M1: “Como lidar com um cliente que quer um projeto ágil, mas não
consegue embarcar nisso e fica sendo aquela coisa arcaica que deixa todo
mundo doido. PO que não se envolve, ordens aleatórias que não entram no
backlog, etc. Vocês poderiam falar um pouquinho sobre isso? Seria ótimo”.
Então, esse cenário não é tão incomum.
Régis: Não.
M1: Eu acho que tem dois cenários que o Régis vai comentar. Tem o cliente
que nem quer o ágil e é mais difícil ainda, mas tem até o cliente que quer o
ágil, mas não deixa a coisa acontecer. O que você teria a falar um pouquinho
sobre isso, Régis?
Régis: Então, quando a gente viu essa pergunta eu disse que esse cenário
que ele descreveu nem é o inferno completo porque pelo menos ele disse
que o cliente quer o projeto…
Vinicius: …dá para ser pior…
Régis: …ágil. Dá para ser pior quando, que seria o segundo cenário, quando
o cliente nem quer o ágil ou te contratou pela entrega do software, por
exemplo, no nosso caso. E você tenta implantar o ágil e tem os conflitos
com a cultura dele. Gente, é evidente que embora não seja um caso
incomum, como você falou, que a gente não vai ter uma receita de bolo
aqui para isso porque cada cliente, e a gente investe muito aqui nisso, cada
cliente demanda uma resposta diferente, uma estratégia diferente, uma
maneira de agir diferente mesmo que seja a mesma entrega e o mesmo
tipo de serviço. Eu acredito que uma das coisas que ajuda é a fase inicial,
embora a gente não trabalhe com a fase de planejamento completa, a
gente tem alguns ritos no início que ajudam justamente a embarcar o
cliente na ideia do projeto. Então, por exemplo, asdinâmicasqueagente
chama aqui de mission command, que é onde a gente define os objetivos,
os resultados chave e as dinâmicas de design sprint, que normalmente se
seguem a essa, são dinâmicas que em geral a gente tem obtido bom sucesso
na venda da ideia para os níveis mais altos da empresa, no envolvimento e
no engajamento dos níveis mais altos da empresa. E nessas reuniões a
gente costuma aproveitar, dependendo do nível da empresa que está
contratando, para explicar como é que vai ser a metodologia do projeto a
partir dali, como é que funciona o ágil, depende da maturidade da
organização. Isso seriam asdicasmaisgeraisqueeuachoquepoderiam
ajudar também a conseguir esse compromisso no início. Uma outra coisa é
que se o cliente quer o ágil, então você sempre pode apelar para o lado da
coerência. Se ele pediu um projeto ágil e por alguma razão ele está com
dificuldade de embarcar o PO ou de se envolver de forma própria, você
sempre tem o caminho de apelar para coerência dele: “você não quer o
ágil? Então deixa eu te ajudar a fazer o ágil aqui da forma que é”. E explicar
isso exige de nós que a gente esteja pronto para explicar mais asquestões
dos princípios, dos valores, porque a gente entende que é melhor fazer
assim do que da forma tradicional. Porque também se a gente chega
simplesmente com o discurso de que é assim que faz e pronto, eu acho que
isso gera mais resistência do que qualquer outra coisa. Então tem que estar
muito pronto para explicar, para apelar para esse lado mais didático da
coisa também. Seriam algumas dicas que eu pensei aqui eu não sei se vocês
teriam outras.
M1: Uma coisa que me vem muito a cabeça, eu lembro do Vinicius falando
sobre alguns contextos, tipo assim, um rito importantíssimo no ágil é
análise crítica, que na verdade é uma reflexão para um time aprender a
aprender, digamos assim. Então uma coisa que eu tenho visto nos últimos
anos, principalmente que o ágil está ficando mainstream. Ou seja, é igual
ao que você comentou, o cara quer realmente e precisa de fazer aquilo. É
ter análises críticas que envolvam o próprio cliente e que mostrem a
verdade, não em um tom acusatório, em uma vontade de aprender. Então,
por exemplo, uma das piores coisas que pode ter para uma frente ágil que
quer gerar valor é PO que não se envolve ou então atendimento a agendas
pessoais ao invés de tentar priorizar baseado em negócio. Idealmente isso
tem que emergir em uma análise crítica e é bom, inclusive, ter análises
críticas no âmbito do projeto e no âmbito do esponsal, do patrocinador do
projeto mostrando que dá para o caminho ser diferente. Porque claro, para
tudo o que você fala tem jeito de alguém falar que não vai adiantar. E é
claro que no limite, realmente se a organização não quiser, a liderança não
mudar e começar a conduzir tudo da forma convencional não vai mudar,
mas partindo do princípio que você colocou, que no fundo o cara quer, mas
é quase uma questão de entendimento, de ainda não estar entendendo
certas coisas, de estar com certos receios eu acho que isso é muito
importante. E tem outras iniciativas de educação também, tem muitos
clientes nossos que tem usado o podcast como um dos canais para tentar
chegar em outras pessoas e dar exemplos. Você tem mais algo a
acrescentar, Vinicius?
Vinicius: Eu vejo que a gente tem observado algumas situações aqui na DTI
e ao longo dos anos a gente foi vendo uma necessidade da nossa oferta,
vamos dizer assim, ser mais completa até para endereçar esses pontos. É
claro que você não tem que necessariamente contratar a DTI, mas você
pode usar um (inint) do que a gente faz. Então a gente viu uma
necessidade de ter uma oferta para treinamentos que é a U.DTI, então você
pode buscar coisas do tipo U.DTI onde você estiver na sua cidade e tal, na
sua empresa, buscar ofertas que ajudam a treinar os membros dos times
que são do seu cliente por exemplo. Uma outra estratégia que a gente tem
muito a ver com o Prime que você falou, que é um certo nível de influência
presencial, um esquema quase que de (Gemba), de a pessoa
estar presente. Que aqui a gente tem uma oferta assim, que é o Garden que
a gente chama, que o cliente fica junto com a gente, que a gente influencia
o cliente. Então o jeito de você fazer isso é ficar fisicamente em algum lugar,
sei lá, um coworking, alguma coisa assim que já pratique o agilismo e tal, e
de repente você consiga convencer o seu cliente mais pelo exemplo
mostrando o que está acontecendo no dia a dia. Nós temos ainda outra
oferta que é como uma espécie de consultoria, que não é uma consultoria
tradicional, que é uma consultoria quase de mentoria onde você vai ajudar
o cliente, mas ele vai executar boa parte do trabalho, que a gente chama
de (Oblique) aqui, e que tem outras empresas que fazem
também, mas a gente tem a nossa oferta também. Então a gente tem uma
oferta não só da execução, mas também uma oferta mais completa que a
gente chama de Universo DTI que tende a endereçar todos esses outros
aspectos que você colocou.
M1: E no fundo a gente sempre remete ao dar o primeiro passo no sentido
assim, você tem que tentar destravar um ciclo virtuoso, criar um ciclo
virtuoso. Você vai atacar em todas as frentes, você vai atacar nessa parte
de educação e vai principalmente, na minha visão, tentar gerar ação dentro
da organização a partir dessas análises críticas que inclusive, uma das coisas
que o (Oblique) tenta gerar é que o a gente chama de loop, esses
times que conseguem aprender porque o mais importante é isso. Se você
está entregando com cadência não tem tanto problema um PO agir mal
durante duas semanas, por exemplo, desde que você identifique e corrija
isso rápido. Então um time que aprende a corrigir ascoisasrápidotalvez
consiga reverter um processo desse, mas sem comprometimento da alta
liderança deve ficar muito difícil. É isso.
