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os agilistas

#79 Wildlife: a desenvolvedora de games mobile que conquistou o mundo

#79 Wildlife: a desenvolvedora de games mobile que conquistou o mundo

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Marcelo Szuster: Bom dia. Boa tarde. Boa noite. Vamos começar mais um episódio dos Agilistas. Hoje eu estou com a Júlia. Tudo bem, Júlia? Júlia: Pessoal, e aí? Tudo bom? Marcelo Szuster: E hoje nós estamos aqui com um convidado da Wildlife. Vai ser super interessante hoje, vai ser eu acho que um episódio diferente dos outros que a gente fez até o momento. É o Pedro Drummond. Tudo bom, Pedro? Pedro Drummond: Bom dia, Marcelo. Bom dia, Júlia. Tudo bem? Marcelo Szuster: Pedro, conta para a gente aí um pouquinho da sua história e da história da Wildlife para a gente começar. Melhor do que eu falar o que é a empresa, você já explicando o que é a empresa para os ouvintes. Pedro Drummond: Legal. Eu vou falar rapidinho sobre mim e depois a gente entra na parte mais interessante, que é a empresa. Então eu sou engenheiro de produção formado pela UFMG, então é a mesma escola que você a Júlia, e eu saí de Belo Horizonte uns seis, sete meses depois que eu formei para trabalhar com consultoria em São Paulo. Marcelo Szuster: Isso foi em que ano? Pedro Drummond: Foi em 2016. Depois eu preciso de conferir no Linkedim, mas eu acho que é isso mesmo. E aí trabalhei um ano com consultoria e no final desse ano me chamaram para ir para, na época TFG, que hoje é a Wildlife, para trabalhar na parte de user acquisition. Na época a área de user acquisition tinha quatro pessoas e o objetivo, assim, já era muito grande, era se transformar na melhor área de user acquisition do mundo. Então hoje o time tem mais de 30 pessoas, a gente tem um time muito legal lá que a gente construiu, o meu chefe, que é o Vitor (inint) [00:01:36], um cara incrível e me chamou para trabalhar com ele. E um dos objetivos que ele me chamou para trabalhar com ele nessa época foi para ajudar a estruturar esse crescimento do time e desde então eu trabalhei dois anos com user acquisition. No final do ano passado eu migrei para uma área, que vai ser uma parte importante da nossa discussão hoje, que é uma área que está entre as estruturas de engenharia e de user acquisition. Então a gente criou um time de produto em dezembro, que é um time que faz produtos internos para o time, principalmente de user acquisition. Então eu estou trabalhando como gerente de Product Management faz seis meses. A Wildlife é uma empresa global que foi criada no Brasil, ela existe há nove anos agora, ela foi criada por dois irmãos que são engenheiros formados na Poli, e basicamente os dois saíram do emprego que eles estavam há nove anos atrás, um trabalhava com consultoria e outro no mercado financeiro, eles voltaram para a casa dos pais para (inint) [00:02:39] o nosso primeiro jogo que foi o Racing Penguin, assim, eles entraram para a casa para aprender a programar jogos mobile e fizeram o nosso primeiro sucesso que foi o Racing Penguin. Lá atrás os dois trabalharam… Desculpa. Eu estou no sítio, então os cachorros vão latir um pouquinho. Marcelo Szuster: Normal. Hoje em dia em tempos de quarentena. Pedro Drummond: Eu fugi para um lugar que tem mais espaço. Então desde então assim, a empresa lá atrás fazia diversos jogos um pouco mais em uma pegada hiper casual e de uns tempos para cá a gente diminuiu a quantidade de jogos que a gente faz por ano. Então hoje a empresa tem mais de 70 títulos lançados na história dela. E de uns tempos para cá a gente focou em jogos muito complexos em que o jogador se engaja muito mais. O nosso objetivo no final do dia é fazer um jogo que vai marcar uma geração. Então a gente teve diversos sucessos na história da empresa, a gente teve primeiro o Racing Penguin lá atrás, que inclusive quando eu migrei para a empresa era um dos jogos que eu já tinha jogado da empresa. A gente lançou o Bike Race, que foi um dos maiores jogos, se eu não me engano ficou em primeiro lugar da loja dos Estados Unidos em download durante mais de três meses. Depois lançamos o Sniper 3D, se eu não me engano ali em 2014, 2015, que, enfim, é o maior jogo (inint) [00:03:59] da história de mobile e desde então foi o maior sucesso da empresa. Lançamos o Castle Crush e War Machines, que são jogos multi players, e lançamos alguns jogos de colorir, então é engraçado que esses jogos de colorir são, assim, basicamente dos últimos jogos que a gente lançou são os únicos jogos que nós construímos vários jogos em cima do mesmo gênero. Então a gente teve sucesso com o Color by Number, Colorfy e depois o Paint by Number.  E no ano passado a gente lançou outros dois jogos muito grandes em que a gente investiu muito neles, que foram o Zooba e o Tennis Clash, que hoje, enfim, são jogos que estão fazendo um sucesso grande aí. No final do ano passado a gente apareceu como uma das 20 maiores empresas de… um dos 20 maiores desenvolvedores das Américas em receita e a única empresa do Brasil nessa lista. A única empresa, se eu não me engano a única empresa não dos Estados Unidos nessa lista. Então foi um negócio bem legal. Marcelo Szuster: Cara, mas só como é que surgiu essa… não sei se você conhece, mas como é que os dois tiveram essa ideia, cara, de largar os empregos e em casa codificar um joguinho? Como é que foi isso, hein? Pedro Drummond: Olha, a parte da história que eu conheço, e aí talvez eu vou receber um xingo depois na empresa se eu falar as coisas erradas, mas a parte da história que eu conheço é o seguinte: o Arthur, que é o irmão mais velho, chamou o Vitor, e basicamente assim a ideia era que era uma indústria que estava surgindo, na época nem tinha muito jeito de monetizar esses jogos, se eu não me engano só se monetizava por anuncio. Os dois irmãos, o Vitor confiou no irmão e eles voltaram para casa para tentar, de alguma maneira tentar a sorte nessa indústria que estava surgindo e foi um sucesso incrível, foi uma sacada enorme. Então permitiu que eles, assim, entrassem nesse mercado lá atrás e construíssem esse conhecimento que eles têm hoje que é, enfim, um dos principais do mundo. Não acho que teve um frame muito… assim, foi um frame de: olha, essa indústria de smartphones está crescendo muito, existe a indústria de jogos do mundo que já é enorme, ela vai migrar para celular, vamos ser um dos primeiros a trabalhar nessa indústria para a gente crescer rápido, aprender rápido e ser melhor do que todo mundo. Então entendo que foi mais ou menos isso que passou na cabeça do Arthur e do Vitor. Marcelo Szuster: Entendi. Porque eu imagino que a competição deve ser grande também, não é? Tem muito jogo e é impressionante vocês se destacarem tanto porque é difícil, muita gente quer e poucos vão conseguir. Pedro Drummond: Verdade. Eu acho que tem algumas coisas em cima do que você falou aí. Assim, a indústria enorme, então é uma indústria que movimenta hoje 70 bi de dólares por ano e que esse ano vai crescer, se eu não me engano, 13% pelas últimas predições. Então assim, é uma indústria enorme e que cresce em um ritmo alucinante, então, mas o que você falou também é verdade, não é? É difícil de fazer o seu jogo aparecer e de fazer um jogo de sucesso, então aí eu acho que a gente tem duas vantagens. A primeira é justamente esse know how que a gente construiu com tanto tempo de estrada e aí muito por causa de os dois irmãos terem começado essa empresa lá atrás e trazido pessoas muito boas para trabalhar com eles desde o inicio, tem várias pessoas que tem muita experiência nesse mercado, que no final do dia não é um mercado tão antigo, não é? Porque smartphone existe a tanto tempo. Marcelo Szuster: Sim. Pedro Drummond: E a outra parte é justamente essa estrutura de user acquisition que a gente criou. Então você criar um jogo bom hoje já é muito difícil, você criar um jogo bom hoje e garantir que as pessoas ficam sabendo do seu jogo é mais difícil ainda. Então toda essa estrutura que a gente criou de user acquisition ela permite que no momento em que a gente cria um jogo novo a gente mostra esse jogo e traga uma quantidade tão grande de usuários para esse jogo que, enfim, a gente entra num ciclo virtuoso em que ele se retroalimento com usuários. Claro que a gente está sempre com campanhas ligadas e bastante agressivas, mas esse primeiro impulso que a gente dá nos nossos jogos de trazer os usuários para dentro do jogo é bem relevante para a gente, enfim, fazer um jogo que se mantém entre os principais do mundo. E aí a empresa nesses oito anos já teve um total de mais de 2 bilhões de downloads, considerado todos os jogos que ela já teve. Então é uma quantidade enorme de gente mesmo. Marcelo Szuster: Então como é que funciona essa área de user acquisition e como é que você foi parar nisso? Você veio de engenharia de produção, não é? Pedro Drummond: Sim. Marcelo Szuster: Como é que surgiu essa oportunidade e como é que funciona? Assim, tem marketing também? É acompanhamento do pessoal? Vocês trabalham com indicadores? Como é que funciona? Pedro Drummond: Legal. Então, assim, o jeito mais… eu vou falar de um jeito, assim, simplista, mas tudo bem porque eu trabalho com isso, então não tem problema. Então assim, a maneira mais simples de explicar o que é user acquisition é basicamente a gente está comprando espaços de propaganda, e aí os lugares mais conhecidos, não é, Facebook e Google, mas também existem diversos outros. Então assim, você pode pensar no Snapchat, pode pensar Twitter, mas na indústria de jogos tem uma parte muito grande do inventário disponível que está dentro de outros jogos. Então a gente compra muito espaço de propaganda dentro de outros jogos da indústria por meio seja do Facebook, seja do Google, seja das adnetworks que fazem justamente esse papel de brokers entre os advertises, que no caso somos nós, e os publishers, que são as empresas que a gente compra anúncio. Nós também somos publishers e vendemos bastante espaço de propagando dentro dos nossos apps. Então isso é user acquisition, assim, basicamente user acquisition é a parte do marketing que traz o usuário a primeira vez para dentro do jogo. Então a gente não está fazendo campanha de branding, a gente está fazendo, assim, uma parte que hoje cai dentro do time de user acquisition é a parte de reengajamento do usuário, de engajamento, mas a principal parte dos nossos investimentos de marketing é justamente adquirir esse novo usuário, então é fazer com que o usuário tenha vontade de ter esse primeiro contato com os nossos jogos. Júlia: E, Pedro, você falou no início que o objetivo de vocês era ser uma das maiores áreas, assim, das melhores do mundo de user acquisition. Vocês conseguiram isso? O que é que você acha que é o diferencial de vocês assim nessa área? Pedro Drummond: Com