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os agilistas

A melhoria diária é uma responsabilidade de todos do time

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Szuster: A gente sempre comenta muito com os nossos clientes, é uma luta que a gente vê que a própria estrutura das empresas, ela impede muitas vezes que ela tenha essa capacidade de execução que você está comentando, sabe? Porque essa capacidade de execução, você falou aí uma hora, né? É um trabalho coletivo, né? Tira as melhores habilidades do mundo e um trabalho coletivo. Você tenta usar a inteligência coletiva e o disciplinar da empresa. Só que as empresas são organizadas de forma taylorista, compartimentalizada, sabe? E aí eu queria que você contasse sua experiência nisso também. Como é que o Lean, você observa, as empresas vão ficando Lean. Elas vão se reorganizando e vão quebrando essas fronteiras entre departamentos. E aí daqui a pouco a gente chega na liderança, que é um grande habilitador disso tudo. Mas do ponto de vista estrutural, o que você nos diz?  

ROBSON: Do ponto de vista estrutural, historicamente, você trouxe um ponto fantástico, Szuster, que é as heranças de Taylor, as heranças da administração científica, que, de novo, trouxeram muitos avanços naturalmente. Eu falo de novo porque provavelmente os ouvintes já ouviram isso e aprenderam e estudaram sobre os princípios da administração científica, mas há dois deles que têm profundas influências hoje nas organizações e que nos atrapalham muito. Primeiro, a ideia de que quem faz melhoria são áreas de melhoria, ou são os schoolmasters, ou são os product owners, ou são os especialistas Lean, ou são versos do ponto de vista Lean, todos fazem pequenas melhorias em todos os níveis. Eu não preciso ter uma área de melhoria, eu tenho que garantir que todos façam melhoria. E, claro que se nós pensarmos ali no início da segunda revolução industrial, em 1911, fazia sentido até para os ouvintes visualizarem tempos modernos, Charlie Chaplin, aquela esteira. Por isso que vem até a expressão contrate mão de obra, não dá para as pessoas pensarem. Elas tinham que operar, então o que tinha que pensar era quem estava fora do trabalho. E o primeiro ponto, o elemento que nós estamos trabalhando com as organizações é, todos fazem melhorias todos os dias. Todos os dias. O segundo elemento importante é essa organização absolutamente vertical, que é assim, né? Se você pegar até as cidades, o que é a cidade? A cidade você tem a zona comercial, a zona rural, a zona… peraí, por que eu não posso ter em pequenos espaços, dentro dos centros urbanos, áreas comerciais, áreas rurais, de uma maneira integrada? Então a nossa sociedade foi fazendo as coisas de maneira apartada, por isso que as empresas elas têm, ah, eu tenho suprimentos, eu tenho tecnologia, eu tenho compras, eu tenho jurídico, eu tenho contas a pagar, contas a receber, cada uma no seu departamento e algumas delas em lajes até diferentes quando falamos em lajes corporativas. Claro que agora o anywhere office, né? As pessoas não estão fisicamente separadas, mas estruturalmente separadas. Então, que grandes organizações, como o Magalu, posso citar aqui, como o Itaú, posso citar aqui, estão fazendo, como o CCR, posso citar aqui, estão fazendo? Estão criando o chamado seguinte, organizações horizontais, não mais organizadas em silos, mas sim organizadas em comunidades, em que nós chamamos de células, em times, de forma que eu tenha uma organização orientada pelo fluxo de valor e não mais pelo departamento.  

Szuster: Mas, Robson, me desculpe interromper, mas é só uma pergunta importante.  

ROBSON: Claro. 

