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os agilistas

A real diferença entre uma empresa ágil e uma tradicional

A real diferença entre uma empresa ágil e uma tradicional

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Denise: O que essencialmente difere uma empresa não ágil, ou seria clássica, de uma empresa que a gente pode perceber que tem uma mentalidade ágil?

Marcelo Szuster: Então, só para esclarecer um ponto a mais, para não deixar dúvida, por que a transformação digital é na verdade uma transformação ágil, igual a gente está colocando aqui agora? Porque na medida em que essas novas tecnologias ficam disponíveis e na medida em que as barreiras de entrada para o uso dessas tecnologias vão diminuindo você vai ter um mercado de hiper competitividade aliado a um consumidor cada vez mais exigente. Então na verdade o que se exige antes de você pensar que o que se exige de uma empresa hoje é usar bem uma tecnologia, o que se exige de uma empresa bem hoje é saber navegar bem em um ambiente que é completamente instável. Então assim, o princípio anterior a esse, você tem que saber navegar em um ambiente que é instável. Saber navegar em um ambiente que é instável significa ter uma série de regras de comportamentos e uma determinada estrutura organizacional que permite realmente que uma empresa, independentemente do seu tamanho, consiga fazer isso. Claro, é muito fácil pensar em startups e empresas pequenas e elas já serem naturalmente ágeis, é quase como se isso não fosse uma vantagem, porque é muito fácil você ser ágil se você já for uma empresa que é pequenininha e que é praticamente um time e que já nasceu com esse mindset. Mas aí, respondendo diretamente sua pergunta, o que diferencia, tem uma série de coisas. A gente vai falar hoje aqui mais ato nível e depois a gente pode explorar os assuntos, mas uma empresa ágil ela tem três características muito importantes. Ela se estrutura normalmente com times pequenos e times multidisciplinares, com uma grande autonomia para tomar a decisão, então isso é uma característica muito marcante das organizações que vão ficando realmente ágeis, elas aprendem a decompor esses problemas que são extremamente complexos que tem que ser enfrentados em problemas menores e que são sanados também por equipes menores, mas equipes multidisciplinares e que atuam nesses problemas com viés de experimentação, fazendo experimentação e colhendo feedback em curto prazo. Outra característica muito forte dessas empresas é que elas são efetivamente centradas nos clientes delas, elas têm uma cultura de ser Customer Centric de verdade. É até interessante, tem um autor que faz uma analogia que eu acho muito legal, que ele compara o Customer Centric com aquelas mudanças de paradigmas científicos, sabe? Não sei se você já viu sobre isso, aquele Kant, da mudança do paradigma científico.

Denise: É, fala muito, não é? Sim.

Marcelo Szuster: Ele mostra o que? Que durante muito empo você fica em uma determinada teoria e em um determinado referencial, resolvendo os problemas que você tem a partir daquele referencial. E o referencial que a gente tem é o diferencial, vamos dizer assim, de uma organização mais burocrática, mais baseada em comando e controle, em que os problemas são sanados com as fórmulas dessa gestão mais científica, vamos fizer assim. E aí quando você fala que a organização vai ser Customer Centric isso vai muito mais além do que simplesmente ter um departamento que ouve o cliente, ou eu valorizo o cliente, colocar isso em palavras. Isso é uma organização que está totalmente reorientada, desde os seus níveis mais altos ela está totalmente reestruturada para ouvir o cliente e para fazer com que todo mundo reaja devidamente ao que escuta do cliente. A gente pode explorar isso mais também, mas é um fator muito importante, ou seja, porque uma organização ágil ela age para gerar valor para o cliente.

Denise: Sim.

Marcelo Szuster: Não tem sentido falar que ela é ágil pra que?

Denise: Para que, por si só, não é?

Marcelo Szuster: Ela é ágil para gerar valor.

