alguma medida, fomos rotulados de “cara, mas está incompleto, isso está pela metade”, “mas como é que vocês fizeram isso?”, “vocês não podem fazer isso”. A gente administrou essa pressão, essa cobrança e essa crítica, porque a gente estava, de fato, mirando o cliente. A gente falou, “cara, os caras do android não estão esperando os caras do iPhone, eles estão usando”. M1: Esse exemplo, para mim, é sensacional, porque uma das características de uma organização ágil, que responde bem, não é por agendas pessoais. Você responde bem pelo o que o mercado está precisando. Então você tem que satisfazer essa base de cliente antes. É muito engraçado alguém, aí não estou falando nem do diretor, mesmo quem usa iPhone, o cara não tinha aquilo e continua não tendo. Só porque o outro tem agora… Você não tirou uma coisa dele, você só deu para o outro primeiro. M2: Exato, cara. M1: O ser humano é muito interessante. M2: Hoje eu percebo uma maturidade maior. As lideranças às quais estou vinculado hoje são todas mais abertas a esse tipo de coisa e eu percebo nesses dez meses que eu estou na minha saga profissional de transformação digital na Amil e na nossa jornada de transformação para o cliente da Amil, essa maior receptividade. Hoje, com maior clareza, eu consigo dizer que a transformação está avançando para aquele sonho grande, para o sonho grande das novas ofertas digitais, em ter receitas diferentes, viabilizadas por tecnologia. A gente está caminhando nesse sentido, mas nunca vendo com menor importância aquelas melhorias incrementais. Elas pagam a conta desse trimestre, eles pagam a conta deste ano. Então nós fazemos sim o business case da transformação digital. Pode parecer antagônico com o ágil, mas em nenhum momento a gente abdicou de seguir nesse processo que é familiar para a organização, fazer o business case de longo prazo da transformação, se comprometendo com taxas de adoção, se comprometendo com aumentos de receita, mas com muita flexibilidade e dinamismo para lidar com os temas dos times, os temas da jornada. M1: Por exemplo, esses times aí, esses quadros, eles conseguem se orientar mais a resultados do que é escopo? Você realmente tem conseguido seguir esse caminho? M2: Sim. Nós estamos organizados apenas por squads. A gente ainda não avançou para os outros elementos que nos permitiriam avançar na forma de trabalho, mas esses squads, até por terem muita força na área de negócio, os indicadores são todos ligados à eficiência, à melhoria do nível de serviço para o cliente, provimento de autosserviço. Isso nós conseguimos administrar muito. Nós não temos contrato para lá e para cá sobre escopo, não tem discussões sobre. M1: Então vocês conseguem, efetivamente, testar a hipótese, digamos assim? M2: Sim. M1: É uma das coisas mais difíceis que tem, porque eu sempre tenho repetido nos episódios, tem certos padrões comportamentais que vêm de anos que no fim a gente não percebe que influenciam a gente. Sempre tem o taylorismo ali por trás no sentido de que tem alguém planejando tudo certinho, por mais que esteja achando que não está. Aí sempre acaba tendo uma cobrança para fazer uma certa coisa, gastar um certo dinheiro. Então as empresas têm muita dificuldade. Todo mundo fala que, “ah, a gente deixa errar”, mas quase ninguém deixa mesmo. Estou querendo dizer isso. M2: Mas, nesse ponto, eu não vou dizer que a gente está. Eu acho que nunca vamos estar prontos, nunca vai ser 100%, sempre em condições de melhorar, mas eu acho que aí está voltando ao que eu estou falando muito para o profissional de transformação social, que ele vai ter que assumir por vezes a responsabilidade dos resultados aquém do esperado para desonerar a área de tecnologia e as pessoas de negócio dessa culpa de não ter entregue o escopo, de não ter entregue no determinado prazo. Por vezes, o profissional de transformação digital, até de caráter educativo para a organização, vai ter que puxar para si essa responsabilidade e dizer “a gente mudou, a gente testou outra hipótese”, “a gente abandou essa hipótese”, “a gente mudou o tema”, e assim vai. Eu lembro de uma decisão que eu tomei na minha primeira semana de trabalho, em um almoço de trabalho, em que eu fui procurado por uma pessoa da área odontológica na empresa, que tinha proficiência em trabalhar com squads em experiências prévias, e o cara estava tão a fim de fazer, o olho dele brilhava tanto e a gente tinha condição de atuar, que eu banquei que o funding dessa primeira, banquei enquanto área de transformação digital, responsável pela alocação dos recursos, de instanciar um squad para cuidar de um trecho da jornada dos planos odontológicos, contra até um pouco a ideia de que se você, quando compara as unidades de negócio na empresa, a importância de cada uma delas, eu achei que ali era um terreno mais fértil para isso, que a gente teria menos problema no dia a dia por já ter do outro lado alguém que entende a mesma língua. M1: Entendi. Tem uma variável de estudo, ao menos para poder emplacar e aí criar um exemplo para as pessoas olharem. É sempre uma boa medida. M2: Foi uma hipótese acertada, porque o crescimento das taxas de adoção por parte dos nossos clientes dos planos odontológicos é muito mais rápida do que nos planos médicos. É curioso. Os clientes dos planos odontológicos têm uma propensão maior ao autosserviço. Eu me lembro de uma das features que nós lançamos de uma linha premium odontológica e nós atingimos em 45 dias trinta por cento. A migração de demanda, trinta por cento da demanda já estava em um canal digital em 45 dias. É um negócio incrível e estão todos muito felizes, e a gente falou “cara, vamos dobrar a aposta”. Se tem uma receptividade do outro lado, vamos fazer novas apostas nesse plano e a gente está instanciando um outro time para pegar um outro trecho da jornada desse cliente do plano odontológico. M1: E do ponto de vista de mudanças na estrutura no mundo da organização, você tem visto que essa transformação está provocando isso? Porque, assim, a gente vê várias empresas que começam a mapear as jornadas e quebrar os departamentos e começar a cuidar das jornadas. Aí o time exige para cuidar de uma jornada com uma missão de longo prazo, sabe? Como é que você vê isso, hein? M2: Olha, Schuster, eu posso falar de uma situação bem recente que aconteceu comigo. Eu comecei ligado à diretoria executiva de operações, então a característica da transformação enquanto operações é muito sobre autosserviço, como melhorar o autosserviço, e dez meses depois essa estrutura está também agora ligada à área de produtos e vendas. Então a minha liderança deixará de ser de operações e passará a ser de produtos, sem que com isso a transformação deixe de atuar nesses assuntos de operações. Então eu começo a quebrar, nós começamos a quebrar, os primeiros silos na auto organização. M1: Quando você fala em produto é o produto que a Amil vende ou é um produto digital, os softwares? Você está falando do produto Amil? M2: O produto planos de saúde. M1: Ou seja, você como transformação digital está liderando uma área completamente de negócio, não é? M2: É a segunda já área de negócio que eu passo nesse período de dez meses, começando agora a segunda temporada da transformação