Marcelo Szuster: Boa noite a todos. Vamos começar aqui mais um episódio dos Agilistas. Eu já ia soltar um bom dia, boa tarde e boa noite, mas hoje é boa noite, é ao vivo. Então não tem porque fazer o bom dia, boa tarde e boa noite. Hoje nós estamos com o episódio… vamos conversar ao vivo aqui com três CEOs sobre o futuro das estratégias digitais aí nesse ambiente de pandemia e nesse pós pandemia que o João já adiantou um pouquinho aqui para a gente, que o pós é meio que convivendo com a pandemia, não é? Ele vai explicar isso para a gente mais para a frente. Então nós estamos aqui hoje com o Vinição, por parte da DTI. Tudo bom, Vinícius?
Vinícius: Tudo bem, pessoal?
Marcelo Szuster: Estamos aqui com três CEOs. O João do Pardini. Tudo bom, João?
João: Boa noite, pessoal. Tudo ótimo.
Marcelo Szuster: Daniel Amorim da Potencial. E aí, Daniel?
Daniel Amorim: Boa noite, gente. Tudo bem?
Marcelo Szuster: E o Alberto da Serasa Experian. E aí, Alberto. Tudo joia?
Alberto: Boa noite.
Marcelo Szuster: Então, pessoal, o objetivo aqui é a gente realmente usar as perguntas, a gente recebeu várias perguntas aí durante a semana das pessoas que foram se inscrevendo e aí o que é que eu tentei fazer, eu agrupei essas perguntas por temas para a gente poder ter essa linha mestra aqui, sabe? Então eu não vou ler cada pergunta, mas as perguntas aqui, a maior parte das perguntas elas estão compreendidas nesses grandes temas e o primeiro tema que apareceu, antes de a gente falar do pós e do que é que vai acontecer, deu para perceber aí pelas perguntas que as pessoas queriam entender primeiro o estado atual de cada uma das organizações aqui representadas em relação tanto ao digital e por consequência em relação ao ágil. A gente sabe que é um tema que sempre tem aqui no podcast é como essas coisas estão entrelaçadas e como que o ágil é vital para você poder tirando proveito do digital. Então achei interessante, as perguntas foram muito nesse… várias perguntas nesse sentido. Ok. Como que as suas organizações se avaliam em relação ao agilismo e em relação ao digital? Qual de vocês aí quer começar?
Daniel Amorim: Começar pelos mais velhos, o Alberto.
Marcelo Szuster: Eu não deixo a barba não, porque a minha barba também fica branca.
Alberto: É, está bom. Daqui a pouco tem troco, Daniel. Mas bom, gente, boa noite. Bom, eu acho que assim as empresas e onde que eu estou, vou falar principalmente da nossa empresa, mas as empresas que já estão no movimento ágil eles têm uma oportunidade muito grande fortalecer mais essa imagem diante desse cenário, não é? A Serasa a gente começou um movimento bem forte há dois anos atrás, principalmente na área de TI, mas com seis meses a gente conseguiu estender para uma área de negócios e das nove áreas de negócio que a gente tem. E hoje a gente tem aí uma grande parte dessa unidade de negócios já rodando modelo ágil. É interessante que as outras não rodam no modelo ágil, full, e diante disso, e diante da pandemia a gente percebe como que a gente é mais aderente ao processo de mudança, como que a gente é mais assertivo e o quanto que as outras unidades agora estão querendo ir para esse modelo. Então eu vejo com bons olhos, a gente tem discutido muito sobre isso, das oportunidades que tem e do quanto que as empresas que já começaram a fazer essa transformação podem tirar vantagem disso. Nós tivemos a semana passada uma conversa com o nível executivo de toda a companhia no mundo, trazendo a necessidade de fazer as coisas muito mais direcionadas para o mercado, princípio da agilidade, fazer as coisas mais rápidas e pequenas, testar mais hipótese e tudo isso sendo falado pelos executivos da companhia, o que casa totalmente com o modelo que a gente está implantando. Então acho que esse nível das empresas que começaram essa jornada antes vai facilitar, quem não começou tem que acelerar, e eu acho que é um caminho sem volta principalmente porque a resposta para o que está acontecendo hoje, que é um movimento altamente incerto, complexo, com volatilidade e mudança de rumo o tempo todo, se você não tiver flexibilidade e não tiver a consciência do trabalho em time fazendo a diferença a gente vai ter problemas para a frente. Então do ponto de vista da nossa empresa a gente está focando mais em acelerar esse processo.
Marcelo Szuster: Alberto, só uma curiosidade. Essa área que começou a mudança ela já enfrentava mais pressão de alguma forma, de consumidor final, alguma coisa assim? Por que é que ela saiu a frente?
Alberto: Na verdade ela saiu a frente por dois motivos, não foi tanto pelo consumidor, mas foi muito mais pela cultura e pela cabeça aberta do líder dessa (inint). Ele tinha um problema, era o tempo de desenvolvimento de scores e a gente conseguiu encurtar muito a etapa da área de TI e ele foi para a gente falou: “Cara, olha, isso aqui eu achei legal, eu já li sobre isso”. Quando eu cheguei lá eu presentei para todos os executivos aquele livro “Faça o dobro em metade do tempo”, e ele leu aquele livro, ele pesquisou e ele bancou. Então antes de eu virar a TI toda, eu virei a TI toda, inclusive infraestrutura, eu parei na metade da mudança, eu fiz a mudança com essa (inint), chama-se IA, que é a área que atende scores para o consumidor. E com o apoio dele, ele bancou muito isso dentro dos times, a gente mudou para squads de cabo a rabo com um PO bem forte e o patrocínio dele. Então foi muito mais pela aderência, pela cultura e pelo (inint), não é, por ele ter bancado isso que a gente conseguiu implantar lá antes, e o resultado foi muito bom e as outras áreas hoje estão conseguindo.
Vinícius: Teve um episódio, eu acho que foi o próprio João que falou que você pode mudar pelo amor ou pela dor, não é? Então foi pelo amor, não é?
Alberto: Esse foi, os outros estão na dor, não é, Vinição? Os outros estão na dor.
Marcelo Szuster: E aí, João, emendando aí o que é que você diz aí do Pardini. Como é que vocês estão em relação ao ágil? Como é que é a aceitação para o negócio? Eu falo essa ágil de forma ampla, da empresa aí ficando naquilo que a gente sempre fala aqui, não é, no (inint), ficando mais orgânica.
João: Szuster, eu acho que sem dúvida alguma veio para ficar e que bom que a gente conseguiu prever isso, também um movimento mais forte nesse ano, de dois anos para cá como o Serasa, e se a gente for observar bem o dia a dia nosso pós pandemia, a gente vai notar várias correlações com a filosofia de métodos ágeis, não é? E o que me chama mais atenção: a gente não pode planejar mais do que 15 dias, mais do que uma semana. Isso que está me chamando muito atenção, não sei se vocês já pensaram nisso. E aí a velha história do escopo grande, planejamento de seis meses, de um ano, vamos ver um produto daqui a seis meses, ou seja, vai justamente, bate justamente com o momento que a gente está passando. Então provavelmente você vai citar isso mais para a frente, não é? Se esse advento favorece ou desfavorece. Eu acho que não tenha dúvida nenhuma que favorece, a gente está fazendo planejamento praticamente semanais, replanejamento, pivotando, comunicando, tendo times especialistas. Enfim, eu acho que isso veio muito a calhar e quem já estava mais preparado para essa mudança está colhendo os frutos de uma maneira muito mais rápida, muito mais eficiente, sabe? E só para fechar essa minha primeira participação olha que interessante, não é, um case nosso lá fruto de trabalho e de novos métodos (inint) de trabalho. A gente conseguiu com o squad que já estava dedicado para o assunto, não é, nesse momento de pessoas físicas, que a gente atua tanto no B2B quanto no B2C, um squad especializado no nosso B2C e uma necessidade muito grande e rápida de pivotar um negócio para atendimento domiciliar, em função de evitar os contatos, enfim, isso tudo que a gente já sabe. E olha que interessante, a gente conseguiu, o time conseguiu em dois dias, foi sábado e domingo, em dois dias, na segunda-feira a gente já criou uma plataforma no ar com agendamentos de drive-tru para exames de Covid, agendamento em casa, domiciliar, para coleta para a Covid, agendamento para a vacina da gripe, a gente aproveitou que a vacina da gripe também é bastante útil, não é? E tele consulta, a tele consulta foi liberada pelo Ministério durante essa crise. Então a gente em um final de semana em função muito dessa nova cultura da TI, mas também da companhia, porque já tem dois anos que isso vem correndo, ou seja, teve um efeito positivo em toda a companhia, em toda cultura da companhia e a área de pessoas, de gente e gestão nos ajudou muito nessa venda interna. Ou seja, em dois dias a gente conseguiu gerar uma receita nova, que é uma das coisas que a gente pode falar aqui de preocupações atuais, não é, além da manutenção do negócio, como gerar dinheiro novo, a gente vai precisar pensar nisso.
Marcelo Szuster: Sim.
João: Então em dois dias eu te dou esse exemplo aí que a gente conseguiu velozmente dar uma resposta para o mercado, dar uma resposta para os acionistas e em uma segunda-feira o nosso cliente já tinha quatro opções de serviços que ele não tinha em uma sexta-feira. Então foi bem legal isso.
Marcelo Szuster: Isso é curiosíssimo porque em tempos normais alguém ia falar, ia complicar para caramba essa solução, ia botar um tanto de restrição “Não pode entrar assim, não pode entrar assado. Se entrar assim o cliente não vai aceitar e etc.”. Aí o imperativo aí de ter que colocar no ar fez com que todo mundo tivesse esse foco e pronto.
João: Perfeito. E toda a filosofia a gente manteve, por quê? Porque a gente faz N provas de conceitos, N mapeamentos de jornada de cliente, então a gente segue uma linha de um time que está ganhando, vamos seguir essa linha aqui porque a gente já viu que dá resultado positivo. Então você não precisa voltar atrás para reescrever o seu livro, você escreve a partir dali, de boas práticas, de resultados práticos que você vem obtendo, ou seja, a velha plataforma, não dá para fugir disso, a plataforma está criada. A plataforma estando criada, uma base sólida a escalabilidade é rápida, é muito veloz e isso é muito importante, principalmente agora.