Denise: Porque tem uma força ali que se deslocou para a ponta porque justamente em uma era de abundância o cliente tem muita escolha, e também tem muitos canais para se manifestar e da mesma forma que são muitos canais para o marketing, expor a empresa, atrair o cliente, o cliente também está disperso e ele quer interagir com a empresa nos seus próprios meios. Então esse deslocamento de força para o cliente empoderando essa parte aqui da equação exigiu outro mindset, outro modelo de gestão que acabou colocando no centro da questão. Você colocou primeiro são os times pequenos, autonomia, multidisciplinaridade, criação de experimentos. Depois você colocou o centro no cliente, e qual seria o terceiro elemento de uma empresa ágil?

Marcelo Szuster: Então, o terceiro elemento é estruturar esses times em rede.

Denise: Interessante.

Marcelo Szuster: Que é algo bastante interessante também, por que o que acontece? Em algumas organizações que estão tentando ficar ágeis é uma tensão muito grande entre o negócio, por exemplo, e a TI. Normalmente essa mudança parte da TI, porque normalmente essa mudança na prática vai acabar sendo a construção de algum software, transformação da organização em alguma plataforma, a construção de algum canal, ainda que o mindset ágil a gente está fazendo um trabalho justamente sobre isso agora, o mindset ágil vai criar experimentos das mais diversas naturezas, não necessariamente experimentos que tenham que ser produção de software.

Denise: Sim.

Marcelo Szuster: Ou que seja via digital, mas muitas empresas começam esse movimento por isso, sabe por quê? A gente pode falar um pouquinho sobre isso, esse movimento começou no software mesmo com o manifesto ágil nos anos 2000, etc. Mas o que acontece, não adianta você ter alguns times pequenos e alguns times tentando ser Customer Centric se a sua organização se mantém como um todo estruturada da forma tradicional de comando e controle e de limitação na comunicação, que não permite que esses times efetivamente colaborem para gerar valor ao cliente final. Porque assim, lembrando disso, que o objetivo é gerar valor para o consumidor final, e pensando que os times são pequenos, é claro que um time vai ter um âmbito de atuação restrita. Então é claro que o que vai fazer aquela organização ficar poderosa, digamos assim, sob esse ponto de vista de atender ao cliente final são esses diversos times conseguindo se coordenar muito bem, como alguma coisa mais orgânica que responde muito rápido aos estímulos do ambiente, onde a informação transita muito mais fácil. Isso é supercomplicado, porque isso muda o papel da liderança, isso muda a organização completamente.

Denise: Eu ia te perguntar justamente isso, quem, no Brasil, talvez mais fácil lá fora, quem você reconhece que já está trabalhando nesse mindset, que empresas assim estão mais adiantadas ou foram precursoras em tentar, em ousar outro modelo de gestão, de reestruturar todo o negócio?

Marcelo Szuster: Então, os grandes cases que a gente escuta normalmente são de empresas que são mais digitais mesmo, tem uma natureza mais digital ou que já nasceram mais digitais. Os velhos cases de sempre de Netflix, alguns bancos estão tentando fazer isso, mas normalmente são empresas que além de elas já nascerem digitais, elas estão em um ambiente que seleciona de uma forma muito bruta, seleciona no sentido de seleção natural, sabe? Igual por exemplo, a gente fala muito do Spotify, que também é uma empresa que já nasceu assim, porque ele está em um ambiente onde se ele não for assim vai morrer rapidinho. Uma coisa que eu gosto de comentar hoje em dia é isso, a gente que atua no Brasil, e particularmente em Minas Gerais, que já tem uma fama de ser mais conservadora, o que a gente vem percebendo? Todo mundo está morrendo de medo de ficar para trás se não fizer a transformação digital. Então assim, esse fator, tem indústrias que são mais tradicionais, você pega uma mineração, então elas vão ser afetadas de alguma forma, mas é claro que vai ser diferente de uma indústria que tem contato com o consumidor final, mas o fato é, quem atua em indústrias mais próximas de consumidor final estão mais sujeitas a esse tipo de pressão e é onde nós vamos encontrar mais essa cultura, porque vai quase que não haver opção, entendeu, da outra parte.

Denise: Sim.

Marcelo Szuster: Aí a transformação vai ser feita.