digital por lá será puxada por produtos. É um negócio bastante novo, mas que a gente está muito animado, porque ele preserva operações e agora chega perto de produtos, que é como a gente se configura, como a gente oferece nossos produtos. M1: Entendi. Essa tem muito mais potencial de ofertar novos modelos de negócio e de uma experiência totalmente digital desde o início, mesmo com a conta do plano. M2: Da prospecção, da contratação, da movimentação. M1: Só para quem está ouvindo ficar claro, se eu entendi bem. Outra coisa, as pessoas já têm os planos da Amil e aí elas têm que se relacionar com a Amil após a compra do plano e é a operação. Você foi tornando tudo isso mais digital, com autosserviço. Agora, o seguinte, desde o contato inicial com a Amil, o tipo de produto que eu posso comprar, as possibilidades que a Amil pode abrir para mim, você vai começar a pensar no digital nessa área. M2: Nessa perspectiva, exato. O que eu sempre digo para as pessoas que trabalham comigo e para os nossos parceiros de primeira hora é que essa é a temporada vigente, então a gente tem que ativar valor, tem que melhorar a experiência e criar novas experiências nessa perspectiva, mas que, obviamente, também é um trabalho que nos permite, em algum momento, fazer atuações em outras áreas também. M1: É claro que eu não sei o quanto que você pode falar disso que eu vou te perguntar, mas olha que interessante, porque na operação é mais fácil, mais tangível você fazer certas promessas de “vou reduzir tantos”. Que tipo de promessa, quando se fala em business plan mais de longo prazo? Porque é de longo prazo, mas sendo agilista tem que se rever o tempo todo, não é? Que tipo de promessa que dá para fazer? Porque começa a ser muito mais exploratório, não é? Você começa a estar, realmente, porque lá você está realmente otimizando e dá para ter uma visão mais concreta do que é possível, ainda que não detalhada. Você fala, “cara, eu consigo fazendo isso, isso e isso”. Aqui tem um tanto de hipóteses. Imagina o tanto de ideias que deve surgir de modelos de negócios diferentes para você atrair. Que tipo de promessa você consegue fazer? M2: Como isso é bastante recente, essas promessas não foram feitas, mas é um caminho muito mais desafiador, porque é um setor regulado, é um setor em que a agência nacional de saúde impõe uma série de restrições, mas que estando de acordo com essas restrições, como a gente consegue inovar. Eu acho que o desafio é enorme. Acho que o motivo pelo qual, nesse momento, a transformação vai colocar mais energia nisso para que as promessas sejam consistentes. M1: Essa questão de ser regulado complica. Eu sei. Foi engraçado. Uma vez que participei de um evento do BS2. Eles fazem um evento em São Paulo sobre open banking. Tinha um cara lá, acho que foi uns dois anos isso, eu lembrei por causa disso, o cara falava. Eu não lembro de qual instituição que ele era, mas foi um dos pioneiros em fazer existir a conta digital. Ele virou e falou assim: “olha, a conta digital, é como se fosse assim, eu tive que forçar”. Se você fosse seguir a regulação ipsis litteris, você não faria a conta (inint) [00:30:04]. Então é muito engraçado, porque tem regulação, mas, ao mesmo tempo, tem o novo consumidor e o mundo reagindo àquilo. O Banco Central teve que começar a responder a todo ambiente que estava falando “cara, essa regulamentação sua não está mais valendo para o digital”. Talvez, não acontecesse na área de saúde. Por mais que seja um tema ainda mais sensível do que a saúde, as coisas vão ter que mudar, não é? M2: Com certeza. Acho que a gente está otimista com relação a isso, mas quando você olha o campo atual, aí você vê a regulação. Quando você expande um pouco o campo, aí nem a regulação está lá ainda. O que nos impediria, por exemplo, enquanto fazer com que a experiência de saúde das pessoas seja melhor, a gente fazer investidas em campos adjacentes. Eu acho que ali é um pouco também que começa. M1: Entendi. (inint) [00:31:02] está fora desse espectro. M2: Fora desse raio direto de regulação. M1: Uma vez eu estava discutindo isso com alguém e eu falei, “poxa, daqui a pouco…”. O mundo é assim, daqui a pouco você faz uma consulta de telemedicina de um cara lá nos Estados Unidos. E aí, quem vai regular isso? Essas barreiras vão ficando muito indefinidas. Como é que você regula um negócio desse? Nessa saga você disse que a experiência com o Animo é bem diferente da Amil. Por lá você tinha os dois chapéus, não é isso? Como é que você traduziria de forma mais concreta o que você sentiu de tão diferente? M2: Eu acho que cada empresa é única e a cultura da organização, a cultura existente, vigente em uma organização vai influenciar o ponto de partida da transformação digital. Uma empresa que já é desde de o seu nascedouro empreendedora vai receber mais facilmente esse tipo de abordagem. A Animo tem essa característica de ser uma empresa nacional, de destaque, capital aberto, que tem os seus sócios-gestores muito próximos do negócio. A estrutura de tomada de decisão é muito mais horizontal, muito mais curta. Lá, por exemplo, eu me reportava direto ao presidente, que é uma pessoa muito aberta e entusiasta da transformação digital. Eu lembro que dentre as metas que a gente tinha era da de implodir a área de tecnologia, o espaço físico da área de tecnologia. Tecnologia tem que ser uma competência da organização, não do departamento. Tem que estar espalhado, mas literalmente, na organização. Se é um squad ligado à captação de estudantes, tem que estar no call center de captação. M1: Lá já está bem assim, mesmo. M2: Está bem avançado, exato. M1: Essa questão que eu falei de se organizar em fluxos, lá é muito organizado em fluxos. M2: Muito em fluxos. Eu acho que você, muitas vezes, não reconhece mais qual é a origem daquela pessoa que está sentada ali, se ele é um programador ou se ele é um analista de um processo, mas eles estão literalmente juntos, fazendo um trabalho bem bonito, de que eu me orgulho de ter colocado lá uma contribuição, nesse trabalho. M1: Eu fico imaginando que no futuro o pessoal não vai entender muito porque tinha uma TI separada. Você imagina, os (inint) [00:33:31] vão tudo para a nuvem, nem a parte de (inint) [00:33:33] está na nuvem. Então tem alguém, obviamente, cuidando disso, mas você não está vendo, está ali na nuvem. As equipes vão ser times multidisciplinares, todos organizados nos fluxos. Não vai ter muito isso de “eu peço para a TI”. M2: Schuster, isso é tão rápido, o que está acontecendo, que eu estive no ano passado em uma conferência de tecnologia, da DevOps e aí tinha lá uma apresentação sobre (inint) [00:34:00]. Aí eu resgatei uma foto minha visitando um data center também nos Estados Unidos, em que o meu sonho era conhecer um (exadata) [00:34:08], aquele monstro daquela geladeira da (inint) [00:34:12] e aí eu tenho uma foto com um (exadata) [00:34:14] e eu tenho uma foto atrás ali, falando que o serverless é uma tendência, uma aplicação cada vez maior. Eu falei, “cara, agora eu não administro nem na nuvem”. M1: Serverless, não é? A primeira vez que eu vi isso eu achei fantástico, eu falei “serverless”. Você distancia o servidor. M2: Foi, para mim, impactante, porque eu olhei as datas das fotos e não tinha (inint) [00:34:41]. M1: Isso parece um exemplo daquela foto famosa dos papas, que eles mostram sem celular e tudo celular. M2: É muito por aí. M1: É muito rápido, não é? M2: É muito rápido. M1: É isso que eu costumo falar, eu gosto muito. Infelizmente, certos conceitos vão sendo vulgarizados. O pessoal fala da transformação como sendo exponencial e, às vezes, usa palavras assim, só que exponencial, pelo menos para mim, significa muito essa dificuldade em ver o que está vindo, porque o que vem é avassalador. Quanto mais cresce, mais cresce. O exponencial é assim. Eu sempre dou esse exemplo. Os caras futuristas de quinze anos atrás não acreditavam em carro automatizado, em carro autônomo. Não era cara fraco, era cara inteligente, estudioso. Agora a gente nem se assusta com carro autônomo. A gente vive um momento muito assim. É muito difícil enxergar o que vem pela frente, não é? M2: Eu recebo mensagens de várias pessoas da empresa. Me mandam, “poxa, você viu essa startup?”, “você viu o que eles estão fazendo?”