certeza a mais importante e melhor, uma das melhores do que das maiores. Acho que assim, seria super arrogante falar que a gente é a melhor e acho que, assim, a gente tem muito a aprender para poder dizer que a gente é melhor ou uma das melhores áreas de user acquisition do mundo. O que dá para dizer é que assim, a gente construiu um time muito bom, a gente tem um time que é quebrado em duas partes, então a gente tem um time que é focado em fazer os nossos vídeos e fazer, enfim, os (inint) [00:10:50] que a gente usa para promover os nossos jogos. E a gente tem um outro time, que é o time de onde eu vim, que eu entrei para a empresa para trabalhar nele, que é um time super focado em análises (quanti) [00:11:01]. Então é pegar justamente esses indicadores de performance, entender o que é que funciona, o que é que não funciona, entender qual o time de segmentação que a gente deveria estar fazendo para os nossos usuários. Então para quais usuários a gente deveria estar mostrando cada tipo de anuncio, quanto que a gente deveria estar pagando para fazer propaganda para cada tipo de usuário. Então a gente construiu uma capacidade técnica que permite que a gente execute um trabalho de muita qualidade e em uma escala muito grande. Então hoje a gente tem assim milhares de campanhas ligadas o dia inteiro e a gente está acompanhando todas essas campanhas todos os dias. E enfim, então assim, apesar de a gente ter muita, muita coisa para melhorar acho que a gente conseguiu construir nesses cinco anos, se eu não me engano, que a empresa já trabalha com user acquisition, uma estrutura que é bem robusta em termos de indicadores e principalmente nos últimos dois anos e meio conseguimos escalar um time que era super pequeno para um time bem grande, e manter, enfim, um time que, assim, eu acho extremamente inteligente. Então acho que nesse caminho para a gente se tornar uma das melhores empresas em user acquisition do mundo acho que a gente está super bem posicionado, tanto pelo que a gente já sabe, quanto pelo time que a gente conseguiu construir, que é de várias pessoas, tanto jovens, tanto (inint) [00:12:27] com um tanto de experiência na indústria, mas muito bons. Marcelo Szuster: E vocês trabalham muito com experimentação? Vocês conseguem fazer muito teste AB? Pedro Drummond: Muito. Marcelo Szuster: Saber exatamente que tipo de anuncio funciona, qual que não funciona, onde, esse tipo de coisa? Pedro Drummond: Muito. E aí é engraçado. Uma das primeiras pessoas que eu conversei na empresa é uma pessoa que a gente chama de Chico, o nome dele é Francisco, o nome dele é Rodrigo, o sobrenome dele é Franceschini por isso que a gente chama ele de Chico. E quando eu estava fazendo a entrevista na empresa a primeira coisa que ele falou é: “Olha, a gente trabalha fundamentalmente com método científico. Então basicamente o nosso trabalho é: a gente gera alguma hipótese, a gente testa essa hipótese, quanto menos a gente sabe, quanto menos a gente acredita nessa hipótese a gente gasta menos dinheiro, óbvio. E a gente, ou desaprova essa hipótese ou a gente põe um pouco mais de dinheiro, até que a gente aprende sobre essa hipótese e põe ela ou não no nosso dia a dia de operações”. E aí sim, a gente faz teste AB tanto na parte de user acquisition quanto na parte de produto dos nossos jogos, então para definir se a gente deveria colocar ou a feature A ou a feature B dentro do jogo a gente faz testes AB com os nossos produtos para entender o que é melhor para o nosso usuário, o que é melhor para a empresa. E da mesma maneira para user acquisition, a gente vai fazer a campanha A ou a campanha B, em geral a gente testa isso. Na parte de marketing algumas vezes é muito difícil fazer um teste AB então a gente acaba fazendo um teste AA e comparando as coisas no tempo, mas enfim, a gente tenta sempre fazer o experimento mais robusto e confiável possível. Marcelo Szuster: Quando você fala teste AA comparando no tempo, pode explicar um pouquinho melhor? Pedro Drummond: Posso. Enfim, acho que o que eu quero dizer, assim, basicamente que as audiências elas não são necessariamente, estatisticamente similares, não é? Então o que a gente está falando, a gente cria uma campanha com o setup A e aí vê qual é o resultado do jogo, e depois cria uma campanha com setup B, e vê quais são os resultados do jogo e compara o período A com o período B fazendo algumas correções relacionadas a sazonalidade. Júlia: Vocês não conseguem fazer ao mesmo tempo, não é? Pedro Drummond: É muito difícil tanto isolar essas audiências do jeito que elas não se afetam, quanto definir audiências que são estatisticamente similares nesse mundo de marketing de performance. O Facebook tem algumas ferramentas que permitem a gente fazer isso, mas dentre as redes que a gente usa para fazer campanha, se eu não me engano, é a única que tem uma ferramenta super boa para fazer isso mesmo. Júlia: E assim, acho que do meu pensamento mais leigo assim do universo de games mobile, eu tendo a achar que a audiência de vocês é um público mais jovem. É isso mesmo ou tem de todas as idades? Pedro Drummond: O mundo inteiro joga, então homens, mulheres, jovens, velhos, adultos. Então respondendo a sua pergunta eu acho que não, e assim, de alguma maneira, antes de eu entrar na empresa eu também tinha esse pré-julgamento de que era um produto mais voltado para o mundo jovem, não é? Mas não, eu acho que a indústria de jogos hoje ela tem… claro que jogos diferentes de alguma maneira interessam a audiências diferentes, mas a indústria de jogos como um todo, mobile, enfim, o público alvo dela é basicamente o mundo inteiro, todo mundo joga e de todas as idades. E acho que o que é interessante é que ainda de alguma maneira é uma subcultura, então por mais que alguns jogos tenham crescido e aparecido aí com filmes e ficado super famosos, jogar e ainda jogar no celular ainda é uma subcultura, apesar de ser uma indústria de 70 bilhões de dólares anuais. Então talvez por isso as pessoas não falam tanto sobre o que elas jogam em mesas de bar, nesse tipo de discussão, dá a impressão de que é um nicho menor de pessoas que jogam, mas com certeza não, o mundo inteiro joga, e de todas as idades, todos os gêneros e todos os tipos de pessoas. Marcelo Szuster: Entendi. Pedro, pensando na estrutura da empresa, uma coisa que eu tenho super curiosidade é, assim, a gente aqui, o podcast fala muito sobre as organizações ficarem ágeis e o ágil significa elas serem extremamente adaptativas, responder rápido ao mercado e etc. A gente pega uma empresa igual a Wildlife, que atua em um mercado dinâmico, tem muita competição, exige muita criatividade, a gente fica imaginando que para poder dar conta disso tem que ser uma estrutura super ágil, super orgânica, sabe? Você pode falar um pouquinho sobre a estrutura? Como que é a criação do jogo? Como é que é a relação com os departamentos? Você comentou que você está num novo departamento que fica entre o user acquisition e os jogos. Como é que é esse processo? Entendeu? Pedro Drummond: Posso. Legal. E aí se eu travar em algum conceito vocês dois me ajudam. Então assim, basicamente é o seguinte, a empresa ela foi criada como uma empresa que faz jogos, não é? Então fundamentalmente a estrutura inteira dela cresceu em torno do estúdio de jogos e esse estúdio de jogos ele sempre trabalhou no formato do squad. Então são times multidisciplinares que tem gerentes de produtos, engenheiros, data science, artistas, desings, e por aí vai, que estão trabalhando em geral focado em somente um produto. E a gente tenta garantir que as pessoas que estão em cada produto estejam, primeiro, 100% dedicadas aquele produto, ou seja, que elas acreditem naquele projeto; e segundo que elas fiquem naquele projeto por algum tempo, justamente para gerar esse espírito de (inint) [00:18:06], de ser dono do jogo e de, enfim, de querer fazer o jogo ser o melhor jogo do mundo. Então assim, desde lá de trás o formato do nosso estúdio de jogos é um formato de squads. A gente cresceu, a empresa cresceu como se fosse áreas, criando áreas de suporte em volta do time de jogos. Então a gente tinha um departamento de engenharia que fazia as nossas estruturas de engenharia, que não eram as estruturas específicas de cada jogo, não é? Então os nossos servidores, enfim, coisas que suportavam vários jogos ao mesmo tempo e algumas outras coisas relacionadas a user acquisition, por exemplo. Aí tinha a estrutura de user acquisition, que era uma estrutura totalmente separada e que pegava os nossos jogos, totalmente separada é mentira, elas são super próximas, mas de alguma maneira pegava os nossos jogos e ela tinha uma operação totalmente independe da do estúdio, um time de player suporte e por aí vai. E aí a nossa estrutura de user acquisition se tornou tão importante para a empresa que no ano passado a gente decidiu por basicamente criar esse time que está entre o time de engenharia e o time de user acquisition, justamente para a gente começar a inteirar em soluções de uma maneira mais ágil do que a gente estava fazendo. Então assim, a gente cresceu muito rápido com um time que eu acho que é muito esperto, testando coisas rápido, criando soluções rápidas e etc., até que chegou um ponto em que as coisas ficaram muito difíceis, assim, e o ritmo que a gente conseguia desenvolver, só com os talentos que a gente tinha no time de user acquisition, diminuiu. Então a gente precisava de ajudar de data… a gente sempre precisou, mas a gente precisava mais de ajuda ainda de data scientists e de engenheiros principalmente. Então a maneira que a gente bolou para solucionar esse problema foi justamente, o nosso time de engenharia ele saiu de uma estrutura de departamento e passou para uma estrutura de squads. Então o nosso time hoje de engenharia ele está quase que 100%, o que não era, porque a parte de jogos sempre foi, mas o que não era hoje está quase que 100% no formato de squads e cada um desses squads está focado em uma solução interna diferente. Então coisas relacionadas a automação das nossas campanhas de marketing, coisas relacionadas, enfim, a algoritmos que permitem a gente tomar as melhores decisões nas nossas operações e por aí vai. Então os nossos times hoje, uma parte importante dos nossos times que estão gerando soluções tecnológicas para as nossas estruturas de suporte ao estúdio, hoje elas trabalham no formato de grupos, então são squads diferentes da mesma maneira que o time de jogos, pessoas que deveriam estar nesses squads por mais tempo. E aí a gente usa algumas metodologias dos livros, não é? Então a gente, enfim, são ciclos curtos de interação, a gente está super próximo do cliente que no nosso caso é um cliente interno, que é o próprio time de user acquisition, e também e um time multidisciplinar, que tem UX designers, data