Marcelo Szuster: Vira quase que natural para o time, isso é bem bacana, não é? É quase que natural para o time obter esse desafio. E você, Daniel, na sua realidade na Potencial como é que está essa maturidade do ágil?
Daniel Amorim: Bom, eu acredito muito nessa linha que o Alberto e o que João comentaram. Toda essa mudança ela é uma mudança cultural, não é? A gente tem que iniciar por um processo de cultura, de trazer as pessoas, que é a base, é o pilar de toda a transformação, de toda a evolução, independente até mesmo se for digital. E a gente iniciou esse processo com mais força no ano passado e já com essa visão de plataforma, não é, uma plataforma digital para habilitar oportunidades para o negócio, enxergar como que a gente poderia, através dessa plataforma, entregar mais agilidade na relação com os parceiros, na relação com o cliente e essa ser a base para as novas experiências, novas jornadas com os nossos clientes. É claro que esse processo, assim, ele é um processo que a gente nunca pode olhar e achar que está estabelecido. Então nesse um ano a gente conseguiu avançar muito bem com a nossa plataforma digital, a gente conseguiu mudar a nossa forma de trabalho, a nossa organização com times multidisciplinares, os squads, já estabelecendo os objetivos-chave de resultado que para esse momento eu acho que é um ponto essencial, porque quando a gente pega um planejamento estratégico, é exatamente o movimento que a gente fez agora, olhar para aquilo que a gente estabeleceu de planejamento estratégico com os grandes objetivos-chave e agora já pivotar, já ver o que é que realmente é o essencial, que é o necessário em horizonte um, dois e três. A gente, claro, tem que olhar para essa crise com muito cuidado, mas também a gente não pode tirar o olhar da oportunidade. Então todo esse movimento, na verdade, ela habilita para a gente explorar melhor também as oportunidades. Então eu acho que a gente conseguiu dar um passo bem importante, bem relevante nesse primeiro ano e agora partindo aí para novas experiências, novas ofertas de serviço já baseado nessa plataforma, baseado em tudo isso que a gente construiu durante esse um ano e, com certeza, tem uma evolução grande para a gente fazer.
Marcelo Szuster: É interessante, porque tem um elemento comum aí, isso já emenda aí para o próximo grande tema que eu consegui captar aqui das perguntas que o pessoal mandou, que é essa questão de vocês estarem apoiando o negócio em plataformas tecnológicas, não é? E é um conceito diferente de ter uma solução X ou Y para um problema específico, não é? É uma plataforma que vai evoluindo continuamente. Então tem perguntas aqui que tem a ver com isso, sabe? Quais são os principais investimentos já feitos no caminho da transformação digital que estão se mostrando efetivos agora? Então eu queria que vocês desses exemplos. O João já deu um exemplo aí bem interessante. Quais benefícios vocês já estão colhendo pelo fato de terem iniciado essa transformação e que evidencia que esse caminho é o caminho inexorável, não é?
Alberto: Bom, vou lá de novo na frente. Deixa eu trazer também um fato interessante. A Serasa Experian ela tinha um produto que ele verificava contaminação em massa, muito baseado em Analytics, baseado em… principalmente em países que tem um sistema único de saúde, realmente unificado como Inglaterra, Canadá principalmente, você começa a ver tendências de uma epidemia, não uma pandemia, e você começa a trabalhar aquilo junto com o governo para evitar uma propagação maior ou para direcionar recursos que, as vezes são mais escassos, para aquela região e aí você consegue barrar a expansão daquela epidemia. A gente tinha isso no Data Lab da Ásia e a gente importou isso para o Brasil e usando metodologia ágil, mas principalmente colaboração, nós trouxemos cientistas de dados da USP, a gente buscou mais algumas empresas que trabalhavam com isso e a gente criou um modelo que não só barrava a epidemia, mas em São Paulo e já está no Ceará, Alagoas, Manaus, Pernambuco, São Paulo e vai para os outros estados, a gente consegue, por bairros, detectar quais são os bairros que tem mais possibilidade de ter Covid, o que a gente chama de bairros exportadores e os bairros que são importadores da doença. E com isso você pode fazer uma segmentação para o público ir em um supermercado não nesse bairro, ir no outro, ou você pode direcionar horas de compras caso isso se propague. Isso foi feito pegando dados de diversas fontes, todos eles autorizados pelas fontes, mas foi um movimento que a gente lançou a versão um em uma semana e a gente combinou os sprints semanais. E hoje, gente, em cima disso nós temos aproximadamente 25 empresas trabalhando junto, cada um com seu representante, um squad multidisciplinar, convercionamento sprint a cada semana e, assim, muito baseado nisso que a gente falou, o Data Lab trazendo esse tipo de metodologia. Mas mais do que a metodologia, o que eu achei interessante nisso e aí eu quero reforçar muito essa parte da agilidade, é autonomia para o time decidir, priorizar e atacar quais são as frentes que eles têm, sabe, Szuster. Então quando você traz isso eu vejo até que o movimento, não só (inint).
Marcelo Szuster: Desculpa. Tinha dado um… Como é que é Alberto? Você estava falando…
Alberto: (Inint) deu uma congelada.
Marcelo Szuster: Você estava falando da autonomia.
Alberto: É, eu acho que não só para as empresas, mas essa questão de você trabalhar colaboração, trabalhar autonomia, empoderar os times a gente consegue benefícios aí, além da empresa, benefícios para a sociedade num movimento como esse. Então se fosse no modelo tradicional já pensou até assinar contrato entre as empresas, até fazer o que tem que fazer, isso ia demorar aí meses, senão anos.
Marcelo Szuster: Não, e pensa, esse tema autonomia ele é super complicado nas grandes organizações, não é? Você pensar em autonomia com assuntos tão críticos, não é? Assim, isso é impressionante, é um case realmente diferente, porque é super sensível tudo que se fala sobre o assunto, tudo que se divulga sobre o assunto, não é? Mas se você quer ser ágil você tem que dar autonomia, não é?
Alberto: Exatamente. E acho que assim, está muito mais propenso, aí eu vou passar aí para o João e para o Daniel, mas acho que as empresas, a sociedade e as pessoas estão mais propensas e abertas a testar esse tipo de abordagem, não é? Eu acho que quando a gente tem um objetivo ou um inimigo comum, maior do que todos nós, as forças se juntam para fazer igual o João falou, igual o Daniel falou, elas se juntam para um benefício maior, de deveria ser assim dentro das empresas, não é? Mas muitas das vezes a gente tem silos, tem barreiras e não faz.
Marcelo Szuster: É o famoso propósito foi criado automático aí, não é? Nesse caso não há dúvidas sobre o propósito, não é?
Alberto: Isso é interessante porque eu, por exemplo, eu vi uma entrevista até no Roda Viva, eu até fiquei surpreso porque eu tinha visto a entrevista do Yuval Harari no Roda Viva, eu até achei estranho, eu falei: “Ele está lá mesmo, não é?”. Ele falou que se a crise de 2008 fosse hoje, isso ele falou antes da pandemia, ele não enxergava um cenário de colaboração de jeito nenhum pelas tendências mundiais aí de olhar mais para dentro de casa e, na verdade, você está falando aí que talvez tenha acontecido o contrário, isso parece bem interessante.
Marcelo Szuster: Uma esperança que se tenha é que isso traga mais colaboração, vamos torcer. O que é que você acrescenta aí, João?
João: Szuster, eu acho que… olha como que é interessante, como que a gente, quem iniciou antes está colhendo frutos agora mais cedo de uma maneira mais ágil. Eu citei um exemplo de um time dedicado ao B2C e vou citar mais dois exemplos práticos ocorridos pós pandemia. O nosso time multidisciplinar com foco no backoffice. Olha que interessante, com a turma não indo, a maioria não indo ao escritório a gente ainda tinha, principalmente a diretoria, a presidência ainda tinha muitos contratos físicos para serem assinados na caneta, no papel. E olha como que é rápido esse processo, não é, depois que a cultura chega e realmente desembarca na companhia, a gente mapeou isso numa velocidade muito grande e posso dizer que depois de… não foram dois dias, mas pode dizer que depois de 10 dias toda a diretoria, todos os gestores hoje assinam digitalmente toda documentação, sabe? Então olha como que… era impensado fazer isso pouco tempo atrás, “Não, temos que ver a segurança. Não, não acredito”, “Mas é complicado, tem que ter um token”, ou seja, essas coisas estão mudando muito rápido, sabe? A agilidade veio como necessidade de sobrevivência mesmo. E mais um exemplo para mim que é muito claro hoje, que eu observo, a gente vem trabalhando em duas frentes aí, todos sabem aí a dificuldade de se fazer testes, não é? Tem uma carência muito grande de insumos hoje no mundo, não é no Brasil, é no mundo, em relação aos insumos para fazer os testes tradicionais. Então a gente está indo em uma linha B ali, em um plano B, tentando estudos via inteligência artificial e via analytics para correlações entre exames de imagem de raio-x, de tórax e tomografia, e hemograma, que é um simples exame de sangue, e fazendo essa correlação nesses dois tipos de exame a gente, quem sabe, chegar aí em 100% de assertividade e que isso possa virar um protocolo oficial. Então a gente vem trabalhando em paralelo, logicamente a gente tem os insumos aí, a gente faz os testes. O Pardini foi o único no Brasil que não parou de oferecer os testes, teve um trabalho grande de toda a equipe (inint), muito bem feito, de todas as diretorias, muito bem executado. Que não sei se todos sabem também, de cada dez pessoas hoje contaminadas no Brasil, cerca de três pessoas, ou seja, 30% foram detectados via grupo Pardini, não é? A gente tem essa característica de estar presente em 2.100 municípios no Brasil, com os laboratórios conveniados que a gente atende, são 6 mil laboratórios conveniados. Então a gente tem uma miscigenação muito grande e isso atrai também empresas que buscam, via exames de imagem, como o Google por exemplo, a gente fez uma parceria, estamos estudando, estamos levantando aí parceria com o Google em relação a exames de imagem e também outra empresa para análise de dados em relação a hemograma. E olha que interessante, tem dois players, dois fornecedores que podem nos ajudar, a gente está pilotando isso aí, só que em paralelo, olha que interessante, a gente lançou o mesmo desafio para o time interno, tanto para imagem quanto para hemograma, para o nosso time interno, para o nosso squad ali de inteligência artificial e de analytics. E olha que interessante, grandes players, esses fornecedores que eu citei, mundiais, o nosso time interno, o nosso squad interno de inteligência artificial e de analytics trouxeram os primeiros resultados e até agora a gente não teve os primeiros resultados desses outros players, ou seja, mostra realmente que traz resultado, traz resultado prático. E essa maturidade obtida depois já de 24 meses está provando isso, ou seja, isso vai se tornar e já se tornou condição de sobrevivência, na minha opinião.