. Um certo desespero, um certo ar de que a gente está ficando para trás e que a gente não está acompanhando os movimentos, mas, ao mesmo tempo, tem tanta lacuna de qualidade de atendimento. Os dois extremos ainda existem. Ainda há muita oportunidade em se melhorar, de verdade, o que hoje está sendo ofertado para os clientes, entendeu? O segredo não está nem em se apaixonar por essa inovação disruptiva, mas também ver valor em melhorar o hoje. Eu acho que o melhorar o hoje até abre espaço, cada vez mais, para que você consiga fazer essa inovação. Aí o exemplo que eu tenho, mas assistindo de fora, sem ter participado, é da Magazine Luiza. Acho que as decisões para melhorar o negócio atual que foram permitindo que eles criassem novos modelos de negócio. M2: E uma coisa que eu acredito fortemente é que o pessoal, claro, nesse momento de certo desespero, vamos dizer assim, das empresas tradicionais, elas olham muito o que outras startups estão fazendo e estão nesse desespero, mas esquecem do tanto de coisa que ela tem também, que é muito difícil imitar. Tem autores que falam sobre isso. Claro, tem muita startup aí que vai tomar uma parte, mas tem muito negócio aí que os ativos que as empresas (inint) [00:37:21] já têm as tornam extremamente fortes. É claro, se essa empresa reage bem e começa a ficar ágil ela fica em uma posição muito boa. É meio ingenuidade. Imagina, a rede que você já tem, o relacionamento, tem uma série de ativos ali que não se constroem também do dia para a noite. Não quer dizer que qualquer ideia, por mais disruptiva que seja, vai acabar com isso também. Não é todo negócio. M2: E, de novo, é sempre sobre execução. Se desesperar não vai resolver o seu problema. Se você tiver disciplina e resiliência, quando olhar para trás você mexeu muito em um número, subiu muito a barra, mas é que tem que ter resiliência. M1: Isso que eu queria para a gente fechar. Você começou falando sobre resiliência, não é? Tem alguma história que você pode compartilhar que mostra, algum exemplo de como é importante ter essa resiliência, alguma situação marcante nessa saga? M2: Para fazer uma analogia com algo recente eu diria que a trajetória da transformação digital por vezes vai ser parecida com a final da São Silvestre de 2019, sabe? M1: O cara passou no finalzinho. M2: Exato. Você está noventa e nove por cento do tempo perdendo e aí você vai ganhar em algum momento, no final ali. A resiliência tem muito a ver com isso, de você persistir. Aí você vai ter pistas de que você está no caminho certo. M1: Continuar com a cadência de mindset. M2: A cadência tem um poder enorme. Isso vale muito para os profissionais, porque nós somos da primeira geração da transformação digital. Ninguém pode falar que tem dez anos de experiência em transformação digital, então enquanto primeira geração, provavelmente muitos de nós somos os primeiros contratados para fazer isso nas organizações em que estamos, então a nossa responsabilidade é enorme. Nós somos, de alguma maneira, cobaias nesse processo, também. M1: Quem vier na frente vai tirar proveito disso. M2: É, mas você tem que respeitar também a organização em que você está, nesse sentido, e dizer: “cara, se você é o primeiro, você deixa sua marca lá, você insista nisso, porque ninguém fez isso antes aqui e você é o primeiro que está, de alguma maneira, liderando, catalizando esse processo”. Ele é muito colaborativo, mas tem um agente catalizador, então você tem o dever consigo mesmo de levar isso adiante por um tempo suficiente para que os resultados ocorram. Eu acho que isso é um compromisso que a gente tem que ter enquanto profissional, de persistir, porque isso realmente é a final da São Silvestre. M1: É uma luta contra o status quo, que é o status quo te puxando, não é, cara? Está tudo puxando. M2: Diuturnamente uma briga contra o status quo. M1: Isso é engraçado. Em algum momento vai ter um ponto de virada e que a coisa não retorna mais, não é? Mas enquanto não vira sempre você pode estar sendo puxado. M2: Exato. Então próxima geração, daqui um tempo, vai estar… M1: Vai tendo sucessão. A estrutura muda um pouquinho. M2: Evolui. M1: Daqui a pouco, ninguém nem entende como era antes, não é? M2: Exato. M1: Se falar como era antigamente, era separado, mas antigamente eles queriam saber o escopo todo antes. É engraçado, não é? Aí nós vamos ficar só com aquela cara de você não sabe como foi chegar aqui. M2: Exatamente. M1: Bom demais, Brunaca. Muito obrigado pela presença. Foi uma ótima conversa e espero contar com você aqui outras vezes. M2: O que é isso? Estou à disposição. A medida em que eu for avançando na jornada lá, vou dividindo com vocês. M1: Novas temporadas da saga. M2: Exatamente. Grande abraço e obrigado. M1: Abração para todos.
M1: Bom dia. Boa tarde. Boa noite. Vamos começar mais um episódio de Os Agilistas. Estamos hoje aqui com um convidado que veio de São Paulo, o Bruno Machado. Tudo bem, Bruno? M2: Tudo bem, Schuster. M1: Vou chamá-lo de Brunaca a partir de agora, que é como todo mundo te chama. O Brunaca tem uma experiência muito rica em um assunto que interessa demais aos ouvintes do podcast. A gente até percebeu isso pelo número de audições no episódio de transformação digital. Tem um episódio em que a gente trouxe um consultor, um amigo meu também que falou sobre transformação digital conceitualmente, e esse episódio fez muito sucesso, sabe? O Brunaca tem uma experiência muito legal e em empresas que são tradicionais, que é o grande (inint) [00:00:50]. Uma coisa é você nascer daquele jeito. Outra coisa é você mudar. Então, eu queria pedir que você se apresentasse, contasse um pouquinho da sua trajetória e a gente começa essa conversa. M2: Beleza. Obrigado, Schuster, pelo convite. É muito propício esse momento que a gente está fazendo esse programa, basicamente porque eu posso contar duas experiências muito intensas que eu vivi e ainda estou vivendo neste campo tão novo que é a transformação digital de verdade. Muito se fala sobre o tema. Você tem diversas abordagens, mas o profissional que se propõe a ser o agente de mudança em uma organização precisa, acima de tudo, ter uma resiliência enorme. É um pouco