scientists, pessoas de negócios e artistas principalmente. Marcelo Szuster: Só ver se eu entendi bem. Ou seja, hoje vocês têm um time de engenharia para construir as ferramentas para o time de user acquisition, porque ele ficou tão importante, tem que fazer experimentação, trabalhar em um volume tão grande que começou a ressentir, sentir falta de ter uma plataforma também para fazer isso tudo com mais agilidade. É isso? Pedro Drummond: É isso. Então assim, não só user acquisition, tem algumas outras coisas relacionadas ao nosso time de jogos e a outras maneiras de melhorar os nossos produtos porque a também criou squads de engenharia. Então a maior parte das coisas que é horizontal aos nossos jogos, o nosso time de engenharia, que antes era um departamento que tomava conta, e hoje a gente pegou cada um desses problemas e alocou em um time específico que é responsável por esses problemas. Então, por exemplo, tem um conceito de jogos mobile que chama liveops, que é basicamente a definição de que tipo de exposição que você dá para cada usuário dentro do jogo dependendo do comportamento dele dentro do jogo. Então isso é uma coisa que a gente está desenvolvendo um conhecimento também que é cross jogo, e como esse conhecimento é cross jogo a gente optou por criar um time especifico que desenvolve um produto para isso. Mas sim, para user acquisition também aconteceu isso. Então nós criamos times específicos para criar essas soluções de tecnologia para a user acquisition. Marcelo Szuster: E qual que é o ciclo de vida de um jogo desde a… como é que surge a ideia? Pedro Drummond: Eu respondi bem a sua pergunta? Marcelo Szuster: Respondeu. Pedro Drummond: Legal. Legal. Marcelo Szuster: É engraçado, fazendo uma analogia aqui com a DTI, a gente tem as tribos nossas tem squads que atendem os clientes, sabem? Pedro Drummond: Sim. Marcelo Szuster: Mas tem várias funções cross aí que a gente organiza em guildas, sabe? Eu entendo que é como se vocês tivessem umas guildas aí, que são as estruturas cross, para desenvolver. Tem o caso do acquisition, que é específico, mas tem coisas que são cross para toda a plataforma de jogos, não é? Pedro Drummond: Sim, sim. Marcelo Szuster: O que importa é as pessoas se apropriarem do problema de cabo a rabo, pegarem o problema inteiro, não é? Pedro Drummond: Perfeito. Perfeito. Marcelo Szuster: Para poder… Agora como é que é o ciclo de vida de um jogo? Pedro Drummond: Então… Marcelo Szuster: Uma coisa que a gente sempre… acho que todo mundo tem curiosidade. Como é que é desde surgir uma ideia até ela ser aprovada aí? Porque é caro fazer um jogo, não é? Como é que vocês testam essas hipóteses para saber se está valendo a pena seguir? Porque eu acho que isso pode dar muita inspiração… Pedro Drummond: Massa. Marcelo Szuster: …Para empresas tradicionais que são nossos clientes e que são muito ruins em testar hipótese. Júlia: E até complementando um pouco o Szuster, Pedro. Eu imagino que vocês tenham criado também uma estrutura de reaprendizagem, não é, assim, em jogos que vocês estão criando, até para poder ter uma troca de conhecimento interno também. Se puder passar por isso assim na resposta. Pedro Drummond: Legal. Deixa eu responder a primeira parte e aí depois a gente entra nessa sua pergunta, eu acho que entendi ela, mas acho que ela é um pouco separada do que eu vou falar primeiro. Então assim, a primeira coisa é: o que a gente quer é que as pessoas entendam quais são as tendências do mercado, não é? Então todo mundo na empresa é super incentivado a jogar e a estudar sobre o que está acontecendo no mercado de jogos. Uma coisa que a gente faz e a gente faz muito antes de eu entrar na empresa é o que a gente chama de três da semana, que é basicamente toda terça-feira a gente faz um jantar juntos, e aí quando era físico era uma pizza que todo mundo comia junto, quer dizer, várias pizzas, e agora a gente continua fazendo isso remotamente em que as pessoas expõe produtos, jogos que elas jogaram do mercado nos últimos tempos que elas acharam muito interessantes, sejam interessantes porque os jogos são muito relevantes, seja porque elas acharam a arte interessante, seja porque alguma dinâmica do jogo é interessante. Então assim, isso é só um exemplo de como que a gente tenta ficar antenado no mercado. Em relação a como que a gente cria novos produtos, a gente tem basicamente três grandes pilares. Então a gente tem o que a gente chama de GDD, que são games desings documents, se eu não me engano a cada três meses ou a cada período de tempo fixo, o time de produto faz um call por GDDs, então toda a empresa tem a oportunidade de preencher esses GDDs e sugerir ideias de produtos que podem ser construídas pela empresa. E aí dos GDDs que são considerados interessantes entram para a fase de prototipação e são prototipados. E aí na fase de prototipação… Desculpa. Deixa eu dar um passo atrás e falar antes do almoço de projetos. Então além disso, também acho que num período parecido, num período de três meses ou algum período fixo, a gente faz o que a gente chama de almoços de projetos, então é um pouco mais específico do que o GDD no sentido de que as pessoas têm um espaço para elas apresentarem a ideia de produto delas para a empresa inteira. Marcelo Szuster: Tipo um pitch mesmo? Pedro Drummond: Tipo um pitch. Perfeito. Perfeito. Marcelo Szuster: Um pitch do jogo assim. Pedro Drummond: Um pitch. E aí depois dessas duas coisas a gente tem o que a gente chama de hackathons, esse sim uma vez por trimestre sempre, que são momentos em que times de até cinco pessoas tem quatro dias para criar um protótipo de um jogo. E aí esses protótipos de jogos podem ser em cima desses GDDs, em cima dos almoços de projetos, a não ser que isso tenha mudado no curto prazo, as pessoas também podem ter uma ideia que não estava nos GDDs e nem no almoço de projetos. E aí basicamente nós temos um time específico de prototipação que fica fazendo isso sem depender desses ciclos de hackathons. Tem bastante de metodologia ágil no que a gente faz, então a gente cria basicamente o MVP do jogo, que é o mínimo possível para a gente testar que aquele jogo é um jogo interessante e legal para o nossos clientes, e dado que o jogo é legal, aí sim, a gente passa para uma fase de alfa e beta e a gente começa a desenvolver esse jogo e testar se esse jogo é um jogo que, enfim, na hora que a gente vai gastar a maior parte do nosso dinheiro em propaganda para promover o jogo para o mundo inteiro, é um jogo que a gente já tem todas as métricas que a gente precisa para confiar que vai ser um sucesso. Marcelo Szuster: Mas o MVP é testado internamente ou vocês têm alguma comunidade que testa também o MVP? Pedro Drummond: Os protótipos eles são testados internamente, quanto mais para a frente a gente está nesse funil de desenvolvimento dos nossos produtos a gente vai abrindo para alguns mercados específicos durante esse período para testar com mais usuários. Marcelo Szuster: Ou seja, no fundo é um lugar que vai surgindo muita ideia e vocês criam uma cultura boa de defender a ideia, de prototipar a ideia para poder escolher, mas no final das contas quem escolhe é um comitê assim? Como é que é? Pedro Drummond: Esse é um problema que tem diversas vozes que opinam sobre ele, então com certeza a voz das pessoas mais experientes da empresa conta muito, não é? As pessoas que já fizeram jogos de sucesso e que entendem mais sobre a indústria elas têm uma voz bem importante na decisão de continuar ou não com o produto, mas como tudo na empresa a gente sempre usa dados para suportar as nossas decisões, não é? Então quanto mais para trás na parte de prototipagem mais o feeling e o conhecimento específico, e o conhecimento de domínio dessas pessoas é importante, e quanto mais para a frente mais a gente pode confiar nos dados que a gente já tem para entender se esse jogo vai ou não ser um sucesso. Então eu acho que é um conjunto de fatores. Não existe um comitê específico definido, pelo menos até onde eu saiba, enfim, existem sim as pessoas que têm uma voz forte nessas decisões. E quanto mais para frente a gente vai andando com esse desenvolvimento, mais a gente vai se suportando nos dados que a gente já tem de como os usuários estão interagindo com os nossos produtos para entender se esses produtos vão ou não ser produtos lucrativos. E aí cabe muito ao time do produto justificar que aquele produto deve continuar sendo produzido. Marcelo Szuster: Entendi. E em média dura quanto? O ciclo de vida de fazer um jogo qual é a duração média? Pedro Drummond: Boa pergunta. Depende muito. Então acho que essa transição que a gente fez de jogos, que eu falei lá atrás, que a gente já fez há algum tempo, mas de jogos casuais para jogos mais profundos fez com que o nosso tempo de desenvolvimento de um produto aumentasse. O nosso objetivo hoje é conseguir lançar mais de um jogo novo por ano, e acho que essa é uma das coisas fundamentais que a gente acredita que vai, enfim, gerar o crescimento da empresa nos próximos anos. Então de maneira geral o que a gente espera é que a gente consiga lançar um jogo… Marcelo Szuster: Por ano, não é? Pedro Drummond: …Considerando desde a etapa de prototipação até o lançamento global, em um ano um jogo novo, um ou mais jogos, porque no final das contas, como a gente estava falando, a gente separa isso em times e então a gente consegue fazer isso para vários jogos em paralelo, mas para um jogo específico o nosso objetivo é conseguir lançar ele em menos de um ano. Marcelo Szuster: E por que essa mudança para sair de jogos casuais para jogos mais profundos? Pedro Drummond: Então, isso aconteceu já faz algum tempo, não é? Uma das hipóteses por trás era o mercado de jogos super casuais e super simples já estava de alguma maneira saturado, então estava todo mundo trabalhando nesse mercado de jogos simples e jogos hiper casuais e a gente viu basicamente o oceano azul nos jogos midcore, entre um pouco menos do que casuais até midcore. E assim, acho que deu super certo para a gente, mas o mercado de jogos hipercasuais também continua crescendo e a gente vê várias outras empresas de jogos que estão focados em jogos (inint) [00:30:24] fazendo muito sucesso também. Marcelo Szuster: Entendi. Pedro Drummond: Eu imagino que tem mais barreira de entrada, quanto mais vai ficando difícil o jogo deve ter mais barreira de entrada, não é? Só que as apostas também são maiores, não é? Marcelo Szuster: E acho que a outra coisa é que quanto mais profundo é um jogo e quanto mais específico, mais de nicho ele é também. Então quando você pega um jogo hiper casual ele tem essa vantagem, de alguma maneira, que é um jogo que apela para todo mundo, não é? Então todo mundo de alguma maneira jogava a cobrinha no celular há dez anos atrás. E tem alguns jogos hiper casuais que são nessa linha de