Denise: O que essencialmente difere uma empresa não ágil, ou seria clássica, de uma empresa que a gente pode perceber que tem uma mentalidade ágil? Marcelo Szuster: Então, só para esclarecer um ponto a mais, para não deixar dúvida, por que a transformação digital é na verdade uma transformação ágil, igual a gente está colocando aqui agora? Porque na medida em que essas novas tecnologias ficam disponíveis e na medida em que as barreiras de entrada para o uso dessas tecnologias vão diminuindo você vai ter um mercado de hiper competitividade aliado a um consumidor cada vez mais exigente. Então na verdade o que se exige antes de você pensar que o que se exige de uma empresa hoje é usar bem uma tecnologia, o que se exige de uma empresa bem hoje é saber navegar bem em um ambiente que é completamente instável. Então assim, o princípio anterior a esse, você tem que saber navegar em um ambiente que é instável. Saber navegar em um ambiente que é instável significa ter uma série de regras de comportamentos e uma determinada estrutura organizacional que permite realmente que uma empresa, independentemente do seu tamanho, consiga fazer isso. Claro, é muito fácil pensar em startups e empresas pequenas e elas já serem naturalmente ágeis, é quase como se isso não fosse uma vantagem, porque é muito fácil você ser ágil se você já for uma empresa que é pequenininha e que é praticamente um time e que já nasceu com esse mindset. Mas aí, respondendo diretamente sua pergunta, o que diferencia, tem uma série de coisas. A gente vai falar hoje aqui mais ato nível e depois a gente pode explorar os assuntos, mas uma empresa ágil ela tem três características muito importantes. Ela se estrutura normalmente com times pequenos e times multidisciplinares, com uma grande autonomia para tomar a decisão, então isso é uma característica muito marcante das organizações que vão ficando realmente ágeis, elas aprendem a decompor esses problemas que são extremamente complexos que tem que ser enfrentados em problemas menores e que são sanados também por equipes menores, mas equipes multidisciplinares e que atuam nesses problemas com viés de experimentação, fazendo experimentação e colhendo feedback em curto prazo. Outra característica muito forte dessas empresas é que elas são efetivamente centradas nos clientes delas, elas têm uma cultura de ser Customer Centric de verdade. É até interessante, tem um autor que faz uma analogia que eu acho muito legal, que ele compara o Customer Centric com aquelas mudanças de paradigmas científicos, sabe? Não sei se você já viu sobre isso, aquele Kant, da mudança do paradigma científico. Denise: É, fala muito, não é? Sim. Marcelo Szuster: Ele mostra o que? Que durante muito empo você fica em uma determinada teoria e em um determinado referencial, resolvendo os problemas que você tem a partir daquele referencial. E o referencial que a gente tem é o diferencial, vamos dizer assim, de uma organização mais burocrática, mais baseada em comando e controle, em que os problemas são sanados com as fórmulas dessa gestão mais científica, vamos fizer assim. E aí quando você fala que a organização vai ser Customer Centric isso vai muito mais além do que simplesmente ter um departamento que ouve o cliente, ou eu valorizo o cliente, colocar isso em palavras. Isso é uma organização que está totalmente reorientada, desde os seus níveis mais altos ela está totalmente reestruturada para ouvir o cliente e para fazer com que todo mundo reaja devidamente ao que escuta do cliente. A gente pode explorar isso mais também, mas é um fator muito importante, ou seja, porque uma organização ágil ela age para gerar valor para o cliente. Denise: Sim. Marcelo Szuster: Não tem sentido falar que ela é ágil pra que? Denise: Para que, por si só, não é? Marcelo Szuster: Ela é ágil para gerar valor. Denise: Porque tem uma força ali que se deslocou para a ponta porque justamente em uma era de abundância o cliente tem muita escolha, e também tem muitos canais para se manifestar e da mesma forma que são muitos canais para o marketing, expor a empresa, atrair o cliente, o cliente também está disperso e ele quer interagir com a empresa nos seus próprios meios. Então esse deslocamento de força para o cliente empoderando essa parte aqui