Szuster: Mas o Lean tem ajudado com que isso aconteça na prática, porque eu estou falando assim, as organizações tradicionais, aí eu sempre faço mesmo de disclaimer de sempre, isso não é uma crítica das organizações tradicionais, porque as coisas existem e existiram por um motivo, e talvez elas agora não sejam que vão levar as organizações para o sucesso, e o assunto aqui do Agilistas é esse, né? Mas o que eu tô falando das organizações tradicionais? Elas estão acostumadas a fazerem grandes reestruturações, sabe? E pensar na nova estrutura. Só que a gente sabe que pensar na nova estrutura é dificílimo, né? Principalmente por organizações grandes, às vezes, que têm vários negócios, várias geografias e um processo mais orgânico, talvez, fosse melhor, né? Onde você fosse aprendendo e mudando aos poucos. Eu falo assim, o Lean, além de gerar valor no próprio fluxo que ele tá cuidando, ele consegue gerar esse valor pra organização, entendeu? E ir mudando a própria organização, pra ela se reorganizar, dessa forma mais orgânica e mais em torno do fluxo. 

ROBSON: Szuster, consegue, agora é uma mudança lenta. Então eu acho que o grande ponto aqui é que assim, eu tô trazendo alguns exemplos de organizações que estão se transformando, mas é uma mudança lenta e eu posso dizer pra vocês todos, vocês que estão aqui, vocês que são os ouvintes, que é uma mudança lenta e ainda é uma mudança muito pequena comparada ao universo da indústria. E quando eu falo indústria, você possa imaginar qualquer segmento, como um todo. Uma mudança lenta. E por quê? Porque essas grandes reestruturações que você falou sempre foi um modelo de negócio e um modelo de negócio que deu certo nas décadas passadas. Então as pessoas repetem o mesmo modelo. Nós vamos entrar daqui a pouco num outro elemento importante que você falou da liderança. A liderança que está hoje conduzindo essas organizações, conduzindo essas estruturas, conduzindo essas mudanças, é uma liderança formada, forjada nesse modelo de Taylor que você citou, e é um modelo que a colocou na posição que ela está, que trouxe o sucesso que ela tem. Então nós precisamos fazer o que agora? Formar uma nova liderança, formar uma nova mentalidade. Esse é o nosso desafio Lean. É isso que nós estamos trabalhando recentemente. 