disso que a gente vai falar aqui hoje, ou seja, é muito mais parecido com uma saga do que com uma jornada de transformação digital para o profissional. Para a organização e para os clientes, obviamente… M1: É saga porque tem altos e baixos? M2: Tem altos e baixos, você pode abordar os desafios e os problemas de perspectivas diferentes dependendo da organização, onde você está posicionado, se você adicionalmente é responsável por uma área tradicional na empresa ou não, se você é exclusivamente um agente de transformação. É um pouco por aí. M1: Como é que foi a sua jornada para virar uma pessoa de transformação digital? Como é o seu background? M2: Perfeito. Schuster, eu parti da área de tecnologia. Eu acho que muitas das pessoas que hoje respondem por essa cadeira nas organizações vêm da área de tecnologia e normalmente acumulam a função com a função de CIO, de diretor ou gerente de tecnologia, mas esse não é o único caminho. Mas a minha trajetória começa daí e hoje, nessa segunda experiência que eu estou, que é na Amil, eu já não mais sou responsável pela área de tecnologia. Na minha primeira experiência, na Animo Educação, eu acumulei essas duas funções. Agora, nessa segunda experiência, eu estou vendo por uma perspectiva diferente, exclusivamente da área de negócios. M1: É interessante. Isso é uma questão que já até me fizeram, se o CIO consegue fazer isso. Você tem que ter um outro cara fazendo isso, não é? Às vezes, tem uma certa injustiça aí, porque você vai chamar alguém de fora e vai dar certos poderes e condições para ele que o CIO não tem, e ele vai ter o mérito, vamos supor, de fazer isso, mas eu comecei a perceber em muitas organizações que muitas vezes o CIO, de fato, que está lá há muito tempo, não consegue. Ele nasceu junto com aquela estrutura. É difícil. Tem que vir alguém de fora ou de outra área, não sei, cara. Como é que você…? M2: Sem dúvida, o CIO e toda a estrutura da área de tecnologia precisam ser parceiros de primeira hora da transformação digital. É indissociável a área de tecnologia dos esforços de transformação digital, mas a agenda de tecnologia, a agenda do negócio atual da empresa exige muito da área de tecnologia. Ter um CIO dedicado à agenda de negócios, bem como habilitando a arquitetura de tecnologia, o backbone tecnológico da empresa para a transformação digital, eu acho que é um modelo que funciona mais perene. É um modelo que dá mais robustez à transformação, alguém dedicado a evoluir normalmente os sistemas monolíticos ali, criando as APIs, as aberturas que permitem que novos componentes sejam conectados mais facilmente. M1: Entendi. Você está falando que é como se fosse alguém com um papel mais estruturante tecnológico e alguém, aproveitando que agora tem um ambiente mais frutífero para a composição de novos serviços e inovação, puxando a inovação, e os dois agindo em sintonia ali, não é? M2: Claro, o CIO é uma pessoa estratégica, tem contribuições além das questões técnicas, porém é uma tarefa enorme, hercúlea, atualizar a plataforma tecnológica de uma empresa que tem passado, que tem legado, que tem décadas de atuação. É uma missão bastante desafiadora por si só. Ter alguém que complementa a missão pensando um pouco mais no futuro, pensando um pouco mais na estratégia de negócios, ofertas digitais, acho que aí está o segredo pelo menos até aqui da minha saga, tendo acumulado a função e agora estando só do lado do negócio, eu consigo ver essa diferença aí. M1: Entendi. Esse é um assunto legal de expor. Mas, antes disso, eu só queria fazer uma pergunta, que é a seguinte: quando você fala na saga – gostei do nome saga, acho que vai virar título de podcast, a saga da transformação digital – a primeira coisa que me vem à cabeça como já sendo de cara um negócio que deve dar problema nessa saga é até o que é a transformação e quais são as expectativas. Tem uma palestra que eu faço, em que eu falo um pouquinho de transformação digital, e eu sempre brinco muito com isso, que os executivos das empresas vão em alguns eventos, pode ser do (Gartner) [00:06:15], pode ser da HSM, ele vai a algum lugar em que alguém joga esses conceitos de Mundo VUC e digital, etc, e volta maluquinho, dizendo “tem que ficar digital”, mesmo não sabendo direito exatamente o que é aquilo. Isso já pode ser uma primeira fonte de problema, por que o cara te contrata para exatamente o quê? Como é que você começa a vencer isso? Como é que você explica para esse pessoal o que é a transformação digital? M2: Eu vou fazer uma analogia até com a forma como se propõe a construir tecnologia, que é ágil, com flexibilidade, com dinamismo, a saga para o profissional de transformação digital tem que seguir essa mesma lógica, então dificilmente ele vai começar o processo de transformação digital e vai seguir da mesma maneira no início ao fim. É comum. Eu experimentei isso nessas duas empresas, que são grandes e de destaque, essa movimentação. Obviamente que os componentes da transformação acabam não mudando, colocar o cliente no centro, melhorar a jornada do cliente, mapeá-la. M1: Vai criando um círculo virtuoso. M2: Vai criando um círculo virtuoso, você vai gerando as pequenas entregas e essas pequenas entregas vão te dando credibilidade para você fazer apostas mais arrojadas, mais ambiciosas, tomar mais risco. Eu acho que o profissional da transformação digital precisa ter uma pegada empreendedora absurda. Ele precisa estar preparado para mudanças muito frequentes, desde mudanças de estrutura, à qual estrutura ele vai se reportar. Ele pode começar em uma determinada vice-presidência da organização ou reportando ao presidente, depois ele se reporta a outro executivo, ou ele ganha ascensão na organização, mas ele tem que estar preparado para essas mudanças, bem como aos fôlegos, aos diferentes momento, o fôlego de investimento da organização. Hora você vai ter mais recurso, hora menos recurso e a criatividade e a capacidade de adaptação vão ser decisivas para a continuidade ou não da transformação digital. M1: Uma coisa que eu defendo muito é que a transformação digital acaba criando um cenário de hiper competitividade e, ao mesmo tempo, de necessidade de você ser centrado no cliente final. São dois aspectos. Aí uma coisa que eu sempre me enfoco muito é assim: para você fazer a transformação digital, você tem que adquirir a capacidade de ser ágil. Tem um desafio técnico gigante que você citou aí, que é de modernização de legados, porque é muito bonito tudo, mas você tem os monolíticos. Isso não vai sumir de um dia para o outro de jeito nenhum. E aquilo tem uma história, uma questão que foi construída por algum motivo. Eu sempre acho que a gente tem que tomar muito cuidado com história e com contexto. As pessoas às vezes chegam aos lugares e as coisas têm um motivo para serem daquela forma. Tem momentos que permitem fazer certas coisas que não eram permitidas no passado. Isso é uma coisa que, acho que é igual ao que você disse, uma questão de respeito, mas tem também uma coisa que aterroriza todo mundo, que os clientes nossos, todo mundo pergunta muito, que é essa parte cultural, de liderança, de quebrar barreira em organização. Qual que você acha que é mais difícil? Porque do jeito que você