da equação exigiu outro mindset, outro modelo de gestão que acabou colocando no centro da questão. Você colocou primeiro são os times pequenos, autonomia, multidisciplinaridade, criação de experimentos. Depois você colocou o centro no cliente, e qual seria o terceiro elemento de uma empresa ágil? Marcelo Szuster: Então, o terceiro elemento é estruturar esses times em rede. Denise: Interessante. Marcelo Szuster: Que é algo bastante interessante também, por que o que acontece? Em algumas organizações que estão tentando ficar ágeis é uma tensão muito grande entre o negócio, por exemplo, e a TI. Normalmente essa mudança parte da TI, porque normalmente essa mudança na prática vai acabar sendo a construção de algum software, transformação da organização em alguma plataforma, a construção de algum canal, ainda que o mindset ágil a gente está fazendo um trabalho justamente sobre isso agora, o mindset ágil vai criar experimentos das mais diversas naturezas, não necessariamente experimentos que tenham que ser produção de software. Denise: Sim. Marcelo Szuster: Ou que seja via digital, mas muitas empresas começam esse movimento por isso, sabe por quê? A gente pode falar um pouquinho sobre isso, esse movimento começou no software mesmo com o manifesto ágil nos anos 2000, etc. Mas o que acontece, não adianta você ter alguns times pequenos e alguns times tentando ser Customer Centric se a sua organização se mantém como um todo estruturada da forma tradicional de comando e controle e de limitação na comunicação, que não permite que esses times efetivamente colaborem para gerar valor ao cliente final. Porque assim, lembrando disso, que o objetivo é gerar valor para o consumidor final, e pensando que os times são pequenos, é claro que um time vai ter um âmbito de atuação restrita. Então é claro que o que vai fazer aquela organização ficar poderosa, digamos assim, sob esse ponto de vista de atender ao cliente final são esses diversos times conseguindo se coordenar muito bem, como alguma coisa mais orgânica que responde muito rápido aos estímulos do ambiente, onde a informação transita muito mais fácil. Isso é supercomplicado, porque isso muda o papel da liderança, isso muda a organização completamente. Denise: Eu ia te perguntar justamente isso, quem, no Brasil, talvez mais fácil lá fora, quem você reconhece que já está trabalhando nesse mindset, que empresas assim estão mais adiantadas ou foram precursoras em tentar, em ousar outro modelo de gestão, de reestruturar todo o negócio? Marcelo Szuster: Então, os grandes cases que a gente escuta normalmente são de empresas que são mais digitais mesmo, tem uma natureza mais digital ou que já nasceram mais digitais. Os velhos cases de sempre de Netflix, alguns bancos estão tentando fazer isso, mas normalmente são empresas que além de elas já nascerem digitais, elas estão em um ambiente que seleciona de uma forma muito bruta, seleciona no sentido de seleção natural, sabe? Igual por exemplo, a gente fala muito do Spotify, que também é uma empresa que já nasceu assim, porque ele está em um ambiente onde se ele não for assim vai morrer rapidinho. Uma coisa que eu gosto de comentar hoje em dia é isso, a gente que atua no Brasil, e particularmente em Minas Gerais, que já tem uma fama de ser mais conservadora, o que a gente vem percebendo? Todo mundo está morrendo de medo de ficar para trás se não fizer a transformação digital. Então assim, esse fator, tem indústrias que são mais tradicionais, você pega uma mineração, então elas vão ser afetadas de alguma forma, mas é claro que vai ser diferente de uma indústria que tem contato com o consumidor final, mas o fato é, quem atua em indústrias mais próximas de consumidor final estão mais sujeitas a esse tipo de pressão e é onde nós vamos encontrar mais essa cultura, porque vai quase que não haver opção, entendeu, da outra parte. Denise: Sim. Marcelo Szuster: Aí a transformação vai ser feita.

Descrição

Este conteúdo especial é um corte de um dos episódios mais populares entre nossos ouvintes: o #01, "Sua empresa é ágil?". Passa mês, passa ano, e ele segue como um sucesso de audiência, se mostrando continuamente relevante para a nossa comunidade agilista. Dá o play!

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