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os agilistas

É preciso centralizar a informação e descentralizar a execução

É preciso centralizar a informação e descentralizar a execução

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Vinicius: Como é que você enxerga? Porque eu achei legal esse ponto que você colocou dessas pesquisas que você citou, de que esse modelo de inovação orgânica vai brotar, você colocou que há evidências que isso não acontece, mas eu fiquei lembrando, por exemplo, de algumas literaturas, por exemplo, desses modelos de Lean, onde você cria uma série de princípios de forma que possa haver diversas pequenas inovações, como você falou antes, às vezes inovações não é fazer um foguete novo, às vezes a inovação é simplesmente mudar a configuração de dois equipamentos, por exemplo, numa fábrica de forma que eles reduzam o tempo total do ciclo, uma coisa desse tipo. Então, você enxerga esse papel de um departamento de inovação com essas competências que você falou, mas você enxerga ele como uma figura mais executora das coisas ou você enxerga ele como um papel de habilitar para que a inovação, não é que vai ser orgânico sem fazer nada. Um extremo seria assim, eu vou lá, o departamento de inovação vai lá e executa tudo de inovação que existe. Outro extremo poderia ser essa questão de brotar do nada, mas poderia ter um meio do caminho que o departamento de inovação é responsável por tirar impedimentos e tal. Como que você enxerga? Qual é o papel que você enxerga? 

Danilo Sciumbata: Vinicius, é outra pergunta boa. Por isso que eu sou fã do canal. Mas vamos lá. Assim, Lean é pai de tudo. É bem importante isso. A gente é agilista. De onde vem o ágil? Vem do Lean boa parte da nossa mentalidade. Então, muito pouca coisa é nova. Às vezes as pessoas olham e falam: “nossa, surgiu uma metodologia agora”, não é. Vai estudar, você vai ver que é coisa que remonta há algumas décadas. Então, o Lean é o pensamento enxuto e todas as suas filosofias e modos de operação é o que embasa muito da agilidade. E assim, muito importante isso que você falou, porque a gente fala que a gente tem que centralizar a informação para descentralizar a execução. Se você pensar na inovação como uma vertical dentro da companhia, é difícil. Eu não vou dizer que está errado, não tem verdade absoluta, mas é mais difícil. Você tem que pensar ela horizontal na empresa. Você pensa o seguinte, por exemplo, a gente é uma empresa que tem 160 mil pessoas pelo mundo, a nossa divisão aqui na América do Sul são quase 12 mil pessoas. 12 mil pessoas que a gente precisa impactar. É claro que não são todas elas que vão usar a inovação. Mas vamos fatiar no meio, vamos fazer um racional aqui metade. Eu tenho 6 mil pessoas que são potenciais e inovadores. Eu não posso pensar em uma estrutura vertical, que a área de inovação não é a que inova, ela ajuda a inovar, ela é um enabler. Então eu crio essa estrutura para dar um ambiente seguro para esses inovadores, para essas pessoas, você vai dizer para elas: “eu quero que vocês inovem, eu quero que vocês cultivem um comportamento de inovação”. Aí ela vai dizer: “tá, mas eu já tentei e me mataram com um business case, eu errei, foi e fez mal para minha carreira”, toda a sequência de consequências que você tem por não ter um ambiente seguro. Aí você vai engajar ela, falar: “não, mas agora a gente construiu”, ok. E como fazer? Então, assim, existem o processo, o framework ali, existe uma ISO global, sugiro que quem quiser saber mais sobre isso, procure a ISO 56 mil e dois, que vai te falar sobre os funis de inovação, como você faz o deployment desses funis dentro da empresa. Eu hoje, por exemplo, a gente tem nove funis de inovação espalhados por a nossa estrutura. E podem ser vários, assim como pode ser só um, vai depender da estrutura da empresa. Mas o que é importante é engajar as pessoas nas oportunidades, refinar essas oportunidades, chegar nas hipóteses e aí desenhar o que vai ser um experimento. A nossa máquina de inovação hoje é muito focada em experimentação, porque normalmente a empresa já tem um programa de gerenciamento de projetos muito sólido. Lembra que a gente falou da reputação e da solidez. Então, fazer projeto não é muito problema. Quando cai lá na mão do PMO ou do que quiser chamar, vai escalar. Agora, chegar no projeto validado é um desafio. Então eu tenho uma ideia, eu tenho um gap e eu preciso chegar em um experimento ágil, o mais barato possível, porque eu tenho dinheiro, mas não quer dizer que eu preciso gastar esse dinheiro para poder a torto e a direita o perder. Você gera eficiência econômica na companhia. Então, você tem uma ideia, hoje a gente conseguiu reduzir em 40 vezes o que era tempo e dinheiro investido em iniciativas de inovação. É muita coisa, isso traz segurança para a companhia, você consegue ter aquela máxima de ser mais ágil e mais inteligente dentro da empresa. Então, fazer isso acontecer tem que ser descentralizado. E aí, eu tenho 270 pessoas que são partners, que são champions, lado a lado, que desenvolvem essa inovação comigo pela organização. Você não vai conseguir chegar nas pessoas e levar os métodos, levar a forma de fazer em uma estrutura vertical. Agora, nessa estrutura, aí sim, o processo, como a empresa tem que se organizar. Isso é uma coisa que cabe uma liderança específica e dedicada para isso. Você tem que ter a liderança formando a estrutura e dentro da estrutura horizontalmente espalhar isso para companhia.

