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os agilistas

Como potencializar a força dos squads aplicando o ágil em escala

Como potencializar a força dos squads aplicando o ágil em escala

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Vinicius: Um ponto interessante para a gente pensar nesse sentido também que é quando a gente começa a falar de agilidade em escala, a gente está falando de não só estar limitado pelo desempenho de cada um daqueles times, mas como fazer o desempenho de cada um daqueles times habilitar uma agilidade maior para o todo. Que é uma coisa, por exemplo, que a gente faz muito bem aqui na dti, que a gente tem toda a nossa estrutura em rede e a facilidade com que a gente toma decisões descentralizadas e coisas do tipo. É um exemplo muito claro de coisas que grandes corporações não conseguem fazer, então eu acho que é como é que a gente começa a levar esse método do ágil para dentro dessas corporações, pegando o que tem de força de cada um desses squads, dessas unidades menores, e aí sim, conseguindo potencializar entre eles. Então eu acho que tem um pouco dessa dinâmica de mudar essa relação do que era um antes um limitador passar a ser muito mais uma potência habilitadora.  

Diulia: Muito legal, pois é e aí até para poder tentar tangibilizar um pouquinho mais porque vocês exemplificaram super bem, mas é bom quando a gente tem alguns exemplos práticos. Vocês já comentaram no início que hoje vocês atuam dentro de um cliente focado no ágil em escala, ou boa parte do tempo focado no ágil em escala. Como é que surgiu a necessidade de uma maneira um pouco mais específica ali, a gente não deve entrar em tantos detalhes, assim, mas como é que surgiu o ponto de estalo? De agora: “E isso que a gente precisa focar. Esse é o momento.”? 

Fernando: Em determinado momento que nós atendíamos o cliente, a qualidade que estava sendo entregue e o entendimento que a nossa estrutura, a nossa forma de trabalhar foi trazendo, a gente cresceu muito dentro do cliente e com isso houve uma necessidade de um certo sincronismo não só entre os times da própria dti, que é algo que a gente conseguiu fazer dentro de casa, como outros fornecedores para que tanto para o cliente, não houve de diferentes fornecedores quanto também houvesse um alinhamento que fosse minimamente estratégico e habilitador para os produtos dele. Então identificando essa necessidade como empresa ágil que somos nós nos adaptamos para poder fazer essa realidade acontecer dentro do cliente, trabalhando desde o cenário de base, ajudando os times ágeis serem viabilizados em cenário de onde não fosse possível quanto fazendo sincronismo com os nossos próprios times e times de outros fornecedores em questões que não estava todo mundo ali muito bem alinhado na maturidade de um determinado pilar. Então vendo a necessidade foi quando a gente começou a atuar como uma consultoria mais estruturada e focada em agir em escala do cliente. 

Pedro: Muitas vezes, quando a gente fala para algum cliente: “Vamos fazer um trabalho de ágil em escala, vamos fazer um mapeamento, fluxo de valor”, coisas nesse sentido. Às vezes a gente enfrenta certa resistência, porque as pessoas às vezes entendem que é um trabalho muito grande, muito elaborado, muito planejamento vai tomar muito tempo ou vai ser muito caro. Vocês enfrentaram isso também ou foram eles que sentiram a dor, então já estavam aptos a receber essa iniciativa? 

Fernando: Sim, doeu um pouco dos dois lados, posso dizer assim, sabe. Mas houve a resistência muito porque quando a gente está falando do universo ágil, a gente está trazendo um tópico que não é necessariamente novidade. Mas a gente não pode assumir que ele é amplamente difundido e aplicável dentro de clientes, ainda mais quando a gente fala de grandes corporações. Então, quando a gente começou a falar do ágil em escala, muitos dos times que trabalhavam naturalmente com projetos que tinham pouca permeabilidade no ágil enxergavam até que era um desafio maior do que o desafio atual que eles tinham para poder vencer que era muito de base, e a gente teve que se adaptar. Então foi o primeiro momento que a gente viu que o trabalho de um determinado contexto que estimulou o trabalho do ágil em escala, ele não era uma verdade absoluta no uma corporação e a gente teria universos muito distintos ali no meio do caminho. E o alinhamento veio do seguinte: você quer ter uma equipe de corrida, não adianta você ter uma Ferrari e dois fusquinhas para poder correr porque a velocidade final do revezamento desse carro você não vai ser tão bom assim. Se você quer ter desempenho, você vai ter que ter três Ferraris na sua equipe. Você vai ter que ter três veículos que andem na mesma velocidade. Se você tiver um time de três Fuscas e quiser fazer ele trabalhar o ágil em escala antes do ágil ali dentro do squad trabalhar também, você também não vai chegar a esse resultado. E daí a gente se adaptou para melhorar a engineer ali do time que não tinha um desempenho tão grande e viabilizar porque muitas das vezes não era questão de desempenho do próprio time, mas eram tensões organizacionais muito fortes que tinham ali no meio do caminho, processos muito firmes e bem estabelecidos que não permitiam a agilidade foi tão fluída para a a gente ter sucesso essa operação livre. 