Marcelo Szuster: Nossa, muito interessante. Acho legais esses exemplos porque eles mostram o tanto que isso é real, que isso é possível, porque ainda… eu acho que não tem tanta gente cética mais não da transformação digital, mas ainda tem pessoas que acham “Isso aí é viagem”, você está falando de reconhecimento de imagem, de… e os dois exemplos que vocês deram tem a ver com isso, não é? Então eu acho que é para mostrar para quem ainda é cético que não tem motivo mais ceticismo não, não é?
Alberto: É uma coisa que é importante deixar claro para todos que estão ouvindo. Em crise, geralmente se congelam os projetos, não é isso?
Marcelo Szuster: Sim.
Alberto: E se tenta manter o quê? Preservar o caixa da companhia e operação da companhia, o dia a dia, mas não podemos esquecer que o mundo é outro pós pandemia e cada vez mais as pessoas vão buscar soluções digitais. Então os investimentos nessa área, os investimentos na experiência do seu cliente, pelo contrário, devem aumentar ao invés de ficar paralisadas, é isso que vai fazer a diferença não amanhã, mas é isso que vai fazer a diferença em janeiro do ano que vem, em julho do ano que vem porque você saiu na frente não congelou os seus investimentos que são altamente necessários, a gente sabe claramente que é um caminho sem volta, hoje é um caminho sem volta. Esse isolamento vai acontecer, mais para frente a gente pode falar, que ele vai perdurar mais do que a gente imagina, na minha opinião vai perdurar mais tempo do que a gente imagina, a gente vai ter que aprender a conviver com esse novo vírus e não eliminá-lo, porque ele não vai ser eliminado. Então cada vez mais as ferramentas digitais e essa agilidade da empresa, o processo tem que ser muito mais focado com orientação no cliente, não podemos parar de pensar no futuro apesar da crise de hoje.
Marcelo Szuster: Não, eu concordo plenamente, porque, obviamente, que tem que preservar caixa, mas se você preservar o caixa e não criar novas opções, depois você vai só gastando aquele caixa. Então você vai preservando, mas vai gastar ele inteiro. Então é óbvio que a gente entende, os negócios foram atingidos de forma avassaladora, não é, e a primeira medida é de sobrevivência. Mas se você não começar a explorar outras coisas, não é? Realmente como é duradouro, se fosse uma coisa passageira, não é? E você, Daniel, o que é que você nos conta aí de exemplos assim onde a tecnologia já ajudou.
Daniel Amorim: Só aumenta os dias. Eu acho que tem um ponto que interessante a gente também a gente entender, não é, para todo mundo que está ouvindo inclusive. A gente muitas vezes fala da experiência do cliente, e agora, na verdade, esse perfil de consumo, as prioridades, tudo mudou, não é? Daqui para frente realmente vai ser totalmente diferente e a gente ainda não sabe ao certo como que vai ser, não é? E acho que é importante a gente ter mecanismos já, já uma operação de entrega de solução, uma forma de enxergar como que a gente vai fazer a leitura desse novo perfil de consumo do cliente, quais vão ser essas prioridades e a gente conseguir responder rápido. Acho que o primeiro ponto aqui, como somos uma empresa de seguros, uma das soluções que a gente tem é exatamente na linha do que o Szuster falou, não é? A gente tem uma solução que é para exatamente ajudar a preservar a caixa, não é, que é o seguro, a garantia recursal com foco trabalhista aí e tem um valor muito grande, é uma solução muito importante, é relevante para este momento. Na sequência o que a gente provavelmente vai ter vai ser uma crise de confiança, não é? Então se a gente antes alugava um imóvel e buscava um fiador, com toda essa perda de renda, do emprego, vai ter uma dificuldade agora para se conseguir um avalista, um fiador aí. Então a gente tem também uma solução que é interessante, que está totalmente digital, que é a fiança locatícia. Então esses são resultados de uma plataforma que já está rodando, que a gente já desenvolveu, claro em um processo gigante aí de evolução e que tem muito para entregar. Mas essa é uma dimensão. Tem uma outra dimensão que eu acho que é interessante também a gente olhar com essa visão de experimentação que a agilidade traz. A gente tem escritório espalhados pelo Brasil, não é? Com toda essa questão, quando a gente quebra esse paradigma do trabalho remoto a gente consegue, por muitas vezes, experimentar quais são as melhores regiões antes mesmo de já se investir em um escritório. Então esse é um ponto importante para toda empresa que precisa pulverizar, que precisa ter uma escala ou regional ou nacional, ou até mesmo global, daqui para frente vai repensar, porque existe essa… o paradigma já foi quebrado. Antigamente as pessoas, a Alberto deve lembrar bem, a gente esteve até junto lá em um evento de inovação em Las Vegas em 2016, a gente olhava para aquelas soluções, não é, Alberto, de holograma, a gente falava: “Quando tiver isso aqui então provavelmente as reuniões, as viagens de negócios elas tendem a acabar”, só que elas já acabaram, a gente agora tem que se adaptar e a necessidade gerou então um novo comportamento. Então acho que esse… o que é que a gente consegue, olhar para todo esse movimento de agilidade, e transformação de uma forma ampla, não é? É sim mais voltada para as soluções que a tecnologia vai ajudar de forma direta, muito ligada a operação da empresa, mas tem todo esse entorno que a gente já consegue entregar com essa visão a partir desse novo momento, a partir dessas quebras das resistências. Então todo esse movimento ele tende a fazer com que a gente aproveite melhor essas oportunidades, esteja mais atento e tenha esse olhar diferente. Então acho que essa plataforma, estar preparado como plataforma para responder às novas necessidades acho que é uma coisa que todo mundo que já fez o movimento de transformação, o movimento mais voltado para digital, é a hora de pegar e explorar, é a hora de pegar e estar atento ao que o cliente agora vai… essa mudança de comportamento do cliente, não é?
Marcelo Szuster: Entendi. Olha, então a gente fecha um primeiro bloco aqui. Eu acho interessante pelo seguinte assim, para mim ficou muito claro o quê, a gente está em um novo ambiente que não está permitindo muita hesitação, não é? A gente sempre fala no podcast aqui de dar o primeiro passo, e assim, tudo mudou tão rápido que não tem mais tempo para hesitar, não é? Igual o Daniel comentou, não tem mais jeito de viajar e a reunião é remota, tem que fazer a tela consulta, tem que atender o cliente em casa, ou seja, fez as empresas saírem da hesitação. E é interessante ver que grupos iguais aos seus, que já vinham investindo no ágil, eles tiveram condições de se adaptar a isso melhor e em muitos casos com uma certa naturalidade, porque isso já era a cultura que vinha sendo criada. Só que eu queria colocar uma coisa, que seria o próximo tema, que é o seguinte: parece então, óbvio, e eu vejo que vocês pensam assim, que o caminho agora é esse, igual o Alberto comentou, é dar autonomia, é fomentar colaboração, é realmente as empresas agora, devido a essa necessidade, devido a essa incerteza que o João comentou de você planejar a próxima semana, é óbvio, não é, então cada um seguir esse caminho. Mas outro dia eu fiz um post… eu também espero que seja óbvio, que ela siga esse caminho, porque a gente acredita demais nisso. Mas eu fiz um post outro dia no Linkedin justamente falando o seguinte, uma coisa que eu chamei lá de o paradoxo do controle, que é assim, por outro lado, nesse momento, as empresas estão com menos dinheiro, todo mundo está com menos dinheiro, com menos recursos, e a tendência das pessoas ao terem menos recursos é ficarem mais controladores, não é? E aí pode haver uma tendência a falar o seguinte: “Cara, agora que eu preciso saber exatamente onde você gasta cada coisa. Agora que eu preciso que você me fale exatamente quando você vai dar resultado”. E aí eu vejo pelas perguntas de muitas pessoas que parecem estar em organizações onde eles têm dificuldade para fazer essas mudanças acontecerem, que gira muito em torno disso, como é que a gente faz para agora fazer acontecer então, não é? Assim, o que é que a gente faz? Se é que é possível dar algum tipo de conselho assim, não é? Não é uma receita, mas assim, eu acho que vários depoimentos aqui já deveriam convencer e a realidade deveria convencer, mas ainda assim as estruturas são arraigadas, e o medo agora de perder dinheiro e caixa é terrível, compreensivelmente. Aí nessa hora que o cara está morrendo de medo de perder caixa você fala para ele: “Não, não tem jeito de te dar o prazo. Não tem jeito de definir um escopo aqui, não tem jeito de… você vai ter que confiar na gente”. Como é que vocês enxergam esse cenário?
Alberto: Posso começar aqui?
Marcelo Szuster: Pode.