game play e como você interage com o jogo, são super simples e são jogos com uma dinâmica de desenvolvimento super fácil de compreender também. O tamanho do mercado para esses jogos hiper casuais, em termos de números de usuários, talvez seja maior hoje ainda do que o de jogos midcore e menos do que casuais. Júlia: Pedro, mas quando você fala “jogos profundos”, são jogos, assim, que retém mais a pessoa durante mais tempo, assim, mais complexo nesse sentido? Qual que é assim a diferença tácita desses dois tipos de jogo, sabe? Pedro Drummond: Legal. Acho que, enfim, acho que essa que você falou com certeza é uma delas, então a ideia é que nossos jogos retenham os usuários bem mais do que um jogo hiper casual e que de alguma maneira a gente consiga gerar mais receita de um mesmo usuário também, do que um jogo hiper casual. Além disso acho que, assim, fundamentalmente são as mecânicas do jogo, então é um jogo que tem uma história por trás, é um jogo que tem mais opções para você aproveitar o jogo, do que um jogo hiper casual que em geral está baseado em mecânicas mais simples. Então, enfim, ele tem um sentimento de desenvolvimento e de evolução bem mais profundo do que o de um jogo hiper casual. Respondi a sua pergunta? Marcelo Szuster: Ele deve gerar mais engajamento, não é? Imagino. Pedro Drummond: Ele gera mais engajamento, sim. E ao mesmo tempo, do mesmo jeito que ele gera mais engajamento, o público que vai se interessar por engajar nesse jogo é um público mais específico, que é o que eu estava falando antes. O jogo hiper casual, apesar de ele reter menos os usuários, é muito mais simples a pessoa optar por dar uma jogadinha rápida e depois deletar aquele jogo. Marcelo Szuster: O outro você tem que se esforçar, mas por outro lado você fica mais e gasta mais possivelmente, porque deve ter um universo… Pedro Drummond: É isso. Marcelo Szuster: …Muito mais amplo de coisas para fazer, de possibilidades. Pedro Drummond: Perfeito. Marcelo Szuster: Mudando de assunto um pouco. Fala aí, Júlia. Júlia: Não, eu ia falar a mesma coisa, mudar um pouquinho de assunto. Eu vi recentemente que a demanda de vocês mudou muito assim em termos de downloads diários e tudo mais nos últimos dois meses. Eu queria que você contasse para a gente um pouquinho como que você estão se adaptando internamente, porque até na DTI a gente está tendo uma experiência assim de mudança total de foco de alguns times, sabe? Assim, de marketing, comercial e tal. E eu imagino que internamente vocês estejam fazendo algumas mudanças também, assim, pivotando alguns times. Como é que está funcionando isso? Está sendo tranquilo? Está sendo difícil? Pedro Drummond: Legal. Basicamente é o seguinte, a gente está de casa desde o dia 13 de março, se eu não estou enganado, então eu estou batendo aqui com uma viagem que eu fiz, que eu saí de férias logo no fim de semana que a empresa foi trabalhar de casa. Então na sexta-feira a gente foi fazer um teste de work from home e aí já pensando no que estava acontecendo nos países da Europa, enfim, a liderança da empresa decidiu a gente fazer um teste para entender qual que seria o custo e o que é que a gente precisaria de melhorar se eventualmente a gente fosse efetivamente trabalhar de casa. Na própria sexta-feira a gente já decidiu que a gente ia manter o work from home, então se não foi na sexta-feira foi durante o fim de semana que chegou um comunicado. Então assim, de um teste se passou para uma coisa que foi basicamente 100% implementada, e aí ficaram principalmente os nossos times de facilities e de TI trabalhando na empresa para dar suporte justamente para essa transição para work from home. Então tem alguns acessos de servidores que estão dentro da empresa que a gente precisa de usar VPN para conseguir usar. A empresa disponibilizou basicamente todos os equipamentos que as pessoas precisavam para trabalhar de casa, então cadeira, monitor, teclado, enfim, o meu notebook deu um problema durante esse período e foi trocado em um dia. Então assim, a empresa fez um trabalho incrível em permitir que as pessoas continuassem trabalhando de casa. É um cenário horrível para o mundo e a empresa está… e o volume de downloads da empresa tem crescido na verdade, então financeiramente isso não impactou a empresa, pelo contrário, tem sido aparentemente, apesar de os resultados serem um pouco imprecisos, não dá para a gente ter certeza ainda porque muita coisa muda durante esse período, parece que financeiramente de alguma maneira isso vai ser até positivo para a empresa. Mas o discurso da liderança da empresa e a maneira como está todo mundo se comunicando lá dentro é muito focado em principalmente, enfim, duas coisas, primeiro: ajudar o mercado, ajudar o mundo de alguma maneira, então o que é que a gente pode fazer para de alguma maneira suavizar, enfim, essa dor que está acontecendo no mundo inteiro, e em segundo lugar em suportar a saúde mental dos funcionários que estão trabalhando de casa, não é? Então a empresa está oferecendo vários benefícios novos, o que está sendo super legal. Então toda manhã a gente tem aula de yoga virtual, a empresa ofereceu um apoio de psicólogos, tem uma parte de mind (inint) [00:36:05], de meditação também. Então tem vários outros tipos de dinâmicas específicas de cada time, então os times fazem os cafés virtuais durante os dias, tem desafios de exercícios físicos que alguns times propõem. Então, enfim, a gente está pensando muito em como transformar esse momento num momento de menos ansiedade, de menos, enfim, menos difícil mesmo para as pessoas da empresa e para as pessoas queridas das pessoas da empresa. Marcelo Szuster: Legal demais. É um trabalho eminentemente criativo, vocês deviam estar acostumados a ter muita interação, não é? Eu imagino, devia ser todo muito próximo nos escritórios. Como é que era? Pedro Drummond: Total. Eu acho que assim, eu especialmente sou uma pessoa que adoro conversar com as pessoas fisicamente e chamar as pessoas quando eu preciso de alguma ajuda. Então foi uma mudança razoavelmente grande, mas tenho confiado bastante nas ferramentas de telecomunicação, a gente está usando o Zoom bastante, de teleconferência. Assim, no geral, a sensação que eu tenho é que em relação a produtividade a gente está conseguindo manter um ritmo bem legal. Os times novos estão trabalhando bem, a gente está fazendo bastante esforço para melhorar o onboard de pessoas, porque, enfim, a gente, apesar de toda essa loucura do mundo, pelo que eu falei aí atrás, a gente continua, a empresa não mudou nada os planos de investimento dela. Então a gente quer, enfim, até o final do ano acho que a gente tem o objetivo de contratar pelo menos mais 300 pessoas. Então a gente continua com um plano de crescimento muito rápido e aí como é que a gente faz o onboard de todas essas pessoas numa empresa que é global agora, então escritórios na Argentina, Irlanda, nos Estados Unidos e no Brasil, esse onboard virtual sem as pessoas se conhecerem. Acho que essa é a parte mais dolorosa, porque de alguma maneira a gente tem que trazer as pessoas novas para a nossa cultura, para o nosso dia a dia e elas entenderem como é a dinâmica do trabalho virtualmente. Acho que isso é a parte mais… pegadinha mais difícil. Marcelo Szuster: Concordo plenamente porque eu vejo isso aqui na DTI também, quem já está dentro da cultura foi para casa, mas já tinha uma liga entre as pessoas, já sabe o jeito de trabalhar, não é? Quem vai chegando é que chega meio perdido ainda, e aí… Pedro Drummond: E como que vocês estão fazendo isso? Marcelo Szuster: Aqui na DTI as coisas são muito distribuídas, muito descentralizado, não é? Então eu nem sei de forma geral, eu sei que as tribos cuidam muito das pessoas, isso é um negócio curioso aqui. Tem vários… assim, as práticas começam pelas tribos e na medida em que elas são práticas boas elas se espalham para as demais tribos, entendeu? Então eu, sinceramente, não consigo nem te responder. Júlia: É, até uma experiência que a gente teve no próprio marketing assim, de uma pessoa que entrou logo em seguida, uma pessoa descentralizada que ia atuar no marketing das tribos, ela entrou logo em seguida que a gente já estava de home office. E então a gente fez assim uma… um colega do marketing ele fez um planejamento assim, um material para poder incluir ela no que é que a gente fazia, quais que eram as padronizações que a gente utilizava, como que a gente trabalhava. E assim, eu acho que de forma geral deu certo assim, ela já entrou bem no ritmo das demandas que estavam precisando (inint) [00:39:27] que ela entrou, mas é bem mais doloroso de fato. Marcelo Szuster: É, tem um squad centralizado que chama Cuidar, que cuida das pessoas, então ajuda no onboard. Só que a gente também acredita que o maior acolhimento é dentro da tribo. Pedro Drummond: Legal. Marcelo Szuster: Então é tanto, vamos dizer assim, o centralizado ajudando e vendo o que é que melhora, mas o acolhimento maior é dentro da própria tribo, aí as tribos vão desenvolvendo as suas próprias práticas e esse cuidar vai vendo as práticas boas também e compartilhando. Entendeu? Pedro Drummond: Massa. É bem parecido com o que a gente faz na Wildlife. Então a gente tem o time de People, que é um time que centraliza esses esforços de desenvolvimento, de treinamento e etc., mas basicamente cada time, cada squad, enfim, cada tribo, a gente não usa o termo tribo, mas cada diretoria é o responsável principal por garantir o onboard das pessoas do seu próprio time, e a gente acha que essa é a melhor maneira também justamente por causa disso. Acho que no final do dia acaba que a gente gera um pouco de subculturas dentro da empresa que a gente acha que é muito legal. Então cada time tem sua própria subcultura e de alguma maneira quer trazer as novas pessoas para essa subcultura dentro da cultura da empresa. Marcelo Szuster: Isso aí. Pedro, muito obrigado, cara. A conversa está excelente, mas estamos com o tempo aqui… já avançamos o tempo. Eu ficaria conversando mais horas, (inint) [00:40:46] o assunto. Pedro Drummond: Eu nem vi o tempo. Marcelo Szuster: É, o tempo passa rápido, não é? Pedro Drummond: Nem vi o tempo passando. Marcelo Szuster: Não, passa rápido. Pedro Drummond: Foi um prazer enorme. Marcelo Szuster: Assunto interessantíssimo. É muito admirável a empresa, no Brasil conseguir fazer uma empresa desse jeito, e um destaque global. Parabéns aí para vocês, para todo mundo e muito obrigado mesmo pela participação aqui nesse episódio, cara. Um abraço. Pedro Drummond: Obrigado, viu? Obrigado, Júlia, também pelo convite. Foi um prazer enorme. Júlia: Com certeza. Valeu aí por aceitar o convite. Pedro Drummond: A gente vai se falar mais ainda. Muito obrigado. Marcelo Szuster: Abração, pessoal. Pedro Drummond: Um abração. Tchau, tchau. Júlia: Valeu, gente.