falou parece que tem alguém cuidando só da parte técnica, sem defender um modelo dele. Fica um cara quebrando o monolita ali e o outro cara tentando puxar o lado de cá. É isso mesmo que eu estou entendendo? M2: Olha, Schuster, não quero passar uma imagem aqui de distanciamento, mas, no fundo, é um trabalho colaborativo. Acho que a ideia do quebrar o silos aí, quem tem melhor condição de habilitar a transformação digital, ou seja, permitir essa conexão desses novos componentes com o que existe de legado é a área de tecnologia. Esse pessoal precisa estar completamente engajado, entendendo esse movimento e participando ativamente desse movimento. Então são muito próximos. Eu, por exemplo, na minha experiência na Amil, as pessoas com quem eu mais falo, com muita frequência, são as pessoas de tecnologia. Basicamente porque, por vezes, eu tenho essa missão de entender um pouco a dor de dentro também. M1: Quase como um porta-voz, não é? M2: Exato, e para fazer o melhor uso dos componentes. Os barramentos de serviço, os serviços que já estão disponíveis. Talvez, a abordagem que a gente vai adotar para resolver um problema do cliente, ele pode ser mais facilmente traduzido para a área de tecnologia, se você tem uma boa entrada. Sobre a questão cultural, eu acho que eu já fiz tentativas na linha mais ligada da evangelização, ou seja, de falar sobre o tema transformação digital dentro da organização e isso tem gente mais aberta a ouvir, essa primeira onda de transformação digital, mais baseada na conscientização, mas tem aquele grupo mais pragmático, que aí a melhor mensagem é a do resultado. Se você escolhe temas que melhoram, que ainda não representam a transformação do modelo de negócio, mas que representam a melhor do negócio atual e você gera entregas muito rápidas, isso chama a atenção, e a partir do momento que você chama a atenção pelo resultado, você ganha adeptos mais poderosos. Por exemplo, nesse momento a gente está trabalhando em aumentar a cobertura de serviços que a gente tem junto ao nosso cliente em canais digitais. Todo o rol de serviços que ele pode contratar de uma operadora de plano de saúde, ela é disponível em todos os nossos canais digitais? Qual é a taxa de adoção desse relacionamento do cliente conosco em canais digitais? Nos indicadores que eu tenho é de adoção de canais digitais. Isso é um esforço do ganha a ganha, porque o cliente quando tem autosserviço, gosta, foi educado, principalmente pelos bancos, a gostar do autosserviço, a procurar o autosserviço e para a organização o custo da transação quando se dá por um canal digital é infinitamente menor do que em canais tradicionais, como call center ou agências de atendimento físico. É óbvio que esse tipo de estrutura precisa existir. Eu acho que ela completa a oferta, mas o digital pode tomar um espaço em termos de adoção cada vez maior. M1: Tem um caminho, que seria tentar convencer as pessoas pela filosofia e tem um caminho que é assim: você pega um problema importante, vai com uma certa ousadia. Eu brinco que a pessoa vai ter que ser meio subversiva para começar a mudança. Eu brinco, porque eu falo assim, claro que alguém pode falar, “para você que está de fora é fácil sugerir ser subversivo”, mas o cara ser meio subversivo no seguinte sentido: ele vai atacar um problema que é relevante já apostando no método ágil, apostando em entregas menores, em simplificar, apostando nas coisas que ele acredita, mesmo sabendo que vai ter detrator, alguém vai estar torcendo para o negócio. Ou a coisa que já falei em outros episódios aqui. Quando dá errado, alguém sempre compara com alguma coisa que nunca foi feita, mas que teria dado certo, já reparou? A pessoa acha a coisa mais sensacional. Se der errado, é muito relativo, porque o errado às vezes é um obstáculo que você tem que superar. Já tem alguém logo comparando com alguma coisa que nunca te fez na vida, mas que teria sido melhor. Você sugere seguir por um caminho, vamos dizer, de mais ousadia com responsabilidade, obviamente, e aí conquistar o cara ele sentindo e vendo o que está acontecendo, não é? M2: Aí você tem, claro, elementos de engajamento que precisam existir. Se você, em um momento de lançamento, de uma feature, provocar um demo day para aquele momento mágico de publicar aquele negócio, quase ludicamente apertar o botão vermelho de lançamento, isso engaja as pessoas. Eu fiz isso, inclusive. M1: Tipo um IPO na bolsa? M2: Exato. Foi exatamente isso que a gente fez. A turma adorou. É quase cortar a faixa, sabe? Está inaugurando uma obra… M1: É uma boa ideia isso. M2: Foi ótimo, e a gente tinha pessoas remotamente no notebook vendo a transmissão. Foi um negócio super legal e aí você vai criando essa cultura do demo day. Aí você engaja falando assim: “Vai ter um próximo demo day. Vai ser nessa data, a gente vai lançar tal produto. A gente vai se preparar para isso”. Isso cria aquela expectativa naquele ciclo, de novo valor será ativado para o cliente, algo novo e de relevância será colocando na mão do cliente, efetivamente. Eu acho que o engajamento é mais por aí, mas sempre lgiado a algo muito concreto a um resultado. Eu acho que isso desmistifica um pouco e calibra a expectativa, porque enquanto é muita espuma, esse negócio é um perigo, porque você corre o risco de comprometer se alavancar muito e aí tem aquele pico de expectativas da transformação digital, e depois vem aquele período frustrante de decepção. M1: Parece a curva do garfo mesmo, o vale da desilução. M2: O vale da desilusão. M1: O pico das expectativas enfardas e o vale da desilusão. M2: Exatamente. Então é preciso não fazer que o pico de expectativas seja muito alto e começar a gerar as entregas e você vai calibrando. M1: Interessante, não é? E quando você consegue fazer a entrega, você cria dois efeitos. Um você até comentou um pouquinho antes de a gente começar. Aquele foco inicial, talvez, em redução de custos, por exemplo, gera dinheiro para as outras coisas e você começa a chamar a atenção de outras áreas, para começarem a usar aquilo. M2: Com certeza. Por exemplo, nesse momento a entrega para nós não é data que publicou. Até isso sim, mas a vitória para nós, o sucesso para nós é a taxa de uso. Eu não estou colocando nada em uma prateleira, no estoque, e não estou me orgulhando do número de releases que eu lancei, mas eu estou me orgulhando do tanto que cada coisa que eu lancei foi usada, está sendo usada, e o quanto a gente está sendo rápido para reagir. Isso influencia, porque aí você começa a ver os reportes de outras frentes na organização que começam também a adotar essa linguagem, de se preocupar não com o que pôs no ar, mas o como isso está sendo utilizado. M1: Cara, isso, para mim, é sensacional você salientar isso, principalmente para empresas tradicionais, porque a gente tende a deter um indicador que a gente chama de progresso concreto. Ele serve para duas coisas: para a gente, para levantar risco, porque o progresso concreto é o software em produção, e tem clientes que exitam em colocar o software em produção. Para a gente, ele é um sinalizador de risco grande, porque enquanto está em produção, tanto do ponto de vista de qualidade, você não tem aquela certeza de que está bom, porque até hoje ele não teve o teste da realidade, e você não sabe se ele está gerando valor. A gente tenta fazer isso como uma certa provocação, no bom sentido, para o cliente falar assim: “poxa, você não está querendo ficar tipo uma startup, cara, e você estoca software?”