Szuster: Bom dia, boa tarde e boa noite, este é mais um episódio de Enzimas, breves reflexões que te ajudam a catalisar o Agilismo em sua organização.
André Cruz: Olá, como vão vocês? Tudo bem? Espero que estejam todos e todas muito bem.
Meu nome é André Cruz e eu sou Head de Cultura e Comunicação do InovaBra, o ecossistema de inovação do banco Bradesco. Eu tenho a honra de falar aqui, neste Enzimas, a respeito de cultura de inovação, mas uma cultura de inovação com base no que eu vivo em organizações incumbentes, ou seja, organizações que estão há muito tempo no mercado, que tem grandes estruturas, são verdadeiros titãs do mercado, e como a gente pode reinventar essas culturas ou reforçar aquilo que traz essas organizações até aqui.
Estamos falando de organizações que estão há muito tempo no mercado e que sim, alguma coisa de bom fizeram até aqui, não é mesmo? Enfim, inovar é essencial para o sucesso de qualquer negócio, acho que essa formação digital trouxe isso para a nossa realidade, acelerado por questões de pandemia, mas, enfim, já era um movimento com bastante velocidade no mundo dos negócios, por isso, inclusive da adoção dos métodos Ágeis, das práticas e princípios Ágeis.
Construir uma cultura de inovação em organizações incumbentes, ela vai apresentar alguns desafios. Eu trouxe cinco aqui, onde a gente pode trabalhar baseados naquilo que eu percebo no contexto onde eu atuo. Bom, o primeiro desafio é um que eu acho que qualquer tipo de transformação passa, que é a resistência à mudança. Então estruturas hierárquicas muito rígidas, empresas que foram feitas para durar em uma questão mais de eficiência e de respeito à norma, de respeito ao processo, tendem a ter maiores dificuldades pra que a gente possa falar de experimentação, de cultura de erro, de aprender com falhas e tudo mais. Para essa resistência à mudança não tem muito jeito, liderança forte e comunicação eficaz são fundamentais para superar essa barreira, ou seja, a questão do bom e velho patrocínio executivo, mas o patrocínio além daquilo que se fala, mas aquilo também de criar o ambiente para que essas características férteis para a inovação possam de fato aflorar. Falta de tempo e recursos, então a inovação, ela geralmente fica sempre em segundo plano quando a gente fala do Business as usual, o famoso negócio do dia a dia. Então a inovação, ela também vai demandar investimento de tempo e recursos. Então a inovação, cada vez mais, não é mais aquilo que a gente faz quando dá tempo, a inovação, ela passa a ser parte do nosso dia a dia. É o que se vê falando muito, que é muito bacana, que é a ambidestria organizacional. Ou seja, a minha condição, a minha qualidade de rodar no dia a dia, entregar os resultados do hoje, mas também pensando nos resultados de amanhã.
Então priorizar a inovação e alocar recursos adequados são passos cruciais, mesmo que isso tenha que significar talvez interromper temporariamente algumas atividades. Ou seja, aqui é um pouco de gestão Ágil na veia, o que de fato gera valor? Aquilo que não estiver gerando, a gente para. Muitas vezes o valor não é percebido agora, é aquele valor que está vindo no horizonte de dois, três meses, uma tecnologia que está aflorando, a gente viu o ChatGPT, IA generativa, que é o que está por trás do ChatGPT, mas a gente falava muito de Metaverso e Web3, tokenização de ativos, ou seja, não vai dar para a gente delegar para uma organização, principalmente as incumbentes, para um grupo de dez, 20 pessoas pensarem em inovação de organizações que têm 80, 90 mil funcionário, enfim, é o desafio, de novo, como eu falo, desses titãs.
Cultura avessa ao risco, ou seja, o medo do fracasso vai sempre inibir a experimentação necessária para a inovação. Existe uma charge muito interessante, que é um grupo de pessoas tentando vender uma inovação para o seu CEO, e o CEO pergunta: bom, eu estou um pouco preocupado com essa inovação, alguém já fez algo igual? Ou seja, isso provavelmente é a algo que todo mundo que trabalha com inovação já deve ter ouvido, que é: ok, mas se alguém já fez igual, provavelmente então eu estou fazendo uma boa cópia, não estou mais inovando. A inovação, ela tem essa questão do risco e da incerteza, eu estou pedindo um investimento para algo que eu vou experimentar e não para algo que eu vou, de fato, ter todas as certezas do mundo que aquilo vai me gerar um resultado positivo. Então é bem comum às vezes você lidar com calcular o VPL de um projeto de inovação, enfim, é você tentar usar métodos preditivos para poder atuar na incerteza. Isso você já deve ter ouvido mais de uma vez aqui no podcast da dti, que não vai funcionar.
