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os agilistas

A arte de empoderar e engajar equipes usando o Management 3.0

A arte de empoderar e engajar equipes usando o Management 3.0

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SZUSTER: A grande mudança foi realmente empoderar o cara mais, mas sem ser empoderar só com clichê, que é o cara realmente empoderar. E isso, para empoderar, significa abrir mão do controle de hierarquia, criar uma rede mais orgânica, de acreditar muito nas relações, nas conexões, na comunicação lateral. Isso por si só cria condições para aquele engajamento, você diria isso? 

YORIS LINHARES: Eu acredito que sim, na visão do Menja, isso seria uma boa etapa de você empoderar as pessoas, começar por aí, energizando as pessoas, deixando elas atuarem com maior autonomia para poder executar o trabalho. A gente percebe isso, eu tenho percebido isso dentro das empresas. Quando as pessoas começam a ganhar autonomia, elas começam a se sentir mais felizes, porque elas vão realizar o trabalho da forma que elas acham melhor, considerando as outras pessoas com as quais elas estão trabalhando, colaborando com elas. Então, um grupo de pessoas começa a trabalhar da forma que eles acham melhor para eles, para atingir o objetivo coletivo. Só isso já é um motivador. A pessoa sai de uma gestão que era dito qual era o objetivo e para onde que ia e como fazer aquilo, às vezes, para onde que, elas definem coletivamente qual é o melhor objetivo e como vão chegar lá. Então, isso muda toda a estrutura de estímulo e motivação das pessoas. Isso para mim é um primeiro passo muito importante.  

SZUSTER: Você comentou um momento aí que não é um modelo, é um framework? 

YORIS LINHARES: Não é um método, é um framework. É uma forma de você enxergar a gestão. 

SZUSTER: Ele tem alguns pilares, como é que é? Tem manifesto, tem pilares? 

YORIS LINHARES: O Management foi criado, o conceito, baseado em seis visões a respeito da gestão. São seis visões que se sobreponham em algumas partes, mas dá uma ideia geral desse conceito, que é bem interessante. A primeira seria um pouco disso que nós já estamos falando aqui, que é energizar as pessoas, deixar as pessoas capazes de atuarem de forma mais criativa, se ligando à outras para poder realizar melhor o trabalho. Depois tem a segunda visão que é empoderar as equipes. As equipes têm que ter capacidade de se auto-organizar em torno de confiança, de transparência, que são princípios que vão deixar essas pessoas trabalhando juntas. A terceira visão é alinhar as restrições. Aí está bem ligado com a visão anterior, sobrepõe um pouco a visão anterior, que as equipes, para poderem funcionar de forma auto-organizada, elas devem ter restrições, por exemplo, o objetivo que elas estão procurando, quais são os limites de capacidade de tomada de decisão que elas têm, dado o contexto, das outras pessoas dentro da empresa, quais são os limites, porque tem uma frase bem interessante que tem lá no Management, que é: “a auto-organização pode levar a qualquer coisa, inclusive ao caos”. Por isso, alinhar as restrições. As restrições é que vão permitir a auto-organização acontecer como ela deveria. 

SZUSTER: Isso é curioso, porque restrição é uma palavra meio maldita, não é? É uma restrição. 

YORIS LINHARES: Tem até um termo em complexidade que chamam de enabling constraints. 

SZUSTER: A restrição vai ser habilitadora da auto-organização, não é? Porque senão vira caos, igual você disse. E o grande medo da liderança é isso. Então, na verdade, é tendo restrições que não sejam prescritivas demais, né? Sejam mais em termos de princípios, valores e rumo que você vai seguir, aí você confia. 

YORIS LINHARES: Exatamente. 

SZUSTER: Mas é óbvio que tem que ter alguma coisa de referência. 

YORIS LINHARES: Sim. 