Alberto: Eu acho, Szuster, que esse movimento ele é natural, a partir do momento que a gente tem uma necessidade de preservação de caixa, o movimento inicial é ter controle. E a gente aqui também a gente tem que entender que isso faz parte, não é? Mas é claro que quando a gente já tem uma orientação estratégica, se a gente ficar atendo a crise é claro que a gente vai fazer uma leitura aí bem melhor das oportunidades. Então quando a gente tem o alinhamento da estratégia com objetivos claros e a gente, mesmo com esse controle, a gente consegue avaliar, revisitar esses objetivos e aí a partir dali, dessa revisão a gente realinhar a empresa a gente consegue engajar, a gente consegue fazer esse movimento de forma sinérgica. E aí assim, acho que a alta liderança, de forma geral, tem um papel muito importante nesse sentido que é, ao mesmo tempo que a gente tem que ter uma comunicação muito clara com a equipe, a gente tem que ter uma comunicação clara do ponto de vista da realidade, porque a realidade não são flores, ela está aí e como a gente estava falando aqui, a gente não sabe quanto tempo vai durar, essa é a única certeza que a gente já tem, que não tem definição nenhuma. Então nesse momento de incerteza, de instabilidade o controle faz parte, mas se a gente se alinha, vai para a estratégia, pega os objetivos, revisa e tem já a mente o mindset já voltado para pivotar, não é? O que é que eu tenho então de ação de curto prazo que vai me ajudar nesse momento de crise, momento que eu estou passando pela crise, o que é que eu posso fazer com a visão de médio prazo, não é, que é o pós crise, e de longo prazo, que são ações mais estruturante. Eu acho que se a gente tivesse de olhar entendendo que é normal o comportamento, mas a gente não pode se apegar a ele porque senão a gente perde as oportunidades. Então é momento de revisitar e buscar sim essa colaboração, essa sinergia que todos nós já comentamos aqui.
Marcelo Szuster: É interessante porque eu insisto nisso. Nessa hora que a pessoa mais quer controlar é a hora que você mais pede confiança, não é? E na verdade, aquela máxima até do (inint) Startup, de que o maior desperdício que tem é de não aprender rápido, não é? Eu diria que ela é mais válida ainda nesse ambiente, não é? Não é mesmo, João, esse ambiente que você diz que não planeja mais do que uma semana. Inclusive uma pergunta aqui exatamente sobre isso. Como viver nesse ambiente onde você planeja com menos de uma semana ou duas semanas? Para mim a resposta é ser ágil.
João: Não tem outra saída. E voltando a sua pergunta inicial, Szuster, isso aí é uma questão de negociação com todos os seus stakeholders. Então acho que o pontapé inicial para tudo isso aí se chama confiança, e confiança interpessoal e confiança com seus pares, com a diretoria, com seu time, confiança da sua companhia, confiança do Conselho de Administração. E essa confiança se dá através de conhecimento, você mostrando conhecimento de causa, conhecimento técnico mais conhecimento gerencial, habilidades interpessoais, comunicação, você ganha a confiança da companhia, tendo essa companhia é te dado esse crédito e, com esse crédito, você vai trazer o quê: resultado. Então para mim fecha neste ciclo de confiança, conhecimento e resultado. E aí não vale só para o agilismo, vale para tudo. Com confiança, conhecimento e resultado você vai conseguir que as coisas realmente aconteçam e que você consiga passar para um próximo step de maturidade em qualquer tipo de assunto que seja.
Marcelo Szuster: Então, mas tem que ter uma predisposição do C level a fazer isso. Porque outra coisa que eu tenho comentado nesses dias, a capa da HBR para o bimestre de maio e junho, ela fala uma coisa que é até óbvia, mas que muitas vezes não é praticada, não é? Ela fala o seguinte: “Olha, a empresa para ficar ágil não basta ela ter vários times ágeis, mas não ter uma liderança ágil”, mas uma liderança ágil que ele fala é o quê, é uma liderança que atua sistematicamente para garantir as melhores condições para que os times fiquem ágeis. E aí você exemplo ali de CEO que está participando de ritos ágeis, o que seria inimaginável em uma estrutura tradicional você pensar que um CEO pensa que ele vai entrar em uma reunião diária, por exemplo. Você concorda que tem que ter essa predisposição para começar a dar esse voto de confiança? Que várias perguntas aqui circulam em torno do CEO, sabe? Parece que o pessoal quer que a gente conclame os CEOs aqui a participarem desse movimento.
João: Mas, Szuster, eu acho que o mundo está levando os CEOs a enxergarem isso, eu acho que está sando um caminho quase que natural isso. Então qualquer banca de estudo que você volte a estudar, você volte a entender o que está acontecendo, você vai observar boas práticas em relação a isso. Então é quase que inexorável chegar nesse ponto. E eu volto lá, o Daniel comentou aí sobre um podcast que eu realizei, se isso não vem através de conhecimento e de antecipação, de visão, são pessoas altamente inteligentes, não são presidentes de companhia, presidentes de conselhos à toa, não é à toa, eles conseguem ter essa acessibilidade, se não conseguirem ter, Szuster, vai ser na dor, vai ser na dor porque o mercado vai mostrar para ele que está acontecendo alguma coisa diferente que ele pode ter perdido o bonde da história. Então eu ainda confio nisso, de que realmente se não for no aprendizado com esse método, no estudo, vai ser perdendo mercado, vai ser perdendo receita.
Marcelo Szuster: Alberto, e você que no seu ambiente tem uma complexidade aí, me parece, até adicional, que é assim, primeiro, muito governado por questões de segurança e também é uma estrutura global, não é? Você responde a uma estrutura global. Porque no fundo essas perguntas todas têm a ver sempre com essa história de como é que eu dou um primeiro passo e crio o ciclo virtuoso, porque a gente acredita muito que na medida em que você cria o ciclo virtuoso ele por si só se sustenta e mostra para a organização. Para mim os depoimentos seus, no fundo, mostram isso, não é? Mas as pessoas parecem que ficam assim “Mas como é que eu dou esse primeiro passo? Eu tenho que dar sorte de estar no lugar que as pessoas me deixam dar esse passo ou eu tenho que fazer?”, entendeu?
Alberto: Eu queria responder essa pergunta com três partes: uma completando o que o João falou, uma outra questionando de quem é a responsabilidade, se é do CEO ou é nossa, e uma terceira talvez seja uma reflexão que eu queria compartilhar com vocês. Então eu só queria completar o que o João falou, que é o seguinte, para mim nesse momento é muito importante falar isso. Resultado gera credibilidade, credibilidade te gera oportunidade de fazer de novo e crescer de novo na espiral ascendente. Então assim, eu assino 100% do que o João falou, eu só acho que as pessoas que estão perguntando aqui sobre os CEOs estão colocando na mão de outras pessoas um trabalho que é deles, e aí eu vou entrar no que eu quero falar de a gente não passar para o outro e vou usar um termo da moda que é o seguinte: a gente pode hackear e ser um hacker do bem, esse modelo, entendeu? Então se a (inint) perde um processo você pode fazer várias coisas, até no finalzinho eu vou dar uma receitinha de bolo aqui que eu recomendo, que eu acho que quase sempre dá certo, não é? E aí que você pode fazer, o seu CEO te pediu uma coisa, você leva aquela coisa que ele pediu, mas de uma maneira diferente. Você leva aquela coisa que ele te pediu e uma outra feita de uma outra maneira, e tem o diálogo com ele “Está vendo, o que você me pediu é assim desse jeito, mas tem isso”. E aí entra na terceira parte da resposta que eu queria falar com vocês que é o seguinte, gente, acho que nunca… a gente antes tinha pensado que movimento ágil, as empresas iam estar procurando lá nos porões os caras de tecnologia, porque a empresa queria ser ágil. Foi um movimento e parou e se estancou. Hoje as empresas não estão mais procurando a gente no porão porque a gente saiu do porão, a gente já está ali sentado na mesma sala que todo mundo, entendeu? E está lá para conversar, e se você não está conversando com o pessoal e mostrando o que está acontecendo aí no mundo, dentro da sua empresa, então, de novo, você está colocando o seu destino na mão do seu CEO, e o CEO te espera, como o Steve Jobs falava, não é, contratar gente boa e esperar que você diga para eles o que vai fazer, você está desperdiçando dinheiro. E aí entra essa terceira coisa que eu queria falar com vocês. Olha, está cheio de notícia boa no mercado e notícia ruim. Comente com o seu CEO isso, como se faz coisas boas, olha o exemplo do João, exemplo do Daniel, tem vários outros exemplos, exemplos que não estão dando certo. Eu participo de um outro movimento, chama Estímulo Vinte Vinte, também é sem fins lucrativos, várias pessoas se reuniram para dar apoio a empresas, pequenas e médias empresas. Em três semana lançamos tudo, captamos dinheiro, está aí para o pessoal entrar. Estímulo Vinte Vinte, pequena e média empresa recebe fluxo de caixa, entregou a cadeia toda, só CEO, tem donos de empresa, tem grandes empresários que estão doando dinheiro para lá. Eles sabem desse case de sucesso. Então, gente, eu acho que assim, a pergunta é boa e talvez a gente nunca se deu conta que a gente tem uma oportunidade, um poder de trazer informações relevantes do que está acontecendo em volta, e mais do que isso, criar o sistema para o bem, fazer o sistema e falar assim: “Cara, olha, o João lá fez o negócio em dois dias em um hackathon, a gente não vai conseguir dois dias porque não está pronto, mas a gente não pode fazer em seis meses como a gente fazia antes. Nos dá o desafio, não é?”. É o que o Daniel falou, cara, olha, é uma estrutura maior, é consumidor, é um segmento cheio de regulamentação como a gente e faz a coisa acontecer. E aí para não estender muito, numa empresa global é a mesma coisa, e eu estou falando com vocês essa dica porque eu fiz isso. Entendeu? Muito difícil, mas eu acabei convencendo o cara de segurança, como exemplo, de estar dentro dos squads, eu criei um security champion, e hoje a região do Brasil que antes era a que tinha mais problema de segurança hoje ela antecipa a segurança, nessa pandemia os modelos estão sendo seguidos a partir do Brasil mais do lá fora. E, assim, isso é legal, mas não é porque a gente é bonito, a gente quer fazer diferente, é porque esse modelo hoje os caras estão olhando para e falando: “Porra, como é que vocês fizeram rápido? Por que é que vocês fizeram rápido? Onde é que está isso? Vocês podem no ajudar?”, e aí retroalimenta esse ciclo virtuoso aí que o João falou. Mas de novo, gente, resultado gera confiança e credibilidade para fazer de novo, começa pequeno, não vai bancar aí, desenvolver um ERP grande não também, vamos ser inteligente, gente, mas pega uma coisa pequena como o João falou, mostra o valor. E aí eu acho que o CEO está procurando na empresa quem são os aliados para fazer essa mudança, porque muitas das vezes eles não sabem, mas como, acho que foi o Daniel aí que falou, eles são inteligentes, eles vão saber as pessoas que tem as ferramentas para ter aquilo acontecer. Conquistou a confiança dele, a grana vem, o apoio vem, a mudança pode acontecer. Então para mim, de novo, modelo é bem positivo nesse cenário se a gente trabalhar com estratégia e com resultado. A DTI tem um negócio, está fazendo aí comigo lá recentemente que é exatamente isso, era uma área totalmente resistente e tal, as primeiras reuniões a gente brincava que eram reuniões sadomasoquistas, a gente só apanhava, só apanhava, e agora, cara, mudou a última reunião, sabe? Porque entrou na vibe que é a vibe do resultado e não mais de achar culpado, não cabe mais isso.