Marcelo Szuster: Bom dia. Boa tarde. Boa noite. Vamos começar mais um episódio dos Agilistas. Hoje eu estou com a Júlia. Tudo bem, Júlia? Júlia: Pessoal, e aí? Tudo bom? Marcelo Szuster: E hoje nós estamos aqui com um convidado da Wildlife. Vai ser super interessante hoje, vai ser eu acho que um episódio diferente dos outros que a gente fez até o momento. É o Pedro Drummond. Tudo bom, Pedro? Pedro Drummond: Bom dia, Marcelo. Bom dia, Júlia. Tudo bem? Marcelo Szuster: Pedro, conta para a gente aí um pouquinho da sua história e da história da Wildlife para a gente começar. Melhor do que eu falar o que é a empresa, você já explicando o que é a empresa para os ouvintes. Pedro Drummond: Legal. Eu vou falar rapidinho sobre mim e depois a gente entra na parte mais interessante, que é a empresa. Então eu sou engenheiro de produção formado pela UFMG, então é a mesma escola que você a Júlia, e eu saí de Belo Horizonte uns seis, sete meses depois que eu formei para trabalhar com consultoria em São Paulo. Marcelo Szuster: Isso foi em que ano? Pedro Drummond: Foi em 2016. Depois eu preciso de conferir no Linkedim, mas eu acho que é isso mesmo. E aí trabalhei um ano com consultoria e no final desse ano me chamaram para ir para, na época TFG, que hoje é a Wildlife, para trabalhar na parte de user acquisition. Na época a área de user acquisition tinha quatro pessoas e o objetivo, assim, já era muito grande, era se transformar na melhor área de user acquisition do mundo. Então hoje o time tem mais de 30 pessoas, a gente tem um time muito legal lá que a gente construiu, o meu chefe, que é o Vitor (inint) [00:01:36], um cara incrível e me chamou para trabalhar com ele. E um dos objetivos que ele me chamou para trabalhar com ele nessa época foi para ajudar a estruturar esse crescimento do time e desde então eu trabalhei dois anos com user acquisition. No final do ano passado eu migrei para uma área, que vai ser uma parte importante da nossa discussão hoje, que é uma área que está entre as estruturas de engenharia e de user acquisition. Então a gente criou um time de produto em dezembro, que é um time que faz produtos internos para o time, principalmente de user acquisition. Então eu estou trabalhando como gerente de Product Management faz seis meses. A Wildlife é uma empresa global que foi criada no Brasil, ela existe há nove anos agora, ela foi criada por dois irmãos que são engenheiros formados na Poli, e basicamente os dois saíram do emprego que eles estavam há nove anos atrás, um trabalhava com consultoria e outro no mercado financeiro, eles voltaram para a casa dos pais para (inint) [00:02:39] o nosso primeiro jogo que foi o Racing Penguin, assim, eles entraram para a casa para aprender a programar jogos mobile e fizeram o nosso primeiro sucesso que foi o Racing Penguin. Lá atrás os dois trabalharam… Desculpa. Eu estou no sítio, então os cachorros vão latir um pouquinho. Marcelo Szuster: Normal. Hoje em dia em tempos de quarentena. Pedro Drummond: Eu fugi para um lugar que tem mais espaço. Então desde então assim, a empresa lá atrás fazia diversos jogos um pouco mais em uma pegada hiper casual e de uns tempos para cá a gente diminuiu a quantidade de jogos que a gente faz por ano. Então hoje a empresa tem mais de 70 títulos lançados na história dela. E de uns tempos para cá a gente focou em jogos muito complexos em que o jogador se engaja muito mais. O nosso objetivo no final do dia é fazer um jogo que vai marcar uma geração. Então a gente teve diversos sucessos na história da empresa, a gente teve primeiro o Racing Penguin lá atrás, que inclusive quando eu migrei para a empresa era um dos jogos que eu já tinha jogado da empresa. A gente lançou o Bike Race, que foi um dos maiores jogos, se eu não me engano ficou em primeiro lugar da loja dos Estados Unidos em download durante mais de três meses. Depois lançamos o Sniper 3D, se eu não me engano ali em 2014, 2015, que, enfim, é o maior jogo (inint) [00:03:59] da história de mobile e desde então foi o maior sucesso da empresa. Lançamos o Castle Crush e War Machines, que são jogos multi players, e lançamos alguns jogos de colorir, então é engraçado que esses jogos de colorir são, assim, basicamente dos últimos jogos que a gente lançou são os únicos jogos que nós construímos vários jogos em cima do mesmo gênero. Então a gente teve sucesso com o Color by Number, Colorfy e depois o Paint by Number.  E no ano passado a gente lançou outros dois jogos muito grandes em que a gente investiu muito neles, que foram o Zooba e o Tennis Clash, que hoje, enfim, são jogos que estão fazendo um sucesso grande aí. No final do ano passado a gente apareceu como uma das 20 maiores empresas de… um dos 20 maiores desenvolvedores das Américas em receita e a única empresa do Brasil nessa lista. A única empresa, se eu não me engano a única empresa não dos Estados Unidos nessa lista. Então foi um negócio bem legal. Marcelo Szuster: Cara, mas só como é que surgiu essa… não sei se você conhece, mas como é que os dois tiveram essa ideia, cara, de largar os empregos e em casa codificar um joguinho? Como é que foi isso, hein? Pedro Drummond: Olha, a parte da história que eu conheço, e aí talvez eu vou receber um xingo depois na empresa se eu falar as coisas erradas, mas a parte da história que eu conheço é o seguinte: o Arthur, que é o irmão mais velho, chamou o Vitor, e basicamente assim a ideia era que era uma indústria que estava surgindo, na época nem tinha muito jeito de monetizar esses jogos, se eu não me engano só se monetizava por anuncio. Os dois irmãos, o Vitor confiou no irmão e eles voltaram para casa para tentar, de alguma maneira tentar a sorte nessa indústria que estava surgindo e foi um sucesso incrível, foi uma sacada enorme. Então permitiu que eles, assim, entrassem nesse mercado lá atrás e construíssem esse conhecimento que eles têm hoje que é, enfim, um dos principais do mundo. Não acho que teve um frame muito… assim, foi um frame de: olha, essa indústria de smartphones está crescendo muito, existe a indústria de jogos do mundo que já é enorme, ela vai migrar para celular, vamos ser um dos primeiros a trabalhar nessa indústria para a gente crescer rápido, aprender rápido e ser melhor do que todo mundo. Então entendo que foi mais ou menos isso que passou na cabeça do Arthur e do Vitor. Marcelo Szuster: Entendi. Porque eu imagino que a competição deve ser grande também, não é? Tem muito jogo e é impressionante vocês se destacarem tanto porque é difícil, muita gente quer e poucos vão conseguir. Pedro Drummond: Verdade. Eu acho que tem algumas coisas em cima do que você falou aí. Assim, a indústria enorme, então é uma indústria que movimenta hoje 70 bi de dólares por ano e que esse ano vai crescer, se eu não me engano, 13% pelas últimas predições. Então assim, é uma indústria enorme e que cresce em um ritmo alucinante, então, mas o que você falou também é verdade, não é? É difícil de fazer o seu jogo aparecer e de fazer um jogo de sucesso, então aí eu acho que a gente tem duas vantagens. A primeira é justamente esse know how que a gente construiu com tanto tempo de estrada e aí muito por causa de os dois irmãos terem começado essa empresa lá atrás e trazido pessoas muito boas para trabalhar com eles desde o inicio, tem várias pessoas que tem muita experiência nesse mercado, que no final do dia não é um mercado tão antigo, não é? Porque smartphone existe a tanto tempo. Marcelo Szuster: Sim. Pedro Drummond: E a outra parte é justamente essa estrutura de user acquisition que a gente criou. Então você criar um jogo bom hoje já é muito difícil, você criar um jogo bom hoje e garantir que as pessoas ficam sabendo do seu jogo é mais difícil ainda. Então toda essa estrutura que a gente criou de user acquisition ela permite que no momento em que a gente cria um jogo novo a gente mostra esse jogo e traga uma quantidade tão grande de usuários para esse jogo que, enfim, a gente entra num ciclo virtuoso em que ele se retroalimento com usuários. Claro que a gente está sempre com campanhas ligadas e bastante agressivas, mas esse primeiro impulso que a gente dá nos nossos jogos de trazer os usuários para dentro do jogo é bem relevante para a gente, enfim, fazer um jogo que se mantém entre os principais do mundo. E aí a empresa nesses oito anos já teve um total de mais de 2 bilhões de downloads, considerado todos os jogos que ela já teve. Então é uma quantidade enorme de gente mesmo. Marcelo Szuster: Então como é que funciona essa área de user acquisition e como é que você foi parar nisso? Você veio de engenharia de produção, não é? Pedro Drummond: Sim. Marcelo Szuster: Como é que surgiu essa oportunidade e como é que funciona? Assim, tem marketing também? É acompanhamento do pessoal? Vocês trabalham com indicadores? Como é que funciona? Pedro Drummond: Legal. Então, assim, o jeito mais… eu vou falar de um jeito, assim, simplista, mas tudo bem porque eu trabalho com isso, então não tem problema. Então assim, a maneira mais simples de explicar o que é user acquisition é basicamente a gente está comprando espaços de propaganda, e aí os lugares mais conhecidos, não é, Facebook e Google, mas também existem diversos outros. Então assim, você pode pensar no Snapchat, pode pensar Twitter, mas na indústria de jogos tem uma parte muito grande do inventário disponível que está dentro de outros jogos. Então a gente compra muito espaço de propaganda dentro de outros jogos da indústria por meio seja do Facebook, seja do Google, seja das adnetworks que fazem justamente esse papel de brokers entre os advertises, que no caso somos nós, e os publishers, que são as empresas que a gente compra anúncio. Nós também somos publishers e vendemos bastante espaço de propagando dentro dos nossos apps. Então isso é user acquisition, assim, basicamente user acquisition é a parte do marketing que traz o usuário a primeira vez para dentro do jogo. Então a gente não está fazendo campanha de branding, a gente está fazendo, assim, uma parte que hoje cai dentro do time de user acquisition é a parte de reengajamento do usuário, de engajamento, mas a principal parte dos nossos investimentos de marketing é justamente adquirir esse novo usuário, então é fazer com que o usuário tenha vontade de ter esse primeiro contato com os nossos jogos. Júlia: E, Pedro, você falou no início que o objetivo de vocês era ser uma das maiores áreas, assim, das melhores do mundo de user acquisition. Vocês conseguiram isso? O que é que você acha que é o diferencial de vocês assim nessa área? Pedro Drummond: Com certeza a mais importante e melhor, uma das melhores do que das maiores. Acho que assim, seria super arrogante falar que a gente é a melhor e acho que, assim, a gente tem muito a aprender para poder dizer que a gente é melhor ou uma das melhores áreas de user acquisition do mundo. O que dá para dizer é que assim, a gente construiu