Falta de colaboração à diversidade, então aqui é a questão dos silos, das organizações que se fecham em departamentos, isso fere muito a colaboração de diferentes áreas e a diversidade de perspectiva que impulsiona a inovação. Então a gente precisa dessa diversidade, não só racial, étnica, de crença, de gênero, de orientação sexual, tudo isso é, obviamente, extremamente importante, mas a diversidade, ela traz novas perspectivas que conseguem nos ajudar a atuar em um tempo de ambiguidade. Então a gente precisa dessa colaboração, caso contrário, s inovação, ela não vai acontecer, ela vai ser mais um projeto pensado dentro de um departamento com gente que tem a mesma formação, com gente que tem a mesma visão de mundo, que provavelmente ou vai atender um nicho muito específico ou, nos casos mais comuns, não vai atender ninguém.
Então a gente tem que promover a colaboração interdisciplinar e buscar sempre a diversidade de pensamento dentro das nossas organizações. Um caso, um desafio que é um pouco mais prático, isso é para quem gosta, a turma do Framework, da metodologia, é a falta de um processo estruturado. Se fala muito de como inovar, de como fazer, mas as organizações não têm um projeto, um jeito delas de fazer. Ou acabe-se copiando algo que funciona muito bem no vizinho, no concorrente ou em um case de sucesso de mercado, mas não se pensa no nosso jeito, de como a gente faz, olhando o nosso contexto do dia a dia. Então a gente ter um processo estruturado vai sempre facilitar a geração, a seleção e a implementação de ideias inovadoras, pensar em quais são os veículos de inovação que a gente vai lançar mão, ou seja, eu não preciso começar sozinho, eu posso abrir contato com o ecossistema, posso investir em Open innovation, lá na frente eu posso investir em um veículo de Corporate Venture Buildng, ou então eu posso começar só investindo, então eu vou abrir um veículo de Corporate Venture ou Venture Capital, enfim, tudo isso tem que estar claro de como a gente vai chegar, como a gente vai inovar e como a gente vai estar na fronteira da inovação de serviço de produto, seja lá qual é o ramo que a nossa indústria, a nossa empresa atue. Para a gente começar então uma jornada, de novo, com base nas cicatrizes que eu já vejo por aqui, ter uma liderança comprometida, ou seja, mais do que falar, é de fato engajar e criar estruturas férteis para que a inovação possa acontecer. Então é um pouco do que o pessoal de Management 3.0 coloca: gerencie o sistema e não as pessoas. Ou seja, o sistema tem que estar apto para a inovação.
Encorajar a experimentação, ou seja, rever as formas como a gente lida com erro, lida com experimento, com aquilo que não sai do jeito que a gente espera. Se a gente pune isso, a gente provavelmente não está deixando espaço nenhum para a inovação. Quando a gente fala de um ambiente que valoriza a experimentação e aprender com erro, a gente não está falando aqui de erros que possam comprometer a estrutura da organização, a imagem e a reputação, a gente está falando de erros controlados, de novos produtos e serviços, a gente não está falando aqui de negligência. Promover a colaboração, então incentivar cada vez mais as squads, os times multidisciplinares, para que a gente possa fomentar a troca de conhecimento e a interdisciplinaridade entre as equipes. Estabelecer processos de inovação e veículos de inovação, ou seja, vai ser inovação fechada, vai ser caixa de ideias, como vai ser esse processo? Ou seja, a gente não pode começar fazendo inovação porque é legal, a gente tem que fazer inovação porque isso suporta a nossa relevância, a nossa memória de clientes, ou seja, inovação é importante para a gente possa se manter relevante no mercado. Então, quando a gente supera esses desafios que eu acabei de colocar aqui, de maneira muito resumida, a gente consegue, na minha visão, estar um pouco mais preparado para construir uma cultura de inovação poderosa e que vai impulsionar o sucesso da organização.
Para fechar, eu queria colocar uma frase do Yuval Harari, que fala que a luta do século 21 é contra a irrelevância, ou seja, tanto profissionais quanto empresas lutam para que a gente não fique irrelevante no mercado, nas nossas profissões. Eu acho que a inovação, do ponto de vista organizacional das empresas, é importante para isso, mas também essa reinvenção, inovar quanto profissional também vai ajudar a gente nessa luta contra a tão temida irrelevância, segundo o Yuval Harari, e eu confesso que eu concordo com ele. Então muito obrigado, foi um prazer estar aqui com vocês, eu espero que vocês tenham gostado dessa participação. A gente se vê, um grande abraço.