. Eu gostei da palavra que você usou, cara. Você tem que saber de que você tem que se orgulhar. O orgulho não é de ter um tanto de software estocado. M2: Exato, cara. Eu não tenho apego com estoque de software. Mas voltando ao aspecto cultural foi engraçado porque para evitar estocar software nós temos uma oportunidade publicamos apenas para plataforma android um recurso, e é comum que gestores, os diretores, usem mais o iPhone. O diretor não conseguia ver aquilo, mas a gente dizia “vai ter a base de clientes, enorme, baseada em dados, tem um percentual absurdo e é android”, e nós publicamos o android. Aquilo gerou uma certa tensão e até, em alguma medida, fomos rotulados de “cara, mas está incompleto, isso está pela metade”, “mas como é que vocês fizeram isso?”, “vocês não podem fazer isso”. A gente administrou essa pressão, essa cobrança e essa crítica, porque a gente estava, de fato, mirando o cliente. A gente falou, “cara, os caras do android não estão esperando os caras do iPhone, eles estão usando”. M1: Esse exemplo, para mim, é sensacional, porque uma das características de uma organização ágil, que responde bem, não é por agendas pessoais. Você responde bem pelo o que o mercado está precisando. Então você tem que satisfazer essa base de cliente antes. É muito engraçado alguém, aí não estou falando nem do diretor, mesmo quem usa iPhone, o cara não tinha aquilo e continua não tendo. Só porque o outro tem agora… Você não tirou uma coisa dele, você só deu para o outro primeiro. M2: Exato, cara. M1: O ser humano é muito interessante. M2: Hoje eu percebo uma maturidade maior. As lideranças às quais estou vinculado hoje são todas mais abertas a esse tipo de coisa e eu percebo nesses dez meses que eu estou na minha saga profissional de transformação digital na Amil e na nossa jornada de transformação para o cliente da Amil, essa maior receptividade. Hoje, com maior clareza, eu consigo dizer que a transformação está avançando para aquele sonho grande, para o sonho grande das novas ofertas digitais, em ter receitas diferentes, viabilizadas por tecnologia. A gente está caminhando nesse sentido, mas nunca vendo com menor importância aquelas melhorias incrementais. Elas pagam a conta desse trimestre, eles pagam a conta deste ano. Então nós fazemos sim o business case da transformação digital. Pode parecer antagônico com o ágil, mas em nenhum momento a gente abdicou de seguir nesse processo que é familiar para a organização, fazer o business case de longo prazo da transformação, se comprometendo com taxas de adoção, se comprometendo com aumentos de receita, mas com muita flexibilidade e dinamismo para lidar com os temas dos times, os temas da jornada. M1: Por exemplo, esses times aí, esses quadros, eles conseguem se orientar mais a resultados do que é escopo? Você realmente tem conseguido seguir esse caminho? M2: Sim. Nós estamos organizados apenas por squads. A gente ainda não avançou para os outros elementos que nos permitiriam avançar na forma de trabalho, mas esses squads, até por terem muita força na área de negócio, os indicadores são todos ligados à eficiência, à melhoria do nível de serviço para o cliente, provimento de autosserviço. Isso nós conseguimos administrar muito. Nós não temos contrato para lá e para cá sobre escopo, não tem discussões sobre. M1: Então vocês conseguem, efetivamente, testar a hipótese, digamos assim? M2: Sim. M1: É uma das coisas mais difíceis que tem, porque eu sempre tenho repetido nos episódios, tem certos padrões comportamentais que vêm de anos que no fim a gente não percebe que influenciam a gente. Sempre tem o taylorismo ali por trás no sentido de que tem alguém planejando tudo certinho, por mais que esteja achando que não está. Aí sempre acaba tendo uma cobrança para fazer uma certa coisa, gastar um certo dinheiro. Então as empresas têm muita dificuldade. Todo mundo fala que, “ah, a gente deixa errar”, mas quase ninguém deixa mesmo. Estou querendo dizer isso. M2: Mas, nesse ponto, eu não vou dizer que a gente está. Eu acho que nunca vamos estar prontos, nunca vai ser 100%, sempre em condições de melhorar, mas eu acho que aí está voltando ao que eu estou falando muito para o profissional de transformação social, que ele vai ter que assumir por vezes a responsabilidade dos resultados aquém do esperado para desonerar a área de tecnologia e as pessoas de negócio dessa culpa de não ter entregue o escopo, de não ter entregue no determinado prazo. Por vezes, o profissional de transformação digital, até de caráter educativo para a organização, vai ter que puxar para si essa responsabilidade e dizer “a gente mudou, a gente testou outra hipótese”, “a gente abandou essa hipótese”, “a gente mudou o tema”, e assim vai. Eu lembro de uma decisão que eu tomei na minha primeira semana de trabalho, em um almoço de trabalho, em que eu fui procurado por uma pessoa da área odontológica na empresa, que tinha proficiência em trabalhar com squads em experiências prévias, e o cara estava tão a fim de fazer, o olho dele brilhava tanto e a gente tinha condição de atuar, que eu banquei que o funding dessa primeira, banquei enquanto área de transformação digital, responsável pela alocação dos recursos, de instanciar um squad para cuidar de um trecho da jornada dos planos odontológicos, contra até um pouco a ideia de que se você, quando compara as unidades de negócio na empresa, a importância de cada uma delas, eu achei que ali era um terreno mais fértil para isso, que a gente teria menos problema no dia a dia por já ter do outro lado alguém que entende a mesma língua. M1: Entendi. Tem uma variável de estudo, ao menos para poder emplacar e aí criar um exemplo para as pessoas olharem. É sempre uma boa medida. M2: Foi uma hipótese acertada, porque o crescimento das taxas de adoção por parte dos nossos clientes dos planos odontológicos é muito mais rápida do que nos planos médicos. É curioso. Os clientes dos planos odontológicos têm uma propensão maior ao autosserviço. Eu me lembro de uma das features que nós lançamos de uma linha premium odontológica e nós atingimos em 45 dias trinta por cento. A migração de demanda, trinta por cento da demanda já estava em um canal digital em 45 dias. É um negócio incrível e estão todos muito felizes, e a gente falou “cara, vamos dobrar a aposta”. Se tem uma receptividade do outro lado, vamos fazer novas apostas nesse plano e a gente está instanciando um outro time para pegar um outro trecho da jornada desse cliente do plano odontológico. M1: E do ponto de vista de mudanças na estrutura no mundo da organização, você tem visto que essa transformação está provocando isso? Porque, assim, a gente vê várias empresas que começam a mapear as jornadas e quebrar os departamentos e começar a cuidar das jornadas. Aí o time exige para cuidar de uma jornada com uma missão de longo prazo, sabe? Como é que você vê isso, hein? M2: Olha, Schuster, eu posso falar de uma situação bem recente que aconteceu