um time muito bom, a gente tem um time que é quebrado em duas partes, então a gente tem um time que é focado em fazer os nossos vídeos e fazer, enfim, os (inint) [00:10:50] que a gente usa para promover os nossos jogos. E a gente tem um outro time, que é o time de onde eu vim, que eu entrei para a empresa para trabalhar nele, que é um time super focado em análises (quanti) [00:11:01]. Então é pegar justamente esses indicadores de performance, entender o que é que funciona, o que é que não funciona, entender qual o time de segmentação que a gente deveria estar fazendo para os nossos usuários. Então para quais usuários a gente deveria estar mostrando cada tipo de anuncio, quanto que a gente deveria estar pagando para fazer propaganda para cada tipo de usuário. Então a gente construiu uma capacidade técnica que permite que a gente execute um trabalho de muita qualidade e em uma escala muito grande. Então hoje a gente tem assim milhares de campanhas ligadas o dia inteiro e a gente está acompanhando todas essas campanhas todos os dias. E enfim, então assim, apesar de a gente ter muita, muita coisa para melhorar acho que a gente conseguiu construir nesses cinco anos, se eu não me engano, que a empresa já trabalha com user acquisition, uma estrutura que é bem robusta em termos de indicadores e principalmente nos últimos dois anos e meio conseguimos escalar um time que era super pequeno para um time bem grande, e manter, enfim, um time que, assim, eu acho extremamente inteligente. Então acho que nesse caminho para a gente se tornar uma das melhores empresas em user acquisition do mundo acho que a gente está super bem posicionado, tanto pelo que a gente já sabe, quanto pelo time que a gente conseguiu construir, que é de várias pessoas, tanto jovens, tanto (inint) [00:12:27] com um tanto de experiência na indústria, mas muito bons. Marcelo Szuster: E vocês trabalham muito com experimentação? Vocês conseguem fazer muito teste AB? Pedro Drummond: Muito. Marcelo Szuster: Saber exatamente que tipo de anuncio funciona, qual que não funciona, onde, esse tipo de coisa? Pedro Drummond: Muito. E aí é engraçado. Uma das primeiras pessoas que eu conversei na empresa é uma pessoa que a gente chama de Chico, o nome dele é Francisco, o nome dele é Rodrigo, o sobrenome dele é Franceschini por isso que a gente chama ele de Chico. E quando eu estava fazendo a entrevista na empresa a primeira coisa que ele falou é: “Olha, a gente trabalha fundamentalmente com método científico. Então basicamente o nosso trabalho é: a gente gera alguma hipótese, a gente testa essa hipótese, quanto menos a gente sabe, quanto menos a gente acredita nessa hipótese a gente gasta menos dinheiro, óbvio. E a gente, ou desaprova essa hipótese ou a gente põe um pouco mais de dinheiro, até que a gente aprende sobre essa hipótese e põe ela ou não no nosso dia a dia de operações”. E aí sim, a gente faz teste AB tanto na parte de user acquisition quanto na parte de produto dos nossos jogos, então para definir se a gente deveria colocar ou a feature A ou a feature B dentro do jogo a gente faz testes AB com os nossos produtos para entender o que é melhor para o nosso usuário, o que é melhor para a empresa. E da mesma maneira para user acquisition, a gente vai fazer a campanha A ou a campanha B, em geral a gente testa isso. Na parte de marketing algumas vezes é muito difícil fazer um teste AB então a gente acaba fazendo um teste AA e comparando as coisas no tempo, mas enfim, a gente tenta sempre fazer o experimento mais robusto e confiável possível. Marcelo Szuster: Quando você fala teste AA comparando no tempo, pode explicar um pouquinho melhor? Pedro Drummond: Posso. Enfim, acho que o que eu quero dizer, assim, basicamente que as audiências elas não são necessariamente, estatisticamente similares, não é? Então o que a gente está falando, a gente cria uma campanha com o setup A e aí vê qual é o resultado do jogo, e depois cria uma campanha com setup B, e vê quais são os resultados do jogo e compara o período A com o período B fazendo algumas correções relacionadas a sazonalidade. Júlia: Vocês não conseguem fazer ao mesmo tempo, não é? Pedro Drummond: É muito difícil tanto isolar essas audiências do jeito que elas não se afetam, quanto definir audiências que são estatisticamente similares nesse mundo de marketing de performance. O Facebook tem algumas ferramentas que permitem a gente fazer isso, mas dentre as redes que a gente usa para fazer campanha, se eu não me engano, é a única que tem uma ferramenta super boa para fazer isso mesmo. Júlia: E assim, acho que do meu pensamento mais leigo assim do universo de games mobile, eu tendo a achar que a audiência de vocês é um público mais jovem. É isso mesmo ou tem de todas as idades? Pedro Drummond: O mundo inteiro joga, então homens, mulheres, jovens, velhos, adultos. Então respondendo a sua pergunta eu acho que não, e assim, de alguma maneira, antes de eu entrar na empresa eu também tinha esse pré-julgamento de que era um produto mais voltado para o mundo jovem, não é? Mas não, eu acho que a indústria de jogos hoje ela tem… claro que jogos diferentes de alguma maneira interessam a audiências diferentes, mas a indústria de jogos como um todo, mobile, enfim, o público alvo dela é basicamente o mundo inteiro, todo mundo joga e de todas as idades. E acho que o que é interessante é que ainda de alguma maneira é uma subcultura, então por mais que alguns jogos tenham crescido e aparecido aí com filmes e ficado super famosos, jogar e ainda jogar no celular ainda é uma subcultura, apesar de ser uma indústria de 70 bilhões de dólares anuais. Então talvez por isso as pessoas não falam tanto sobre o que elas jogam em mesas de bar, nesse tipo de discussão, dá a impressão de que é um nicho menor de pessoas que jogam, mas com certeza não, o mundo inteiro joga, e de todas as idades, todos os gêneros e todos os tipos de pessoas. Marcelo Szuster: Entendi. Pedro, pensando na estrutura da empresa, uma coisa que eu tenho super curiosidade é, assim, a gente aqui, o podcast fala muito sobre as organizações ficarem ágeis e o ágil significa elas serem extremamente adaptativas, responder rápido ao mercado e etc. A gente pega uma empresa igual a Wildlife, que atua em um mercado dinâmico, tem muita competição, exige muita criatividade, a gente fica imaginando que para poder dar conta disso tem que ser uma estrutura super ágil, super orgânica, sabe? Você pode falar um pouquinho sobre a estrutura? Como que é a criação do jogo? Como é que é a relação com os departamentos? Você comentou que você está num novo departamento que fica entre o user acquisition e os jogos. Como é que é esse processo? Entendeu? Pedro Drummond: Posso. Legal. E aí se eu travar em algum conceito vocês dois me ajudam. Então assim, basicamente é o seguinte, a empresa ela foi criada como uma empresa que faz jogos, não é? Então fundamentalmente a estrutura inteira dela cresceu em torno do estúdio de jogos e esse estúdio de jogos ele sempre trabalhou no formato do squad. Então são times multidisciplinares que tem gerentes de produtos, engenheiros, data science, artistas, desings, e por aí vai, que estão trabalhando em geral focado em somente um produto. E a gente tenta garantir que as pessoas que estão em cada produto estejam, primeiro, 100% dedicadas aquele produto, ou seja, que elas acreditem naquele projeto; e segundo que elas fiquem naquele projeto por algum tempo, justamente para gerar esse espírito de (inint) [00:18:06], de ser dono do jogo e de, enfim, de querer fazer o jogo ser o melhor jogo do mundo. Então assim, desde lá de trás o formato do nosso estúdio de jogos é um formato de squads. A gente cresceu, a empresa cresceu como se fosse áreas, criando áreas de suporte em volta do time de jogos. Então a gente tinha um departamento de engenharia que fazia as nossas estruturas de engenharia, que não eram as estruturas específicas de cada jogo, não é? Então os nossos servidores, enfim, coisas que suportavam vários jogos ao mesmo tempo e algumas outras coisas relacionadas a user acquisition, por exemplo. Aí tinha a estrutura de user acquisition, que era uma estrutura totalmente separada e que pegava os nossos jogos, totalmente separada é mentira, elas são super próximas, mas de alguma maneira pegava os nossos jogos e ela tinha uma operação totalmente independe da do estúdio, um time de player suporte e por aí vai. E aí a nossa estrutura de user acquisition se tornou tão importante para a empresa que no ano passado a gente decidiu por basicamente criar esse time que está entre o time de engenharia e o time de user acquisition, justamente para a gente começar a inteirar em soluções de uma maneira mais ágil do que a gente estava fazendo. Então assim, a gente cresceu muito rápido com um time que eu acho que é muito esperto, testando coisas rápido, criando soluções rápidas e etc., até que chegou um ponto em que as coisas ficaram muito difíceis, assim, e o ritmo que a gente conseguia desenvolver, só com os talentos que a gente tinha no time de user acquisition, diminuiu. Então a gente precisava de ajudar de data… a gente sempre precisou, mas a gente precisava mais de ajuda ainda de data scientists e de engenheiros principalmente. Então a maneira que a gente bolou para solucionar esse problema foi justamente, o nosso time de engenharia ele saiu de uma estrutura de departamento e passou para uma estrutura de squads. Então o nosso time hoje de engenharia ele está quase que 100%, o que não era, porque a parte de jogos sempre foi, mas o que não era hoje está quase que 100% no formato de squads e cada um desses squads está focado em uma solução interna diferente. Então coisas relacionadas a automação das nossas campanhas de marketing, coisas relacionadas, enfim, a algoritmos que permitem a gente tomar as melhores decisões nas nossas operações e por aí vai. Então os nossos times hoje, uma parte importante dos nossos times que estão gerando soluções tecnológicas para as nossas estruturas de suporte ao estúdio, hoje elas trabalham no formato de grupos, então são squads diferentes da mesma maneira que o time de jogos, pessoas que deveriam estar nesses squads por mais tempo. E aí a gente usa algumas metodologias dos livros, não é? Então a gente, enfim, são ciclos curtos de interação, a gente está super próximo do cliente que no nosso caso é um cliente interno, que é o próprio time de user acquisition, e também e um time multidisciplinar, que tem UX designers, data scientists, pessoas de negócios e artistas principalmente. Marcelo Szuster: Só ver se eu entendi bem. Ou seja, hoje vocês têm um time de engenharia para construir as ferramentas para o time de user acquisition, porque ele ficou tão importante, tem que fazer experimentação, trabalhar em um volume tão grande que começou a ressentir, sentir falta de ter uma plataforma também para fazer isso tudo com mais