Vinicius: Como é que você enxerga? Porque eu achei legal esse ponto que você colocou dessas pesquisas que você citou, de que esse modelo de inovação orgânica vai brotar, você colocou que há evidências que isso não acontece, mas eu fiquei lembrando, por exemplo, de algumas literaturas, por exemplo, desses modelos de Lean, onde você cria uma série de princípios de forma que possa haver diversas pequenas inovações, como você falou antes, às vezes inovações não é fazer um foguete novo, às vezes a inovação é simplesmente mudar a configuração de dois equipamentos, por exemplo, numa fábrica de forma que eles reduzam o tempo total do ciclo, uma coisa desse tipo. Então, você enxerga esse papel de um departamento de inovação com essas competências que você falou, mas você enxerga ele como uma figura mais executora das coisas ou você enxerga ele como um papel de habilitar para que a inovação, não é que vai ser orgânico sem fazer nada. Um extremo seria assim, eu vou lá, o departamento de inovação vai lá e executa tudo de inovação que existe. Outro extremo poderia ser essa questão de brotar do nada, mas poderia ter um meio do caminho que o departamento de inovação é responsável por tirar impedimentos e tal. Como que você enxerga? Qual é o papel que você enxerga?  Danilo Sciumbata: Vinicius, é outra pergunta boa. Por isso que eu sou fã do canal. Mas vamos lá. Assim, Lean é pai de tudo. É bem importante isso. A gente é agilista. De onde vem o ágil? Vem do Lean boa parte da nossa mentalidade. Então, muito pouca coisa é nova. Às vezes as pessoas olham e falam: “nossa, surgiu uma metodologia agora”, não é. Vai estudar, você vai ver que é coisa que remonta há algumas décadas. Então, o Lean é o pensamento enxuto e todas as suas filosofias e modos de operação é o que embasa muito da agilidade. E assim, muito importante isso que você falou, porque a gente fala que a gente tem que centralizar a informação para descentralizar a execução. Se você pensar na inovação como uma vertical dentro da companhia, é difícil. Eu não vou dizer que está errado, não tem verdade absoluta, mas é mais difícil. Você tem que pensar ela horizontal na empresa. Você pensa o seguinte, por exemplo, a gente é uma empresa que tem 160 mil pessoas pelo mundo, a nossa divisão aqui na América do Sul são quase 12 mil pessoas. 12 mil pessoas que a gente precisa impactar. É claro que não são todas elas que vão usar a inovação. Mas vamos fatiar no meio, vamos fazer um racional aqui metade. Eu tenho 6 mil pessoas que são potenciais e inovadores. Eu não posso pensar em uma estrutura vertical, que a área de inovação não é a que inova, ela ajuda a inovar, ela é um enabler. Então eu crio essa estrutura para dar um ambiente seguro para esses inovadores, para essas pessoas, você vai dizer para elas: “eu quero que vocês inovem, eu quero que vocês cultivem um comportamento de inovação”. Aí ela vai dizer: “tá, mas eu já tentei e me mataram com um business case, eu errei, foi e fez mal para minha carreira”, toda a sequência de consequências que você tem por não ter um ambiente seguro. Aí você vai engajar ela, falar: “não, mas agora a gente construiu”, ok. E como fazer? Então, assim, existem o processo, o framework ali, existe uma ISO global, sugiro que quem quiser saber mais sobre isso, procure a ISO 56 mil e dois, que vai te falar sobre os funis de inovação, como você faz o deployment desses funis dentro da empresa. Eu hoje, por exemplo, a gente tem nove funis de inovação espalhados por a nossa estrutura. E podem ser vários, assim como pode ser só um, vai depender da estrutura da empresa. Mas o que é importante é engajar as pessoas nas oportunidades, refinar essas oportunidades, chegar nas hipóteses e aí desenhar o que vai ser um experimento. A nossa máquina de inovação hoje é muito focada em experimentação, porque normalmente a empresa já tem um programa de gerenciamento de projetos muito sólido. Lembra que a gente falou da reputação e da solidez. Então, fazer projeto não é muito problema. Quando cai lá na mão do PMO ou do que quiser chamar, vai escalar. Agora, chegar no projeto validado é um desafio. Então eu tenho uma ideia, eu tenho um gap e eu preciso chegar em um experimento ágil, o mais barato possível, porque eu tenho dinheiro, mas não quer dizer que eu preciso gastar esse dinheiro para poder a torto e a direita o perder. Você gera eficiência econômica na companhia. Então, você tem uma ideia, hoje a gente conseguiu reduzir em 40 vezes o que era tempo e dinheiro investido em iniciativas de inovação. É muita coisa, isso traz segurança para a companhia, você consegue ter aquela máxima de ser mais ágil e mais inteligente dentro da empresa. Então, fazer isso acontecer tem que ser descentralizado. E aí, eu tenho 270 pessoas que são partners, que são champions, lado a lado, que desenvolvem essa inovação comigo pela organização. Você não vai conseguir chegar nas pessoas e levar os métodos, levar a forma de fazer em uma estrutura vertical. Agora, nessa estrutura, aí sim, o processo, como a empresa tem que se organizar. Isso é uma coisa que cabe uma liderança específica e dedicada para isso. Você tem que ter a liderança formando a estrutura e dentro da estrutura horizontalmente espalhar isso para companhia.

Descrição

Este conteúdo é um corte do nosso episódio: “#247 - Desmitificando a gestão da inovação: verdades e mentiras”.

Nele, Danillo Sciumbata, Innovation SME - Transformation Office Cargill Agricultural Supply Chain South America na Cargill fala sobre a importância e o impacto que uma organização horizontal tem sobre a inovação de um negócio. Ficou curioso? Então, dá o play!

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