Marcelo Szuster: Não, achei interessante demais assim. Eu gostei disso que você falou de a gente não estar mais no porão, não é? Achei isso interessante porque eu sempre até brinco com algumas pessoas que o agilista em muitos casos ele tinha que ser meio subversivo dentro da organização. Só que agora eu acho que a grande conclusão do que vocês estão falando aí é que agora, na verdade, o CEO inteligente, que é estrategista que é, está clamando por isso, ele está clamando por isso. Então se você for lá dar a boa notícia para ele que você pode começar esse movimento, não é? Então mais uma vez é um convite sempre a ação, é o momento de fazer e de se mobilizar as pessoas. Eu queria entrar agora em um tema que acho que até pode começar com o João, por causa do que ele já falou aí do cenário, que é assim, as perguntas agora são sobre o seguinte: o que é que vocês estão enxergando então para esse novo cenário, assim, o tal do novo normal? Qual que vai ser o contexto? Vocês já viram mudanças no modelo de negócio? Vocês estão focando mais em necessidades imediatas? Já estão olhando para frente. Então acho que seria interessante, o João nos deu aquela assustada ali, que nós vamos ter que conviver com esse bicho aí muito tempo ainda. Explica isso aí melhor para a gente, João.
João: Não, é estudos, a gente é da área de saúde, a gente se atualiza e também conversa com o nosso corpo clínico, enfim, e a gente pode fazer correlações desse vírus com outros vírus que existem há milhares de anos na terra. O próprio vírus da gripe até hoje não existe solução para ele, a gente está falando de um HIV que há existe há 35 anos e que até hoje não existe uma vacina para o HIV. Então o que é que acontece, o vírus é difícil, é difícil ter solução para vírus e ele vai mudando de acordo com o tempo, de acordo com a situação e é difícil combatê-lo, é muito difícil. Então eu acho que é mais natural a gente pensar em conviver e aí essa convivência com o vírus que vai trazer todas essas modificações, essas necessidades de pivotar o seu negócio, porque vai ser um novo cenário, a gente já está começando a acostumar com isso, não é? E novas oportunidades de negócio tem que ser geradas, novas fontes de receitas tem que ser geradas, a gente tem que pensar nisso. Eu acho que se tivesse que dar uma dica aqui em relação a tudo que a gente está falando e também nessa posição cada vez mais de sair do porão e de estar do lado do negócio, é de gerar novas receitas. Então a gente tem que pensar nisso. E eu falei com o Szuster antes de começar a reunião, se uma vacina fosse criada hoje, hoje, 100% de eficácia, só para transportar a logística desse material para o mundo inteiro imagina quanto tempo ia durar. Então é diferente, é um negócio que realmente vai exigir uma capacidade de pensar cada vez mais fora da caixa. A gente começa a ver essas ferramentas digitais realmente vão ser fatores essenciais, a gente começa a estudar mercado e a gente começa a ter correlações de um dia de lockdown em um município quanto que vai afetar o meu faturamento. A gente já está chegando nesse nível já de planejamento semanal. Ou seja, um lockdown em uma cidade vai me gerar o que de receita a menos? Uma cidade, lockdown de um dia. E lockdown de dois dias? E se o lockdown for de cinco dias? A gente tem que trabalhar muito agora com essa receita porque a partir dessa receita a gente faz toda a estratégia interna de crescimento, de diminuição do tamanho da empresa ou de expansão, de usar a redução de carga horária, de não usar a redução de carga horária. Tudo isso é fruto do quê? De fonte de receita, no final do dia o caixa tem que estar positivo. O mercado ele não vai… tudo bem, mercado mundial (inint), só que tem limite, o dinheiro custa e o dinheiro cobra, então ele vai continuar cobrando. “Não, coitada daquela empresa. É porque foi toda afetada”, não tem espaço no negócio para isso, não existe o coitadinho, ou ele se reinventa, ou ele chora ou ele vende lenço. Então a gente tem que ter essa percepção, eu acho que a gente tem muita oportunidade e a gente pode cada vez mais, você estava falando da evangelização disso tudo, a gente tem nas mãos, na minha opinião, nas mãos uma capacidade tecnológica, uma capacidade digital e uma capacidade de negócio para propor novas fontes de receitas, para mim a grande questão é: cabeça pensante, é a cabeça inovadora, a cabeça de pesquisa e desenvolvimento cada vez mais vai ser necessária. E a gente… só complementando, acabou que eu falei de P&D e eu lembrei de outro assunto. A gente vai notar, na minha opinião, a nacionalização da maioria dos países, a gente já começa a ver países aí, ações fechando um pouco a economia. Eu acho que isso pode acontecer, sabe? A gente não tem bola de cristal, mas a gente vê alguma tendência de um protecionismo e nesse protecionismo a gente vai ter que voltar a investir e aí o Brasil, na minha opinião, sai muito atrás, a gente vai ter que voltar a investir em pesquisa, em desenvolvimento, isso pode ser também um sucesso ou fracasso no futuro para as nações, em primeiro lugar para as nações, e consequentemente para as companhias.
Marcelo Szuster: Ou seja, você está dizendo então o seguinte, claro, dentro do que é possível dizer agora, que mesmo que haja uma vacina ou ela vai demorar ou vai ser difícil distribuir e imunizar a população toda, a imunidade de rebanho também deve demorar acontecer, não é? Então a verdade é que nós vamos nos acostumar com uma realidade de ficar menos móvel mesmo, menos mobilidade e tendo que periodicamente fazer esses movimentos de tranca, abre, tranca, abre, é meio um cenário assim, não é?
João: Exatamente isso, Szuster. Por isso que essa antecipação desse nosso estudo de prever receita, sabe? O que é que lockdown em um município gera de receita a menos para a minha organização? A gente tem que trabalhar com isso, porque ele vai ser… esses picos, esses altos e baixos eles vão ser normais a partir de agora, então não é o mundo pós Covid, é o mundo com Covid.
Marcelo Szuster: Entendi. Essa frase é interessante. E você, Alberto, o que é que você observa? O que é que vocês, no negócio seus, observa de tendência e sobre esse novo normal? O que é que muda na forma como vocês agem?
Alberto: Antes de te responder, Szuster. Eu e o João a gente tem conversando em outras lives, eu concordo com ele que a tendência dos países é de tentar se fechar. Ontem não sei se vocês viram, o Japão está querendo tirar as fábricas da China e reimplantá-las no Japão, assim como foi a mensagem americana. É uma tendência muito nesse sentido e talvez por causa da… é um caminho errado, porque a China está escondendo, está tendo um movimento de esconder e essas outras vão tirar. Então de novo, para mim, a crise vai ter confiança entre países. Mas eu não acredito que esse é o movimento futuro, que ele vai contra a colaboração. A pergunta que eu deixo aqui, e eu o João eu acho que a gente tem convergência no pensamento e acho que temos também o mesmo desejo é que seria muito melhor que todas as bases de dados de todos os países tivessem uma correlação e aí esse modelo que o João falou, qualquer outro modelo de cientista seria muito mais assertivo. Se os países e se a entidade que possivelmente a OMS fizesse isso, a gente estaria muito mais próxima de achar correlações e achar junto soluções para isso. Então o movimento de se fechar cada vez mais vai fazer com que a gente esteja distante do que a gente acredita, não é? Então assim, existe o micro fechamento e o macro fechamento, mas acho que isso é uma coisa para a gente discutir depois. Mas sim, é um movimento que talvez aconteça até por causa de características socioeconômicas e principalmente políticas, não é? Um movimento de…
Marcelo Szuster: Só uma observação sobre isso, Alberto. Realmente seu sempre comento isso, parece que o ser humano só sabe viver nos extremos, então o lin tem muitas vantagens, mas o lin é muito bom quando as coisas estão fluindo, não é? E aí nesse momento de interrupção brutal faltou estoque em vários lugares e todo mundo ficou atento a isso, como é que… Eu li vários artigos que os americanos questionando assim: como é que o maior país do mundo pode não conseguir ter máscara e depender de… ter que praticamente fazer, chamavam de pirataria moderna, não é? Isso foi lá nos aeroportos na China ficar comprando as cargas de máscara, pagando mais caro. Aí só que é curioso que uma resposta é que talvez algumas coisas você tem que ter um buffer dentro do seu país, não é? Mas será que é fechar o país inteiro e perder a colaboração e as vantagens comparativas? Ou seja, é um equilíbrio, só que parece que o ser humano ele só consegue ficar, cara, ou no… é a história da complexidade, viver bem na ambiguidade, saber que tem um tanto de vantagem nisso e que tem umas desvantagens e que agora talvez seja a hora de tirar lição dessas desvantagens.