agilidade. É isso? Pedro Drummond: É isso. Então assim, não só user acquisition, tem algumas outras coisas relacionadas ao nosso time de jogos e a outras maneiras de melhorar os nossos produtos porque a também criou squads de engenharia. Então a maior parte das coisas que é horizontal aos nossos jogos, o nosso time de engenharia, que antes era um departamento que tomava conta, e hoje a gente pegou cada um desses problemas e alocou em um time específico que é responsável por esses problemas. Então, por exemplo, tem um conceito de jogos mobile que chama liveops, que é basicamente a definição de que tipo de exposição que você dá para cada usuário dentro do jogo dependendo do comportamento dele dentro do jogo. Então isso é uma coisa que a gente está desenvolvendo um conhecimento também que é cross jogo, e como esse conhecimento é cross jogo a gente optou por criar um time especifico que desenvolve um produto para isso. Mas sim, para user acquisition também aconteceu isso. Então nós criamos times específicos para criar essas soluções de tecnologia para a user acquisition. Marcelo Szuster: E qual que é o ciclo de vida de um jogo desde a… como é que surge a ideia? Pedro Drummond: Eu respondi bem a sua pergunta? Marcelo Szuster: Respondeu. Pedro Drummond: Legal. Legal. Marcelo Szuster: É engraçado, fazendo uma analogia aqui com a DTI, a gente tem as tribos nossas tem squads que atendem os clientes, sabem? Pedro Drummond: Sim. Marcelo Szuster: Mas tem várias funções cross aí que a gente organiza em guildas, sabe? Eu entendo que é como se vocês tivessem umas guildas aí, que são as estruturas cross, para desenvolver. Tem o caso do acquisition, que é específico, mas tem coisas que são cross para toda a plataforma de jogos, não é? Pedro Drummond: Sim, sim. Marcelo Szuster: O que importa é as pessoas se apropriarem do problema de cabo a rabo, pegarem o problema inteiro, não é? Pedro Drummond: Perfeito. Perfeito. Marcelo Szuster: Para poder… Agora como é que é o ciclo de vida de um jogo? Pedro Drummond: Então… Marcelo Szuster: Uma coisa que a gente sempre… acho que todo mundo tem curiosidade. Como é que é desde surgir uma ideia até ela ser aprovada aí? Porque é caro fazer um jogo, não é? Como é que vocês testam essas hipóteses para saber se está valendo a pena seguir? Porque eu acho que isso pode dar muita inspiração… Pedro Drummond: Massa. Marcelo Szuster: …Para empresas tradicionais que são nossos clientes e que são muito ruins em testar hipótese. Júlia: E até complementando um pouco o Szuster, Pedro. Eu imagino que vocês tenham criado também uma estrutura de reaprendizagem, não é, assim, em jogos que vocês estão criando, até para poder ter uma troca de conhecimento interno também. Se puder passar por isso assim na resposta. Pedro Drummond: Legal. Deixa eu responder a primeira parte e aí depois a gente entra nessa sua pergunta, eu acho que entendi ela, mas acho que ela é um pouco separada do que eu vou falar primeiro. Então assim, a primeira coisa é: o que a gente quer é que as pessoas entendam quais são as tendências do mercado, não é? Então todo mundo na empresa é super incentivado a jogar e a estudar sobre o que está acontecendo no mercado de jogos. Uma coisa que a gente faz e a gente faz muito antes de eu entrar na empresa é o que a gente chama de três da semana, que é basicamente toda terça-feira a gente faz um jantar juntos, e aí quando era físico era uma pizza que todo mundo comia junto, quer dizer, várias pizzas, e agora a gente continua fazendo isso remotamente em que as pessoas expõe produtos, jogos que elas jogaram do mercado nos últimos tempos que elas acharam muito interessantes, sejam interessantes porque os jogos são muito relevantes, seja porque elas acharam a arte interessante, seja porque alguma dinâmica do jogo é interessante. Então assim, isso é só um exemplo de como que a gente tenta ficar antenado no mercado. Em relação a como que a gente cria novos produtos, a gente tem basicamente três grandes pilares. Então a gente tem o que a gente chama de GDD, que são games desings documents, se eu não me engano a cada três meses ou a cada período de tempo fixo, o time de produto faz um call por GDDs, então toda a empresa tem a oportunidade de preencher esses GDDs e sugerir ideias de produtos que podem ser construídas pela empresa. E aí dos GDDs que são considerados interessantes entram para a fase de prototipação e são prototipados. E aí na fase de prototipação… Desculpa. Deixa eu dar um passo atrás e falar antes do almoço de projetos. Então além disso, também acho que num período parecido, num período de três meses ou algum período fixo, a gente faz o que a gente chama de almoços de projetos, então é um pouco mais específico do que o GDD no sentido de que as pessoas têm um espaço para elas apresentarem a ideia de produto delas para a empresa inteira. Marcelo Szuster: Tipo um pitch mesmo? Pedro Drummond: Tipo um pitch. Perfeito. Perfeito. Marcelo Szuster: Um pitch do jogo assim. Pedro Drummond: Um pitch. E aí depois dessas duas coisas a gente tem o que a gente chama de hackathons, esse sim uma vez por trimestre sempre, que são momentos em que times de até cinco pessoas tem quatro dias para criar um protótipo de um jogo. E aí esses protótipos de jogos podem ser em cima desses GDDs, em cima dos almoços de projetos, a não ser que isso tenha mudado no curto prazo, as pessoas também podem ter uma ideia que não estava nos GDDs e nem no almoço de projetos. E aí basicamente nós temos um time específico de prototipação que fica fazendo isso sem depender desses ciclos de hackathons. Tem bastante de metodologia ágil no que a gente faz, então a gente cria basicamente o MVP do jogo, que é o mínimo possível para a gente testar que aquele jogo é um jogo interessante e legal para o nossos clientes, e dado que o jogo é legal, aí sim, a gente passa para uma fase de alfa e beta e a gente começa a desenvolver esse jogo e testar se esse jogo é um jogo que, enfim, na hora que a gente vai gastar a maior parte do nosso dinheiro em propaganda para promover o jogo para o mundo inteiro, é um jogo que a gente já tem todas as métricas que a gente precisa para confiar que vai ser um sucesso. Marcelo Szuster: Mas o MVP é testado internamente ou vocês têm alguma comunidade que testa também o MVP? Pedro Drummond: Os protótipos eles são testados internamente, quanto mais para a frente a gente está nesse funil de desenvolvimento dos nossos produtos a gente vai abrindo para alguns mercados específicos durante esse período para testar com mais usuários. Marcelo Szuster: Ou seja, no fundo é um lugar que vai surgindo muita ideia e vocês criam uma cultura boa de defender a ideia, de prototipar a ideia para poder escolher, mas no final das contas quem escolhe é um comitê assim? Como é que é? Pedro Drummond: Esse é um problema que tem diversas vozes que opinam sobre ele, então com certeza a voz das pessoas mais experientes da empresa conta muito, não é? As pessoas que já fizeram jogos de sucesso e que entendem mais sobre a indústria elas têm uma voz bem importante na decisão de continuar ou não com o produto, mas como tudo na empresa a gente sempre usa dados para suportar as nossas decisões, não é? Então quanto mais para trás na parte de prototipagem mais o feeling e o conhecimento específico, e o conhecimento de domínio dessas pessoas é importante, e quanto mais para a frente mais a gente pode confiar nos dados que a gente já tem para entender se esse jogo vai ou não ser um sucesso. Então eu acho que é um conjunto de fatores. Não existe um comitê específico definido, pelo menos até onde eu saiba, enfim, existem sim as pessoas que têm uma voz forte nessas decisões. E quanto mais para frente a gente vai andando com esse desenvolvimento, mais a gente vai se suportando nos dados que a gente já tem de como os usuários estão interagindo com os nossos produtos para entender se esses produtos vão ou não ser produtos lucrativos. E aí cabe muito ao time do produto justificar que aquele produto deve continuar sendo produzido. Marcelo Szuster: Entendi. E em média dura quanto? O ciclo de vida de fazer um jogo qual é a duração média? Pedro Drummond: Boa pergunta. Depende muito. Então acho que essa transição que a gente fez de jogos, que eu falei lá atrás, que a gente já fez há algum tempo, mas de jogos casuais para jogos mais profundos fez com que o nosso tempo de desenvolvimento de um produto aumentasse. O nosso objetivo hoje é conseguir lançar mais de um jogo novo por ano, e acho que essa é uma das coisas fundamentais que a gente acredita que vai, enfim, gerar o crescimento da empresa nos próximos anos. Então de maneira geral o que a gente espera é que a gente consiga lançar um jogo… Marcelo Szuster: Por ano, não é? Pedro Drummond: …Considerando desde a etapa de prototipação até o lançamento global, em um ano um jogo novo, um ou mais jogos, porque no final das contas, como a gente estava falando, a gente separa isso em times e então a gente consegue fazer isso para vários jogos em paralelo, mas para um jogo específico o nosso objetivo é conseguir lançar ele em menos de um ano. Marcelo Szuster: E por que essa mudança para sair de jogos casuais para jogos mais profundos? Pedro Drummond: Então, isso aconteceu já faz algum tempo, não é? Uma das hipóteses por trás era o mercado de jogos super casuais e super simples já estava de alguma maneira saturado, então estava todo mundo trabalhando nesse mercado de jogos simples e jogos hiper casuais e a gente viu basicamente o oceano azul nos jogos midcore, entre um pouco menos do que casuais até midcore. E assim, acho que deu super certo para a gente, mas o mercado de jogos hipercasuais também continua crescendo e a gente vê várias outras empresas de jogos que estão focados em jogos (inint) [00:30:24] fazendo muito sucesso também. Marcelo Szuster: Entendi. Pedro Drummond: Eu imagino que tem mais barreira de entrada, quanto mais vai ficando difícil o jogo deve ter mais barreira de entrada, não é? Só que as apostas também são maiores, não é? Marcelo Szuster: E acho que a outra coisa é que quanto mais profundo é um jogo e quanto mais específico, mais de nicho ele é também. Então quando você pega um jogo hiper casual ele tem essa vantagem, de alguma maneira, que é um jogo que apela para todo mundo, não é? Então todo mundo de alguma maneira jogava a cobrinha no celular há dez anos atrás. E tem alguns jogos hiper casuais que são nessa linha de game play e como você interage com o jogo, são super simples e são jogos com uma dinâmica de desenvolvimento super fácil de compreender também. O tamanho do mercado para esses jogos hiper casuais, em termos de números de usuários, talvez seja maior hoje ainda do que o de jogos midcore e menos do que casuais. Júlia: Pedro, mas quando você fala “jogos profundos”, são jogos, assim, que retém mais a pessoa durante mais tempo, assim, mais complexo nesse sentido? Qual que