comigo. Eu comecei ligado à diretoria executiva de operações, então a característica da transformação enquanto operações é muito sobre autosserviço, como melhorar o autosserviço, e dez meses depois essa estrutura está também agora ligada à área de produtos e vendas. Então a minha liderança deixará de ser de operações e passará a ser de produtos, sem que com isso a transformação deixe de atuar nesses assuntos de operações. Então eu começo a quebrar, nós começamos a quebrar, os primeiros silos na auto organização. M1: Quando você fala em produto é o produto que a Amil vende ou é um produto digital, os softwares? Você está falando do produto Amil? M2: O produto planos de saúde. M1: Ou seja, você como transformação digital está liderando uma área completamente de negócio, não é? M2: É a segunda já área de negócio que eu passo nesse período de dez meses, começando agora a segunda temporada da transformação digital por lá será puxada por produtos. É um negócio bastante novo, mas que a gente está muito animado, porque ele preserva operações e agora chega perto de produtos, que é como a gente se configura, como a gente oferece nossos produtos. M1: Entendi. Essa tem muito mais potencial de ofertar novos modelos de negócio e de uma experiência totalmente digital desde o início, mesmo com a conta do plano. M2: Da prospecção, da contratação, da movimentação. M1: Só para quem está ouvindo ficar claro, se eu entendi bem. Outra coisa, as pessoas já têm os planos da Amil e aí elas têm que se relacionar com a Amil após a compra do plano e é a operação. Você foi tornando tudo isso mais digital, com autosserviço. Agora, o seguinte, desde o contato inicial com a Amil, o tipo de produto que eu posso comprar, as possibilidades que a Amil pode abrir para mim, você vai começar a pensar no digital nessa área. M2: Nessa perspectiva, exato. O que eu sempre digo para as pessoas que trabalham comigo e para os nossos parceiros de primeira hora é que essa é a temporada vigente, então a gente tem que ativar valor, tem que melhorar a experiência e criar novas experiências nessa perspectiva, mas que, obviamente, também é um trabalho que nos permite, em algum momento, fazer atuações em outras áreas também. M1: É claro que eu não sei o quanto que você pode falar disso que eu vou te perguntar, mas olha que interessante, porque na operação é mais fácil, mais tangível você fazer certas promessas de “vou reduzir tantos”. Que tipo de promessa, quando se fala em business plan mais de longo prazo? Porque é de longo prazo, mas sendo agilista tem que se rever o tempo todo, não é? Que tipo de promessa que dá para fazer? Porque começa a ser muito mais exploratório, não é? Você começa a estar, realmente, porque lá você está realmente otimizando e dá para ter uma visão mais concreta do que é possível, ainda que não detalhada. Você fala, “cara, eu consigo fazendo isso, isso e isso”. Aqui tem um tanto de hipóteses. Imagina o tanto de ideias que deve surgir de modelos de negócios diferentes para você atrair. Que tipo de promessa você consegue fazer? M2: Como isso é bastante recente, essas promessas não foram feitas, mas é um caminho muito mais desafiador, porque é um setor regulado, é um setor em que a agência nacional de saúde impõe uma série de restrições, mas que estando de acordo com essas restrições, como a gente consegue inovar. Eu acho que o desafio é enorme. Acho que o motivo pelo qual, nesse momento, a transformação vai colocar mais energia nisso para que as promessas sejam consistentes. M1: Essa questão de ser regulado complica. Eu sei. Foi engraçado. Uma vez que participei de um evento do BS2. Eles fazem um evento em São Paulo sobre open banking. Tinha um cara lá, acho que foi uns dois anos isso, eu lembrei por causa disso, o cara falava. Eu não lembro de qual instituição que ele era, mas foi um dos pioneiros em fazer existir a conta digital. Ele virou e falou assim: “olha, a conta digital, é como se fosse assim, eu tive que forçar”. Se você fosse seguir a regulação ipsis litteris, você não faria a conta (inint) [00:30:04]. Então é muito engraçado, porque tem regulação, mas, ao mesmo tempo, tem o novo consumidor e o mundo reagindo àquilo. O Banco Central teve que começar a responder a todo ambiente que estava falando “cara, essa regulamentação sua não está mais valendo para o digital”. Talvez, não acontecesse na área de saúde. Por mais que seja um tema ainda mais sensível do que a saúde, as coisas vão ter que mudar, não é? M2: Com certeza. Acho que a gente está otimista com relação a isso, mas quando você olha o campo atual, aí você vê a regulação. Quando você expande um pouco o campo, aí nem a regulação está lá ainda. O que nos impediria, por exemplo, enquanto fazer com que a experiência de saúde das pessoas seja melhor, a gente fazer investidas em campos adjacentes. Eu acho que ali é um pouco também que começa. M1: Entendi. (inint) [00:31:02] está fora desse espectro. M2: Fora desse raio direto de regulação. M1: Uma vez eu estava discutindo isso com alguém e eu falei, “poxa, daqui a pouco…”. O mundo é assim, daqui a pouco você faz uma consulta de telemedicina de um cara lá nos Estados Unidos. E aí, quem vai regular isso? Essas barreiras vão ficando muito indefinidas. Como é que você regula um negócio desse? Nessa saga você disse que a experiência com o Animo é bem diferente da Amil. Por lá você tinha os dois chapéus, não é isso? Como é que você traduziria de forma mais concreta o que você sentiu de tão diferente? M2: Eu acho que cada empresa é única e a cultura da organização, a cultura existente, vigente em uma organização vai influenciar o ponto de partida da transformação digital. Uma empresa que já é desde de o seu nascedouro empreendedora vai receber mais facilmente esse tipo de abordagem. A Animo tem essa característica de ser uma empresa nacional, de destaque, capital aberto, que tem os seus sócios-gestores muito próximos do negócio. A estrutura de tomada de decisão é muito mais horizontal, muito mais curta. Lá, por exemplo, eu me reportava direto ao presidente, que é uma pessoa muito aberta e entusiasta da transformação digital. Eu lembro que dentre as metas que a gente tinha era da de implodir a área de tecnologia, o espaço físico da área de tecnologia. Tecnologia tem que ser uma competência da organização, não do departamento. Tem que estar espalhado, mas literalmente, na organização. Se é um squad ligado à captação de estudantes, tem que estar no call center de captação. M1: Lá já está bem assim, mesmo. M2: Está bem avançado, exato. M1: Essa questão que eu falei de se organizar em fluxos, lá é muito organizado em fluxos. M2: Muito em fluxos. Eu acho que você, muitas vezes, não reconhece mais qual é a origem daquela pessoa que está sentada ali, se ele é um programador ou se ele é um analista de um processo, mas eles estão literalmente juntos, fazendo um trabalho bem bonito, de que eu me orgulho de ter colocado lá uma contribuição, nesse trabalho. M1: Eu fico imaginando que no futuro o pessoal não vai entender muito porque tinha uma TI separada. Você imagina, os (inint) [00:33:31] vão tudo para a nuvem, nem a parte de (inint) [00:33:33] está na nuvem. Então tem alguém, obviamente, cuidando disso, mas você não