Alberto: Mas, Szuster, é interessante esse ponto que você está falando e que eu ainda deixo uma outra pergunta para a gente nesse modelo de colaboração. A pandemia não pegou todos os países na mesma (inint), então se a gente tivesse aí um fluxo logístico de infecção por pandemia os países podiam produzir mais e entregar mais nos países que tivessem com maior problema, e aí você não precisa de ter uma reserva de máscara dentro do país. Percebe? Eu acho que assim, a inteligência…
Marcelo Szuster: É, se tivesse colaboração, não é?
Alberto: É. E usar mais inteligência, menos força bruta, menos força do dinheiro, porque eu acho que a grande coisa que a gente vai tirar daqui, até estou entrando mais no lado pessoal, é que, cara, não adianta quanta grana que você tenha hoje não, se você quiser dar um abraço na sua mãe, que tem idade, você não vai poder, ninguém vai poder. Talvez hoje as pessoas que morem em casas que todo mundo está junto tenha mais felicidade de abraçar o pai e a mãe do que a gente que está morando hoje e com dinheiro, não é? Então assim, eu deixo para a gente algumas reflexões aí, e se a gente olhar, principalmente em antropologia, a gente vai ver que alguns movimentos de ruptura da humanidade se deram através disso, mas enfim, isso aí é para uma outra live, não é de agilidade. O que é que eu acho que é interessante e queria compartilhar com vocês, não só como empresa, a gente tem dados, a gente analisa dados, a gente tem uma pancada de coisas que a gente está fazendo, não só no Brasil, mas no mundo todo, e não precisa nem desses dados para descobrir alguma coisa. A minha mãe com 78 anos, eu quatro anos insistindo para ela aprender a usar o WhatsApp, ela não usava, em um mês, para os netos e os filhos ela aprendeu a mexer com o WhatsApp, ela se transformou em digital. Vários dos nossos pais, etc. fizeram isso. Eu tenho uma experiência aí no agro, que o vaqueiro que antes tinha horror a ter o celular hoje está usando o celular, e isso veio para ficar. Então olha só, esse movimento de criar novos comportamentos vai gerar novos hábitos. Então o comportamento hoje digital vai te deixar na correria do dia a dia, sua mãe, sua avó, minha mãe, pensando em: “Para que é que eu vou no supermercado se eu posso pedir e chegar na porta da minha casa. Porque não ser mais digital se isso traz para mim flexibilidade e segurança”. Eu acho que os modelos que estão ganhando força vieram para ficar, não tem volta, os modelos que não estão ganhando força precisam de se reinventar, precisam de analisar lateralmente como é que as coisas estão acontecendo. E de novo, a gente precisa entender que a sociedade que ela tem um conjunto de alavancas de equilíbrio que a gente não pode descuidar, e aí entra realmente a questão do governo ter uma visibilidade uma sociedade maior. O que é que quero dizer com isso? Os bares, os restaurantes estão fechados, se eles não tiverem fazendo delivery eles estão fechando. Aquela cachaçaria que vendia cachaça ou ela tem que mandar vender via WhatsApp ou ela vai fechar, não tem dinheiro, não tem fluxo de caixa. Agora tem várias pessoas que estão criando coisas diferentes, tem muita gente indo para o Instagram mostrar como é que se faz uma caipirinha diferente de fruta, esse cara está entrando na vibe de fazer a transformação digital, não é? Então de novo, não tem jeito. Um outro dado muito relevante, gente, secou dinheiro no mundo, secou dinheiro no mundo. Você tinha empresas aí, me parece que o capital mundial de ações ele estava girando em certa de 8 trilhões, com a crise ele baixou para 3,5, então está faltando dinheiro em algum lugar. Agora alguns mercados já estão voltando a se recuperar, não é, mas já estão voltando a se recuperar vendo essa nova realidade. A gente está vendo isso, a gente está trabalhando muito no segmento de PME, a gente está trabalhando muito com a educação financeira, a gente está integrando as nossas soluções para ter um marketing mais agressivo nessa parte digital porque você não tem mais aquele marketing tradicional do cara que passa na loja e você ter uma pessoa apontando ele “Qual que é o seu nome? CPF? Por que é que você veio aqui? Por que é que você passou nessa rua?”. Esquece, agora é… o marketing digital veio para ficar, ele traz oportunidades, ele traz maneiras de você ver e vender o produto de forma diferente. Então acho que assim nós temos já implantada uma nova realidade digital, coisa que a gente tentava fazer nos últimos três anos assim como TI, tentávamos a força fazer o ágil e agora nós somos empurrados a fazê-lo. E a acho que a gente tem muita oportunidade aí para explorar e continuo acreditando que as cadeias produtivas se unindo, tem muito ativo oculto entre as cadeias, entendeu? Então assim, uma empresa de logística mais um restaurante pequeno se eles se juntarem entrega lá para ele, que é o que está acontecendo, a cadeia está fortalecendo, a cadeia de alimentação e de delivery em casa. Pet, que o cara não pode sair, a mesma coisa. Então a gente está vendo aí oportunidades, tem que ficar atento, mas os novos comportamentos vão criar novos hábitos em com eles novas oportunidades. Vamos ter que ter ciência disso cada vez mais.
Marcelo Szuster: Então, Alberto, mas vocês que têm uma…
João: Só complementando, Szuster, o Alberto. A gente fala desse nacionalismo, mas a gente também torce para não se fecharem as portas, porque realmente o ganho da colaboração é muito maior do que tudo isso, tem um bem maior nisso, a gente torce e não quer falar no futuro que a humanidade não deu certo, não é? Infelizmente tem essa linha de raciocínio que a humanidade não deu certo, então tem a teoria conspiratória. Mas olha só que interessante, não é, como que esses momentos de crise, você falou aí eu lembrei, trazem oportunidades. Uma pandemia mundial, acho que todos vocês sabem, no mundo não existe o prontuário eletrônico do paciente unificado, não sei se você sabe disso. Impressionante. Cada organização de saúde, cada hospital, cada clínica tem o dado seu, tem o dado do paciente e guarda aqui debaixo do braço e não libera para ninguém, isso é o exemplo clássico do que a gente está falando de falta de colaboração, porque num momento desse de pandemia a gente vê quão bom seria se esses dados fossem, logicamente é um dado do paciente, mas que se ele liberasse, a gente já pensando na lei geral de proteção de dados, se ele liberasse isso e tiver uma plataforma única, uma base de dados única com todo o histórico de saúde desse paciente, imagina a redução do custo saúde no Brasil, imagina a medicina personalizada começando a acontecer, porque você teria dados fidedignos daquele paciente, de dados históricos dele, você trataria melhor esse paciente com menor custo, com melhor qualidade, com melhor desfecho clínico. Então a gente está falando de compartilhamento e colaboração, mas ao mesmo tempo nem no Brasil os hospitais trocam informação entre eles, sabe? Mas quem sabe nesse momento de crise isso gere realmente um clique e fale: “Gente, não faz sentido. Ou a relação vai ser ganha-ganha ou vai ser perde-perde”. A cadeia tem que ganhar, sabe? A gente torce, Aberto. Tomara que… eu sei que você é um eterno otimista e eu tento te seguir nesse ponto aí.
Alberto: Mas só um comentário. Outro dia eu li uma coisa, pelo menos do ponto de vista da ciência, achei interessante, falou que tradicionalmente os estudos científicos aí de biologia e medicina eles para serem divulgados, só era divulgado depois que tinha o peer review, sabe? Isso é o contrário do que acontece em física, em outras áreas. E que nesse momento agora o pessoal está soltando os estudos em algum as… que aliás até tem um problema nisso, um paradoxo, porque gera um tanto de notícia. O cara pega o primeiro estudo que ele acha que comprova a teoria dele e já joga ali na… mas por outro lado está fomentando absurdamente a colaboração porque, assim, antigamente é engraçado, há três meses atrás o cara para poder botar um estudo na revista ele ia ter que ter revisão de pares por seis meses e se alguém quisesse comentar o estudo depois, ou seja, ficava um ano, dois anos, aquele negócio, e hoje o cara publica em algum site aí, o pessoal já colabora ali e um vai usando a informação que o outro, mesmo que o estudo possa estar errado, não é? Isso eu achei interessante.
Daniel Amorim: Olha que interessante, Szuster, um segundo. Olha que interessante, a Johnson & Johnson é que está a frente aí, pelo menos até o momento o que é noticiado em relação a vacinas, correto? Ela tem uma tecnologia, um robozinho lá que leu todos os artigos médicos publicados no mundo até o momento. Olha a vantagem competitiva. Um robô, um Watson da vida, que leu toda a bibliografia e que antecipou N experimentos que já foram feitos no passado, gente, tudo isso que está saindo hoje não é da cabeça de um gênio não, é tudo fruto de quê, de estudo do passado e a inteligência artificial está lendo esses artigos todos e está nos ajudando em relação a isso.
Marcelo Szuster: Isso é muito bacana. Só antes de passar para o Daniel, só mais uma coisa com o Alberto. Alberto, vocês têm uma visão bem boa do mercado em geral, não é? E aí você falou aí do novo normal, uma coisa que eu não sei nem se tem jeito de responder isso não, mas é uma coisa que eu acho que é preocupante ouvir, que aparece aqui também, é o tanto que o setor de serviço é impactado, porque desde o turismo, o serviço assim, o Brasil virou um país muito de serviço, a indústria diminuiu a participação dela na economia como em vários lugares do mundo e serviço está muito ligado a aglomeração, é restaurante, é show, é jogo, é competição, etc. E aí eu fico pensando, primeiro, a pessoas têm que se adaptar, mas como é que faz, a gente não pode criar espaço também para alguns monopólios, eu falo assim, porque agora também negócios de delivery ou negócios remotos você abre mais espaço para mais dominação do que quando você tem que chegar ali e o restaurante não cabe mais gente e você vai no outro, não é? Assim, só uma… aproveitando uma pergunta aqui e uma preocupação forte que eu tenho. Como é que fica esse setor?