Szuster: A gente sempre comenta muito com os nossos clientes, é uma luta que a gente vê que a própria estrutura das empresas, ela impede muitas vezes que ela tenha essa capacidade de execução que você está comentando, sabe? Porque essa capacidade de execução, você falou aí uma hora, né? É um trabalho coletivo, né? Tira as melhores habilidades do mundo e um trabalho coletivo. Você tenta usar a inteligência coletiva e o disciplinar da empresa. Só que as empresas são organizadas de forma taylorista, compartimentalizada, sabe? E aí eu queria que você contasse sua experiência nisso também. Como é que o Lean, você observa, as empresas vão ficando Lean. Elas vão se reorganizando e vão quebrando essas fronteiras entre departamentos. E aí daqui a pouco a gente chega na liderança, que é um grande habilitador disso tudo. Mas do ponto de vista estrutural, o que você nos diz?   ROBSON: Do ponto de vista estrutural, historicamente, você trouxe um ponto fantástico, Szuster, que é as heranças de Taylor, as heranças da administração científica, que, de novo, trouxeram muitos avanços naturalmente. Eu falo de novo porque provavelmente os ouvintes já ouviram isso e aprenderam e estudaram sobre os princípios da administração científica, mas há dois deles que têm profundas influências hoje nas organizações e que nos atrapalham muito. Primeiro, a ideia de que quem faz melhoria são áreas de melhoria, ou são os schoolmasters, ou são os product owners, ou são os especialistas Lean, ou são versos do ponto de vista Lean, todos fazem pequenas melhorias em todos os níveis. Eu não preciso ter uma área de melhoria, eu tenho que garantir que todos façam melhoria. E, claro que se nós pensarmos ali no início da segunda revolução industrial, em 1911, fazia sentido até para os ouvintes visualizarem tempos modernos, Charlie Chaplin, aquela esteira. Por isso que vem até a expressão contrate mão de obra, não dá para as pessoas pensarem. Elas tinham que operar, então o que tinha que pensar era quem estava fora do trabalho. E o primeiro ponto, o elemento que nós estamos trabalhando com as organizações é, todos fazem melhorias todos os dias. Todos os dias. O segundo elemento importante é essa organização absolutamente vertical, que é assim, né? Se você pegar até as cidades, o que é a cidade? A cidade você tem a zona comercial, a zona rural, a zona… peraí, por que eu não posso ter em pequenos espaços, dentro dos centros urbanos, áreas comerciais, áreas rurais, de uma maneira integrada? Então a nossa sociedade foi fazendo as coisas de maneira apartada, por isso que as empresas elas têm, ah, eu tenho suprimentos, eu tenho tecnologia, eu tenho compras, eu tenho jurídico, eu tenho contas a pagar, contas a receber, cada uma no seu departamento e algumas delas em lajes até diferentes quando falamos em lajes corporativas. Claro que agora o anywhere office, né? As pessoas não estão fisicamente separadas, mas estruturalmente separadas. Então, que grandes organizações, como o Magalu, posso citar aqui, como o Itaú, posso citar aqui, estão fazendo, como o CCR, posso citar aqui, estão fazendo? Estão criando o chamado seguinte, organizações horizontais, não mais organizadas em silos, mas sim organizadas em comunidades, em que nós chamamos de células, em times, de forma que eu tenha uma organização orientada pelo fluxo de valor e não mais pelo departamento.   Szuster: Mas, Robson, me desculpe interromper, mas é só uma pergunta importante.   ROBSON: Claro.  Szuster: Mas o Lean tem ajudado com que isso aconteça na prática, porque eu estou falando assim, as organizações tradicionais, aí eu sempre faço mesmo de disclaimer de sempre, isso não é uma crítica das organizações tradicionais, porque as coisas existem e existiram por um motivo, e talvez elas agora não sejam que vão levar as organizações para o sucesso, e o assunto aqui do Agilistas é esse, né? Mas o que eu tô falando das organizações tradicionais? Elas estão acostumadas a fazerem grandes reestruturações, sabe? E pensar na nova estrutura. Só que a gente sabe que pensar na nova estrutura é dificílimo, né? Principalmente por organizações grandes, às vezes, que têm vários negócios, várias geografias e um processo mais orgânico, talvez, fosse melhor, né? Onde você fosse aprendendo e mudando aos poucos. Eu falo assim, o Lean, além de gerar valor no próprio fluxo que ele tá cuidando, ele consegue gerar esse valor pra organização, entendeu? E ir mudando a própria organização, pra ela se reorganizar, dessa forma mais orgânica e mais em torno do fluxo.  ROBSON: Szuster, consegue, agora é uma mudança lenta. Então eu acho que o grande ponto aqui é que assim, eu tô trazendo alguns exemplos de organizações que estão se transformando, mas é uma mudança lenta e eu posso dizer pra vocês todos, vocês que estão aqui, vocês que são os ouvintes, que é uma mudança lenta e ainda é uma mudança muito pequena comparada ao universo da indústria. E quando eu falo indústria, você possa imaginar qualquer segmento, como um todo. Uma mudança lenta. E por quê? Porque essas grandes reestruturações que você falou sempre foi um modelo de negócio e um modelo de negócio que deu certo nas décadas passadas. Então as pessoas repetem o mesmo modelo. Nós vamos entrar daqui a pouco num outro elemento importante que você falou da liderança. A liderança que está hoje conduzindo essas organizações, conduzindo essas estruturas, conduzindo essas mudanças, é uma liderança formada, forjada nesse modelo de Taylor que você citou, e é um modelo que a colocou na posição que ela está, que trouxe o sucesso que ela tem. Então nós precisamos fazer o que agora? Formar uma nova liderança, formar uma nova mentalidade. Esse é o nosso desafio Lean. É isso que nós estamos trabalhando recentemente. 

Descrição

Este conteúdo é um corte do nosso episódio: “#185 - Gestão de liderança Lean para além da indústria”.

Nele, Robson Gouveia, Diretor do Lean Institute reforça a importância da cultura do aprendizado contínuo. Ele também comenta sobre como a melhoria deve ser uma responsabilidade de todos e não apenas dos líderes. Ficou curioso? Então, dá o play!

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