está vendo, está ali na nuvem. As equipes vão ser times multidisciplinares, todos organizados nos fluxos. Não vai ter muito isso de “eu peço para a TI”. M2: Schuster, isso é tão rápido, o que está acontecendo, que eu estive no ano passado em uma conferência de tecnologia, da DevOps e aí tinha lá uma apresentação sobre (inint) [00:34:00]. Aí eu resgatei uma foto minha visitando um data center também nos Estados Unidos, em que o meu sonho era conhecer um (exadata) [00:34:08], aquele monstro daquela geladeira da (inint) [00:34:12] e aí eu tenho uma foto com um (exadata) [00:34:14] e eu tenho uma foto atrás ali, falando que o serverless é uma tendência, uma aplicação cada vez maior. Eu falei, “cara, agora eu não administro nem na nuvem”. M1: Serverless, não é? A primeira vez que eu vi isso eu achei fantástico, eu falei “serverless”. Você distancia o servidor. M2: Foi, para mim, impactante, porque eu olhei as datas das fotos e não tinha (inint) [00:34:41]. M1: Isso parece um exemplo daquela foto famosa dos papas, que eles mostram sem celular e tudo celular. M2: É muito por aí. M1: É muito rápido, não é? M2: É muito rápido. M1: É isso que eu costumo falar, eu gosto muito. Infelizmente, certos conceitos vão sendo vulgarizados. O pessoal fala da transformação como sendo exponencial e, às vezes, usa palavras assim, só que exponencial, pelo menos para mim, significa muito essa dificuldade em ver o que está vindo, porque o que vem é avassalador. Quanto mais cresce, mais cresce. O exponencial é assim. Eu sempre dou esse exemplo. Os caras futuristas de quinze anos atrás não acreditavam em carro automatizado, em carro autônomo. Não era cara fraco, era cara inteligente, estudioso. Agora a gente nem se assusta com carro autônomo. A gente vive um momento muito assim. É muito difícil enxergar o que vem pela frente, não é? M2: Eu recebo mensagens de várias pessoas da empresa. Me mandam, “poxa, você viu essa startup?”, “você viu o que eles estão fazendo?”. Um certo desespero, um certo ar de que a gente está ficando para trás e que a gente não está acompanhando os movimentos, mas, ao mesmo tempo, tem tanta lacuna de qualidade de atendimento. Os dois extremos ainda existem. Ainda há muita oportunidade em se melhorar, de verdade, o que hoje está sendo ofertado para os clientes, entendeu? O segredo não está nem em se apaixonar por essa inovação disruptiva, mas também ver valor em melhorar o hoje. Eu acho que o melhorar o hoje até abre espaço, cada vez mais, para que você consiga fazer essa inovação. Aí o exemplo que eu tenho, mas assistindo de fora, sem ter participado, é da Magazine Luiza. Acho que as decisões para melhorar o negócio atual que foram permitindo que eles criassem novos modelos de negócio. M2: E uma coisa que eu acredito fortemente é que o pessoal, claro, nesse momento de certo desespero, vamos dizer assim, das empresas tradicionais, elas olham muito o que outras startups estão fazendo e estão nesse desespero, mas esquecem do tanto de coisa que ela tem também, que é muito difícil imitar. Tem autores que falam sobre isso. Claro, tem muita startup aí que vai tomar uma parte, mas tem muito negócio aí que os ativos que as empresas (inint) [00:37:21] já têm as tornam extremamente fortes. É claro, se essa empresa reage bem e começa a ficar ágil ela fica em uma posição muito boa. É meio ingenuidade. Imagina, a rede que você já tem, o relacionamento, tem uma série de ativos ali que não se constroem também do dia para a noite. Não quer dizer que qualquer ideia, por mais disruptiva que seja, vai acabar com isso também. Não é todo negócio. M2: E, de novo, é sempre sobre execução. Se desesperar não vai resolver o seu problema. Se você tiver disciplina e resiliência, quando olhar para trás você mexeu muito em um número, subiu muito a barra, mas é que tem que ter resiliência. M1: Isso que eu queria para a gente fechar. Você começou falando sobre resiliência, não é? Tem alguma história que você pode compartilhar que mostra, algum exemplo de como é importante ter essa resiliência, alguma situação marcante nessa saga? M2: Para fazer uma analogia com algo recente eu diria que a trajetória da transformação digital por vezes vai ser parecida com a final da São Silvestre de 2019, sabe? M1: O cara passou no finalzinho. M2: Exato. Você está noventa e nove por cento do tempo perdendo e aí você vai ganhar em algum momento, no final ali. A resiliência tem muito a ver com isso, de você persistir. Aí você vai ter pistas de que você está no caminho certo. M1: Continuar com a cadência de mindset. M2: A cadência tem um poder enorme. Isso vale muito para os profissionais, porque nós somos da primeira geração da transformação digital. Ninguém pode falar que tem dez anos de experiência em transformação digital, então enquanto primeira geração, provavelmente muitos de nós somos os primeiros contratados para fazer isso nas organizações em que estamos, então a nossa responsabilidade é enorme. Nós somos, de alguma maneira, cobaias nesse processo, também. M1: Quem vier na frente vai tirar proveito disso. M2: É, mas você tem que respeitar também a organização em que você está, nesse sentido, e dizer: “cara, se você é o primeiro, você deixa sua marca lá, você insista nisso, porque ninguém fez isso antes aqui e você é o primeiro que está, de alguma maneira, liderando, catalizando esse processo”. Ele é muito colaborativo, mas tem um agente catalizador, então você tem o dever consigo mesmo de levar isso adiante por um tempo suficiente para que os resultados ocorram. Eu acho que isso é um compromisso que a gente tem que ter enquanto profissional, de persistir, porque isso realmente é a final da São Silvestre. M1: É uma luta contra o status quo, que é o status quo te puxando, não é, cara? Está tudo puxando. M2: Diuturnamente uma briga contra o status quo. M1: Isso é engraçado. Em algum momento vai ter um ponto de virada e que a coisa não retorna mais, não é? Mas enquanto não vira sempre você pode estar sendo puxado. M2: Exato. Então próxima geração, daqui um tempo, vai estar… M1: Vai tendo sucessão. A estrutura muda um pouquinho. M2: Evolui. M1: Daqui a pouco, ninguém nem entende como era antes, não é? M2: Exato. M1: Se falar como era antigamente, era separado, mas antigamente eles queriam saber o escopo todo antes. É engraçado, não é? Aí nós vamos ficar só com aquela cara de você não sabe como foi chegar aqui. M2: Exatamente. M1: Bom demais, Brunaca. Muito obrigado pela presença. Foi uma ótima conversa e espero contar com você aqui outras vezes. M2: O que é isso? Estou à disposição. A medida em que eu for avançando na jornada lá, vou dividindo com vocês. M1: Novas temporadas da saga. M2: Exatamente. Grande abraço e obrigado. M1: Abração para todos.

Descrição

Neste episódio foi a vez de trazer mais um convidado especial para falar sobre transformação digital. O agilista da vez é o Bruno Machado, mais conhecido como Brunaca. Brunaca atualmente é Diretor de Transformação Digital na Amil e já exerceu o mesmo papel no grupo Ânima Educação. A transformação digital em empresas tradicionais é muito mais abrangente do que a simples aplicação de novas tecnologias, inclui mudanças no planejamento, administração, cultura organizacional e liderança.