Vinicius Só um negócio legal que eu acho que é parte do início disso tudo, desse desejo por fazer isso, quando a gente se aproxima de um cliente desse a gente vai transformando essa corporação gradativamente independente de a gente estar falando de fazer ágil em escala ou não. Eu acho que é super natural da nossa aproximação com os nossos clientes que seja mudar a relação de uma pessoa ou outra que tem com a gente ou pequenas estruturas que vão existindo. E dentro desse cliente, como a gente foi crescendo e ganhando corpo ali dentro, a gente percebeu que a gente tinha chegado também em um limite de onde a gente conseguia transformar, que a gente começou a chegar em algumas barreiras corporativas que precisavam de uma atuação em outro âmbito ou a gente já não ia mais mudar aquele cenário. Então a própria analogia que o Fernando fez ali da Ferrari e do Fusquinha, a gente acelerou os nossos times até onde dava e chegou um ponto onde a gente já não ia mais acelerar eles. A gente poderia até melhorar, inclusive a nossa relação entre eles. Todas essas coisas davam para ser feitas. Mas tinham limites, tinham barreiras que eram corporativas, já que não eram mais de técnica ou de conhecimento ou de estratégia daqueles times. Então a gente teve que começar a olhar para um outro lado para essas questões de como que esses times se relacionam com metas de uma empresa como que esses times se relacionam com o direcionamento de uma liderança que não está falando de agilidade, às vezes. Então tiveram várias questões que a gente está tentando tratar até hoje está lidando. São dificuldades que a gente precisa entender que eu acho que motivam muito a necessidade de se falar de agilidade em escala.  

Fernando: Um complemento rápido. Um paradigma acho que é muito difícil de ser quebrada, e a gente tem que lidar muito com isso no dia a dia, quando você quer trabalhar com agilidade de escala é porque é menos de framework ferramental e mais de cultura que a gente está falando. Porque para poder dar essa mudança é muito difícil você não fazer uma mudança cultural. É muito difícil você virar na página a utilização de um frame ou qualquer ferramental que você busque se não houver a mudança cultural em conjunto e ela é primordial para esse trabalho ter sucesso.  

