M1: Bom dia, boa tarde, boa noite. Esse é mais um episódio de Enzimas, breves reflexões que te ajudam a catalisar o agilismo em sua organização. Pessoal, hoje eu queria comentar mais uma vez um artigo da HBR. Esse artigo se chama Innovation Starts with Defining the Right Constraints, escrito por Fiona Murray e Elsbeth Johnson. Foi publicado hoje mesmo, dia cinco de abril. Achei interessante comentar esse artigo porque ele é a luz aqui do podcast e dos conceitos que a gente defende aqui no agilismo. Ele traz dois aspectos que achei bem interessantes. Primeiro, o fato de ele definir justamente a necessidade de se trabalhar com as restrições certas – right constraints – para poder viabilizar ou começar a inovação. Isso é algo que a gente fala muito aqui em vários outros contextos, da necessidade de você ter as chamadas restrições habilitadoras. Não existe grau de liberdade total. E um grau de liberdade total não vai fazer com que um time se auto-organize em torno de algo. Então você precisa ter restrições para que um time possa se auto-organizar e perseguir alguma coisa. Então achei interessante, primeiro, reforçar esse conceito de restrições sendo, na verdade, habilitadoras – nesse caso, habilitadoras da inovação. Segundo aspecto, vou falar brevemente, porque a intenção aqui não é reproduzir o artigo todo: esses autores defendem que você deve trabalhar com restrições, essas restrições que ele considera que são habilitadoras para a inovação, que focam mais em outcomes e em tempo – outcomes a gente pode traduzir para resultados – do que propriamente restrições que foquem em budget e em risco. Então ele fala que é comum as organizações, ao pedirem para um time uma inovação, elas já partirem de um determinado budget. E na verdade esse budget já está associado a uma possível solução. Então na verdade você restringe, no caso, demais a atuação do time e acaba fazendo com que o time procure mais do mesmo, mais do que já existe naquele ambiente, naquele contexto em que ele está inserido. E quando você também se preocupa demais com o risco, você acaba fazendo com que as pessoas não queiram se expor a possíveis erros que possam prejudicar as carreiras delas. Então o que esses autores sugerem é que quando você cria restrições muito mais baseadas em outcomes, em resultados, e uma vez que você mais ou menos define um resultado desejado, você também cria uma restrição de uma janela de tempo para entregar aquele resultado, você automaticamente abre espaço para o time, porque você não está falando como, mas ao mesmo tempo faz com que aquele time trabalhe com soluções viáveis, ainda que ele esteja procurando inovação. Porque aquele time, por exemplo, vai ter uma janela de tempo restrita, e aquele time vai ter um resultado esperado que ele deve procurar. Então, achei isso superinteressante. Inclusive, porque é algo que casa muito naturalmente com o que a gente sugere para os times ágeis, que eles sejam bens orientados a outcomes e que trabalhem com janelas de tempo; que eles até tenham processos exploratórios, mas uma vez que eles tenham processos exploratórios para descobrir possíveis hipóteses que na verdade são os outcomes desejados, os resultados desejados, eles em seguida trabalhem com restrições de tempo para que possam convergir para resultados. Então, é isso. É uma forma de você habilitar a inovação, uma forma de criar foco no time. É uma forma, no final das contas, também de criar propósito e sentido para aquela equipe.