é assim a diferença tácita desses dois tipos de jogo, sabe? Pedro Drummond: Legal. Acho que, enfim, acho que essa que você falou com certeza é uma delas, então a ideia é que nossos jogos retenham os usuários bem mais do que um jogo hiper casual e que de alguma maneira a gente consiga gerar mais receita de um mesmo usuário também, do que um jogo hiper casual. Além disso acho que, assim, fundamentalmente são as mecânicas do jogo, então é um jogo que tem uma história por trás, é um jogo que tem mais opções para você aproveitar o jogo, do que um jogo hiper casual que em geral está baseado em mecânicas mais simples. Então, enfim, ele tem um sentimento de desenvolvimento e de evolução bem mais profundo do que o de um jogo hiper casual. Respondi a sua pergunta? Marcelo Szuster: Ele deve gerar mais engajamento, não é? Imagino. Pedro Drummond: Ele gera mais engajamento, sim. E ao mesmo tempo, do mesmo jeito que ele gera mais engajamento, o público que vai se interessar por engajar nesse jogo é um público mais específico, que é o que eu estava falando antes. O jogo hiper casual, apesar de ele reter menos os usuários, é muito mais simples a pessoa optar por dar uma jogadinha rápida e depois deletar aquele jogo. Marcelo Szuster: O outro você tem que se esforçar, mas por outro lado você fica mais e gasta mais possivelmente, porque deve ter um universo… Pedro Drummond: É isso. Marcelo Szuster: …Muito mais amplo de coisas para fazer, de possibilidades. Pedro Drummond: Perfeito. Marcelo Szuster: Mudando de assunto um pouco. Fala aí, Júlia. Júlia: Não, eu ia falar a mesma coisa, mudar um pouquinho de assunto. Eu vi recentemente que a demanda de vocês mudou muito assim em termos de downloads diários e tudo mais nos últimos dois meses. Eu queria que você contasse para a gente um pouquinho como que você estão se adaptando internamente, porque até na DTI a gente está tendo uma experiência assim de mudança total de foco de alguns times, sabe? Assim, de marketing, comercial e tal. E eu imagino que internamente vocês estejam fazendo algumas mudanças também, assim, pivotando alguns times. Como é que está funcionando isso? Está sendo tranquilo? Está sendo difícil? Pedro Drummond: Legal. Basicamente é o seguinte, a gente está de casa desde o dia 13 de março, se eu não estou enganado, então eu estou batendo aqui com uma viagem que eu fiz, que eu saí de férias logo no fim de semana que a empresa foi trabalhar de casa. Então na sexta-feira a gente foi fazer um teste de work from home e aí já pensando no que estava acontecendo nos países da Europa, enfim, a liderança da empresa decidiu a gente fazer um teste para entender qual que seria o custo e o que é que a gente precisaria de melhorar se eventualmente a gente fosse efetivamente trabalhar de casa. Na própria sexta-feira a gente já decidiu que a gente ia manter o work from home, então se não foi na sexta-feira foi durante o fim de semana que chegou um comunicado. Então assim, de um teste se passou para uma coisa que foi basicamente 100% implementada, e aí ficaram principalmente os nossos times de facilities e de TI trabalhando na empresa para dar suporte justamente para essa transição para work from home. Então tem alguns acessos de servidores que estão dentro da empresa que a gente precisa de usar VPN para conseguir usar. A empresa disponibilizou basicamente todos os equipamentos que as pessoas precisavam para trabalhar de casa, então cadeira, monitor, teclado, enfim, o meu notebook deu um problema durante esse período e foi trocado em um dia. Então assim, a empresa fez um trabalho incrível em permitir que as pessoas continuassem trabalhando de casa. É um cenário horrível para o mundo e a empresa está… e o volume de downloads da empresa tem crescido na verdade, então financeiramente isso não impactou a empresa, pelo contrário, tem sido aparentemente, apesar de os resultados serem um pouco imprecisos, não dá para a gente ter certeza ainda porque muita coisa muda durante esse período, parece que financeiramente de alguma maneira isso vai ser até positivo para a empresa. Mas o discurso da liderança da empresa e a maneira como está todo mundo se comunicando lá dentro é muito focado em principalmente, enfim, duas coisas, primeiro: ajudar o mercado, ajudar o mundo de alguma maneira, então o que é que a gente pode fazer para de alguma maneira suavizar, enfim, essa dor que está acontecendo no mundo inteiro, e em segundo lugar em suportar a saúde mental dos funcionários que estão trabalhando de casa, não é? Então a empresa está oferecendo vários benefícios novos, o que está sendo super legal. Então toda manhã a gente tem aula de yoga virtual, a empresa ofereceu um apoio de psicólogos, tem uma parte de mind (inint) [00:36:05], de meditação também. Então tem vários outros tipos de dinâmicas específicas de cada time, então os times fazem os cafés virtuais durante os dias, tem desafios de exercícios físicos que alguns times propõem. Então, enfim, a gente está pensando muito em como transformar esse momento num momento de menos ansiedade, de menos, enfim, menos difícil mesmo para as pessoas da empresa e para as pessoas queridas das pessoas da empresa. Marcelo Szuster: Legal demais. É um trabalho eminentemente criativo, vocês deviam estar acostumados a ter muita interação, não é? Eu imagino, devia ser todo muito próximo nos escritórios. Como é que era? Pedro Drummond: Total. Eu acho que assim, eu especialmente sou uma pessoa que adoro conversar com as pessoas fisicamente e chamar as pessoas quando eu preciso de alguma ajuda. Então foi uma mudança razoavelmente grande, mas tenho confiado bastante nas ferramentas de telecomunicação, a gente está usando o Zoom bastante, de teleconferência. Assim, no geral, a sensação que eu tenho é que em relação a produtividade a gente está conseguindo manter um ritmo bem legal. Os times novos estão trabalhando bem, a gente está fazendo bastante esforço para melhorar o onboard de pessoas, porque, enfim, a gente, apesar de toda essa loucura do mundo, pelo que eu falei aí atrás, a gente continua, a empresa não mudou nada os planos de investimento dela. Então a gente quer, enfim, até o final do ano acho que a gente tem o objetivo de contratar pelo menos mais 300 pessoas. Então a gente continua com um plano de crescimento muito rápido e aí como é que a gente faz o onboard de todas essas pessoas numa empresa que é global agora, então escritórios na Argentina, Irlanda, nos Estados Unidos e no Brasil, esse onboard virtual sem as pessoas se conhecerem. Acho que essa é a parte mais dolorosa, porque de alguma maneira a gente tem que trazer as pessoas novas para a nossa cultura, para o nosso dia a dia e elas entenderem como é a dinâmica do trabalho virtualmente. Acho que isso é a parte mais… pegadinha mais difícil. Marcelo Szuster: Concordo plenamente porque eu vejo isso aqui na DTI também, quem já está dentro da cultura foi para casa, mas já tinha uma liga entre as pessoas, já sabe o jeito de trabalhar, não é? Quem vai chegando é que chega meio perdido ainda, e aí… Pedro Drummond: E como que vocês estão fazendo isso? Marcelo Szuster: Aqui na DTI as coisas são muito distribuídas, muito descentralizado, não é? Então eu nem sei de forma geral, eu sei que as tribos cuidam muito das pessoas, isso é um negócio curioso aqui. Tem vários… assim, as práticas começam pelas tribos e na medida em que elas são práticas boas elas se espalham para as demais tribos, entendeu? Então eu, sinceramente, não consigo nem te responder. Júlia: É, até uma experiência que a gente teve no próprio marketing assim, de uma pessoa que entrou logo em seguida, uma pessoa descentralizada que ia atuar no marketing das tribos, ela entrou logo em seguida que a gente já estava de home office. E então a gente fez assim uma… um colega do marketing ele fez um planejamento assim, um material para poder incluir ela no que é que a gente fazia, quais que eram as padronizações que a gente utilizava, como que a gente trabalhava. E assim, eu acho que de forma geral deu certo assim, ela já entrou bem no ritmo das demandas que estavam precisando (inint) [00:39:27] que ela entrou, mas é bem mais doloroso de fato. Marcelo Szuster: É, tem um squad centralizado que chama Cuidar, que cuida das pessoas, então ajuda no onboard. Só que a gente também acredita que o maior acolhimento é dentro da tribo. Pedro Drummond: Legal. Marcelo Szuster: Então é tanto, vamos dizer assim, o centralizado ajudando e vendo o que é que melhora, mas o acolhimento maior é dentro da própria tribo, aí as tribos vão desenvolvendo as suas próprias práticas e esse cuidar vai vendo as práticas boas também e compartilhando. Entendeu? Pedro Drummond: Massa. É bem parecido com o que a gente faz na Wildlife. Então a gente tem o time de People, que é um time que centraliza esses esforços de desenvolvimento, de treinamento e etc., mas basicamente cada time, cada squad, enfim, cada tribo, a gente não usa o termo tribo, mas cada diretoria é o responsável principal por garantir o onboard das pessoas do seu próprio time, e a gente acha que essa é a melhor maneira também justamente por causa disso. Acho que no final do dia acaba que a gente gera um pouco de subculturas dentro da empresa que a gente acha que é muito legal. Então cada time tem sua própria subcultura e de alguma maneira quer trazer as novas pessoas para essa subcultura dentro da cultura da empresa. Marcelo Szuster: Isso aí. Pedro, muito obrigado, cara. A conversa está excelente, mas estamos com o tempo aqui… já avançamos o tempo. Eu ficaria conversando mais horas, (inint) [00:40:46] o assunto. Pedro Drummond: Eu nem vi o tempo. Marcelo Szuster: É, o tempo passa rápido, não é? Pedro Drummond: Nem vi o tempo passando. Marcelo Szuster: Não, passa rápido. Pedro Drummond: Foi um prazer enorme. Marcelo Szuster: Assunto interessantíssimo. É muito admirável a empresa, no Brasil conseguir fazer uma empresa desse jeito, e um destaque global. Parabéns aí para vocês, para todo mundo e muito obrigado mesmo pela participação aqui nesse episódio, cara. Um abraço. Pedro Drummond: Obrigado, viu? Obrigado, Júlia, também pelo convite. Foi um prazer enorme. Júlia: Com certeza. Valeu aí por aceitar o convite. Pedro Drummond: A gente vai se falar mais ainda. Muito obrigado. Marcelo Szuster: Abração, pessoal. Pedro Drummond: Um abração. Tchau, tchau. Júlia: Valeu, gente.

Descrição

A Wildlife é uma das maiores empresas de jogos para dispositivos móveis do mundo. Em oito anos, lançou mais de 60 jogos. Os jogos da companhia já possuem quase 2 bilhões de downloads e em dezembro do ano passado passou a integrar o grupo dos unicórnios, startups que ultrapassam uma avaliação de mercado de US$ 1 bilhão. Para saber mais da história da empresa e dos seus planos para o futuro conversamos com Pedro Drummond. Pedro já passou pela área de user acquisition e atualmente é gerente de product management na Wildlife.