Vinicius: Um ponto interessante para a gente pensar nesse sentido também que é quando a gente começa a falar de agilidade em escala, a gente está falando de não só estar limitado pelo desempenho de cada um daqueles times, mas como fazer o desempenho de cada um daqueles times habilitar uma agilidade maior para o todo. Que é uma coisa, por exemplo, que a gente faz muito bem aqui na dti, que a gente tem toda a nossa estrutura em rede e a facilidade com que a gente toma decisões descentralizadas e coisas do tipo. É um exemplo muito claro de coisas que grandes corporações não conseguem fazer, então eu acho que é como é que a gente começa a levar esse método do ágil para dentro dessas corporações, pegando o que tem de força de cada um desses squads, dessas unidades menores, e aí sim, conseguindo potencializar entre eles. Então eu acho que tem um pouco dessa dinâmica de mudar essa relação do que era um antes um limitador passar a ser muito mais uma potência habilitadora.   Diulia: Muito legal, pois é e aí até para poder tentar tangibilizar um pouquinho mais porque vocês exemplificaram super bem, mas é bom quando a gente tem alguns exemplos práticos. Vocês já comentaram no início que hoje vocês atuam dentro de um cliente focado no ágil em escala, ou boa parte do tempo focado no ágil em escala. Como é que surgiu a necessidade de uma maneira um pouco mais específica ali, a gente não deve entrar em tantos detalhes, assim, mas como é que surgiu o ponto de estalo? De agora: “E isso que a gente precisa focar. Esse é o momento.”?  Fernando: Em determinado momento que nós atendíamos o cliente, a qualidade que estava sendo entregue e o entendimento que a nossa estrutura, a nossa forma de trabalhar foi trazendo, a gente cresceu muito dentro do cliente e com isso houve uma necessidade de um certo sincronismo não só entre os times da própria dti, que é algo que a gente conseguiu fazer dentro de casa, como outros fornecedores para que tanto para o cliente, não houve de diferentes fornecedores quanto também houvesse um alinhamento que fosse minimamente estratégico e habilitador para os produtos dele. Então identificando essa necessidade como empresa ágil que somos nós nos adaptamos para poder fazer essa realidade acontecer dentro do cliente, trabalhando desde o cenário de base, ajudando os times ágeis serem viabilizados em cenário de onde não fosse possível quanto fazendo sincronismo com os nossos próprios times e times de outros fornecedores em questões que não estava todo mundo ali muito bem alinhado na maturidade de um determinado pilar. Então vendo a necessidade foi quando a gente começou a atuar como uma consultoria mais estruturada e focada em agir em escala do cliente.  Pedro: Muitas vezes, quando a gente fala para algum cliente: “Vamos fazer um trabalho de ágil em escala, vamos fazer um mapeamento, fluxo de valor”, coisas nesse sentido. Às vezes a gente enfrenta certa resistência, porque as pessoas às vezes entendem que é um trabalho muito grande, muito elaborado, muito planejamento vai tomar muito tempo ou vai ser muito caro. Vocês enfrentaram isso também ou foram eles que sentiram a dor, então já estavam aptos a receber essa iniciativa?  Fernando: Sim, doeu um pouco dos dois lados, posso dizer assim, sabe. Mas houve a resistência muito porque quando a gente está falando do universo ágil, a gente está trazendo um tópico que não é necessariamente novidade. Mas a gente não pode assumir que ele é amplamente difundido e aplicável dentro de clientes, ainda mais quando a gente fala de grandes corporações. Então, quando a gente começou a falar do ágil em escala, muitos dos times que trabalhavam naturalmente com projetos que tinham pouca permeabilidade no ágil enxergavam até que era um desafio maior do que o desafio atual que eles tinham para poder vencer que era muito de base, e a gente teve que se adaptar. Então foi o primeiro momento que a gente viu que o trabalho de um determinado contexto que estimulou o trabalho do ágil em escala, ele não era uma verdade absoluta no uma corporação e a gente teria universos muito distintos ali no meio do caminho. E o alinhamento veio do seguinte: você quer ter uma equipe de corrida, não adianta você ter uma Ferrari e dois fusquinhas para poder correr porque a velocidade final do revezamento desse carro você não vai ser tão bom assim. Se você quer ter desempenho, você vai ter que ter três Ferraris na sua equipe. Você vai ter que ter três veículos que andem na mesma velocidade. Se você tiver um time de três Fuscas e quiser fazer ele trabalhar o ágil em escala antes do ágil ali dentro do squad trabalhar também, você também não vai chegar a esse resultado. E daí a gente se adaptou para melhorar a engineer ali do time que não tinha um desempenho tão grande e viabilizar porque muitas das vezes não era questão de desempenho do próprio time, mas eram tensões organizacionais muito fortes que tinham ali no meio do caminho, processos muito firmes e bem estabelecidos que não permitiam a agilidade foi tão fluída para a a gente ter sucesso essa operação livre.  Vinicius Só um negócio legal que eu acho que é parte do início disso tudo, desse desejo por fazer isso, quando a gente se aproxima de um cliente desse a gente vai transformando essa corporação gradativamente independente de a gente estar falando de fazer ágil em escala ou não. Eu acho que é super natural da nossa aproximação com os nossos clientes que seja mudar a relação de uma pessoa ou outra que tem com a gente ou pequenas estruturas que vão existindo. E dentro desse cliente, como a gente foi crescendo e ganhando corpo ali dentro, a gente percebeu que a gente tinha chegado também em um limite de onde a gente conseguia transformar, que a gente começou a chegar em algumas barreiras corporativas que precisavam de uma atuação em outro âmbito ou a gente já não ia mais mudar aquele cenário. Então a própria analogia que o Fernando fez ali da Ferrari e do Fusquinha, a gente acelerou os nossos times até onde dava e chegou um ponto onde a gente já não ia mais acelerar eles. A gente poderia até melhorar, inclusive a nossa relação entre eles. Todas essas coisas davam para ser feitas. Mas tinham limites, tinham barreiras que eram corporativas, já que não eram mais de técnica ou de conhecimento ou de estratégia daqueles times. Então a gente teve que começar a olhar para um outro lado para essas questões de como que esses times se relacionam com metas de uma empresa como que esses times se relacionam com o direcionamento de uma liderança que não está falando de agilidade, às vezes. Então tiveram várias questões que a gente está tentando tratar até hoje está lidando. São dificuldades que a gente precisa entender que eu acho que motivam muito a necessidade de se falar de agilidade em escala.   Fernando: Um complemento rápido. Um paradigma acho que é muito difícil de ser quebrada, e a gente tem que lidar muito com isso no dia a dia, quando você quer trabalhar com agilidade de escala é porque é menos de framework ferramental e mais de cultura que a gente está falando. Porque para poder dar essa mudança é muito difícil você não fazer uma mudança cultural. É muito difícil você virar na página a utilização de um frame ou qualquer ferramental que você busque se não houver a mudança cultural em conjunto e ela é primordial para esse trabalho ter sucesso.  

Descrição

Este conteúdo é um corte do nosso episódio: “#220 – Ágil em escala: como reestruturar times em uma empresa tradicional?”. 

Nele, recebemos Vinicius Barbi, Product Designer e Fernando Cascais, Gestor de Projetos, ambos da dti digital, que atuam diretamente com a aplicação do ágil em escala dentro de times. Eles trazem dicas práticas sobre como as equipes podem fazer essa transição de forma eficiente e, além disso, trazem pontos de atenção que impedem os times de alcançarem seus resultados. Ficou curioso? Então, dá o play! 

Quer conversar com Os Agilistas? É só mandar sua dúvida/sugestão para @osagilistas no Instagram ou pelo e-mail osagilistas@dtidigital.com.br que nós responderemos em um de nossos conteúdos! 

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