SZUSTER: A grande mudança foi realmente empoderar o cara mais, mas sem ser empoderar só com clichê, que é o cara realmente empoderar. E isso, para empoderar, significa abrir mão do controle de hierarquia, criar uma rede mais orgânica, de acreditar muito nas relações, nas conexões, na comunicação lateral. Isso por si só cria condições para aquele engajamento, você diria isso?  YORIS LINHARES: Eu acredito que sim, na visão do Menja, isso seria uma boa etapa de você empoderar as pessoas, começar por aí, energizando as pessoas, deixando elas atuarem com maior autonomia para poder executar o trabalho. A gente percebe isso, eu tenho percebido isso dentro das empresas. Quando as pessoas começam a ganhar autonomia, elas começam a se sentir mais felizes, porque elas vão realizar o trabalho da forma que elas acham melhor, considerando as outras pessoas com as quais elas estão trabalhando, colaborando com elas. Então, um grupo de pessoas começa a trabalhar da forma que eles acham melhor para eles, para atingir o objetivo coletivo. Só isso já é um motivador. A pessoa sai de uma gestão que era dito qual era o objetivo e para onde que ia e como fazer aquilo, às vezes, para onde que, elas definem coletivamente qual é o melhor objetivo e como vão chegar lá. Então, isso muda toda a estrutura de estímulo e motivação das pessoas. Isso para mim é um primeiro passo muito importante.   SZUSTER: Você comentou um momento aí que não é um modelo, é um framework?  YORIS LINHARES: Não é um método, é um framework. É uma forma de você enxergar a gestão.  SZUSTER: Ele tem alguns pilares, como é que é? Tem manifesto, tem pilares?  YORIS LINHARES: O Management foi criado, o conceito, baseado em seis visões a respeito da gestão. São seis visões que se sobreponham em algumas partes, mas dá uma ideia geral desse conceito, que é bem interessante. A primeira seria um pouco disso que nós já estamos falando aqui, que é energizar as pessoas, deixar as pessoas capazes de atuarem de forma mais criativa, se ligando à outras para poder realizar melhor o trabalho. Depois tem a segunda visão que é empoderar as equipes. As equipes têm que ter capacidade de se auto-organizar em torno de confiança, de transparência, que são princípios que vão deixar essas pessoas trabalhando juntas. A terceira visão é alinhar as restrições. Aí está bem ligado com a visão anterior, sobrepõe um pouco a visão anterior, que as equipes, para poderem funcionar de forma auto-organizada, elas devem ter restrições, por exemplo, o objetivo que elas estão procurando, quais são os limites de capacidade de tomada de decisão que elas têm, dado o contexto, das outras pessoas dentro da empresa, quais são os limites, porque tem uma frase bem interessante que tem lá no Management, que é: “a auto-organização pode levar a qualquer coisa, inclusive ao caos”. Por isso, alinhar as restrições. As restrições é que vão permitir a auto-organização acontecer como ela deveria.  SZUSTER: Isso é curioso, porque restrição é uma palavra meio maldita, não é? É uma restrição.  YORIS LINHARES: Tem até um termo em complexidade que chamam de enabling constraints.  SZUSTER: A restrição vai ser habilitadora da auto-organização, não é? Porque senão vira caos, igual você disse. E o grande medo da liderança é isso. Então, na verdade, é tendo restrições que não sejam prescritivas demais, né? Sejam mais em termos de princípios, valores e rumo que você vai seguir, aí você confia.  YORIS LINHARES: Exatamente.  SZUSTER: Mas é óbvio que tem que ter alguma coisa de referência.  YORIS LINHARES: Sim. 

Descrição

Este conteúdo é um corte do nosso episódio: “#23 - Management 3.0: Gestão da complexidade focada nas pessoas”.

Nele, Yoris Linhares, especialista no tema, abre uma discussão muito importante sobre como a própria empresa pode usar estratégias para tornar sua gestão mais humanizada, fortalecendo o ‘senso de dono’ de cada colaborador e impulsionando os resultados. Ficou curioso? Então, dá o play!

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