Alberto: Szuster, dentro do setor de serviço a gente tem várias atividades distintas, não é? Eu concordo muito no setor de entretenimento e aí essa questão de aglomeração, de shows, etc., é uma questão aí interessante, mas a gente já viu que dá para fazer, dá para financiar, dá para você receber aí dinheiro de patrocinador em show e pagar no ingresso o quanto que você acha, se você tiver gostando do show ou não, mas ver o show em casa é até talvez mais agradável, menos violento, você abre o seu telão, abre a sua cerveja, não tem problema se é de garrafa ou não tem, ninguém vai te incomodar, pode ir no banheiro a hora que você quiser. Então assim, de novo tem oportunidades. Concordo com você que a parte de entretenimento e turismo principalmente caiu assustadoramente, e os números estão mostrando isso, mas outros setores estão aumentando bastante, sabe, Szuster? Então na contramão do que a gente está vendo e tem diversos outros setores, a transformação do produto em serviço ela está se acelerando e aí ela continua mantendo as margens para as empresas que estão fazendo isso, não é? O outro ponto relevante que você trouxe é a possibilidade de entrar grandes cartéis segmentados, mas a capilaridade ainda é muito grande do Brasil e você pode regionalizar. A gente tem operação em São Carlos e São Carlos não tem esses grandes sistemas aí que a gente está falando de delivery, nenhum deles. E um grupo lá de empreendedores locais estão montando isso para atender São Carlos e região. Então como o João falou, sabe, eu tento ver muito o meio copo cheio mais do que o meio copo vazio. O ser humano vai ter que mudar. Darwin sempre teve certo, não adianta ser mais forte, vai ter que ser o que tem capacidade de se adaptar e através de inteligência, de parceria e de colaboração fazer essa coisa mudar e evoluir, não é? Eu ainda acredito muito que o mundo nosso é de abundância e não de escassez e se a gente tiver essa mentalidade aí como o João falou a gente constrói muito mais, sabe, sem acúmulo excessivo, mas a gente constrói muito mais. Então deixa o Daniel falar aí que eu tenho certeza que ele tem umas ideias boas aí. Mas daria para a gente bater mais um monte de papo porque a gente tem aí dados e números que comprovam que a área de serviço, tirando turismo principalmente, entretenimento, ela está crescendo e que empresas e lojas que eram físicas estão se transformando em lojas virtuais com 70% da venda hoje virtual com o custo muito menor, o que está trazendo resultado final para a empresa no mesmo patamar de lucratividade. Mas, Daniel, você que trabalha aí no B2B também, como é que… Desculpa, viu, Szuster, mas…
Marcelo Szuster: Não, aqui…
Alberto: …Outro dia eu conversei com o Daniel e o Daniel estava me contando as coisas interessantes aí, acho que seria bom ouvir ele também. Daniel Amorim: Eu acho que isso que o João e o Alberto comentaram eu acho que é bem interessante, que daqui para frente tem uma tendência de uma regionalização também, e acho que tem uma grande oportunidade aí de colaboração local, aquele comércio pequeno se associar a uma rede de entrega, acho que tem uma grande oportunidade aí, e é claro que a tecnologia já está aí, já está disponível para viabilizar isso, não é? Um outro ponto também que eu acho que é interessante, e o Alberto falou, deu o exemplo da mãe dele com o WhatsApp, e eu passei pela mesma situação com os meus pais. E acho que essa necessidade foi o grande propulsor aí, daqui para frente é isso que vai movimentar esse novo modelo, essas novas experiências. Nós como empresa de seguros, toda essa situação é claro que afeta a nossa forma de analisar risco ou capacidade econômica financeira daqueles que nos contratam, dos nossos tomadores, aqueles que fazem alguma contratação de seguro. Então toda essa dinâmica para fazer essa análise daqui para frente ela vai ser diferente. Toda seguradora está olhando para isso com cuidado e com a gente não é diferente, a gente tem inclusive um squad dedicado para poder olhar para a nova forma, para as novas formas, as novas comparações que a gente tem que fazer com empresas de mesmo segmento, sem entrar muito no detalhe aqui, vai ter que se colocar muita inteligência em cima disso porque ninguém sabe ao certo como que vai ser o resultado, quanto que vai afetar. Então a gente tem que ter a flexibilidade ao mesmo tempo, os nossos processos, a gente tem que agregar inteligência, flexibilidade no processo para conseguir calibrar e responder rapidamente a essa situação. Lembrando que o que uma seguradora evita é um risco que ela não conseguiria suportar. Então a gente tem que fazer isso de forma muito consciente para entregar a solução adequada para os clientes. Por outro lado, assim, essa mudança toda que a gente está falando aqui de prioridade, provavelmente aquelas pessoas que antes seguravam um bem, como um carro, com toda essa onda de trabalho remoto, do home office, será que as pessoas vão precisar da quantidade de carros, que já existia uma onda de utilização do carro compartilhado. Então assim, essa mudança também ela vai provocar a mudança de prioridade daquilo que a gente valoriza e consequentemente daquilo que a gente vai segurar. Então acho que todo esse movimento também gera uma oportunidade de a gente olhar pelo mercado, olhar para essas novas necessidades, novas prioridades e pensar em soluções adequadas a esse novo momento. Existe muito estudo e muitas frentes já trabalhando com uma visão inclusive de seguros mais voltados para o social, considerando inclusive que o emprego, a forma de contratação do trabalho ela vai mudar, a gente já tem observado isso, o fracionamento das horas, ao invés de eu trabalhar para uma empresa eu posso trabalhar com uma função em uma empresa e ter o meu próprio negócio. Então assim, essa dinâmica mudando a gente muda também como que a gente pode ofertar soluções, inclusive para tirar só da iniciativa só do estado, só do governo e trazer para a iniciativa privada algumas soluções que a ajudem o mercado, ajudem o cliente no final das contas aí. Então acho que tudo isso que a gente está falando, esse novo normal ele vai levar consequentemente a uma mudança radical dos modelos de negócio, ele não é só oferta, é de modelos de negócio mesmo, esse movimento de colaboração ele vai ser muito maior e na minha visão ele tende a ser mais regionalizado até em função de toda essa questão de contaminação. Se uma região está mais livre da contaminação, se ela se manter local ela se mantém em segurança, então tem todo esse movimento, um cuidado dentro dessa crise sanitária aí que vai mudar então essa dinâmica. Mas acho que o grande ponto é esse, a gente como empresa, para todos também que estão ouvindo a gente, a gente entender como que vai afetar diretamente o nosso negócio, quais os cuidados que a gente tem que ter e ficar de olho nessa questão da mudança de prioridade, de comportamento, de perfil de consumo para repensar modelos, não é? E buscar sempre esse modelo de colaboração. Nesse momento de caixa, de necessidade de caixa, não é, colaboração vai ser essencial para ganhar escala, para ganhar força de movimentação aí no mercado. Então acho que é isso aí que a gente está enxergando.
Vinícius: Daniel, você falou aí da questão do produto imobiliário. Eu li algumas coisas falando sobre hipóteses de migração que tem a ver com o que você falou da regionalização, hipóteses pela questão do trabalho remoto, de talvez ter uma desconcentração nos grandes centros e algumas pessoas começarem a ir para cidades menores e tal. Vocês apostariam nisso? Vocês enxergam algum movimento nesse sentido? Isso impactaria os produtos seus? Até olhando um pouco, o Alberto falou do copo cheio, isso pode provocar até um movimento de facilitação de distribuição de renda para outros lugares, de pessoas com poder aquisitivo mais alto também migrariam para cidades menores.
Daniel Amorim: Eu vejo, Vinícius, que tem o movimento de vários lados aí, não é? Tem esse movimento, claro que se existe a opção e o trabalho remoto ele habilita isso, de maior segurança em um local mais afastado dos grandes centros, esse movimento ele tende sim a acontecer. Agora o outro ponto é o seguinte, a gente trabalhando em casa a gente tem a necessidade também de mais espaço, então aquele movimento anterior de apartamentos menores, casas menores, tem avaliações aí que estão olhando para isso exatamente com essa visão, de que agora, daqui para a frente a necessidade então de trabalhar em casa, de ter a família em casa, tudo acontecendo ao mesmo tempo, e a gente sabe que não é fácil quando a gente está em casa com os filhos correndo, gritando e você está naquela reunião, a gente sabe que não é simples de administrar. Então a necessidade do espaço maior vai levar também a uma mudança aí de valorização também do produto, mas eu acredito que sim para todo mundo que tiver a opção, desse movimento sim e desconcentração, vai tirar do grande centro e ir para as margens e para os locais mais seguros aí.
Marcelo Szuster: É interessante, de tudo que vocês falaram, como é que todos os tabus vão sendo quebrados, não é? Por exemplo o Daniel falou aí de talvez as formas de contratação vão mudar, não é? Esse é o típico fenômeno que poderia demorar muito, mas que na situação que a gente está atualmente formas mais ágeis, mais modernas ajudariam demais a população. Então isso é uma coisa que pode ser acelerada mesmo. Então assim, eu acho que a grande conclusão dessa parte aqui e realimentando com a necessidade de ficar ágil é que, primeiro, o novo normal não clichê, eu sempre gosto de… eu que sou uma pessoa pragmática e surgem as vezes clichês muito fáceis e você que não é um clichê, dá para sentir bem que é difícil entender a repercussão toda de tudo que pode acontecer e a mudança ela é profunda mesmo, ela pode mudar comportamentos. Igual desde o cara querer morar em uma casa maior porque ele tem que estar com a família, mudar de cidade, ter mais de um emprego flexibilizado. Enfim, realmente a mudança é de uma profundidade enorme, não é? E aí para a gente ir fechando, eu ficaria aqui até amanhã fazendo, não tem umas lives aí de caipira que fica cinco horas, seis horas, a gente pode ficar aqui, se alguém souber tocar, toca alguma coisa aí. Mas tem uma pergunta aqui, é o seguinte: como é que é o líder nesse novo normal? Se cada um de vocês pudesse responder, porque a gente já vem falando muito aí, aqui na DTI a gente adora a metáfora do jardineiro, tem até uma sede que chama Garden, não é, daquele líder que cria proposito, que é servidor. Como é que vocês enxergam aí a liderança agora nesse mundo aí tão incerto? Para a gente poder fechar. Quem se habilita? Tem o protocolo de ethernet, alguém tem que tentar falar e se der colisão, tenta de novo.
Alberto: O Daniel, o Daniel primeiro.
Daniel Amorim: O Alberto que está no mundo para despistar, para não falar agora.
Marcelo Szuster: O Alberto disse que ia se vingar de você em algum momento, hein, Daniel. Eu estava achando que ia ser agora.
Daniel Amorim: Pois é.
Alberto: Ainda não, (inint).
João: Você sabe que é uma dica, é uma dica também, quando você não sabe a resposta você fica congelado assim, você para, fica quieto, aí todo mundo acha que é sua conexão que está ruim, aí você está pensando, na verdade, na resposta, mas todo acha que é a sua internet.
Daniel Amorim: O Alberto tentou isso agora, ele estava tentando fazer isso agora aqui, mas vamos lá. Eu vejo que o papel nosso, de todo líder nesse momento é trazer em primeiro lugar uma certa tranquilidade dentro do possível para as pessoas, porque é claro que existe um momento aí de muita insegurança, de muita ansiedade. A gente tem visto aí as consequências na vida das pessoas, então a gente tem notícia disso a todo tempo. Então eu acho que o papel do líder é estar próximo das pessoas, é tentar passar, lógico, uma visão real do que está acontecendo, sem (inint) pílula aí, mas acho que tem que ter uma visão também de como que isso impacta a vida das pessoas. E do ponto de vista da organização, a liderança na organização é muito do que a gente falou aqui, de enxergar como que a gente mantém a organização saudável a partir do quê, de uma construção que gera então o resultado. É necessário, a gente tem que ter saúde financeira, econômica e financeira da empresa, a gente tem que ter um olhar muito atento também as oportunidades, olhar para o todo, ter uma visão holística, enxergar impacto/consequência. Aquele livro do Taleb, o Antifrágil, acho que hora mais do que nunca de revisitar, de ler novamente aí. Como é que a gente cria uma organização, acho não é só organização, nós também temos que ter, enquanto pessoas, essa mesma visão, como é que a gente cria organizações robustas, antifrágeis para que aí sim a gente consiga aproveitar as oportunidades mesmo no momento de crise. Acho que esse é o nosso papel, é conseguir ligar essas dimensões, pessoas, o resultado através de uma estratégia, através de uma organização, uma organização que se adapte, que seja flexível. E que a gente cumpra esse papel mesmo, que a gente tem um papel sim que é de passar segurança tanto para o mercado, segurança para os colaboradores, segurança para os nossos clientes, então a gente tomar isso para nós. Eu concordo inclusive com o que o Alberto comentou aqui. Muitas vezes as pessoas têm o hábito de jogar para o CEO, para o presidente, para a autoridade máxima que seja ali e, na verdade, cada um de nós tem que chamar a responsabilidade, a gente tem que ser líder situacional dentro das nossas casas, a gente tem que ser líder na organização e a gente tem que tomar para nós mesmos esse papel. Então eu acho que a liderança daqui para frente ela tem que ter esse olhar, esses cuidados, essas preocupações, e preocupando muito com essa questão sim, olhar para uma crise com cuidado que ela precisa, mas olhando para a oportunidade também que pode sair daqui.
Marcelo Szuster: Ok. Essa questão aí de fragilidade é muito legal você ter lembrado, viu? O Nassim Taleb fica doidinho quando eles falam que isso foi um black swan, que ele fala que isso aí já estava mais do que previsto, que na verdade estava todo mundo totalmente despreparado. Quem vai ser o próximo? O João está congelado aí ou não?
João: Estou não, Szuster. Então vamos lá. Bom, o que é que eu acredito, Szuster? Eu acredito, enfim, que a comunicação ainda é o principal papel de um líder, sabe? Comunicar bem, comunicar claramente, estabelecer objetivos bem claros e definidos, e isso gera transferência, sabe? Eu acho que em momentos difíceis como esse a gente tem observado o nosso país e os nossos políticos, não é, e se eles comunicassem bem, mostrassem transparência, tivesse uma linha de raciocínio lógico eu acho que seria um problema a menos que a gente estaria passando. Então eu continuo acreditando nisso, continuo acreditando na autonomia que a gente tem que dar os times, sabe? Eu acho que a gente passa por um momento especificamente agora que os times estão trabalhando muito, sabe, muito. A gente tem uma ferramenta estatística aqui que mede a produtividade em home office, é impressionante o time de digital, o time de TI, a quantidade de horas sendo trabalhadas e as necessidades muito grandes de inovar, de lançar produtos digitais novos, mudanças e isso está sobrecarregando muito. Então a gente começa a ver também alguns erros que podem acontecer, sabe? Então a gente tem que ter compreensão em relação a todo esse estresse, a gente está passando por um estresse emocional muito grande, todos nós, até acho que as pesquisas de clima, em relação a home office, nesse momento não seriam as melhores, não é o melhor momento para a gente pesquisar o negócio. Por quê? Porque tem uma variável muito grande aí que é a pandemia, sabe? Que é trabalhar com a esposa, com o cachorro, com os filhos, gente que mora em apartamento pequeno, é super complicado, então pode não ser a melhor experiência para o funcionário esse momento para se medir produtividade em home office e saber se ele gostou ou não gostou da experiência. Então a gente tem que ter consciência desse alto volume de trabalho, desse estresse que está sendo gerado e nesse momento eu acho que tem que cuidar da saúde física e mental dos nossos colaboradores, sabe? A gente tem que ter essa paciência de entender o momento e é um momento de abraçar, eu acho que é o momento de abraçar, de não punir erro, pelo contrário, a pessoa está tentando e se esforçando para entregar cada vez mais e mais mudanças constantes. Então nesse momento eu acho que esse líder cuidando da saúde física e mental do seu time, abraçando mais o seu time, mesmo apesar das pressões, eu acho que seria o melhor caminho, e juntando com o método tradicional que eu acredito, de comunicação, transparência e autonomia.
Marcelo Szuster: Perfeito. Ou seja, cuidar ficou mais importante do que nunca nesse momento sensível, não é? E você, Alberto?
Alberto: Aí fica fácil, é só falar que os dois estão certo e a gente encerra, Szuster.
Marcelo Szuster: Junta as duas frases, não é?
Alberto: Mas, cara, eu estava pensando muito, é engraçado. E, de novo, é verdade o que os dois falaram, mas eu fico pensando aqui nos times. Então, primeiro, eu acho que o líder mais do que nunca ele tem que ser um líder de pessoas, ele tem que cuidar do bem-estar dela, e todo mundo aqui deve ter casos, mas eu tenho casos na nossa empresa de uma pessoa que veio de um outro estado, que mora em um quarto de uma pensão, não tem nem espaço direito para trabalhar e está lá. Então apesar do digital a gente tem que estar conectado, não é? E conectado não é só no trabalho, é no físico. Então assim, a gente tem feito muito happy hour, a gente tem feito aí happy hour temático, coloca Jornal Nacional no fundo e faz as brincadeiras, até para trazer uma leveza no ambiente de trabalho, que como vocês falaram, ele está pesado. Uma outra coisa que eu acho que a gente tem que fazer, a gente tem que ser exatamente um estímulo para essa liderança situacional ela acontecer. Eu vejo muito claro aí, assim que começou até pandemia, era uma questão de trabalhar no home office. Quem que era o líder naquele momento? Eram os caras de field service, eram os caras que iam conseguir disponibilizar a máquina, era o cara de segurança, aquele foi o líder que fez diferença naquele momento. Vem para o momento de entrega, um momento onde a agilidade tem que trazer mais, a liderança vai passar por uma outra pessoa, que é responsável por fazer essas práticas ágeis e desenvolver outras ferramentas. Então assim, eu vejo muito essa coisa de uma maneira mais simples. Cuide das pessoas, valorize os comportamentos, dê autonomia porque elas vão realizar um trabalho e você vai ficar surpreso com a qualidade do trabalho que eles trouxeram. E a gente tinha perguntado se a gente tem um líder que a gente… que eu penso assim nesse momento. Cara, não. Assim, acho que ninguém passou por isso que a gente está passando, é um jogo que não tem só uma camisa dez, entendeu? Essa camisa vai passar de mão em mão dentro da empresa e entre a cadeia onde a gente está inserido. Então, de novo, eu acho que a gente está diante de novas chances, novas oportunidades, tem que saber reconhecer. E os líderes que se consideram líderes, por favor, não atrapalhem os times a se adequar, porque achar que vai perder o poder, a triste notícia para eles é: já perdemos, já não tem mais isso e o que tem que fazer agora é entender esse novo modelo de rede, é um modelo totalmente conectado, relacionado, ele faz a diferença e não o modelo anterior que a gente tinha. Não sei, para mim é isso que vem à mente agora.
Marcelo Szuster: Bacana demais. Eu sempre falo isso, é duro as vezes para certas estruturas tradicionais onde você seguiu todo um caminho bem claro de como atingir a liderança, você ouvir que uma das principais mensagens é sair do caminho, dos (inint), e justamente porque as estruturas são diferentes e a autonomia requer isso, e o papel do líder é muito mais invisível mesmo, mais como um design organizacional ali, alguém que está conectando as coisas. Pessoal, eu queria agradecer demais a presença de vocês três. Eu gostei muito, foi a minha primeira live, gostei muito. Inclusive me orientaram que eu tenho que fazer igual youtuber, tenho que pedir dê um like aí, não sei se tem que fazer assim com a mão, dá um joinha, então dá um joinha. Eu queria pedir para quem está assistindo dar um link aí e queria realmente agradecer muito, espero que quem tenha visto tenha gostado e a gente pretende fazer outras lives. Um abraço aí para todos.
João: Obrigado, Szuster. Boa noite a todos. Vamos em frente aí.
Daniel: Um abraço.
Alberto: Obrigado, pessoal. Boa noite.
Marcelo Szuster: Abração.
Vinícius: Valeu.
Marcelo Szuster: Tchau.
